00:00 Introduction
02:44 Longévité des voitures et réparations automobiles
05:08 L’histoire jusqu’à présent
09:40 Création d’une persona de supply chain (récapitulatif)
11:43 Stuttgart, pièces détachées automobiles
14:27 Voitures et pièces détachées
21:48 Centres de réparation
34:01 Commerce électronique de pièces détachées automobiles
46:52 Commerce électronique de voitures d’occasion
55:53 Réexamen des voitures et des pièces détachées
01:01:38 Conclusion
01:03:20 Prochaine conférence et questions du public
Description
Stuttgart est une entreprise fictive de pièces détachées automobiles. Ils exploitent un réseau de magasins fournissant des réparations automobiles, des pièces détachées et des accessoires automobiles. Au début des années 2010, Stuttgart a également lancé deux canaux de commerce électronique, l’un pour acheter et vendre des pièces détachées automobiles, et l’autre pour acheter et vendre des voitures d’occasion. Stuttgart s’efforce de fournir un service de haute qualité dans le marché automobile européen complexe et concurrentiel, qui compte des dizaines de milliers de véhicules distincts et des centaines de milliers de pièces détachées distinctes.
Transcription complète
Bienvenue dans cette série de conférences sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je vais vous présenter Stuttgart, une persona de supply chain dédiée au marché des pièces détachées automobiles. L’automobile est l’industrie des industries ; le marché des pièces détachées automobiles à lui seul est une industrie très importante, d’une ampleur similaire à celle de la mode ou de l’aviation en Europe. En 2022, il y avait en moyenne 560 voitures particulières pour 1 000 habitants. Les voitures en Europe ont en moyenne 11 ans, tandis qu’aux États-Unis, elles ont 12 ans. Une voiture particulière aura en moyenne trois à quatre propriétaires au cours de sa durée de vie.
Il n’est pas surprenant que les défis de la supply chain auxquels est confronté le marché des pièces détachées automobiles aient leur propre saveur très spécifique, qui diffère considérablement de la plupart des autres secteurs. L’objectif de cette conférence est de présenter les défis spécifiques de la supply chain auxquels est confronté le marché des pièces détachées automobiles. Pour ce faire, cette conférence présente Stuttgart, une entreprise fictive destinée à être une persona de supply chain dédiée au marché des pièces détachées automobiles. Pour cette persona, je passerai en revue une série de défis auxquels est confrontée cette industrie, et à la fin de cette conférence, vous devriez être en mesure de déterminer si une solution de supply chain destinée à ce secteur est pertinente ou non.
Entre les manuels de supply chain et les fournisseurs de logiciels de supply chain, il ne manque pas de méthodes et de technologies censées résoudre la plupart, voire tous, les défis de la supply chain. Pourtant, d’après ma propre expérience personnelle, ces solutions générales tendent à être plutôt faibles lorsqu’il s’agit des détails concrets d’un secteur spécifique. Après un examen plus approfondi, la plupart des solutions semblent s’attaquer à des problèmes méta ou à des problèmes mal compris et mal caractérisés.
Le marché automobile principal se concentre sur la fabrication et la vente au détail de voitures. L’importance relative du marché des pièces détachées automobiles par rapport à son marché principal est façonnée par deux aspects qui vont dans des directions opposées : la longévité de la voiture et la fiabilité de la voiture. Les voitures plus durables augmentent la taille du marché des voitures d’occasion et augmentent le nombre de révisions qui se produisent, en moyenne, pendant la durée de vie d’une voiture. En revanche, les voitures plus fiables réduisent la fréquence et l’ampleur des révisions, ainsi que les incitations pour les propriétaires de voitures à en changer. Si votre voiture de trois ans est aussi bonne que neuve, il y a très peu d’incitation à en acheter une nouvelle.
Au cours du dernier siècle, la longévité des voitures a été multipliée par dix, tandis que la fiabilité des voitures a été multipliée par plus de 100. En 1920, 100 kilomètres étaient déjà considérés comme une distance considérable pour faire fonctionner une voiture sans aucun entretien. De nos jours, la plupart des voitures peuvent parcourir 10 000 kilomètres sans révision. C’est une réalisation technologique impressionnante, bien que l’amélioration des routes elles-mêmes ait également contribué à ce progrès. Les voitures modernes n’auraient pas la même fiabilité si elles devaient fonctionner sur les routes en terre qui étaient courantes il y a un siècle.
Cette tendance se poursuit. Les composants mécaniques des véhicules électriques ont tendance à être encore plus fiables et plus durables que leurs homologues à essence. À première vue, ces chiffres pourraient être interprétés comme un effondrement complet, au cours d’un siècle, du marché des pièces détachées automobiles par rapport à son marché principal. Cependant, le marché des pièces détachées automobiles représente encore environ la moitié des bénéfices de l’industrie automobile. En effet, en mettant de côté certains segments de luxe, le marché automobile principal est en concurrence acharnée sur les prix des véhicules, ce qui renforce l’importance relative de son marché des pièces détachées.
Cette série de conférences est consacrée à l’étude et à la pratique de la supply chain. Il existe plus de 2 000 conférences disponibles en ligne sur le site web de Lokad. Cela peut sembler un peu accablant pour le public ; cependant, la réalité est que les supply chains sont complexes. Ces conférences reflètent simplement la complexité préexistante. De plus, une pratique moderne de la supply chain doit tirer le meilleur parti des capacités logicielles auxquelles nous avons accès de nos jours. C’est l’une des idées derrière la quantité de perspectives de supply chain pionnières de Lokad il y a une décennie et présentées dans cette série de conférences.
Cette série a progressé jusqu’au chapitre 7, mais aujourd’hui nous revisitons le chapitre 3, qui est consacré aux personas de la supply chain. Le premier chapitre est une vue d’ensemble générale de la supply chain, à la fois en tant que domaine d’étude et en tant que pratique. Ce chapitre pose les bases des discussions qui suivent. Dans ce chapitre, la supply chain est définie comme la maîtrise de l’optionnalité lors de la considération du flux de biens physiques. Nous examinons ce que cette définition implique lors de la prise en compte des capacités des logiciels modernes.
Le deuxième chapitre est consacré aux méthodologies. La supply chain défie la plupart des méthodologies naïves. En particulier, la supply chain nécessite une pensée systémique ; nous ne pouvons pas simplement isoler les parties, nous devons prendre en compte le tout. Les comportements adverses sont partout, et il n’est pas raisonnable de s’attendre à ce que les personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise n’aient pas leurs propres agendas.
Le troisième et actuel chapitre est consacré aux personas de la supply chain. Une persona de la supply chain représente une méthode d’étude des supply chains en commençant par une focalisation exclusive sur les problèmes, en reportant délibérément toutes les discussions relatives à la partie solution. Aujourd’hui, notre attention se porte sur Stuttgart, une persona de l’aftermarket automobile. Je reviendrai sur ce concept de persona de la supply chain dans un instant.
Le quatrième chapitre est consacré aux sciences auxiliaires de la supply chain. Ces sciences auxiliaires ne sont pas la supply chain en soi, mais elles sont essentielles pour une pratique moderne de la supply chain. Il n’est plus considéré comme une proposition raisonnable qu’un médecin puisse être à la fois compétent et totalement ignorant de la chimie. Dans le cas de la supply chain, ma proposition est qu’il ne devrait plus être considéré comme une proposition raisonnable pour un praticien de la supply chain d’être à la fois compétent et totalement ignorant des questions logicielles.
Le cinquième chapitre est consacré à la modélisation prédictive. Une qualité de service élevée reflète presque invariablement une certaine anticipation de l’avenir. Les séries temporelles et les prévisions des séries temporelles sont la façon traditionnelle de voir le problème. La modélisation prédictive représente une approche plus générale au-delà des séries temporelles et des prévisions ponctuelles. En particulier, ce cinquième chapitre couvre les prévisions probabilistes, une approche qui embrasse l’incertitude au lieu de la rejeter.
Le sixième chapitre est consacré à la prise de décision, car bon nombre, voire la plupart, des décisions en supply chain doivent être quantitatives. La plupart des problèmes de prise de décision se présentent sous la forme de problèmes d’optimisation mathématique. Ce sixième chapitre couvre les techniques adaptées pour effectuer ces optimisations, en utilisant généralement les modèles prédictifs introduits dans le cinquième chapitre en tant qu’entrée.
Enfin, le septième chapitre est consacré à l’exécution de l’initiative Supply Chain Quantitative au sein de l’entreprise. Jusqu’à présent, la perspective tactique a été abordée, y compris l’objectif, le rôle et le calendrier. Je reviendrai sur ce chapitre plus tard pour discuter des aspects stratégiques.
Une persona de supply chain est une entreprise fictive. Cette persona est introduite pour mettre en lumière une série de problèmes spécifiques de la supply chain tels qu’ils se présentent dans un secteur donné. La persona reporte entièrement toutes les discussions liées aux solutions pour se concentrer exclusivement sur le côté problème de la situation. En effet, en supply chain, il n’y a pas de solution sans agenda. Les fournisseurs poussent des solutions qui correspondent à leurs produits logiciels, les consultants poussent des solutions qui correspondent à leurs compétences, et les universitaires poussent des solutions qui correspondent à leurs publications.
En tant que méthodologie, la persona est une alternative aux études de cas qui sont peu performantes en supply chain. En supply chain, les études de cas sont sérieusement compromises par les incitations adverses omniprésentes. Les points les plus fins de cet argument sont présentés dans le deuxième chapitre de cette série de conférences. Une persona est censée être difficile à élaborer mais facile à contredire. C’est pratiquement l’opposé d’une étude de cas. La persona doit résonner avec les praticiens de la supply chain du secteur, peu importe la solution qui est en place.
La persona doit également examiner aussi largement que possible les problèmes de la supply chain auxquels l’entreprise est confrontée, pas seulement les problèmes faciles qui bénéficient prétendument d’une solution connue. La persona doit quantifier les aspects saillants de la situation, et enfin, la persona doit qualifier ce qui rend le problème présenté vraiment difficile. Elle doit mettre en évidence le type de forces contradictoires qui sont en jeu.
Ainsi, poursuivons avec la persona d’intérêt aujourd’hui. Stuttgart est une entreprise fictive qui opère dans l’aftermarket automobile. La société a été fondée en 1970 en tant que marque indépendante de centres de réparation. Contrairement aux représentants des constructeurs automobiles qui étaient centrés sur leurs propres marques de voitures à l’époque, Stuttgart a été fondée dès le départ en tant que réseau de réparation multi-marques. Pendant 40 ans, Stuttgart a fonctionné exclusivement grâce à ses représentants en brique et mortier, se développant en tant qu’alternative à moindre coût aux réseaux de réparation des constructeurs automobiles.
Stuttgart, comme la plupart de ses concurrents, a manqué la vague de l’internet au début des années 2000 et a finalement décidé de se lancer en ligne une décennie plus tard, en 2010, avec deux initiatives en ligne. La première est dédiée à la vente de pièces automobiles, et la deuxième est une place de marché pour acheter et vendre des voitures d’occasion.
Le e-commerce dédié aux pièces automobiles semble simple : les gens vont sur la boutique en ligne et achètent les pièces dont leur véhicule a besoin. Cependant, comme nous le verrons, les choses ne sont pas aussi simples qu’elles en ont l’air. La vente de pièces automobiles présente des défis spécifiques en matière de supply chain. Pour la place de marché de voitures d’occasion, Stuttgart achète les voitures et les remet en état avant de les remettre en vente. La société s’est positionnée comme plus qu’un simple intermédiaire qui exploite une place de marché. Stuttgart achète les voitures, ce qui permet aux vendeurs de garder le contrôle sur la date exacte à laquelle ils se séparent de leur véhicule. De plus, en remettant les voitures en état, Stuttgart peut vendre des garanties allant d’un an à trois ans pour les voitures revendues. Cela garantit une expérience d’achat plus uniforme et atténue largement le risque que certains clients aient des expériences d’achat excessivement négatives avec un véhicule nouvellement acquis et nuisent à la marque Stuttgart.
En termes de main-d’œuvre, les centres de réparation dominent toujours avec plus de 90% des employés du groupe. Cependant, en termes de revenus, les deux divisions en ligne représentent désormais un tiers de l’activité, certaines segments étant encore en croissance.
Toute l’activité de Stuttgart tourne autour des voitures et des pièces automobiles. Il est évident qu’il existe de nombreuses voitures différentes et qu’il existe un nombre encore plus grand de pièces automobiles.
Afin d’organiser et éventuellement d’optimiser la supply chain de Stuttgart, nous devons identifier et caractériser à la fois les voitures et leurs pièces. Commençons par les voitures elles-mêmes : combien y a-t-il exactement de voitures différentes en Europe ? Cette question est importante car deux voitures différentes peuvent nécessiter des pièces différentes pour être réparées, et aussi deux voitures différentes sont susceptibles d’être valorisées différemment par le marché indépendamment de leur kilométrage respectif. Malheureusement, cette question n’a pas de réponse immédiate.
En effet, de nos jours, les constructeurs automobiles proposent une large gamme d’options pour chaque modèle de voiture. Par conséquent, si nous devions dire que deux voitures sont identiques si et seulement si elles ont exactement la même composition physique (en ignorant les divergences minimes causées par les différences dans le processus de fabrication), alors nous aurions presque autant de voitures existantes qu’il y a de voitures en Europe, soit environ 300 millions de voitures particulières. Cependant, ce nombre massif n’a pas vraiment de sens, car il existe de nombreuses voitures qui sont très similaires, même si chaque unité présente quelques variations mineures, comme la couleur de la peinture.
À l’inverse, si nous devions dire que deux voitures sont identiques simplement parce qu’elles sont vendues sous le même nom, nous regrouperions grossièrement des unités qui sont clairement très différentes. Par exemple, Volkswagen vend son modèle Golf depuis 1974 ; cependant, ce modèle couvre huit générations de voitures, les plus récentes ayant très peu en commun avec les précédentes.
La façon la plus courante de définir ce qui constitue un type distinct de voiture consiste à regarder les voitures à travers le prisme de la compatibilité mécanique. Deux voitures ont le même type si et seulement si toutes les pièces qui s’adaptent sur une voiture s’adaptent également sur l’autre. Cette définition est conforme aux besoins opérationnels de l’aftermarket automobile. Il s’avère qu’il existe une courte série d’entreprises spécialisées qui servent précisément l’aftermarket automobile et établissent leur propre liste de types de voitures distincts basée sur cette définition même. Ces entreprises spécialisées vendent leurs bases de données à des entreprises de l’aftermarket automobile comme Stuttgart, généralement sous forme d’abonnement, car les bases de données doivent être régulièrement actualisées. De nouvelles voitures et de nouvelles pièces entrent en permanence sur le marché.
Selon ces entreprises spécialisées, il existe plus de 100 000 types de voitures distincts en Europe. Ce nombre est beaucoup plus faible que les 300 millions de voitures d’origine, mais reste assez élevé, surtout d’un point de vue de la supply chain. Stuttgart achète l’un de ces abonnements pour soutenir ses propres opérations. Nous reviendrons sur les détails plus tard dans cette leçon.
Aux côtés de la liste des types de voitures, Stuttgart a également besoin d’une liste de pièces de voiture distinctes. Cela soulève également la question suivante : combien de pièces de voiture distinctes existe-t-il exactement en Europe ? Encore une fois, la réponse n’est pas simple. Une approche facile mais incorrecte consisterait à recenser tous les numéros de pièces tels qu’ils sont annoncés par les constructeurs automobiles. Malheureusement, comme le marché de l’après-vente automobile représente environ la moitié des bénéfices des constructeurs automobiles, ces derniers ont développé quelques techniques pour en tirer un peu plus de profit. L’une de ces techniques consiste à segmenter le marché en fonction de la volonté de payer des clients, les propriétaires de voitures. Un client qui a acheté un SUV a une plus grande volonté de payer, toutes choses étant égales par ailleurs, qu’un client qui a acheté une voiture compacte. Si le SUV et la voiture compacte partagent la même pièce mécanique, il est dans l’intérêt du constructeur de renommer la pièce montée sur le SUV avec un numéro de pièce différent afin de vendre cette pièce en tant que pièce de rechange à un prix plus élevé aux propriétaires de SUV.
Malheureusement, cette pratique interfère avec les opérations de Stuttgart. Stuttgart se positionne comme une alternative compétitive aux réseaux de réparation des constructeurs automobiles. Stuttgart ne bénéficie pas de l’acquisition de la même pièce au prix premium. Si les deux pièces sont physiquement identiques, il est dans l’intérêt de Stuttgart d’acheter la moins chère. Les mêmes entreprises spécialisées qui recensent la liste des types de voitures recensent également les pièces de voiture. Ces bases de données de pièces tentent, entre autres choses, de fournir toutes les informations nécessaires pour dédupliquer les numéros de pièces et obtenir une liste de pièces de voiture véritablement distinctes.
Selon ces entreprises spécialisées, il existe encore plus d’un million de pièces de voiture distinctes en Europe. Cependant, de nombreuses pièces sont rares et beaucoup de pièces ne sont même pas destinées à être remplacées. Néanmoins, ces pièces font partie du paysage automobile et ajoutent donc de la complexité aux opérations de Stuttgart. Enfin, nous devons prendre en compte la liste des compatibilités mécaniques entre ces 100 000 types de voitures et ces 1 million de pièces de voiture. En effet, pour un type de voiture donné, Stuttgart doit identifier quelles pièces sont compatibles avec ce véhicule.
Il s’avère que les entreprises spécialisées qui vendent à la fois la liste des types de voitures et la liste des pièces de voiture vendent également la matrice de compatibilité pièce-véhicule. Du point de vue des données, cette matrice se présente comme une liste de paires composées d’un type de voiture et d’une pièce de voiture, indiquant qu’il existe une compatibilité mécanique entre les deux. En Europe, cette liste comprend plus de 100 millions de paires. Mathématiquement, cette liste peut être considérée comme un graphe biparti. Malheureusement, cette liste est trop vaste pour être vérifiée empiriquement dans son intégralité. En pratique, sur la base d’études menées par Lokad lui-même, ces ensembles de données semblent avoir un taux d’erreur d’environ trois pour cent, réparti à peu près également entre les faux positifs (affirmant une compatibilité mécanique alors qu’il n’y en a pas) et les faux négatifs (omettant une compatibilité mécanique qui existe réellement).
Avec ces éléments en place, passons à la première division de Stuttgart : les réparations représentent le segment traditionnel de l’activité de Stuttgart. L’entreprise se positionne comme l’expert de confiance qui prend soin de votre voiture à un prix abordable. Lorsque les opérations sont correctement exécutées, Stuttgart gagne une confiance durable de ses clients. Le marché de l’après-vente automobile est un marché de besoin plutôt qu’un marché de désir. Les gens ont besoin que leurs voitures fonctionnent correctement. La mission de Stuttgart est de permettre que l’entretien se fasse avec le moins de friction possible. Le réseau comprend plus d’un millier de centres de réparation. Les centres de réparation sont des unités commerciales relativement petites avec en moyenne moins d’une douzaine d’employés.
Les clients demandent des interventions programmées et non programmées aux centres de réparation. Idéalement, du point de vue du client, les centres de réparation devraient être en mesure de répondre à toutes les demandes à tout moment. Cependant, chaque centre de réparation a une capacité limitée. Pour chaque type d’intervention, le centre de réparation ne peut traiter qu’un certain nombre de voitures à un moment donné. Les limites sont imposées par l’espace disponible, l’équipement et la main-d’œuvre. Ainsi, l’un des premiers problèmes d’offre et de demande à résoudre est l’allocation de la main-d’œuvre. En effet, bien que l’espace et l’équipement puissent également être modifiés, ils représentent des investissements au niveau de l’infrastructure qui ne peuvent généralement pas être ajustés d’un jour à l’autre. Cependant, la main-d’œuvre peut être ajustée quotidiennement, voire horairement, en planifiant correctement les équipes. Avoir plus de mécaniciens disponibles donne une plus grande capacité à servir les clients, en particulier leurs demandes non programmées.
Cependant, cela signifie également pour l’entreprise un risque plus élevé de payer des employés inactifs s’il n’y a pas suffisamment de travail pour occuper ces mécaniciens. De plus, chaque mécanicien n’est pas qualifié pour toutes les opérations. Il ne s’agit pas seulement de déterminer le nombre de personnes par jour par centre de réparation, mais de composer une équipe chaque jour qui permette au centre de réparation de réaliser toutes les opérations souhaitables pour la journée, qu’elles soient programmées ou non.
Cependant, Stuttgart n’est pas entièrement passif en ce qui concerne les demandes de planification. En effet, par défaut, il peut y avoir un excès systématique de demande le samedi, par exemple, et les centres de réparation ne peuvent pas tout traiter. Stuttgart peut ajuster ses tarifs publics en facturant un peu plus le week-end ou un peu moins en semaine. Le choix entre l’un ou l’autre est une question de communication. Cependant, un ajustement minutieux de ces prix peut être utilisé par Stuttgart pour lisser la demande au cours de la semaine afin que la demande des clients suive un peu plus étroitement les contraintes de capacité des centres de réparation. Choisir la bonne politique de tarification pour y parvenir est un défi de la supply chain.
De plus, lorsque les centres de réparation ne sont pas trop éloignés les uns des autres, comme c’est le cas pour de nombreuses villes qui ont plusieurs centres de réparation, il est possible de réaffecter le personnel d’un centre de réparation à un autre pendant la journée si un centre se retrouve avec un excès de demandes tandis qu’un autre centre est confronté à la situation inverse. Décider si une réaffectation de dernière minute est souhaitable ou non est un autre défi de la supply chain. À noter que la gestion du rendement et l’allocation dynamique de la main-d’œuvre ne relèvent pas traditionnellement du domaine de la supply chain tel qu’il est mis en œuvre par de nombreuses organisations. Cependant, du point de vue de la supply chain quantitative présentée dans cette série de cours, toutes les variables qui sont facilement disponibles pour créer un meilleur alignement de la demande et de l’offre, plus rentable, doivent faire partie de la supply chain.
Revenons à des sujets de supply chain plus traditionnels, de nombreuses interventions sur les voitures nécessitent que des pièces soient disponibles. Ainsi, Stuttgart doit décider quelles pièces doivent être stockées dans chaque centre de réparation. Comme discuté précédemment, il existe plus d’un million de pièces distinctes sur le marché de l’après-vente automobile. Garder toutes ces pièces en stock dans chaque emplacement n’est pas une proposition réaliste. Ainsi, l’assortiment est une sélection largement incomplète de pièces par nécessité. Si une pièce n’est pas disponible immédiatement dans le centre de réparation, elle doit être commandée à partir d’un entrepôt central de pièces. Ce processus sera discuté plus en détail dans quelques minutes.
Cependant, les pièces dans les centres de réparation servent à deux fins. La première est évidente : permettre d’effectuer les réparations sur les véhicules. Les pièces sont stockées dans les centres de réparation afin de réduire les délais d’immobilisation pour les clients. La deuxième raison est moins évidente mais tout aussi importante : rendre le centre de réparation attrayant, coloré et agréable. Ces pièces sont destinées à être exposées en permanence et contribuent à la stratégie de merchandising des centres de réparation. Il s’agit souvent d’accessoires. Ils ne sont pas la raison principale pour laquelle les clients se rendent au centre de réparation, mais les clients peuvent être tentés de prendre un accessoire pour améliorer leur expérience de conduite. L’optimisation des stocks dans le centre de réparation doit répondre à ces deux objectifs : le service et le merchandising, qui ne sont que partiellement alignés.
Le retour des pièces du centre de réparation à l’entrepôt est également une préoccupation. En effet, lorsqu’on examine un véhicule afin de choisir les bonnes pièces, le personnel vérifie régulièrement la matrice de compatibilité pièce-véhicule dont nous avons déjà parlé. Dans le passé, les logiciels étaient fournis sur CD et DVD ; de nos jours, il s’agit généralement d’un abonnement avec accès en ligne. En effet, compte tenu de la complexité du marché automobile, même les mécaniciens les plus expérimentés n’ont pas d’expérience préalable avec de nombreuses situations. Cependant, la matrice de compatibilité comporte des erreurs et des ambiguïtés. Par conséquent, il arrive parfois que le mécanicien commande la mauvaise pièce. Le renvoi des pièces d’avant en arrière coûte de l’argent, et il n’est donc pas clair que le renvoi immédiat d’une pièce qui s’avère incompatible soit l’option la plus économique. Cependant, si une pièce n’est pas renvoyée immédiatement, elle risque de devenir un stock dormant dans le centre de réparation. En effet, la demande pour cette pièce spécifique peut être très faible si l’on regarde ce seul centre de réparation. Ainsi, la gestion de la supply chain doit décider pour chaque pièce en stock dans chaque centre de réparation si et quand elle doit être renvoyée à l’entrepôt.
Le réseau de centres de réparation comprend quatre entrepôts. Le but principal de ces entrepôts est de fournir les pièces automobiles demandées par les centres de réparation. Il y a des expéditions quotidiennes des entrepôts vers les centres de réparation. Comme il n’y a que quatre entrepôts contre mille centres de réparation, chaque entrepôt peut se permettre un assortiment beaucoup plus large de pièces en stock que n’importe quel centre de réparation. L’entrepôt est censé fournir un service de haute qualité pour la plupart des pièces, sauf pour celles qui sont vraiment peu demandées. Tout retard dans le service signifie un client mécontent qui ne pourra pas utiliser son véhicule le jour où il avait été promis par le centre de réparation. Le stock détenu dans l’entrepôt est également utilisé pour tamponner les fournisseurs éloignés, certains d’entre eux étant en Asie, qui ont des délais d’approvisionnement de plusieurs mois.
Les opérations des entrepôts sont compliquées par la diversité même des pièces qui existent en différentes formes et tailles. Les pièces fragiles et surdimensionnées comme les treuils et celles qui sont trop volumineuses comme les pneus bénéficient généralement d’un traitement spécial d’un point de vue logistique. Cependant, les préoccupations logistiques dépassent le cadre de la présente discussion. Au-delà de la qualité de service, les entrepôts sont également essentiels à la stratégie d’achat centralisée de Stuttgart. En achetant des pièces en gros, en respectant généralement les quantités minimales de commande (MOQ) ou les remises sur les prix, Stuttgart peut obtenir de meilleurs prix unitaires auprès des équipementiers d’origine (OEM). Obtenir des prix unitaires d’achat bas pour les pièces est essentiel pour que Stuttgart reste compétitif et rentable.
L’optimisation des niveaux de stock des entrepôts pour Stuttgart implique le mélange habituel de demande future incertaine, de délais de livraison futurs incertains et des économies d’échelle associées à des expéditions plus importantes. Cependant, l’optimisation présente également une particularité spécifique au marché de l’après-vente automobile : la compatibilité mécanique des pièces. En effet, être en rupture de stock pour un numéro de pièce donné est sans conséquence s’il existe une alternative bien approvisionnée dans l’entrepôt. La qualité de service au niveau de l’entrepôt ne doit pas être évaluée en fonction de la disponibilité directe des numéros de pièce eux-mêmes. Au contraire, la qualité de service doit être évaluée en fonction de la disponibilité des pièces qui correspondent aux réparations prévues. En effet, dans une certaine mesure, Stuttgart peut orienter son propre flux de demandes d’un numéro de pièce à un autre tant que les deux numéros de pièce sont compatibles avec le véhicule de destination. La matrice de compatibilité pièce-véhicule est une fois de plus un ingrédient essentiel pour effectuer une telle substitution.
Dans de nombreux autres secteurs, la cannibalisation et les substitutions sont évasives et difficiles à évaluer. Dans le marché de l’après-vente automobile, cependant, c’est principalement une donnée acquise, mais cela commence par un ensemble de données de 100 millions de lignes - la matrice de compatibilité pièce-véhicule. Même en tenant compte d’une représentation compacte en mémoire, l’empreinte de cet ensemble de données est d’environ un gigaoctet. Cet ensemble de données est suffisamment petit pour tenir dans la mémoire d’un ordinateur moderne, mais il est encore assez grand pour créer une surcharge informatique massive si chaque décision de la chaîne d’approvisionnement nécessite un balayage linéaire de cet ensemble de données. Quelle que soit la méthode numérique finalement adaptée pour optimiser la chaîne d’approvisionnement de Stuttgart, cette méthode doit considérer la matrice de compatibilité comme un citoyen algorithmique de premier ordre.
La deuxième division de Stuttgart est le commerce électronique de pièces. Le commerce électronique de pièces automobiles permet aux clients d’acheter des pièces et d’effectuer eux-mêmes des opérations de maintenance. Dans une certaine mesure, ce canal entre en concurrence avec les services fournis par le réseau de réparation. C’est pourquoi Stuttgart est entré sur ce marché relativement tard dans son histoire, en 2012, car il n’a pas bénéficié d’un grand soutien de sa propre organisation pour le faire. Néanmoins, Stuttgart est entré sur ce marché alors que des concurrents en ligne commençaient à capturer une part de marché importante dans plusieurs segments clés, cherchant agressivement de meilleurs prix comme les conducteurs professionnels, par exemple.
Le premier obstacle à surmonter pour la partie frontale du commerce électronique est de rassurer les clients que la pièce qu’ils s’apprêtent à commander est mécaniquement compatible avec leur véhicule. Pour cette raison, le site web de Stuttgart commence par demander aux visiteurs d’identifier leur véhicule. Cette méthode varie en fonction du pays en Europe. En France, cela se fait généralement en entrant le numéro de plaque d’immatriculation. En Allemagne, cela se fait généralement en fournissant les numéros HSN et TSN, deux numéros spéciaux. Dans d’autres pays, cela peut se faire de manière plus laborieuse, par exemple en spécifiant la marque, la famille, le modèle, puis le type de modèle.
Une fois le type de voiture saisi, le catalogue en ligne est réduit à la liste des pièces qui se révèlent être mécaniquement compatibles. Une fois de plus, la matrice de compatibilité pièce-véhicule joue un rôle essentiel ici. Une fois le véhicule sélectionné, le client commence à naviguer sur le site de commerce électronique vers le type de pièce qui l’intéresse, par exemple, les plaquettes de frein. Le type de pièce est parfois appelé la fonction. Cependant, pour la plupart des véhicules, pour une fonction donnée, il existe des dizaines ou plus de fournisseurs distincts qui fournissent une pièce remplissant la fonction.
En passant, lors de la vente de pièces de voiture en ligne, les erreurs persistantes qui existent dans la matrice de compatibilité pièce-véhicule s’avèrent assez préjudiciables pour le vendeur. En effet, avec un réseau de réparation en dur, obtenir la mauvaise pièce signifie commander une nouvelle pièce et subir un délai supplémentaire d’un ou deux jours. Le délai est une gêne pour le client, mais la résolution de l’erreur initiale - obtenir une nouvelle pièce qui s’adapte réellement au véhicule - est largement transparente. Dans le cas du commerce électronique, le client, qui n’est pas un professionnel de l’automobile, aura du mal avec la pièce incompatible et perdra très probablement beaucoup de temps à essayer de comprendre ce qui s’est passé. Une grande quantité de fidélité et de bonne volonté de la part du client peut être perdue à cause d’une seule pièce incompatible.
Ainsi, la division des pièces de voiture de Stuttgart, comme ses concurrents, essaie d’ajouter ses propres couches de corrections sur la matrice de compatibilité pièce-véhicule telle qu’elle est initialement fournie par la société spécialisée tierce. Cependant, étant donné que c’est un ensemble de données de 100 millions de lignes et qu’il évolue de quelques pour cent chaque année, la tâche est ardue.
À ce stade, d’un point de vue de la supply chain, nous observons toute une série de décisions de supply chain qui doivent être prises pour chaque pièce vendue en ligne. Tout d’abord, chaque pièce a besoin d’un prix. Cependant, le prix peut dépendre du délai de livraison promis. En effet, Stuttgart peut proposer un délai court pour la livraison en échange d’un prix plus élevé, ou inversement, peut proposer un prix plus bas si le client est prêt à attendre quelques semaines. Le prix variable ne reflète pas seulement les méthodes d’expédition alternatives, mais aussi les options d’approvisionnement alternatives disponibles pour Stuttgart. Si le client est prêt à attendre, alors Stuttgart peut contourner la plupart des risques de stocks et faire bénéficier le client de certaines économies, ce qui réduit le prix. Par ailleurs, il y a aussi une préoccupation en termes de prix par rapport aux prix des concurrents. J’y reviendrai dans un instant.
Deuxièmement, en plus d’un prix, chaque pièce a besoin d’un classement. En effet, sur le site web, pour un type de véhicule, pour chaque fonction, il y a une liste de pièces compatibles. Souvent, il y en a une douzaine. Ainsi, le classement dans la page web a un impact significatif sur les comportements d’achat des clients, surtout si les pièces sont similaires en prix. En effet, les pièces en haut de la liste ont tendance à réaliser la majorité des ventes. À l’inverse, les pièces en bas de la liste, surtout si elles sont sur la deuxième page et nécessitent un clic supplémentaire, réalisent beaucoup moins de ventes.
En plus du classement, de nombreux magasins en ligne utilisent des marqueurs supplémentaires, comme marquer certaines pièces comme “étoile” ou “premier choix” ou “meilleure vente”. Encore une fois, la perspective classique de la supply chain ne considérerait pas l’attribution de ces marqueurs visuels comme un problème de supply chain, mais probablement comme un problème de marketing. Cependant, ces marqueurs ont un impact considérable sur le niveau de demande généré pour une pièce spécifique dans la sélection. Ces marqueurs peuvent à la fois atténuer ou amplifier un problème de supply chain. Les classements et les marqueurs peuvent accélérer les ventes d’une pièce en surstock, atténuant ainsi le problème, ou ils peuvent accélérer les ventes d’une pièce qui est déjà en rupture de stock, amplifiant ainsi le problème.
La supply chain consiste à équilibrer de manière rentable la demande générée par l’entreprise et l’approvisionnement qu’elle peut fournir en termes de stocks. Les problèmes de la division e-commerce de Stuttgart sont quelque peu similaires à ceux auxquels sont confrontés ses entrepôts. Le magasin en ligne peut tirer parti de l’unité d’achat centralisée du réseau de réparation pour accéder à de meilleurs prix. Cependant, le magasin en ligne dispose de son propre centre de traitement des commandes, qui est optimisé pour de nombreuses commandes, impliquant chacune en moyenne trois ou quatre pièces.
La capacité de stockage du centre de traitement des commandes est limitée, car il utilise un système de stockage chaotique. Il a été conçu pour le débit, pas pour la densité de stockage. Stuttgart doit décider de la liste exacte des pièces prêtes à être expédiées via le système de stockage chaotique. Conceptuellement, chaque fois qu’une pièce est expédiée, un emplacement nouvellement disponible apparaît dans le système de stockage chaotique. Cependant, les stocks à rotation lente s’accumulent inévitablement. Lorsque cela se produit, Stuttgart dispose de plusieurs options. Stuttgart peut retirer les pièces du centre de traitement des commandes et les remettre dans un entrepôt, qui est un endroit plus approprié pour les pièces à rotation lente. Alternativement, Stuttgart peut promouvoir les pièces soit par le prix, le classement ou certains marqueurs, comme discuté précédemment.
Lorsque Stuttgart vend une pièce, il promet un article spécifique et une date de livraison. En fin de compte, en raison d’événements imprévus, Stuttgart peut parfois se retrouver dans l’incapacité de respecter les promesses initiales. Cependant, si une pièce compatible est disponible, ou mieux encore, si une pièce compatible légèrement plus chère est disponible, alors Stuttgart peut proposer au client un remplacement sans frais pour la pièce. Décider si la fidélité du client à gagner vaut le geste commercial est en partie une préoccupation commerciale et marketing. Cependant, cette substitution est également une préoccupation de la supply chain, car elle diminue le niveau de stock d’une autre pièce et peut, à son tour, générer une autre situation de rupture de stock. Ainsi, aborder cette question de substitution est une préoccupation de la supply chain aussi bien que du marketing et des ventes.
Maintenant, comme promis, revenons aux prix des pièces. Stuttgart s’appuie sur un spécialiste de l’intelligence concurrentielle pour obtenir tous les prix des pièces de ses principaux concurrents quotidiennement, en général en extrayant les données de leurs sites web. Cela se fait automatiquement, et ces concurrents répondent de la même manière en extrayant également les prix du site web de Stuttgart quotidiennement.
Faisons une expérience de pensée et voyons ce qui se passe lorsque Stuttgart positionne ses prix par rapport à ceux de ses concurrents pour une pièce donnée. Si Stuttgart dépasse le prix proposé par les concurrents, alors Stuttgart perdra lentement mais sûrement sa part de marché. En effet, la plupart des clients ne comparent peut-être pas les prix à chaque fois, mais ils le font tous de temps en temps, et ils passeront à la concurrence si Stuttgart s’avère être une option non compétitive. À l’inverse, si Stuttgart propose un prix inférieur à un concurrent, alors ce concurrent cherchera très probablement à aligner ses prix. En effet, ce concurrent dispose de son propre spécialiste de l’intelligence concurrentielle, et il détectera le prix inférieur de Stuttgart et tentera de combler l’écart de prix. Si Stuttgart, à son tour, tente de maintenir l’écart de prix, alors ce concurrent continuera de baisser ses prix encore plus. Le résultat net de cela est une guerre des prix, conduisant à des marges qui disparaissent à la fois pour Stuttgart et son concurrent.
Ainsi, si la fixation de prix trop élevés ou trop bas conduit à des situations préjudiciables pour Stuttgart, une stratégie de tarification par défaut devrait consister à rechercher un alignement des prix. Et cette observation n’est pas seulement une question de théorie des jeux ; rechercher un alignement des prix est, dans le monde réel, la stratégie dominante pour la plupart des entreprises opérant dans le marché de l’après-vente automobile.
Cependant, une fois de plus, la métrique de compatibilité pièce-véhicule intervient pour compliquer la stratégie d’alignement des prix. Stuttgart ne vend qu’une fraction des plus d’un million de pièces disponibles sur le marché de l’après-vente automobile. En effet, grâce aux compatibilités mécaniques, il suffit d’une fraction de la liste des pièces (environ 100 000 pièces) pour servir presque l’ensemble du marché automobile. Les concurrents de Stuttgart font de même ; eux aussi ne vendent qu’une fraction de la liste mondiale des pièces. Par conséquent, bon nombre, voire la plupart, des pièces vendues par les concurrents ne sont pas vendues par Stuttgart, et inversement, bon nombre, voire la plupart, des pièces vendues par Stuttgart ne sont pas vendues par un concurrent donné.
Cependant, en fin de compte, Stuttgart et ses concurrents proposent des offres qui répondent au même besoin - la même fonction dans un véhicule donné qui nécessite un remplacement. Ainsi, la perspective d’alignement des prix reste valable, bien qu’elle ne puisse pas être mise en œuvre grâce à une stratégie naïve de comparaison pièce par pièce.
Le commerce électronique de voitures d’occasion est la troisième division de Stuttgart. Le commerce électronique de voitures d’occasion permet aux gens d’acheter et de vendre des voitures. Historiquement, Stuttgart aurait pu entrer sur le marché des voitures d’occasion plus tôt que 2010 grâce à une approche en magasin, mais cela ne s’est pas produit car son réseau de centres de réparation n’était pas adapté à l’achat et à la vente de voitures. Les centres de réparation ne sont pas assez grands pour accueillir de nombreux véhicules garés ; les places de parking sont utilisées pour accueillir les véhicules en attente d’interventions ou en attente de clients revenant chercher leurs véhicules. Ainsi, Stuttgart est entré relativement tard sur ce marché, en 2010, en tant qu’acteur en ligne, en exploitant sa marque pour gagner en notoriété sur le marché.
Contrairement à la première génération de places de marché en ligne qui permettaient aux gens de transiger directement entre eux, Stuttgart achète des voitures d’occasion d’un côté et les revend de l’autre côté. Cette approche permet à Stuttgart d’ajouter de la valeur de plusieurs façons. Du côté des acheteurs, pour les personnes qui veulent vendre un véhicule à Stuttgart, l’entreprise propose un service d’achat instantané pour ces clients. Cela élimine l’incertitude en termes de délais et de prix lors de la vente du véhicule. Du côté des vendeurs, pour les personnes qui veulent acheter un véhicule, Stuttgart remet en état le véhicule et offre une garantie d’un, deux ou trois ans pour les véhicules. Une fois de plus, cela élimine une partie de l’incertitude liée au risque de panne de voiture, un risque qui augmente avec le kilométrage du véhicule.
D’un point de vue de la supply chain, il s’agit d’une situation assez inhabituelle. Stuttgart gère un stock de voitures où chaque élément, un véhicule, a son propre ensemble d’attributs uniques, non seulement le type de voiture et ses options, mais aussi son kilométrage et son état général d’usure. Pour reconstituer son stock de voitures, Stuttgart ne peut pas passer de commandes d’achat. Au lieu de cela, Stuttgart fait de la publicité pour sa place de marché et attend que les gens proposent leurs véhicules à acquérir. Stuttgart fournit un devis en ligne instantané et non contractuel pour cela. Si un client confirme son intérêt pour l’estimation non contraignante, il peut faire inspecter le véhicule par un expert fourni par Stuttgart et finaliser l’offre pour ce véhicule.
Plus le prix d’achat proposé par Stuttgart est élevé, plus les chances que le client accepte l’offre sont grandes. Cependant, un prix d’achat plus élevé signifie également des marges plus petites et éventuellement des délais plus longs pour revendre le véhicule par la suite. Ainsi, la pratique de la supply chain de cette division chez Stuttgart se résume à deux recettes numériques essentielles : une recette de devis côté achat et une recette de devis côté vente. La recette côté achat indique à Stuttgart quel prix doit être proposé à un client présentant son véhicule. La recette côté vente indique à Stuttgart quel prix doit être affiché pour chaque véhicule qui se trouve dans le stock.
Les deux recettes numériques sont fondamentalement liées. Il n’y a pas de bon prix d’achat si Stuttgart ne peut pas revendre le véhicule de manière rentable par la suite. De même, il n’y a pas de bon prix de vente si les clients ne sont pas prêts à acquérir un véhicule neuf à ce prix. En Europe, chaque pays a ses propres entreprises spécialisées qui établissent ce qui est censé être la valeur marchande équitable de chaque véhicule, en tenant compte du kilométrage et des options. En France, ce serait l’Argus, et en Allemagne, ce serait le DAT.
Stuttgart acquiert l’ensemble de données de tarification vendu par ces entreprises. Cependant, dans une large mesure, Stuttgart se consacre à surpasser ce qui est censé être la valeur marchande équitable des voitures. En effet, Stuttgart peut utiliser ses propres données historiques pour affiner ces prix au-delà de ce que les entreprises traditionnelles peuvent faire. Cette situation illustre une fois de plus pourquoi la tarification devrait être considérée comme un aspect de la pratique de la supply chain. Le stock reflète les prix établis par Stuttgart. De plus, les rotations de stock sont également largement régies par ces prix. La plupart des véhicules vendus par Stuttgart auraient pu être vendus à un prix légèrement plus élevé si Stuttgart avait été disposé à conserver le véhicule en stock pendant une plus longue durée.
La tarification est un défi pour cette division car aucun prix ne fonctionne de manière isolée. Les prix d’achat ne peuvent pas être dissociés des prix de vente, et le prix d’un véhicule ne peut pas être dissocié des prix des autres véhicules. Un prix d’achat pour Stuttgart doit être apprécié par rapport aux autres opportunités qui se présentent à l’avenir. Si Stuttgart est confronté à une augmentation des opportunités d’achat, l’entreprise peut ne pas avoir la liquidité ou les fonds nécessaires pour acheter tous les véhicules qui sont présentés, même si les prix semblent suffisamment bas pour être transformés en transactions rentables. Dans ce cas, Stuttgart doit donner la priorité à ses investissements de manière dynamique, en réduisant ses prix d’achat au fur et à mesure qu’elle peut se permettre de perdre une plus grande fraction de ces opportunités. En revanche, chaque véhicule exposé par Stuttgart est en concurrence avec d’autres véhicules. La baisse du prix de vente d’un véhicule peut considérablement augmenter les chances de trouver un client pour ce véhicule sur le marché soutenu par Stuttgart. Cependant, cette opération pourrait être un effet pur de cannibalisation si le client aurait de toute façon acheté un autre véhicule sur le marché de Stuttgart.
La pratique de la supply chain chez Stuttgart doit intégrer les cannibalisations et les substitutions dans l’élaboration de ses stratégies de tarification, quelle que soit la nature de ces stratégies. En plus du véhicule lui-même, Stuttgart offre une garantie minimale d’un an sur le véhicule. Cette garantie permet à Stuttgart de revendre le véhicule à un prix plus élevé par rapport aux transactions purement entre clients. Étant donné que Stuttgart remet à neuf les voitures avant de les revendre et qu’il n’y a pas de diagnostic technique complet avant l’acquisition, seulement une simple inspection, il y a un élément d’incertitude quant au nombre de pièces nécessaires pour effectuer l’opération de remise à neuf pour chaque véhicule nouvellement acquis.
Une anticipation précise des pièces qui seront nécessaires pour remettre à neuf la voiture est importante afin d’ajuster le prix d’achat en conséquence. De plus, lors de la revente de la voiture, les extensions de garantie de deux ou trois ans doivent également être correctement tarifées, en tenant compte du risque de panne et de ses coûts associés, qui peuvent aller jusqu’à fournir un véhicule de remplacement complet. La pratique de la supply chain chez Stuttgart est le candidat évident au sein de l’entreprise pour évaluer ce qui se résume à des coûts probables futurs de la supply chain. Ainsi, même si la pratique de la supply chain n’a pas le dernier mot sur la tarification de ces garanties, elle doit certainement être impliquée pour s’assurer que la garantie n’est pas vendue à perte.
Enfin, en tant que défi mineur mais plus conventionnel de la supply chain, la troisième division de Stuttgart doit également maintenir un inventaire adéquat de pièces pour soutenir les opérations de remise à neuf elles-mêmes. Bien que cela ne pose pas de problème majeur si la remise à neuf d’une voiture prend un ou deux jours supplémentaires, Stuttgart doit s’assurer que les mécaniciens effectuant les opérations ne se retrouvent pas bloqués et inactifs, en attendant les pièces pour reprendre leur travail.
Maintenant que nous avons examiné les trois divisions de Stuttgart, prenons du recul pendant une minute. Nous avons abordé le marché de l’après-vente automobile à travers une série d’hypothèses. Nous avons supposé qu’il existait une liste de types de voitures, une liste de pièces de voiture et une matrice qui relie ces deux listes, y compris les compatibilités mécaniques. Comme il existe des entreprises spécialisées en Europe qui vendent ces ensembles de données, ces hypothèses ne sont pas sans mérite. Cependant, ces listes ne sont pas la seule façon d’aborder le problème ; il peut y avoir d’autres façons, meilleures.
En effet, réexaminons la liste de 100 000 types de voitures. Est-ce qu’il semble vraiment y avoir une telle diversité écrasante de voitures en Europe ? Les observations occasionnelles dans les rues de Paris, Londres et Berlin indiqueraient plutôt qu’une dizaine de voitures semblent représenter la majeure partie du marché. De plus, en examinant de plus près la composition technique de ces voitures, nous pouvons voir que la situation pourrait ne pas être aussi complexe qu’il n’y paraît. Par exemple, si nous examinons les systèmes de freinage des voitures particulières, il s’avère qu’en Europe, presque toutes les voitures particulières partagent les mêmes demi-douzaine de systèmes de freinage - un nombre relativement faible de variations. Le moteur, la boîte de vitesses, le système de freinage et le système de direction donnent lieu à un nombre explosif de combinaisons, d’où les 100 000 types de voitures, si nous considérons toutes les combinaisons mécaniques qui ont déjà été mises en production.
Anecdotiquement, une telle explosion combinatoire expliquerait bien pourquoi les mécaniciens des centres de réparation peuvent travailler sans passer leurs journées entières à lire des manuels techniques. Chaque voiture qu’un mécanicien rencontre peut être une combinaison unique de pièces qu’il ne rencontrera peut-être jamais à nouveau dans sa carrière. Cependant, le mécanicien a très probablement déjà une certaine expérience préalable avec chaque sous-système de la voiture. Par exemple, s’il y avait 100 000 systèmes de freinage distincts, il faudrait plusieurs vies à un mécanicien pour se familiariser avec tous. Mais s’il y en a moins de 10, cela peut être fait en quelques semaines.
Une liste plate de voitures ignore complètement la structure mécanique interne des voitures. Par conséquent, chaque variation mécanique mineure à l’intérieur de la voiture nécessite l’ajout d’un nouveau type de voiture à la liste. Pire encore, pour chaque nouveau type de voiture introduit, une liste complète de pièces compatibles doit également être ajoutée à la matrice de compatibilité pièce-véhicule. Cela représente généralement plus d’un millier de lignes supplémentaires qui sont presque identiques aux lignes associées au type de voiture précédent.
D’un point de vue informatif, la matrice de compatibilité pièce-véhicule est une façon extrêmement verbeuse de représenter les compatibilités mécaniques. Ni la liste ni la matrice ne transmettent des informations techniques clés, telles que “la plaquette de frein n’est pas compatible avec ce véhicule car la plaquette de frein appartient à un système de freinage totalement différent”. Il s’avère qu’il existe des moyens meilleurs, plus concis et plus gérables de représenter les compatibilités mécaniques : les ontologies. Les ontologies, qui sont une façon d’organiser et de structurer les connaissances que nous avons sur les entités - pas seulement dans l’après-vente automobile - peuvent être utilisées comme un remplacement supérieur pour la simple énumération extensive.
Les ontologies peuvent être utilisées pour revoir chaque situation discutée aujourd’hui qui implique des compatibilités mécaniques. Les ontologies dépassent le cadre de cette conférence, car cette présentation est exclusivement consacrée à la définition des problèmes, et non à la discussion de leurs solutions potentielles. Cependant, je fais ici une légère exception intentionnelle avec les ontologies pour illustrer à quel point il est difficile de réfléchir à un problème si vous n’avez pas une solution correspondante en tête.
En effet, travailler avec une liste de types de voitures et une liste de pièces de voiture peut sembler acquis, un fait, jusqu’à ce que vous réalisiez que ce n’est pas le cas. C’est une abstraction, une approche simpliste qui présente au moins un inconvénient majeur : tout doit passer par le prisme d’une gigantesque matrice qui implique 100 millions de lignes. Ce grand ensemble de données complique tout en ce qui concerne les logiciels de chaîne d’approvisionnement. Pire encore, cette complexité est largement accidentelle. La complexité intrinsèque réelle des compatibilités pièce-véhicule est plusieurs ordres de grandeur inférieure. La définition même des objets d’intérêt est également, dans une certaine mesure, partie du problème lui-même.
Les manuels de chaîne d’approvisionnement et les logiciels de chaîne d’approvisionnement se concentrent généralement sur des solutions supposées généralement applicables telles que les stocks de sécurité, les tampons, les prévisions de séries temporelles ou les taux de service. La pertinence de la solution est rarement remise en question, et lorsque cela se produit, il s’agit généralement de détails techniques insignifiants tels que le choix de prévisions hebdomadaires plutôt que mensuelles, ou le choix de l’erreur de pourcentage absolue moyenne (MAPE) plutôt que de l’erreur quadratique moyenne (MSE). Cela revient à ne pas voir la forêt à cause des arbres. Lorsqu’il s’agit de pièces de rechange, les véhicules eux-mêmes sont les véritables consommateurs de pièces, pas les propriétaires des véhicules. La compatibilité mécanique n’est pas une sorte de raffinement analytique à appliquer à une méthode préexistante ; elle devrait être le point de départ et au cœur même de la méthode. À travers la persona de Stuttgart, cela devrait être devenu relativement évident à ce stade.
De plus, dans cette série de conférences, j’ai abordé la tarification en tant qu’aspect de la pratique de la chaîne d’approvisionnement. La tarification façonne toujours la demande, mais l’importance relative de la tarification par rapport à d’autres préoccupations varie d’un secteur à l’autre. La persona de Stuttgart présente, pour sa division de voitures d’occasion, un cas assez extrême où l’optimisation des stocks est presque exclusivement une question de tarification. En termes de voitures d’occasion, Stuttgart ne peut choisir aucune quantité ; il ne choisit que les prix.
Dans cette conférence d’aujourd’hui, nous avons examiné les défis de la chaîne d’approvisionnement chez Stuttgart, une entreprise fictive opérant dans l’après-vente automobile. Dans la prochaine conférence, qui aura lieu le mercredi 11 janvier, nous revisiterons le chapitre sur la modélisation prédictive, c’est-à-dire le cinquième chapitre. Je parlerai des délais de livraison. En effet, les délais de livraison méritent autant une prévision probabiliste que la demande. Nous verrons comment les prévisions des délais de livraison peuvent être combinées avec des prévisions de demande holistiques. Nous examinerons également comment les événements futurs, tels que les ruptures de stock à venir, doivent être intégrés à l’approche de modélisation prédictive. En effet, dans cette série de conférences, nous recherchons des modèles programmatiques pour aborder d’autres classes de situations de chaîne d’approvisionnement, et non une liste de modèles.
Maintenant, je vais passer aux questions.
Question : Les véhicules électriques ont moins de pièces et moins de compatibilité entre les fabricants. La gestion des stocks deviendra-t-elle un jour plus simple qu’elle ne l’est maintenant ?
C’est une très bonne question. Il y a eu une tendance centenaire des véhicules devenant plus fiables et ayant moins de réparations par kilomètre parcouru. Cela signifie que lorsque vous avez des véhicules plus fiables, surtout s’ils ont moins de pièces, cela diminue l’importance de l’après-vente automobile par rapport au marché primaire. Cependant, comme vous l’avez souligné, d’autres forces sont à l’œuvre. Tout d’abord, les véhicules électriques sont susceptibles d’être un nouveau domaine avec de nombreuses normes concurrentes, ce qui entraînera l’introduction de nombreuses pièces. Donc, même si chaque voiture a moins de pièces, s’il y a des dizaines de constructeurs automobiles qui essaient d’établir leurs propres normes, cela pourrait créer beaucoup de pièces supplémentaires. De plus, étant donné que les pièces ont une durée de vie très longue, il y aura probablement au moins deux ou trois décennies de chevauchement entre les véhicules électriques et les véhicules à essence.
En fin de compte, si nous pensons à un siècle à l’avance, oui, cela pourrait devenir plus facile. Cependant, c’est intéressant car lorsque cela devient plus facile et moins cher, les constructeurs automobiles peuvent envisager une plus grande diversité de voitures. Après tout, si vous avez moins de pièces distinctes, vous pouvez penser à fournir une plus grande diversité de types de voitures à vos clients. Il peut y avoir une valeur ajoutée à avoir une plus grande diversité. Cela étant dit, je ne suis pas un oracle prédisant à quoi ressemblera le marché automobile dans quelques décennies. Les choses peuvent aller dans les deux sens et même si je serais extrêmement surpris que cela devienne un marché simple dans deux ou trois décennies, il est tellement gigantesque et il restera tellement de choses. Les véhicules à essence sont encore fabriqués aujourd’hui et ils circuleront sur les routes pendant des décennies à venir. Cela peut finalement devenir plus simple, mais cela peut ne pas se produire de mon vivant.
Question : Vous avez dit que les données de compatibilité comportent environ trois pour cent d’erreurs. Existe-t-il un moyen de trouver ces erreurs automatiquement ?
La réponse courte est oui, il y en a un, mais c’est une proposition très délicate. Fondamentalement, cela est connu comme un problème d’apprentissage automatique non supervisé. Vous disposez d’un ensemble de données de compatibilité, cette matrice d’adjacence, et c’est tout ce que vous avez. Ce n’est pas comme un problème d’apprentissage supervisé où vous avez des exemples corrects. Cependant, il s’avère qu’il est en fait possible de concevoir un algorithme d’apprentissage automatique non supervisé pour détecter automatiquement les faux positifs et les faux négatifs, et c’est précisément ce que fait Lokad. Nous avons même effectué des tests avec un client pour vérifier si l’algorithme non supervisé fonctionnait ou non, et oui, il fonctionne. C’est ainsi que nous l’avons évalué, mais ce sujet est trop complexe pour être abordé dans cette session de questions-réponses, il sera donc abordé lors d’une autre conférence.
Question : Pouvez-vous expliquer comment vous avez créé l’exemple de persona et tous les détails que vous présentez ?
Oui, ces personas sont une fusion de nombreux clients que Lokad sert depuis plus d’une décennie, en particulier des entreprises du marché de l’après-vente automobile. Bien que les données et les points de données que j’ai présentés aujourd’hui ne soient pas secrets, j’ai veillé à choisir des informations provenant d’entreprises publiques qui rendent de nombreuses informations disponibles en ligne. J’ai fusionné ces informations avec l’expérience que j’ai acquise chez Lokad pour créer une persona crédible. Cela est vrai pour cette persona et toutes les autres personas que j’ai présentées.
La recette est la même : Lokad sert une série d’entreprises dans un secteur donné, nous avons de l’expérience, nous avons lutté intensément avec des défis et nous avons testé de nombreuses solutions. Certaines se sont révélées meilleures que d’autres, mais chaque solution est accompagnée d’un programme. À travers ces personas, j’essaie de présenter les défis fondamentaux auxquels nous avons été confrontés, et il nous a souvent fallu des années pour comprendre pleinement quel était réellement le problème. Et en ce qui concerne les chiffres, comme je l’ai mentionné, je n’ai pas utilisé de données extrêmement confidentielles confiées à Lokad par nos clients. Au lieu de cela, j’ai toujours vérifié qu’il existe des sources en ligne qui fournissent les chiffres que je présente. C’est une construction et j’ajuste généralement les chiffres pour qu’ils correspondent à l’échelle de la persona que je crée.
La prochaine conférence aura lieu le 11 janvier, un mercredi, à la même heure, 15h heure de Paris. À bientôt.
