00:00:00 Doherty stellt RFPs, RFQs und RFIs vor
00:02:15 Beschaffungsdokumente und zufällige Richtlinien
00:04:31 Auswirkungen schlechter Entscheidungen bei der Softwareanbieterwahl
00:09:00 Vergleich von Software mit der Einstellung von Führungskräften
00:12:53 Ineffektivität und Redundanz in RFPs
00:19:25 Hohe Einsätze und Entscheidungsrechtfertigung
00:26:35 Kritik und Verbesserungen an RFPs
00:31:17 Nutzung von Technologie und Verantwortlichkeit des Anbieters
00:35:36 Aufruf zum Handeln
Zusammenfassung
Lokads Conor Doherty (Leiter Kommunikation) und Joannes Vermorel (CEO) stellen die herkömmliche Auffassung von Beschaffungsprozessen in Frage, indem sie die Notwendigkeit von RFIs, RFPs und RFQs anzweifeln. Vermorel argumentiert, dass diese Dokumente eher Gewohnheit als essentiell sind und schlägt vor, dass die Beschaffung sowohl unentbehrliche als auch willkürliche Schritte umfasst. Vermorel kritisiert den RFP-Prozess für die Softwarebeschaffung als grundlegend fehlerhaft, indem er die Auswahl eines Softwareanbieters mit der Einstellung eines C-Level-Executives vergleicht, bei der differenziertes Urteil checklistenbasierte Ansätze übertrumpft. Er stellt eine unternehmensweite Kultur der Risikoaversion fest, in der Dokumentation kritisches Denken ersetzt und zu Entscheidungen führt, die Karrieren mehr schützen als die Interessen des Unternehmens. Vermorel empfiehlt provokativ, den RFP-Prozess zugunsten eines informierten, unabhängigen Urteils abzuschaffen, um den Bedürfnissen des Unternehmens besser gerecht zu werden.
Erweiterte Zusammenfassung
In einem kürzlichen Dialog auf LokadTV diskutierte Conor Doherty, Leiter Kommunikation bei Lokad, mit Joannes Vermorel, Lokads CEO und Gründer, um die Feinheiten von Beschaffungsprozessen zu analysieren, wobei insbesondere die Rollen von Requests for Information (RFIs), Requests for Proposals (RFPs) und Requests for Quotations (RFQs) im Fokus standen. Vermorel bot eine konträre Perspektive auf die herkömmlichen Beschaffungspraxen, die in der Unternehmenswelt oft als selbstverständlich erachtet werden.
Vermorel begann damit, die konventionellen Beschaffungsphasen zu skizzieren: RFIs werden genutzt, um Informationen zu sammeln, RFPs, um Vorschläge einzuholen, und RFQs, um Preisangebote zu erhalten. Er schlug jedoch provokativ vor, dass diese Dokumente, obwohl sie gebräuchlich sind, nicht inhärent wesentlich für den Beschaffungsprozess sind. In seinen Augen gleichen sie eher operativen Gewohnheiten als unentbehrlichen Elementen. Doherty drängte Vermorel in diesem Punkt und wollte verstehen, wie solche allgemein akzeptierten Dokumente als nicht essentiell eingestuft werden können.
Als Antwort unterschied Vermorel zwischen den von ihm als “wesentlich” und “zufällig” bezeichneten Komponenten eines Prozesses. Er argumentierte, dass bestimmte Schritte in der Beschaffung zwar unvermeidlich sind, andere jedoch, wie die Forderung nach mehreren Unterschriften, willkürlich und nicht grundlegend für den Erfolg des Vorgangs sind. Dies führte zu einer umfassenderen Diskussion über die Bedeutung der Auswahl des richtigen Softwareanbieters, den Vermorel mit der Einstellung eines C-Level-Executives verglich, aufgrund der potenziell existenziellen Auswirkungen auf ein Unternehmen. Dennoch betonte er, dass der Entscheidungsfindung Prozess nicht auf ein spezifisches Format, wie das RFP, beschränkt sein muss.
Als Doherty fragte, warum der RFP-Prozess oft auf die leichte Schulter genommen wird, obwohl hohe Einsätze im Spiel sind, wies Vermorel auf eine Kultur der Risikoaversion in großen Organisationen hin. Er beobachtete, dass Führungskräfte dazu neigen, umfangreiche Dokumentationen zu bevorzugen, um Entscheidungen zu rechtfertigen, da dies einen Anschein von Sorgfaltspflicht vermittelt, anstatt sich auf kritisches Denken einzulassen.
Doherty erkannte das Bedürfnis nach Rechtfertigung im RFP-Prozess angesichts der bestehenden Risiken an, doch Vermorel hob eine beunruhigende Diskrepanz hervor. Er argumentierte, dass Mitarbeiter oft ihre persönliche Sicherheit über das Wohl des Unternehmens stellen und Anbieter wählen, die für ihre Karriere sicher sind, anstatt diejenigen, die optimal für das Unternehmen wären.
Abschließend schlug Vermorel, als er um Empfehlungen zur Verbesserung des RFP-Prozesses gebeten wurde, eine radikale Lösung vor: den RFP-Prozess vollständig abzuschaffen und sich auf fundiertes Urteilsvermögen zu verlassen. Er nahm an, dass dies die Menschen dazu anregen würde, unabhängig zu denken und Entscheidungen auf der Grundlage eines tieferen Verständnisses der Bedürfnisse des Unternehmens zu treffen, anstatt einem starren, prozessorientierten Ansatz zu folgen.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: RFPs, RFQs und RFIs werden als wesentliche Instrumente im Beschaffungsprozess angesehen, die theoretisch einen fairen Ausschreibungsprozess ermöglichen und jedem Kunden helfen, den richtigen Anbieter auszuwählen. Aber wie gesagt, das gilt in der Theorie. Hier, um mir diese Theorie zu erläutern, ist der Gründer, Joannes Vermorel. Also, Joannes, was sind RFQs (Request for Quotation), RFPs (Request for Proposal) und RFIs (Request for Information) und, was noch wichtiger ist, wie unterscheiden sie sich tatsächlich voneinander?
Joannes Vermorel: Sie spiegeln in erster Linie verschiedene Phasen der Initiative wider. Letztendlich gilt: Nehmen wir an, ein Unternehmen möchte etwas sehr Teures kaufen. Zuerst fragen sie nach Informationen, dann möchten sie eine Vorstellung davon bekommen, was Sie anbieten können, das wäre eine Anfrage für einen Vorschlag, und schließlich, wenn der Prozess abgeschlossen ist, erhalten Sie eine RFQ, bei der an jedem Vorschlag jedes Anbieters eigentlich ein Preisschild angeheftet ist. Zusammenfassend ist es die gleiche Initiative in verschiedenen Phasen. Mit einem Vorbehalt: Ich würde sagen, es ist nicht etwas Essenzielles, sondern lediglich ein Nebenprodukt der Arbeitsweise vieler moderner Unternehmen. Es ist nicht grundlegend oder der einzige Weg, um das letztendliche Ziel zu erreichen, das im vorliegenden Fall wünschenswert ist, die Verbesserung der supply chains.
Conor Doherty: Das mag die schnellste Situation sein, in der wir nicht uneinig waren, sondern ich sofort widersprochen habe, denn Sie haben gerade gesagt, dass es nicht essentiell ist. Was meinen Sie damit, dass es nicht essentiell ist? Wie könnten die von Ihnen soeben beschriebenen Phasen für ein Kundenunternehmen nicht wesentlich sein?
Joannes Vermorel: Wir müssen wirklich zwischen den Elementen unterscheiden, die wesentlich sind, und denen, die lediglich zufällig oder willkürlich sind. Wenn etwas essentiell ist, können Sie es nicht umgehen – es wird nicht funktionieren, es gibt keinen anderen Weg. Nehmen wir also an, Sie betreiben E-Commerce und möchten Waren an Ihre Kunden liefern, die Waren müssen physisch von einem Ihrer Lager zu dem Standort des Kunden transportiert werden. Das ist essenziell, Sie können das nicht umgehen. Wenn Sie das umgehen, indem Sie beispielsweise alle Waren in einem Geschäft lagern, ist das kein E-Commerce mehr. Es gibt also Dinge, bei denen es keinen Umweg gibt, sie sind wesentlich.
Und dann gibt es das Zufällige. Nehmen wir zum Beispiel an, dass in dem Unternehmen beschlossen wurde, dass bei Ausgaben über 100.000 USD drei Unterschriften erforderlich sind. Das ist zufällig. Ich sage nicht, dass es schlecht ist, aber eindeutig ist es nicht essentiell. Der Einkaufsprozess könnte ohne drei Unterschriften ablaufen, vielleicht wären zwei ausreichend. Insofern ist es zufällig, da es weitgehend willkürlich ist. Man könnte sogar sagen, dass überhaupt keine Unterschrift erforderlich wäre.
Es mag überraschend erscheinen, aber heutzutage haben beispielsweise viele Unternehmen ihre Bestellvorgänge automatisiert, und es gibt umfangreiche Bestellungen, die ohne direkte Aufsicht abgewickelt werden. Nochmals, ich charakterisiere hier die zufällige Komplexität, und all diese Dinge – RFI, RFP, RFQ – gehören definitiv zur Kategorie des Zufälligen. Das ist eine Betrachtungsweise des Problems, aber sicherlich kein großartiges, in den Himmel geschriebenes Muss.
Conor Doherty: Ich glaube, in einer Ihrer supply chain Vorlesungen haben Sie – ich paraphrasiere – gesagt, dass die Auswahl des richtigen Softwareanbieters für ein Unternehmen im Wesentlichen eine existentielle Entscheidung ist und impliziert, dass die falsche Wahl im Grunde eine existentielle Bedrohung darstellt. Waren Sie übertrieben oder glauben Sie wirklich, dass die richtige Wahl den Unterschied zwischen Überleben und Untergang ausmacht?
Joannes Vermorel: Absolut, ich meine, es ist ebenso folgenschwer wie die Wahl eines C-Level-Executives. Wenn Sie ein ERP auswählen, das eine Katastrophe ist, wird es genauso viel Schaden anrichten wie ein schlechter CEO. Ich meine, buchstäblich gibt es Fälle, wie zum Beispiel Target Canada, das mit einem mangelhaften Bestandsoptimierungsprojekt pleiteging. Es ist also durchaus möglich, dass ein Stück Enterprise Software ein großes Unternehmen einfach vernichtet. Das ist in der Geschichte schon ein paar Mal passiert. Nike wäre 2004 fast von i2, einem anderen Enterprise Software Anbieter, fast ruiniert worden.
So könnten selbst einige der wertvollsten Weltmarken potenziell durch einen sehr schlechten Fall von schlechter Enterprise Software zerstört werden. Ja, es ist existenziell, und das bedeutet, dass Sie wirklich eine gute Entscheidung treffen wollen. Aber das setzt nicht voraus, dass der Weg zu dieser Lösung vorgegeben ist. Ich sage nur, dass diese Wahl von großer Bedeutung ist; ich behaupte nicht, dass Sie sich deshalb auf die eine oder die andere Weise entscheiden sollten.
Conor Doherty: Nun, der Einfachheit halber werden wir für den Rest des Gesprächs RFP als Sammelbegriff für alle Dokumentationen verwenden, nur um die Bezeichnung zu vereinfachen. Was genau ist also am RFP-Prozess so unattraktiv oder unpassend?
Joannes Vermorel: Wir sprechen von Software. Es gibt keine zwei Softwares, die identisch sind, selbst Softwares mit denselben Namen wie zwei ERPs, zwei CMS, zwei CRM, zwei WMS, was auch immer. Selbst zwei Softwares, die in dieselbe Kategorie fallen, unterscheiden sich erheblich. Sie variieren in tausenden Dimensionen. Wir vergleichen also Äpfel mit Orangen, das ist die größte Herausforderung.
Man kann nicht meinen, dass es nur ein einziges Problem gibt. Jeder Anbieter, mit dem Sie sprechen, sieht das Problem aus einer anderen Perspektive. So haben Sie nicht nur eine Sammlung unterschiedlicher Lösungen, die Sie auswählen, sondern auch unterschiedlicher Probleme. Große, komplexe Softwareprodukte für das Unternehmen haben sehr oft eine ausgeprägte Meinung darüber, wie das Problem überhaupt zu betrachten ist. Und wenn es einen Anbieter gibt, der sagt: “Oh nein, wir passen uns allen Situationen an”, dann ist es noch schlimmer.
Das bedeutet, dass ihre Auffassung darin besteht, überhaupt keine Architektur zu haben, keinerlei Entscheidung zu treffen, und so werden Sie etwas erhalten, das dem Schlimmsten aller Möglichkeiten gleicht. Also nein, notgedrungen – wenn Sie Integrität und Konsistenz bei der Problemlösung erreichen wollen, müssen Sie eine klare Meinung über die Natur des Problems selbst haben. Und dann spiegelt Ihre Lösung genau das wider.
Denken Sie nur an einen Architekten, der für ein Gebäude sagen würde: “Wissen Sie was, ich habe keine Meinung, wir können ein Hochhaus, ein Flachgebäude, ein unterirdisches Gebäude bauen und einfach den Durchschnitt daraus bilden.” Nein, das funktioniert nicht. Man kann nicht mehrere Gebäude zu einem zusammenfassen, man kann auch nicht ein Auto und einen Truck zu etwas Mittelmäßigem mitteln, das ergibt keinen Sinn.
Irgendwann müssen Sie eine Meinung haben, damit Ihre Lösung Sinn macht. Kurz gesagt, es ist nicht wie bei RFPs. Wenn Sie einfach nur etwas kaufen wollen, das eine Ware ist, etwa eine Zementqualität, ist das in Ordnung. Dann können Sie Ihre RFPs verwenden; Sie haben ein sehr eng umrissenes Problem, alle Leistungen sind im Wesentlichen gleich, es ist eine sehr wenig dimensionale Wahl. Es geht darum, wie viel, wann es geliefert wird und welche Toleranz für die Bewertung Sie wünschen.
Genauso, wenn Sie Gold geliefert haben möchten. Ja, es kann ein paar winzige Variationen geben, aber es ist genau die Art von Sache, bei der Sie buchstäblich ein RFP haben und eine perfekte Antwort darauf erhalten können. Aber Software ist ganz anders. Wir sprechen hier buchstäblich von tausenden, wenn nicht zehntausenden Dimensionen. Sie können sie also nicht miteinander vergleichen. Und nochmals, ich denke, die beste Art, die Wahl einer Software zu betrachten, wäre, sie mit der Auswahl des nächsten C-Levels für eine offene C-Level-Position in Ihrem Unternehmen zu vergleichen.
Sie werden Optionen erhalten. Ich könnte diese Person bekommen, deutlich erfahrener, aber vielleicht hat diese Person weniger Energie, weil sie in den 60ern ist. Diese hier ist viel weniger erprobt, aber viel jünger, mehr Energie. Und dann gibt es noch diese Person, die sogar noch besser zu sein scheint, aber diese Person hat vor 6 Monaten eine sehr schmerzhafte Scheidung durchgemacht, sodass sie möglicherweise im nächsten Jahr nicht in Bestform sein wird.
Das heißt, es gibt so viele Überlegungen. Und wenn Sie eine Person für eine C-Level-Position auswählen, kommt diese Person mit eigener Strategie, einer Vision für das Unternehmen, einer Art, die verschiedenen Abteilungen zu organisieren, vielleicht auch mit Änderungen in Bezug auf Methodologien und so weiter. Sie wählen also ein ganzes Paket. Und wenn Sie ein C-Level in einem großen Unternehmen wählen, haben diese Personen in der Regel ein Team. Es ist also nicht nur eine Person, sondern eine Person plus ein halbes Dutzend loyaler Stellvertreter, die mit dieser Person mitziehen.
Das heißt, Sie wählen also in Wirklichkeit nicht nur eine Person, sondern ein Team. Und Sie sehen, wie ich darauf komme: “Okay, ich habe diese Person, sie scheint absolut brillant zu sein, aber sie hat kein Team. Was ist mit der anderen Person, die vielleicht weniger brillant ist, aber ein absolut fantastisches, bereits vorhandenes Team mitbringt, wie wählen Sie dann aus?” Und so gehen Unternehmen bei der Auswahl eines C-Levels nicht in einen verrückten RFP-Prozess über.
Conor Doherty: Genau deshalb gefällt mir die Analogie. Aber man könnte leicht einwenden, dass wenn Lokad einen neuen CEO einstellen wollte, man eine Anzeige schalten und einige gewünschte Kriterien in eine Shortlist aufnehmen würde, was die erste Auswahlstufe wäre.
Joannes Vermorel: Sehen Sie, das ist typischerweise für eine komplexe Einstellungsposition gedacht. So würden die Leute es absolut nicht machen, indem sie Kriterien auflisten. Ich meine, ja, man hätte vage Kriterien wie relevante Erfahrung oder dergleichen. Das wäre dasselbe bei Software. Operieren Sie im gleichen Bereich? Okay, fine, Sie sind in der supply chain tätig. Aber darüber hinaus realisieren die Leute nicht, was in diese RFPs einfließt. Sie umfassen typischerweise zwischen zwei und 600 Fragen, und die Leute lesen die Fragen nicht einmal.
Ich weiß, dass die Leute ihre eigenen Fragen nicht einmal gelesen haben, denn wenn wir die Fragen beantworten, können wir sehen, dass sie völlig voller Tippfehler und schrecklicher Rechtschreibfehler sind, was beweist, dass sich niemand die Mühe gemacht hat, die Fragen über Frage 50 hinaus zu lesen. Ich würde auch sagen, es gibt Redundanzen. Wir sprechen von trivialen Fehlern und Fragen, die ebenfalls keinem Zweck dienen.
Ich meine, wir bekamen die unglaublich banalsten Fragen wie: “Welche Sicherheitsvorkehrungen haben Sie, um den Raum, der die von der Faxmaschine produzierten Faxe archiviert, feuerfest zu machen? Was sind Ihre Standards in puncto Brandschutz für diesen Archivraum?” Übrigens – das ist etwas, das wir erst vor ein paar Wochen erhalten haben. Offensichtlich benutzt heute niemand mehr eine Faxmaschine. Falls Sie dennoch eine verwenden, haben Sie vermutlich ein anderes Problem zu lösen, das noch dringlicher ist als die Optimierung Ihrer supply chain.
Aber letzten Endes wäre das Pendant bei einer Person eine Frage wie: “Hast du in der Uni jemals eine B-minus-Note in Mathe bekommen?” Und darauf käme etwa: “Ja, vielleicht, ich erinnere mich nicht mehr genau. Ich bin mir nicht sicher. Lass mich nachsehen. Wie relevant ist das heutzutage?” Oder: “Kannst du mir spontan den Protagonisten von ‘The Tempest’ von Shakespeare nennen?” Und wenn du das nicht kannst, dann verfügst du nicht über den kulturellen Hintergrund, den wir von dir erwarten würden.
Sehen Sie, das Problem ist, dass man eine Menge billiger Fragen bekommt, aus denen man nichts lernt. Genau das ist es: Man bekommt 600 Fragen, und typischerweise sind sie sehr engstirnig. Beispielsweise könnte bei einer Person die Frage lauten: “In welchem Alter musstest du zum ersten Mal deinen ersten Untergebenen feuern?” Eine interessante Frage, aber was ist der Kontext? Denn wenn man sagt: “Oh, ich hatte das Privileg, schon mit 21 jemanden feuern zu dürfen – und es war reine Inkompetenz meinerseits”, dann ist das vielleicht keine besonders gute Antwort. Also, die Idee dahinter ist, dass man ein sehr offenes, schlecht definiertes Problem hat und dann versucht, 600 Ja-Nein-Fragen zu einer richtigen Entscheidung zusammenzufassen – das ist völliger Unsinn.
Conor Doherty: Nun, eigentlich, weil ich es nicht zu theoretisch machen will, sondern so praktisch wie möglich, haben wir in der Tat einige illustrative Fragen zusammengestellt. Jeder, der jemals auf ein RFP oder ein ähnliches Dokument geantwortet hat, kennt Beispiele wie diese. Also dachte ich, ich lese einfach ein paar vor. Diese stammen wortwörtlich aus Dokumenten. Du musst nicht die exakt gleiche Antwort geben, die du im Text erwähnt hast, sondern einfach erläutern, warum genau das eine schlechte Frage ist und warum sie nicht zum ultimativen Ziel, die richtige Software auszuwählen, beiträgt. Ich fange mit dem an, was wohl meine Lieblingsfrage ist: “Haben Sie einen formellen Ethikkodex?”
Joannes Vermorel: Wieder einmal hatte Enron einen sehr detaillierten, umfangreichen Ethikkodex, der Ende der 90er als Goldstandard galt. Es stellte sich jedoch heraus, dass dies einer der größten Betrugsfälle in der Geschichte war und dass ihre Unternehmenskultur bis ins Mark verrottet war. Also stellst du eine Frage, bei der jeder signalisiert: “Bist du ehrlich? Ja, ich bin ehrlich.” Und das war’s. Diejenigen, die mit “Nein, das bin ich nicht” antworten, sind Wahnsinnige, und die, die Ja sagen – entweder ist es wahr oder sie lügen, aber man kann nicht sagen, was der Fall ist. Das ist also nutzlos.
Conor Doherty: Zweite Frage: “Wie rationalisiert die Lösung Abweichungen in der Prognose gegenüber dem ursprünglichen Plan im Falle von Lagerengpässen?”
Joannes Vermorel: Das ist typischerweise die Art von Frage, die jemand formuliert hat, um gut dazustehen. Es handelte sich um ein Komitee, das Fragen sammelte, und dann sagten sie: “Oh, wir brauchen bessere Fragen”, woraufhin jemand meinte: “Oh, ich habe eine gute – ich werde damit das Publikum beeindrucken”, und zack, diese Frage landete im Dokument.
Das Problem ist, dass es ein ganzes Kapitel bräuchte, um überhaupt darzulegen, was die Perspektive des Anbieters auf Forecasting für supply chain ist. Was sind seine Rollen? Und dass es so viel zu erläutern gibt, dass buchstäblich ein oder zwei Kapitel nötig wären. Was verstehst du unter “Prognose”? Was verstehst du unter “rationalisieren”? Ich meine, wenn du diese Frage beantworten willst, ist das fast ein Buch. Es ist, als würdest du sagen: “Nenne mir den Protagonisten von ‘The Tempest’ von Shakespeare.” Und wenn du das nicht kannst, dann hast du nicht den kulturellen Hintergrund, den wir von dir erwarten würden.
Conor Doherty: Das ist wiederum ein perfekter Übergang, denn die nächste Frage, die ich stellen wollte, ist der zeitlose Klassiker: “Wie genau ist Ihre Prognosegenauigkeit?” Und das Problem ist, wie du gerade gesagt hast, es gibt keine kurze Antwort, und ich denke, dass vielen dieser Fragen die Annahme zugrunde liegt, dass es eine gäbe. Und tatsächlich – alles andere als eine kurze Antwort auf die Frage und du versteckst irgendwie etwas.
Ich stellte eine einfache Frage: “Wie genau ist Ihre Prognosegenauigkeit?” – das kannst du mir nicht sagen. Und obwohl, wie du gesagt hast, zur Beantwortung der Frage tatsächlich mehr als ein Satz nötig ist, sollte das als “Nun, du schenkst mir deine Zeit und versuchst, mich zu informieren” gesehen werden, auch wenn es in Wirklichkeit etwas strafend wirkt. Es ist Ja oder Nein, es ist binär. Du sagtest Nein, du hast keinen Ethikkodex.
Es mag einen sehr praktischen Grund geben, warum du keinen hast, aber du sagst Nein und gehst deshalb zum nächsten Kandidaten über. Diese Person wäre zwar möglicherweise der passende Kandidat für dich gewesen, doch der Prozess selbst erlaubte nicht diese Art der Vertiefung. Also lautet meine Frage an dich: Wenn wir all diese Beispiele, die Philosophie und die existenzielle Bedrohung zusammenfügen, warum ist der Prozess so gleichgültig, wenn der Einsatz so hoch ist?
Joannes Vermorel: Ich denke, ein Teil des Problems unserer Moderne ist, dass große Organisationen in weiten Teilen tatsächlich unglaublich groß geworden sind – oft buchstäblich um eine Größenordnung größer als noch vor etwa 50 Jahren. Die Giganten von heute sind absolut massenhaft. Heutzutage operieren große Unternehmen in Dutzenden von Ländern gleichzeitig. Schaut man sich beispielsweise das Ende des Zweiten Weltkriegs an, gab es nur sehr wenige Unternehmen, die international tätig waren.
Man hatte Unternehmen, die buchstäblich Importeure oder Ähnliches waren, die grenzüberschreitend für ganz einfache Dinge wie Importmanagement oder Transport agierten. Abgesehen davon waren sie aber sehr lokal. Selbst wenn man sich Elektrofirmen ansieht: Auf dem US-Markt Ende des Zweiten Weltkriegs dominierte beispielsweise General Electric in den USA, während in Europa verschiedene Unternehmen jeweils ihre eigenen Geschäfte betrieben.
Heutzutage gibt es Giganten wie Siemens, die überall präsent sind und viel größer als je zuvor. Letztlich ist die Lage also: Wir haben riesige Unternehmen, und wenn es um Entscheidungen geht, sind die Menschen unglaublich risikoscheu geworden. Die Vorstellung, eine Entscheidung zu treffen, ohne genau darlegen zu können, warum man diese getroffen hat, macht sie schlichtweg extrem ängstlich.
Und warum sage ich “Menschen”? Ich meine Führungskräfte in großen Unternehmen. Es besteht die Angst, eine Entscheidung treffen zu müssen, die man nicht rechtfertigen kann. Und übrigens: Das ist zu einem großen Teil das Geschäft der Berater. Eine Entscheidung wurde bereits von der Geschäftsführung getroffen, aber sie wollen dann 50 Seiten und 100 Folien, um sie zu untermauern. Sie engagieren also Berater, nur damit sie sagen können: “Weißt du, wenn die Entscheidung schlecht war, war es die Schuld des Beraters.”
Aber letztlich sieht man: Die Menschen haben Angst davor, anscheinend willkürliche Entscheidungen treffen zu müssen, die sie nicht vollständig rechtfertigen können. Ich würde sagen, das ist die Natur des Problems. Man kann eine so komplexe Wahl – wie die Entscheidung für ein Stück Enterprise-Software gegenüber einem anderen – niemals vollständig rechtfertigen, ebenso wenig wie man jemals vollkommen darlegen könnte, warum der Vorstand beispielsweise nicht lückenlos begründen kann, warum er diesen CEO gegenüber den 100 anderen, für die CEO-Position verfügbaren Kandidaten gewählt hat. Das bedeutet nicht, dass es eine schlechte Entscheidung ist, sondern dass es Dinge gibt, die zu subtil sind. Und man könnte sich fragen: Kannst du objektive Gründe finden – wenn wir zu Shakespeare zurückkehren – warum Shakespeare großartig ist?
Wenn du Häkchen setzen möchtest, ist das sehr schwierig, es ist nahezu nicht greifbar. Und doch herrscht Einigkeit darüber, dass er zu den Größten gehört. Das ist die Art von Sache. Nur weil du Dinge nicht in Schubladen stecken kannst, heißt das nicht, dass es weniger wahr ist. Und das ist genau die Idee des Rationalismus, der fast wie eine Krankheit des modernen Geistes wirkt. Es geht nicht um Rationalität, sondern um Rationalismus. Du bist dir nicht ganz sicher, wie du deine Entscheidung vollständig rechtfertigen kannst, und deshalb greifst du auf Kontrollkästchen zurück, weil es rationaler erscheint – was es aber nicht ist.
Conor Doherty: Im Verlauf dieses Gesprächs haben wir gesagt, dass die Wahl des richtigen Softwareanbieters eine existenzielle Entscheidung ist, während die Wahl des falschen eine existenzielle Bedrohung darstellt. Die Menschen sind risikoscheu und wollen sich einfach auf Rechtfertigungen verlassen. Ist das nicht völlig verständlich? Ich meine, ist es nicht nachvollziehbar, Rechtfertigungen zu verlangen, wenn die Konsequenzen eines Fehlers den Untergang eines Unternehmens bedeuten könnten?
Joannes Vermorel: Ja, aber das Problem ist, dass es nicht so ist, dass die Menschen unbedingt auf Nummer sicher gehen wollen, um den Untergang des Unternehmens zu vermeiden. Genau das passiert in der Praxis leider nicht. Den meisten ist das letztendliche Überleben ihres eigenen Unternehmens ziemlich gleichgültig – es sei denn, sie besitzen das Unternehmen. Sehr schnell dreht sich alles darum: “Ist es für mich sicher, wenn diese Dinge explodieren?” Und genau darin besteht der Punkt: Wenn du einen Anbieter wählst, der groß und überzeugend ist – also für dich absolut sicher – dann, selbst wenn es eine absolut schreckliche Entscheidung war und du das irgendwie weißt, weißt du einfach, dass es keine Bedrohung für dich darstellt.
Zum Beispiel der Anbieter, der buchstäblich Target Canada ruiniert hat – man würde denken, okay, derselbe Anbieter kostete auch 500 Millionen Euro ein paar Jahre später. Zuerst haben sie also ein großes Unternehmen in Kanada ruiniert und dann in Europa. Das war übrigens SAP – die halbe Milliarde, die in exakt dieselbe Technologie investiert wurde. Man würde also annehmen, jetzt haben wir etwa zwei öffentliche Katastrophen epischen Ausmaßes, und normalerweise würde niemand diesen Anbieter je wieder wählen.
Conor Doherty: Aber dann hast du einen großen Anbieter, einen so bekannten Namen, dass die Leute sagen: “Nun, er ist sicher, er ist es doch.” Du hast bereits Beweise. Du siehst, dass es einen Unterschied gibt, ob es für die Mitarbeiter sicher ist, diese Option zu wählen, oder ob es für das Unternehmen sicher ist – und diese beiden Aspekte sind sehr verschieden, sehr unterschiedlich. Es ist eine Illusion zu glauben, dass das dasselbe ist – das ist es nicht.
Conor Doherty: Nun, wenn wir noch ein wenig weitergehen – und ich möchte nicht in die Falle tappen zu sagen, dass, wenn jemand eine Kritik äußert, er auch gleich eine Lösung haben muss – ist das nicht so. Eine Kritik kann vollkommen eigenständig gültig sein. Also: Wenn du Änderungen vornehmen würdest, weil du sowohl praktische als auch theoretische Einwände gegen den RFP-Prozess hast, und du ihn nur geringfügig verbessern möchtest – nicht komplett reparieren, sondern nur ein wenig – wie sähe das aus?
Joannes Vermorel: Zuerst einmal: Wenn du den Prozess einfach entfernst und durch nichts ersetzt – deinem Bauchgefühl überlassend – wirst du trotzdem ein besseres Ergebnis erzielen. Im Grunde genommen: Diese Prozesse sind so dysfunktional, dass ein Bauchgefühl und vielleicht eine offene Debatte mit fünf Personen im Unternehmen, bei der man den ganzen Prozess vergisst, schon besser ist.
Du hältst es völlig informell, du organisierst so viele Interviews, wie du für notwendig hältst, mit den verschiedenen Anbietern – genauso, wie wenn du für die CEO-Position interviewen würdest. Wie viele Interviews brauchst du? So viele, wie nötig sind. Vielleicht bist du nach zwei Gesprächen vollkommen überzeugt, dass diese Person die Richtige ist, oder du denkst, nein, du brauchst zehn. Es gibt keine feste Regel. Also würde ich sagen: Vergiss alle Regeln, verlasse dich einfach auf dein Urteilsvermögen – das ist schon eine enorme Verbesserung gegenüber einem starren Prozess.
Denn, sehen Sie, das Problem mit RFPs – und das ist wahrscheinlich das größte Problem – ist, dass plötzlich die Leute aufhören zu denken. Sie hören auf zu denken, sie folgen einfach dem Prozess. So gibt es Unternehmensroboter, die die Aufgaben lediglich nacheinander abarbeiten, anstatt wirklich nachzudenken. Wenn es keinen festgelegten Prozess gibt, ist jeder gezwungen, innezuhalten, selbst zu überlegen und sich Fragen zu stellen wie: “Hört sich das sinnvoll an? Wirkt das glaubwürdig? Passt es zu unserer Strategie? Was sagt mein Bauchgefühl? Glaubt mein Bauch wirklich, dass es funktionieren wird? Denkst du, dass es langfristig als Lösung wettbewerbsfähig sein wird?”
Vergiss es, den Anbieter diese Fragen zu stellen – er wird dich belügen. Und was die Anzahl der Meetings betrifft? Nun, das kommt wirklich darauf an. Je nachdem, welcher Art der Anbieter oder welche Art der vorgeschlagenen Lösung es ist, brauchst du vielleicht weniger oder mehr Meetings.
Eines der Probleme ist, dass bei einem RFP jeder einzelne Anbieter exakt die gleiche Anzahl an Meetings hat. Warum ist das so? Es gibt Anbieter, die sagen: “Unser Produkt – alle Dokumentationen sind online. Es ist nicht nötig, ein Meeting zu organisieren, um darüber zu sprechen. Sie können es einfach nachlesen.” Also, wenn bereits alles online verfügbar ist, warum sollte man dann ein Meeting organisieren, um Fragen zu stellen, die schon online beantwortet wurden?
Also, sehen Sie, das ist die Art von Situation, bei der – wenn Sie einfach mal innehalten und nicht mehr ausschließlich in RFP-Begriffen denken – plötzlich alles, was Ihnen einfällt, sofern Sie kein völliger Idiot sind (und wenn Sie jemals in die Position einer Führungskraft kommen, vertraut Ihnen das Unternehmen ohnehin), genau deshalb sind Sie da, wo Sie sind. Die Chancen stehen also gut, dass Sie in der Lage sind, Ihr Urteil einzusetzen und spontane Entscheidungen darüber zu treffen, wie Sie den Prozess steuern. Und ja, es mag sehr unwissenschaftlich wirken, aber es ist in Ordnung.
Conor Doherty: Mir kommt in den Sinn, dass es möglicherweise noch einen anderen Weg gibt. Lassen Sie mich etwas skizzieren: Anstatt die menschliche Beteiligung an diesem Prozess zu verfeinern – etwa durch unzählige Meetings, so viele wie nötig – könnte, wenn all diese Informationen online verfügbar sind, beispielsweise in umfangreichen FAQs, ein Unternehmen KI nutzen, etwa ein ChatGPT-4-Programm, das alle Informationen auf Ihrer Website durchforstet und Antworten auf all diese Fragen liefert.
Joannes Vermorel: Ja, ich meine, das ist die futuristische Antwort auf diese Frage, auch wenn die Zukunft nicht überall gleich verteilt ist – es ist bereits möglich. Wir haben so etwas schon in der Pipeline, das funktioniert, wenn auch noch nicht vollständig. Aber letztlich bin ich immer wieder völlig erstaunt darüber, dass Unternehmen, die Kosten sparen wollen, nicht einmal eine Stunde investieren, um sich anzusehen, was auf der Website des Anbieters steht. Und nochmals: Wenn der Anbieter nichts anbietet, ist das eine Warnflagge, eine massive Warnflagge. Die Leute sagen: “Oh, ich bin so erfahren, so kompetent, aber ich kann dir nichts darüber sagen, was ich tue oder wie ich es tue.” Sehr seltsam, sehr seltsam.
Meine Botschaft lautet also: Machen Sie zunächst Ihre eigene Sorgfalt. Wenn es um Software geht, ist das Interessante, dass das meiste Zeug online ist und wenn es nicht online ist, ist das ein massiver roter Alarm, massiv. Also, wenn Sie Ihre Sorgfalt nicht weitgehend selbst durchführen können, haben Sie ein Problem. Sie sollten in der Lage sein, das selbst zu tun und nicht mit einem Berater, sondern selbst. Und die Leute denken, es sei so technisch – es ist das nicht.
Ich meine, Sie müssen nicht selbst ein Spitzenkoch sein, um in ein Sternerestaurant zu gehen, das Essen zu genießen und zu sehen, ob das Sternerestaurant besser ist als Fast Food. Es ist viel einfacher, sich eine Meinung über die Qualität der Dinge zu bilden, als die Dinge selbst zu tun. Also ja, der einfachste Weg ist, zunächst die ersten Schritte selbst zu machen, und die Leute wären überrascht, wie weit sie allein kommen können.
Conor Doherty: Nun, das ist nochmal ein wirklich guter Punkt, denn ich weiß, dass dies bei vielen Unternehmen der Fall ist, aber ich spreche einen Moment lang über uns. Eine enorme Menge an Zeit und Aufwand von uns beiden wird beispielsweise in FAQs investiert, die wiederum einer anderen Kategorie angehören, aber nicht völlig unähnlich zu RFPs sind.
Auch bei Fragen, die wir erhalten, und in diesen FAQs zu Sicherheit, Change Management und Funktionalität wird eine enorme Menge an Zeit darauf verwendet, aufzuschlüsseln: Hier ist unsere Perspektive, hier ist eine übergeordnete Antwort, ja oder nein, und hier sind alle Informationen, die nicht in eine einzige 60-Zeichen-Excel-Zelle passen. Und meine Frage ist: Liegt die Verantwortung eher bei den Anbietern, die Existenz dieser Dokumente zu fördern? Denn wenn mehr Menschen das tun, könnte der RFP-Prozess möglicherweise verschwinden.
Joannes Vermorel: Was ich sehe, ist, dass zurzeit nur sehr wenige Interessenten jemals eine halbe Stunde damit verbringen, irgendeine Website zu lesen – so, dass sie uns und unsere Peers nicht kennen. Und interessanterweise, wenn wir normalerweise mit den Kunden beginnen und sehr grundlegende Fragen zur Natur des Altsystems stellen, das schrittweise eingestellt wird, wissen die Leute nahezu gar nichts darüber.
Es herrscht also ein Zustand unglaublicher Unwissenheit über diese Dinge, was sehr eigenartig ist. Wenn Sie beispielsweise eine Führungskraft einstellen würden, würden Sie versuchen, diese Person kennenzulernen. Ist diese Person verheiratet oder nicht? Auf den ersten Blick mag das nicht allzu relevant erscheinen, aber wenn diese Person verheiratet ist, der Ehepartner in einem anderen Land lebt und diese Person die Kinder häufig besuchen möchte, dann wird es unvermeidlich zu häufigen Reisen kommen.
Meine Auffassung ist also: Vergessen Sie diese Häkchen, sie stehen im Weg. Sie werden niemals – sie können niemals glaubwürdig sein. Selbst wenn eine der Fragen zufällig relevant ist, geschieht das nur durch reinen Zufall. Es ist eben wie bei einer kaputten Uhr, die trotzdem zweimal am Tag recht hat, so ähnlich.
Conor Doherty: Nun, Joannes, ich habe keine weiteren Fragen. Ich denke, wir haben RFPs, RFQs und RFIs ausführlich behandelt. Vielen Dank für Ihre Zeit und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns beim nächsten Mal.
