Schlechte Akteure in Tech (mit Anthony Miller) - Ep 175

00:00:00 Einführung von Anthony Miller und des Themas
00:08:51 Die wahren Ursachen von Ausfällen in Unternehmenssoftware
00:13:50 Warum schlechte Anbieter trotz Ineffizienzen jahrzehntelang bestehen bleiben
00:19:11 Fehler in der Logistiktechnologie, die Unternehmen Milliarden kosten
00:25:20 Langfristige Folgen, wenn man auf die falsche Technologie setzt
00:28:30 Warum Unternehmen Schwierigkeiten haben, Altsysteme zu ersetzen
00:31:57 Warum Logistiktechnologie ausgereift ist, aber modernisiert werden muss
00:36:30 Die versteckten Risiken von „Best-Practice“-Lösungen in der Unternehmens-IT
00:39:51 Die Flut an Venture Capital in supply chain Startups und ihre Folgen
00:48:10 Unbesonnenes Fundraising in Logistik-Startups und seine Misserfolge
00:58:50 Die Illusion von Fachwissen bei Investitionen in Logistiktechnologie
01:10:54 Warum Gartner-Rankings reale Ausfälle von Anbietern ignorieren
01:21:20 Warum Unternehmens-IT oft echte Prozessverbesserungen behindert
01:33:50 Warum große Beratungsunternehmen ineffiziente Softwareanbieter unterstützen
01:41:43 Was Unternehmen tun sollten, um schlechte Anbieter zu vermeiden

Zusammenfassung

Conor Doherty moderiert ein Gespräch mit Anthony Miller (Logistikberater und Autor) und Joannes Vermorel (Gründer von Lokad) über die Verbreitung von “schlechten Akteuren” in der Unternehmens-Technologie – insbesondere im Bereich der Logistik und supply chain software. Sie diskutieren, wie aufgeblähte Versprechen der Anbieter, massive Venture-Capital-Investitionen und irreführende Analystenberichte oft zu suboptimalen oder gescheiterten Implementierungen führen. Um diese Fallstricke zu vermeiden, empfehlen sie, die tatsächliche Produkt-Tiefe, finanzielle Stabilität, Führungskonsistenz und die Klarheit der Kommunikation eines Anbieters zu prüfen – anstatt sich auf oberflächliche Rankings oder Schlagworte zu verlassen.

Erweiterte Zusammenfassung

Das Gespräch beginnt mit der Definition von “bad actors”, nicht unbedingt als böswillige Unternehmen, sondern als solche, deren Technologien oder Geschäftsmodelle ihren Kunden konsequent keine signifikanten Renditen liefern.

Häufige Fallstricke und Branchendynamiken

Ein Zusammenspiel von Faktoren – insbesondere die Komplexität von Unternehmenssoftware, enorme Venture-Capital-Zuflüsse und Technologiehype – kann es suboptimalen Lösungen ermöglichen, überraschend lange zu bestehen. Anthony weist auf mehrere bekannte Logistikprojekte hin, in die große Geldsummen in fehlerhafte Implementierungen investiert wurden, oft weil Anbieter Fähigkeiten überbeworben haben, die nie vollständig realisierbar waren. Joannes fügt hinzu, dass frühe architektonische Entscheidungen in der Geschichte eines Softwareunternehmens seinen Verlauf (und seine Einschränkungen) jahrzehntelang bestimmen können.

Die Rolle von Marktanalysten und Beratern

Es ist fair zu sagen, dass Anthony und Joannes eine gesunde Skepsis gegenüber bestimmten Analystenfirmen und Beratungsunternehmen teilen. Beide kritisieren Pay-to-Play-Modelle (wie teure Messestände oder “Quadranten”-Platzierungen), die verzerren, welche Anbieter empfohlen werden. Auch Beratungsfirmen können fehlerhafte Anreizsysteme haben – manchmal werden Lösungen bevorzugt, die umfangreiche und teure Beratungseinsätze erfordern, anstatt die am besten zu den tatsächlichen Bedürfnissen eines Kunden passende Lösung.

Anzeichen für schlechte und gute Akteure

Bei der Identifizierung riskanter oder “schlechter” Anbieter sind sich Joannes und Anthony in mehreren Warnsignalen einig: undurchsichtiges Marketing, hohe technische und finanzielle Schulden, häufige Wechsel in der Führung und leere Schlagworte auf der Produktwebsite. Was “gute Akteure” betrifft, so heben sie Anbieter hervor, die technische Details offen teilen, eine stabile Führung demonstrieren und Stolz auf konkrete ingenieurtechnische Leistungen zeigen, anstatt nur Marketing-Slogans.

Verbesserung der Entscheidungsfindung

Anthony und Joannes fordern beide eine klarere Kommunikation und weniger leere Floskeln innerhalb von Organisationen. Supply chain-Experten vor Ort wissen oft, wann Software nicht liefert, aber Führungskräfte tendieren dazu, auf große, bekannte Namen zu setzen – insbesondere, wenn objektive externe Beratung fehlt. Sowohl Anthony als auch Joannes appellieren an Unternehmen, dem Fachwissen derjenigen zu vertrauen, die tatsächlich die Arbeit erledigen, und eigene Sorgfalt walten zu lassen, indem sie die Erfolgsbilanz, finanzielle Stabilität, Führungskonsistenz und tatsächliche Produkt-Tiefe eines Anbieters prüfen.

Mehr mechanical sympathy

Gegen Ende drängt Conor beide Sprecher auf den Nutzen von mechanical sympathy (ein besseres Verständnis der verwendeten Software), um die Chancen zu erhöhen, “schlechte Akteure” zu vermeiden. Er schlägt vor, dass es hilfreich ist, den inneren Kontrollfokus zu stärken (das heißt, dass Menschen die Kontrolle über ihr Handeln und ihr Leben haben), und dass es wichtig ist, dass Zuhörer erkennen, dass sie nicht ohnmächtig gegenüber schlechten Akteuren sind. Conor zieht einen Vergleich zwischen Softwareanbietern und Gesundheitsgurus, die Diätpläne verkaufen. Wenn man ein wenig über die Grundlagen der Ernährung lernt, fällt man weniger leicht auf unsinnige Diätaussagen herein. Ebenso stärkt das Verständnis der Grundlagen des Softwaredesigns die Immunität gegenüber falschen Versprechen der Anbieter.

Vollständiges Transkript

Conor Doherty: Willkommen zurück bei Lokad. Unser heutiger Gast ist Anthony Miller. Anthony ist ein bekannter Logistikberater, Tech-Autor und eine sehr berühmte Stimme online, insbesondere auf LinkedIn und in seinem Blog Wiser LogTech. Heute gesellt sich Anthony zu uns ins Studio – wir freuen uns sehr darüber –, um über schlechte Akteure in Tech zu sprechen, insbesondere darüber, wie man problematisches Verhalten von Anbietern frühzeitig erkennen kann. Wie immer: Wenn euch gefällt, was ihr hört, abonniert unseren YouTube-Kanal und folgt uns auf LinkedIn. Damit präsentiere ich euch das heutige Gespräch mit Anthony Miller.

Also, Anthony, vielen Dank, dass du heute ins Studio gekommen bist. Lustige Tatsache: Ich glaube, du bist die erste Person, die wir im Studio empfangen haben, und du bist nur die zweite Person, die ich jemals persönlich interviewt habe. Das letzte Mal war vor etwa zwei Jahren, als wir Bruno Saraiva von Worten hatten. Es ist also großartig, dich hier zu haben, um das erste persönliche Interview zu zelebrieren. Und ich muss fragen: Wie bist du hierher gekommen? Was führt dich nach Paris?

Anthony Miller: Zunächst einmal war mir das nicht bewusst. Ja, ja, es ist mit etwas Druck verbunden. Es ist ein wenig Druck, aber danke, dass ich hier sein darf. Also, ich bin hier. Wenn man in LogTech arbeitet, arbeitet man mit Leuten aus der ganzen Welt. Es gibt großartige Startups und großartige Tech-Unternehmen, von den USA bis hin zu Australien. Und ich arbeitete mit einem Kunden, der in Irland ansässig ist. Wir brauchten einen Treffpunkt, der ungefähr in der Mitte liegt, und ich war etwas zurückhaltend, zu reisen, da ich gerade eben ein Baby bekommen habe.

Also haben wir uns entschieden, nach Paris zu kommen, um einen zweitägigen Go-to-Market-Workshop für ihre Logistiktechnologie-Lösung durchzuführen. Es war wirklich, wirklich eine interessante Zeit. Es ist tatsächlich auch das erste Mal, dass ich so etwas in Paris mache. Und, äh, ja, es ist eine ziemliche Erfahrung. Paris ist nicht so schlecht, wenn es darum geht, Orte für Geschäftsaktivitäten zu finden. Es gibt viele freundliche Leute wie euch, was es deutlich einfacher macht, in Paris Geschäfte zu machen.

Conor Doherty: Oh, gut. Danke. Es war mir eine Freude, dich zu empfangen und dieses Gespräch zu führen. Ich kann nicht für Joannes sprechen, aber wie ich zuerst auf dich aufmerksam wurde, war über deine Arbeit online. Ich habe dich auf LinkedIn gesehen, und das hat mich zu deinem Blog Wiser LogTech geführt. Und dann, nach einigen privaten Diskussionen mit Joannes, waren wir sehr daran interessiert, mit dir über die Idee der schlechten Akteure in Tech zu sprechen. Es ist ein sehr weit gefasstes Konzept, aber du berichtest ziemlich viel darüber. Wäre das eine zutreffende Beschreibung?

Anthony Miller: Es ist eigentlich lustig, dass du das sagst. Einige Leute haben versucht, mich in eine journalistische Richtung zu drängen. Diese Vorstellung hasse ich absolut.

Conor Doherty: Warum?

Anthony Miller: Leider habe ich heute das Gefühl, dass man, wenn man sich entscheidet, Journalist zu sein und über Dinge zu berichten, nicht wirklich viel bewirken kann. Man ist ein Beobachter und kann den Unterschied kaum machen. So empfinde ich das, auch außerhalb von Tech.

Was ich tun möchte, ist, den großartigen Lösungen dort draußen zu helfen, Erfolgsniveaus zu erreichen, die wirklich einen Unterschied machen und einen tatsächlichen Einfluss auf Verlader – also Produktionsunternehmen, Einzelhändler etc. – aber auch auf Spediteure haben, zumindest solange wir Spediteure und andere LSPs benötigen. Das ist mir wichtig: einen Unterschied zu machen und Einfluss zu haben.

Obwohl ich das Wort “Einfluss” auch nicht mag, da es mit viel Negativität behaftet ist, versuche ich nicht, ein Influencer im herkömmlichen Sinne zu sein. Aber viel kann erreicht werden, wenn man den Mut hat, auf LinkedIn seine Stimme zu erheben. Und das ist etwas, das ich CEOs und Gründern nahelege: Ihr solltet eure Stimme erheben. Ihr solltet sprechen, denn jeder hat eine sehr interessante Geschichte zu erzählen. Alle haben unterschiedliche Hintergründe. Einige sind seit 20, 25 Jahren in der Branche, andere frisch von der Universität oder aus Praktika und haben es geschafft, eine Menge Geld zu sammeln, und sie versuchen, Logistik und supply chain zu klären, in der Hoffnung, das lösen zu können. Aber jeder hat eine interessante Geschichte zu erzählen, und LinkedIn ist dafür eine erstaunliche Plattform. Deshalb habe ich angefangen, dort zu kommunizieren.

Ein bisschen Hintergrund: Ich habe einige Jahre bei WiseTech gearbeitet, und das war absolut prägend – ein echtes Erlebnis. Es war eine Herausforderung. Dann kam COVID, und das endete irgendwie. Aber danach war LinkedIn für mich ein Sprungbrett. Es war ein Weg, weiterhin eine Stimme zu haben und die Branche zu beobachten, die ich in meinen M&A- und Corporate-Development-Rollen hinsichtlich Zollcompliance, internationalem Frachtverkehr und aller möglichen Bereiche der Logistiktechnologie kennengelernt habe. Das war mir wirklich wichtig. Als ich anfing, war es auch ein wenig ein Marketingexperiment. Meine Absicht war nie, herumzureden und etwas anzuprangern – das ist wohl eine unglückliche Ausdrucksweise – aber so kam es letztlich.

Conor Doherty: Diagnostizieren?

Anthony Miller: Ja, diagnostizieren ist gar nicht so schlimm. Wenn man eine Meinung zu etwas hat, wird man immer jemanden verärgern. Es wird nie alle mit seiner Meinung übereinstimmen. So ist es einfach. Und manche Leute schicken mir Nachrichten, um Dinge zu prüfen, wenn sie Pressemitteilungen rausschicken oder etwas posten möchten, und fragen: “Ist das okay? Ist das zu viel? Ist das zu heftig? Werde ich die Leute verärgern?” Man wird immer jemanden verärgern, aber das spielt letztlich keine Rolle.

Das ist der Punkt, denn man will Diskussionen anregen. Man möchte originelle Gedanken und Debatten fördern. Und genau das liebe ich daran, wenn ich etwas ein wenig Kontroverses auf LinkedIn poste. Ich weiß, dass es dann etwa 50, 100 Kommentare von CEOs, Investoren und Menschen gibt, die tatsächlich in Logistik und supply chain arbeiten und uns erlauben, diese Technologie für sie zu entwickeln. Sie werden ihre Meinungen einbringen. Und manche von ihnen meinten sogar: “Ich habe vor nicht allzu langer Zeit einen Beitrag über SAP veröffentlicht.”

Conor Doherty: Das war letztlich der Grund, warum du hierher gekommen bist, um ehrlich zu sein.

Anthony Miller: Großartig. Ich habe daraufhin viel Hate-Mail bekommen.

Conor Doherty: Wirklich?

Anthony Miller: Ja. Leider gab es ein paar Leute in den Kommentaren, die ihre Meinung kundtaten, was großartig war, denn es sorgte für Diskussionen. Und ich reagierte sehr heftig auf diejenigen, die ihre Kunden und das Changemanagement beschuldigten. Darauf können wir später noch eingehen.

Conor Doherty: Darauf werden wir definitiv noch eingehen.

Anthony Miller: Darauf reagierte ich sehr heftig. Aber in den Nachrichten erhielt ich auch viel Hate-Mail, vor allem von SAP-Beratern, die…

Joannes Vermorel: Wenn etwas schiefgeht, schuldest du dem Kunden. Als Anbieter sagst du immer, dass es offensichtlich die Schuld des Kunden ist.

Anthony Miller: Aber es stört mich nicht, diese Nachrichten zu erhalten. Es ist nervig, aber ich ziehe es vor, wenn sie einen Kommentar posten, weil das für den Algorithmus funktioniert und es anderen ermöglicht, einzuwenden: “Moment mal, da sind wir anderer Meinung.” Aber ja, ich denke, es ist wichtig, dass wirklich jeder anfängt, seine Stimme zu erheben. Und ich glaube, dass vor allem im beruflichen Umfeld die Menschen Angst haben, das zu tun, und die Unternehmen es nicht genug fördern.

Conor Doherty: Aber man muss auch emotional resilient sein, denn egal wie oft die Leute sagen, “Es ist mir egal, was andere denken,” gibt es immer eine Welle des Unmuts oder ein saures Gefühl im Magen, wenn man hört, wie jemand etwas völlig Unüberlegtes oder falsch informiertes sagt – und das wird nicht als Frage gestellt, sondern im Grunde als Beleidigung, wie: “Anthony, du bist ein Idiot. Du verstehst nichts. Du bist ein Trottel.” IIch habe so eine Nachricht nicht verschickt, aber ich bin mir sicher, dass es vielleicht jemand getan hat, und es ist immer noch unangenehm.

Anthony Miller: Nochmals, es ist unangenehm, aber ich finde es völlig in Ordnung, denn letztlich mache ich Folgendes – und das schätze ich sehr: Jedes Mal, wenn ich ein neues Thema betrachte oder darüber nachdenke, etwas zu besprechen, oder wenn in der Branche etwas Interessantes passiert, trete ich einen Schritt zurück und gehe es an, als ob ich, wenn ich Inhalte erstelle oder mit Unternehmen arbeite, die Inhalte erstellen, ihr Marketing-Material, immer zu ihnen sage: “Hört zu, euer Publikum ist zwölf Jahre alt. Einfaches Englisch oder was auch immer die Sprache ist, aber vereinfacht es und konzentriert euch nur auf eure Vorteile, und das war’s.”

Sie müssen in der Lage sein, sie zu verstehen. Verwenden Sie Aufzählungspunkte. Die Struktur ist wirklich wichtig. Die Leute überfliegen ohnehin alles, und sie haben TikTok-sieben-Sekunden-Aufmerksamkeitsspannen. Wenn ich meine Inhalte erstelle, verfolge ich einen ähnlichen Ansatz, bei dem ich mich nicht wie ein 12-Jähriger betrachte, sondern irgendwie alles vergesse. Ich versuche, alles zu vergessen und gehe es einfach so an: “Okay, diese eine leere Leinwand, los geht’s. Ein bisschen recherchieren, mal nachschauen.” Und wenn mich nach dieser Recherche und Veröffentlichung jemand als Idioten bezeichnet, bringt mich das dazu, es zu hinterfragen und zu überlegen, ob ich meine Einschätzung der Situation ändern werde.

Und das ist für mich wirklich wertvoll, weil ich tatsächlich nur sehr wenige Menschen getroffen habe – sei es Gründer, Investoren oder Journalisten –, die bereit sind, einen Schritt zurückzutreten und zu sagen: “Okay, gehen wir diese komplett leere Leinwand an und entfernen all meine bisherigen Vorurteile.” Denn Vorurteile sind eine mächtige Sache, und genau das habe ich bei SAP-Beratern festgestellt. Und ich will SAP-Berater nicht bloßstellen oder diffamieren. Natürlich gibt es einige gute; wie bei allem, gibt es gute und schlechte Akteure.

Aber in diesem speziellen Fall war es das Vorurteil der SAP-Berater, das diese Reaktion verursachte, weil ihr Vorurteil sie glauben ließ, dass Change Management das Problem sei. Wenn SAP in ihren Augen so ein großartiges Tool ist – ich sage nicht, dass es das ist oder nicht ist, ich habe keine Meinung dazu, es kann in bestimmten Situationen ein großartiges Tool sein – aber in ihren Augen ist SAP so ein großartiges Tool, dass es nicht scheitern kann. Das Problem liegt also beim Kunden, bei dessen Implementierung, bei dessen Change Management. So sehen sie das. Und daraufhin bekommt man all diese Kommentare: “Das ist Change Management.”

Wenn Sie ein so komplexes Tool wie SAP verkaufen, muss das Change Management Teil Ihres Prozesses, Ihres Verkaufsprozesses und Ihres Implementierungsplans sein. Und Sie müssen Ihren Kunden dabei begleiten, besonders wenn Sie 1.500 oder 2.000 Dollar pro Tag verlangen, je nachdem, wie die Preise sind. Das müssen Sie. Das können Sie nicht unterlassen. Und ich denke, die Anzahl der Fehlschläge, die wir bei SAP gesehen haben und die auf das Change Management zurückgeführt werden – mit ganzen Armeen von Beratern – veranschaulicht diesen Punkt. Es gibt einen Fehlverkauf, aber auch ein sehr schlechtes Verständnis davon, was der Kunde benötigt, um die Lösung zu implementieren. Und ich glaube nicht, dass sie dort die richtigen Erwartungen gesetzt haben, und das ist entscheidend.

Conor Doherty: Anthony, danke. Joannes, was meinst du?

Joannes Vermorel: Ich denke, wenn wir über schlechte Akteure in der Technologie und, ganz speziell, über Enterprise-Software-Technologien sprechen, dann sehe ich das Feld schon immer als etwas geheimnisvoll und undurchsichtig an, weil man mit vielen beweglichen Teilen zu tun hat. Wir sprechen über große, komplexe Softwarestücke mit unzähligen beweglichen Teilen. Es ist also nicht wie bei einer B2C-App, bei der man in 10 Minuten selbst ausprobieren kann. Von Anfang an hat man etwas, dessen Testen ein langwieriger Prozess ist. Die Einrichtung wird kompliziert sein. Es ist sehr schwierig zu sehen, wie die App bei einem anderen Unternehmen funktioniert, da deren Einstellungen, Strategien und dergleichen so unterschiedlich sind.

Diese Bestandteile der Enterprise-Software sind in der Regel äußerst formbar, sodass am Ende jeder mit einer maßgeschneiderten Version dasteht. Das schafft ein sehr hohes Maß an Verwirrung, das den Weg bereitet, dass schlechte Akteure viel länger gedeihen, als sie sollten. Meine Theorie ist, dass ein schlechter Akteur nicht jemand ist, der böse ist oder schlechte Absichten hat. Es ist einfach ein Anbieter, der etwas verkauft, und dann macht der Kunde einen Verlust, wenn er deren Produkte zu dem Preis nutzt, zu dem sie verkauft werden.

Also verkaufe ich Ihnen etwas für 1 Million Dollar pro Jahr, sagen wir, um Ihre supply chain zu verbessern oder zu optimieren, aber die Einsparungen betragen weniger als 1 Million Dollar pro Jahr, sodass Sie am Ende Verlust machen. Das nenne ich einen schlechten Akteur. Es ist jemand, der routinemäßig Dinge verkauft, bei denen der Kunde Verlust macht, sobald es keinen positiven Ertrag aus der Lösung gibt – was keine negativen Absichten des Anbieters erfordert, sondern einfach Inkompetenz oder Ineffizienz ist.

Märkte sind im Allgemeinen großartige Filter, aber sie sind langsam, besonders wenn man Produkte hat, die sehr geheimnisvoll, undurchsichtig und komplex sind. Dann ja, der Markt wird im Laufe der Zeit all diese schlechten Akteure herausfiltern, selbstverständlich, aber wir sprechen dabei von mehreren Jahrzehnten. In manchen Fällen kann es buchstäblich fast ein halbes Jahrhundert dauern. Es kann also wirklich, wirklich langsam sein.

Aber was ich sehe, ist, dass es zahlreiche spezifische Vermittler mit bestimmten Verantwortlichkeiten gibt. Es gibt Anbieter, die selbstgefällig und etwas ineffizient geworden sind, aber dann gibt es Marktanalysten, die ihre Rolle, diese schlechten Situationen anzusprechen, nicht wahrnehmen. Normalerweise sollten sie den Filtermechanismus des Marktes beschleunigen, doch in einigen Fällen bewirken sie genau das Gegenteil.

Und dann kann es auch Berater geben, die eigentlich eine Quelle guter Ratschläge sein sollten, aber wiederum, wenn die Anreize verzerrt sind, können sie auch als Mechanismus zum Erhalt dieser schlechten Akteure fungieren. Dann können sich schlechte Gewohnheiten einstellen, denn ich werde nicht nur die Anbieter oder externen Experten tadeln. Auch die Kunden selbst können bei ihrer Recherche etwas faul sein. In Wirklichkeit, wenn sie ein wenig gründlicher recherchiert hätten, anstatt sich einfach für irgendetwas zu entscheiden…

Das ist etwas sehr Interessantes, über das du gesprochen hast, nämlich diese Kommunikation in Unternehmen. Ich glaube, der Begriff, den ich verwende, ist “happy talk”. In vielen Unternehmen, wenn sie groß werden, haben die Leute so große Angst, irgendjemanden – oder gar deren Hund – zu beleidigen, dass die einzige Kommunikation, die möglich ist, “happy talk” ist. Happy talk bedeutet, dass man höchst darauf achtet, niemanden zu verärgern, und der einzige Weg, dies in der Praxis zu erreichen, darin besteht, sicherzustellen, dass die Kommunikation völlig frei von jeglichen Informationen ist.

Deshalb wird es vorkommen, dass wenn etwas mit einem Tech-Anbieter passiert und Sie darüber kommunizieren müssen, sagen Sie: “Oh, wir haben beide einen großartigen Einsatz gezeigt. Wir haben so viel daraus gelernt. Es war eine so interessante Erfahrung. Das Unternehmen ist dadurch so viel besser geworden,” bla, bla, bla. Ich meine, happy talk, happy talky talk. Da sind praktisch keine Informationen enthalten, und das ist gefährlich.

Meiner Meinung nach gibt es in der Tat viele schlechte Akteure, die als Unternehmen definiert sind, die Dinge verkaufen, die Verluste und nicht Gewinne generieren. Experten erfüllen weitgehend nicht ihren Job, und auch die Kunden – ich meine dabei die großen Konzerne, die diese Enterprise-Software kaufen – sind allzu oft ziemlich faul und selbstgefällig. Das ist ebenfalls ein Teil des Problems für den Kunden.

Anthony Miller: Ja, das sehen wir, aber es gibt auch massive Fälle, beispielsweise, ich denke wieder an SAP. Es tut mir leid, ich habe nichts gegen euch – es sind einfach die größten Beispiele aus der großen Tech-Welt.

Auch in meinem Bereich, in der Logistik und internationalen Spedition, gibt es Unternehmen wie DHL, Lidl usw. All das steht in dem Post, den ich auf LinkedIn gemacht habe. Ich werde nicht erneut darauf eingehen, aber das sind Initiativen, bei denen – je nachdem, wem man offiziell zuhört – DHL über 300 Millionen Dollar in eine Lösung investiert hat, die dann verloren ging.

Conor Doherty: Lidl verlor 500 Millionen.

Anthony Miller: Und sie sind nach 300 Millionen weggegangen.

Aber dann würden tatsächlich Leute zurückschlagen und sagen, wer dem näher war, wissen Sie, sie haben das öffentlich auf LinkedIn in den Kommentaren gesagt und so weiter, und nehmen es, wie es ist. Sie drehen sich um und sagen, es kommt näher an eine Milliarde. Und offensichtlich, wenn man die Umstände um das, was bei DHL passiert ist, kennt, wenn man weiß, dass eine Armee von Beratern und allem versucht hat, eine Lösung für etwas so Komplexes wie internationale Spedition zu entwickeln, und es gibt alle Arten von beweglichen Teilen, etwa den Compliance-Aspekt, den eigentlichen Orchestrierungsaspekt der Spedition, die erforderliche Konnektivität und all diese Dinge.

Das war eine Menge, die man bewältigen musste, und ich glaube nicht, dass es sehr wenige Lösungen gibt, die eigenständig etwas aufgebaut haben, das dafür funktioniert. Ich finde, es war sehr unaufrichtig von einem Unternehmen wie SAP zu denken, sie könnten als Generalisten hineingehen und es aufbauen. Sie haben ihre Stärken, aber supply chain ist nicht eine ihrer Stärken. Internationale Spedition schon ganz sicher nicht. Hineinzuspringen und zu sagen: “Wir können all diese Berater und all dieses Geld in dieses Projekt stecken und Ihnen eine personalisierte Lösung bauen, die genau für Sie funktioniert” – ich meine, ein Schweizer Taschenmesser.

DB Schenker hat diese Lösung. Sie haben sie selbst aufgebaut. Es hat Jahrzehnte gedauert, sie zu entwickeln und zu optimieren. Es gibt andere, die ihre eigene Technologie besitzen, wie Kuehne + Nagel, Daxa, aber sie haben dies selbst über Jahrzehnte hinweg allmählich aufgebaut und nicht in einem Sprint mit riesigen Budgets. Kürzlich hat Nippon Express versucht, eine Lösung eigenständig zu entwickeln – ich glaube, es war für Luftfracht – und sie haben den Stecker gezogen, nachdem etwa 150 oder so Millionen Dollar ausgegeben wurden, so um die 130-150 Millionen.

Sie erkannten ziemlich schnell, nach anderthalb bis zwei Jahren und der Investition all dieses Geldes, dass sie es nicht schaffen würden, und das Budget geriet außer Kontrolle. Daher finde ich es unaufrichtig, und ich denke, es ist ein schlechter Akteur, wenn er behauptet: “Wir können alles. Sie brauchen nur Geld und Berater. Wir können es bauen,” und dabei all die Schlüsselwörter hat. Denn man besucht die Webseiten einiger dieser großen Plattformen, und dort findet man alle erforderlichen Schlüsselwörter: logistics, supply chain, control tower, digital twin, Buzzwords oder Keywords.

Ich fällt es irgendwie schwer zu glauben, wenn man weiß, wie komplex supply chain logistics ist. Ich kämpfe damit, das zu glauben. Ich weigere mich nicht, es zu glauben. Ich möchte es glauben, und ich möchte, dass jemand behauptet: “Wir können alles.” Aber wenn man ein weiteres Beispiel nimmt, an dem ich früher gearbeitet habe, WiseTech Global, die führende Lösung für internationale Spediteure, ist das sehr gut dokumentiert. Sie haben eine riesige Kundenliste, unter anderem die Top 25 – zumindest vorerst. Kein König lebt ewig.

Ich denke, dass sich das mit der technologischen Entwicklung auch ändern wird, und man kann es sich nicht leisten, selbstgefällig zu werden. Aber sie haben sich auf etwas Spezifisches konzentriert. Sie haben all diese Punkte betrachtet und eine Lösung speziell für die DHLs der Welt entwickelt. Sie mussten nichts anpassen und haben auch nicht vorgetäuscht. Sie haben sich festgelegt und gesagt: “Wir werden das tun. Das ist unser Vorhaben,” und sie hatten einen Fahrplan und einen Plan, und sie haben es aufgebaut und geliefert.

Ich glaube, es kommt ein Punkt in der großen Tech-Welt, an dem man seine Kämpfe sorgfältig wählen muss. Es gibt Fälle, deren genaue Details ich nicht mehr erinnere, aber Microsoft hat auch Inhalte dazu erstellt. Sie haben sehr leise eine ihrer supply chain-Initiativen eingestellt, sehr leise, weil es…

Joannes Vermorel: Eigentlich mehrere. Ich denke, wir sind etwa die vierte große supply chain-Initiative, die von Microsoft gestartet und dann eingestellt wurde. Ich meine, es ist sehr faszinierend. Es ist ein großer Markt, also würden sie das hin und wieder machen. Die letzte war irgendwie ein bisschen – Microsoft ist normalerweise, ich denke, einer der besten Anbieter im Enterprise-Bereich. Sie haben viele Produkte, die sehr gut funktionieren, Excel zum Beispiel. Aber mal ehrlich, Excel ist tatsächlich ziemlich gut. Es ist zwar heutzutage nicht mehr gerade innovativ, aber es ist immer noch ein sehr gutes Produkt mit einer äußerst soliden Implementierung. Die Leistung der Diagramme, wenn man bedenkt, was man von der Software verlangt, etc.

Aber zurück zum Fall: Ich denke, wenn wir uns diese Anbieter anschauen, ist meine Meinung, dass die breite Öffentlichkeit es nicht wirklich mitbekommt – wenn ich “breite Öffentlichkeit” sage, beziehe ich auch Berater und Experten ein, und das sage ich als Anbieter. Sie merken nicht, dass viele Entscheidungen im ersten Jahr der Existenz eines Softwareunternehmens getroffen werden, und diese definieren praktisch alles, was man in den folgenden Jahrzehnten tun muss.

Zum Beispiel, wenn wir uns bekannte Beispiele anschauen – denn wenn ich ein sehr obskures Beispiel nehme, wäre das ein wenig seltsam – hat Microsoft zu Beginn viel gemacht. Ihr allererster Vertrag betraf eine Programmiersprache namens Altair BASIC und so weiter. Das hat jeder vergessen, aber irgendwann stieg man in Betriebssysteme ein, indem man einen Vertrag mit IBM abschloss. An diesem einen Punkt wurde das Betriebssystem, das IBM DOS war, zu Microsoft DOS, und dann wurde daraus Microsoft Windows. Das OS definierte alles, was Microsoft 25 Jahre lang tat. Diese eine Entscheidung hat also alles, was sie taten, nachhaltig geprägt – zum Guten wie zum Schlechten.

Zum Beispiel war Excel nur ein Mittel, um das OS klebriger zu machen. Wenn man ein klebriges OS haben will, braucht man gute Apps. Also haben sie eine Reihe von Apps gestartet. Das ist ein Beispiel, bei dem eine Entscheidung alles nachhaltig beeinflusst – zum Guten wie zum Schlechten.

Wenn wir ein weiteres Beispiel nehmen wollen, das näher an der Enterprise-Software liegt, dann wäre das SAP. SAP hat sich 2010 voll auf eine spaltenbasierte Datenbank namens HANA eingelassen, und das hat alles, was sie tun, nachhaltig geprägt. Spaltenbasierte Datenbanken sind vor allem als BI Tool ihre Stärke, weil sie es ermöglichen, Analysen in großem Maßstab auf relativ bequeme Weise zusammenzustellen. Aber sie haben den Nachteil, dass sie extrem schlecht und kostspielig sind, sobald man etwas Transaktionales tun möchte.

Das bedeutet, dass wenn Sie dieses System haben – und ich glaube, dass sich das meiste, worüber wir bei SAP sprechen, darauf bezieht – eine der Entscheidungen, die sie 2010 getroffen haben, war, diese spaltenbasierte Datenbank namens HANA zu entwickeln und sich voll darauf einzulassen. Heutzutage sehen wir die Konsequenz: ein Fundament, das für alles Transaktionale äußerst ungeeignet ist.

Ich denke, es ist keine Überraschung, wenn es um Logistik geht, wo man buchstäblich mit dem Paradebeispiel eines hoch transaktionalen Workloads konfrontiert ist, der extrem schlecht funktioniert. Es spielt keine Rolle, wie viele Berater man hinschickt und wie viel Einsatz man zeigt, Ihr Fundament hat Probleme. Ich könnte weitermachen.

Zum Beispiel wäre ein weiterer großer Anbieter, der 800 million euro eingesammelt hat, RELEX. Sie wurden buchstäblich auf der Technologie gegründet, die stark auf Business Intelligence und BI-Cubes setzte. Sie wollten Echtzeitanalysen für den Einzelhandel. Gut, dann geht man auf Cubes. Aber was passiert dann? Was passiert ist, dass ein großes Einzelhandelsnetzwerk Terabytes an RAM erfordert. Wenn man betrachtet, wie viele Geschäfte mal wie viele Produkte mal wie viele Tage, erhält man einen massiven Cube. Wir sprechen von Terabytes an Speicher. Da alles, was man in seinem Geschäft haben möchte, durch diese Cubes gehen muss, hat man von Anfang an dramatische Designprobleme, weil man Dinge wie Verfallsdaten oder promotions oder Kannibalisierung oder Substitutionen nicht bequem darstellen kann.

Diese Architektur, dieses einzelne Element in der Architektur, war eine Entscheidung, die wahrscheinlich im Fall von RELEX getroffen wurde, vermutlich in den ersten sechs Monaten der Existenz des Unternehmens. Ich habe keine Insiderinformationen, das schätze ich von ihrer Webseite, und ich verfolge sie seit über einem Jahrzehnt. Aber aus dieser einen Entscheidung ergibt sich für sie eine Stärke, nämlich Echtzeitanalysen, jedoch auf Kosten erheblicher Probleme, um Feinheiten in der supply chain zu erfassen. Das ist das Interessante. Ich sehe, dass viele der Probleme der Anbieter auf extrem einfache Ursachen zurückgeführt werden können, aber dann explodieren diese Probleme in hyperkomplexen Situationen. Es sind einfach so viele Facetten derselben Ursache, verstärkt durch zahlreiche Beteiligte und die allgegenwärtige Komplexität.

Conor Doherty: Oh, Entschuldigung, wenn ich nur kurz – ohne dich unterbrechen zu wollen – aber ich komme wieder auf dich zurück. Ich wollte nur diesen Punkt weiter ausführen, denn nochmals, Joannes, wenn du das beschreibst – und das greift zurück auf deine eigene Arbeitsdefinition von bad actors – wenn du den Unterschied beschreibst, und ich komme später zu Anthony, der Unterschied zwischen einer spaltenorientierten und einer tabellarischen Datenbank, wieviel davon ist einfach nur designbedingte Inkompetenz im Vergleich zu absichtlichem Fehlverhalten?

Joannes Vermorel: Nochmals, ich definiere “bad” wirklich als ein Ergebnis, bei dem ein Verlust entsteht, nicht als Intention. Die Intention nehme ich selbstverständlich an – jeder will ja das Beste für alle.

Conor Doherty: Aber wie kann man dann zwischen Fehlverhalten und reiner Inkompetenz unterscheiden, wenn es nur um das Ergebnis geht?

Joannes Vermorel: Nein, ich würde sagen, dass ich “bad” als eine Kombination aus Inkompetenz plus Betrug plus anderen Dingen bezeichne. Es ist nur so, dass ich darüber nicht wertend bin. Aber siehst du, das Interessante ist, dass man als Softwareanbieter Wetten auf die Zukunft der Technologie abschließt. Zum Beispiel, wenn wir 2010 zu SAP gehen, setzen sie voll auf In-Memory-Systeme, genauso wie RELEX. Sie wurden, glaube ich, 2008 oder 2006 gegründet. Sie setzen voll auf BI-Cubes und In-Memory-Systeme.

Wir schreiben das Jahr 2010. Wenn wir 15 Jahre zurückblicken, hatten Computer – sagen wir 1995 – beispielsweise acht megabyte Speicher. Im Jahr 2010 verfügen sie über acht gigabyte Speicher. In diesen 15 Jahren hat sich der Speicher also um den Faktor 1.000 erhöht. Jetzt sagt man als Anbieter: In Ordnung, ich entscheide mich und setze alles auf eine einzige Sache: Der Speicher wird in 15 Jahren tausendmal günstiger sein. Aber das war 2010. Wir schreiben 2025. Haben wir Computer im Regal mit acht terabyte RAM? Die Antwort ist: Weit gefehlt. Weit gefehlt. Wir sind bei vielleicht 16, und das fängt bereits an, etwas teuer zu werden.

Was ich also sagen möchte, ist, dass man alles auf eine Technologie setzen kann und einfach erwartet, dass die Hardwareunternehmen – du weißt schon, Hardwarecomputing, Hardware – dir eine tausendfache Preisverbesserung liefern. Dann wachst du 15 Jahre später auf, und es ist nicht eingetreten. Pech gehabt. Deshalb sage ich, dass es sehr schwierig ist. Es ist nicht nur schiere Inkompetenz. Einige Unternehmen haben buchstäblich enorme Wetten auf bestimmte Sachen abgeschlossen, und es hat sich nicht so entwickelt. Wir werden sehen, aber zum Beispiel wird es in den kommenden Jahren reichlich Fälle geben, bei denen Menschen, die alles auf blockchain oder ähnliche Buzzwords gesetzt haben, in sehr interessanter Weise eine Überraschung erleben. Warten wir ab, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass jene, die alles auf bestimmte Buzzwords gesetzt haben, es in ihrem Gesicht explodieren wird.

Anthony Miller: Ich habe einfach Lust, “AI agents” zu sagen und es dabei zu belassen – nur “AI agents”, ohne ein weiteres Wort – und dann, ich komme in 12 oder 18 Monaten wieder, und wir sehen, wo es steht. Aber ja, das wird eines von denen sein. Um noch auf das zurückzukommen, was du gesagt hast: Mir ist eine weitere interessante Sache aufgefallen. Wir haben, zumindest im Logistikbereich mit Technologie, einen Punkt erreicht, wo immer noch Startups auftauchen, die behaupten, es sei ein archaischer Bereich, die Lösungen seien veraltet und alles müsse digitalisiert werden. Ich meine, das sind die Lügen, die denen erzählt werden, die nicht wissen, wovon sie sprechen, und diese Menschen sind definitiv bad actors. Einige von ihnen sind Gründer, einige versuchen eine enorme Investition in ein Unternehmen zu rechtfertigen, oder einige wurden dazu verleitet, in ein Unternehmen zu investieren.

Die Logistikbranche besteht nicht nur aus Tabellenkalkulationen und dem Notieren von Dingen auf der Rückseite eines Zigarettenpäckchens in einem warehouse. Das sind mittlerweile Ausreißer. Es gibt immer noch viel manuelle Arbeit – versteh mich nicht falsch, es gibt auch viele Excel-Tabellen. Ja, es gibt viel Potenzial für Automatisierung, viel Raum für Prozessverbesserungen und dafür, einen Teil der manuellen Arbeit, die in das Verarbeiten und Eingeben von Daten fließt, zu reduzieren. Aber im Grunde genommen gibt es heute genügend Lösungen, um zu sagen, dass es einen ausgereiften Technologiebereich für Logistik gibt. Beim Speditionsteil ist das einzige Problem, dass er in jeder Hinsicht ausgereift ist. Also altert er auch, und er braucht einen Rollator, um dorthin zu gelangen, wo er hin muss, und er hat Schwierigkeiten, und manchmal bricht er zusammen, und dann muss er wieder aufgehoben werden.

Dinge, die kürzlich mit COVID passiert sind. Logistik wurde endlich jedermanns Angelegenheit. Man hat sich die Logistik angesehen und festgestellt: “Oh, das ist tatsächlich nicht nur etwas, wofür wir bezahlen müssen. Das sind nicht nur Leute, die mit Spielzeugschiffen und -flugzeugen spielen. Die Welt braucht das, sonst hätten wir in Frankreich keinen Paracetamol aus Indien. Wir hätten keine PSA, was ein großes Thema war. Meine Container stecken in China fest. Wir brauchen tatsächlich Logistik.”

Und damit Logistik funktioniert, muss die Logistiktechnologie skalierbar sein, um auch die Nachfragespitzen abzufangen. Sehr interessant. Und wenn man sich die heutige Technologielandschaft ansieht, gibt es viele Legacy-Lösungen, die 30 Jahre alt sind. Einige der anderen Legacy-Anbieter sind, weißt du, 20 Jahre alt.

Ich werde keine weiteren Namen nennen, um nicht zu viele Leute zu verärgern, denn andernfalls bekomme ich einfach zu viele Briefe von Unternehmen, die mir sagen, dass ich nicht über sie sprechen soll.

Conor Doherty: Leitet alle Post direkt an Anthony weiter, nicht an mich.

Anthony Miller: Für mich ist das in Ordnung. Ich werde das gerne bearbeiten und direkt in den Müll werfen. Aber worauf ich hinaus will: Wenn man sich heute ein Unternehmen wie WiseTech ansieht, dann befinden sie sich an einem Punkt, an dem sie eine großartige Lösung auf Basis von Technologie, die Jahrzehnte alt ist, entwickelt haben. Und sie kommen an einen Punkt, an dem sie sich weiterentwickeln und mit der Zeit gehen müssen, um der gestiegenen Nachfrage, dem erhöhten Leistungsbedarf sowie den gesteigerten Datenflüssen und -volumina gerecht zu werden.

All das macht sie nicht automatisch zu bad actors, weil sie vielleicht nicht die Zeit hatten, darüber nachzudenken oder es ordnungsgemäß umzusetzen. Ich meine, sie haben eine großartige Lösung entwickelt, aber das bringt sie heute in eine Situation, in der ihre Leistung möglicherweise nicht mehr so großartig ist wie zuvor. Und weil die Lösung altert, wie gehen sie damit um? Wie bauen sie darauf auf und wie machen sie es richtig? Tun sie es tatsächlich aus reiner Herzensgüte? Es ist, als ob man sagen würde: “Wir sind unseren Kunden verpflichtet, eine Lösung zu entwickeln, die funktioniert.” Und ja, unsere Lösung war vor 15 Jahren bahnbrechend, aber heute braucht sie irgendwie eine ordentliche Dosis Medizin am Morgen, um den Tag zu überstehen.

Und, weißt du, sie befinden sich in so einer Situation. Ich glaube, dass es eine Reihe von Lösungen in dieser Situation gibt. Und wenn sie dann zu bad actors werden – und ich denke, dass man in diesem speziellen Fall sagen könnte, dass WiseTech sich auf sehr merkwürdige Weise verhält – ist das ein hervorragendes Beispiel. Sie berechnen ihren Kunden für alles, was sie können. Sie werden ihnen für alles Gebühren berechnen, was möglich ist. Sie nutzen das Preisniveau, erhöhen die Preise, fügen neue Funktionalitäten zum Kernprodukt hinzu und erhöhen den Basislizenzpreis, und sie tun all dies, selbst wenn es Funktionalitäten sind, die nicht jeder benötigt. Am Ende müssen sie dennoch dafür bezahlen. Das ist für mich in diesem Aspekt ein Verhalten eines bad actor.

Aber auch, diese Kosten, deine Software an heutige Standards anzupassen, an die Kunden weiterzugeben – und ich behaupte nicht, dass sie das schon getan haben. Ich glaube nicht, dass sie es bisher getan haben, und ich bin mir nicht sicher, ob sie es tun werden oder wie sie es angehen. Aber wenn du deine Lösungen modernisierst und diese Kosten in angemessener Weise an Kunden weitergibst, die bereits für die teuerste Lösung bezahlen und für Funktionalitäten, die sie nicht unbedingt benötigen, dann wäre das meiner Meinung nach ebenfalls ein Verhalten eines bad actor. Ich denke, es kommt der Punkt, an dem man einen Teil der Kosten für seine Entscheidungen, seine Legacy-Tech und das fehlende Vorausplanen sowie das Nicht-Bauen für die Zukunft in bestimmten Aspekten tragen muss.

Es wird also interessant zu beobachten sein, wie viele dieser Legacy-Plattformen damit umgehen. Werden sie brandneue Lösungen auf den Markt bringen, komplett unter dem Motto: “Wir machen das hier nicht mehr. Das ist jetzt die neue Lösung. Diese wird quasi in einen Winterschlaf übergehen. Wir halten sie ein paar Jahre in Wartung und dann ist sie beendet, und du musst umsteigen.” Oder werden sie einfach die bestehende Lösung schrittweise upgraden und sie als eine Art Frankensteins Monster über ein Jahrzehnt laufen lassen, während jeder einzelne Aspekt tatsächlich modernisiert wird? Die Kosten für beide Ansätze werden enorm sein, und es wird interessant sein zu sehen, wie das die Preisgestaltung beeinflusst. Und wenn sie sich entscheiden, den Kunden dafür zu belasten, finde ich das falsch.

Ich bin der Meinung, dass wenn es darum geht, die eigene Technologie zu modernisieren und die erforderlichen Standards zu erfüllen, es nicht nur darum geht – ich sage nicht, dass man über das Erwartete hinausgehen muss – für Funktionalitäten, die ohnehin genutzt werden, sollte man bezahlen. Aber für Leistung, damit man eine Lösung einsetzen kann, die nicht jede Woche zusammenbricht, eine Lösung, die nicht träge und langsam ist, sodass man jedes Mal, wenn man in seinem System nach Daten sucht, Zeit hat, sich eine Tasse Tee zu machen und die erste Halbzeit eines Fußballspiels anzuschauen – das ist verrückt. Manchmal sind einige dieser Leistungsprobleme einfach absurd und entsprechen nicht den heute erwarteten Standards. Vor 15 Jahren, als die Technologie und die Volumina noch anders waren, war vieles in Ordnung. Aber heute können wir so viel mehr, und man braucht diese zusätzliche Leistung. Es geht nicht nur um rohe Kraft, sondern auch um Design. Es wird also wirklich interessant zu beobachten sein, wie all diese Legacy-Anbieter damit umgehen.

Ich bin nicht sicher, ob du noch etwas dazu hinzufügen möchtest, bevor ich zu einem weiteren Punkt übergehe.

Joannes Vermorel: Ja, für mich ist das Interessante, dass es sehr wichtig ist, die Schuldenlast deines Anbieters zu bewerten. Und es gibt zwei Arten von Schulden, und ich denke, du weißt, dass einige Anbieter buchstäblich in Schulden versinken. Wovon rede ich? Ich meine, es gibt Anbieter mit geringen Schulden. Der Markt war in den letzten zehn Jahren von Risikokapital überschwemmt, und so gibt es viele Unternehmen, die verrückte Geldbeträge eingesammelt haben.

Also nochmals, Relex 800 million euro, aber ich denke, O9 liegt bei etwa einer halben Milliarde Dollar usw. usw. Es gibt also reichlich Akteure. Ich spreche hier von supply chain Anbietern, die Tonnen von Geld eingesammelt haben. Dieses Geld muss zurückgezahlt werden, und Unternehmenssoftware funktioniert nicht wie B2C. Man kann nicht sagen: “Weißt du was, ich arbeite mit 50% Verlust, aber wenn ich meine Kundenbasis um das Tausendfache vergrößere und eine Milliarde Nutzer erreiche, wird alles in Ordnung sein.” Nein, Unternehmenssoftware funktioniert so nicht. Du wirst deine Kundenbasis nicht um das Tausendfache vergrößern, bestenfalls um das Doppelte, vielleicht um das Zehnfache, wenn du außergewöhnlich gut bist – und das war’s. Das bedeutet, dass, wenn du tonnenweise Schulden hast, eines passieren wird: Entweder verschwindest du oder du leitest diese Kosten an deine bestehenden Kunden weiter. Es gibt keine anderen Optionen. Das ist Schuldenart Nummer eins.

Schuldenart Nummer zwei ist die technologische Schuld, bei der deine Technologie einen massiven, massiven Umbau benötigt, besonders wenn du in die falsche Richtung gegangen bist. Du setzt also massiv auf beispielsweise Speicher, und Verbesserungen im Bereich Speicher bleiben aus. Das bedeutet, dass du erneut diese Kosten an deine Kunden weitergeben wirst. Tatsache ist, dass du als Anbieter in einer verzweifelten Situation bist – was sozusagen deine Schuld ist, ja. Aber ich denke, dass an diesem Punkt die Experten auf dem Markt darauf hinweisen sollten: “Weißt du, du solltest diesem Anbieter wahrscheinlich nicht zu viel Vertrauen schenken. Er hat ein massives Solvenzproblem. Eine enorme Schuldenlast schwebt über ihm.” Denn niemand spricht wirklich über die unschöne Seite der Dinge, nämlich dass wir es hier mit Tech-Akteuren zu tun haben, die massive, massive Schulden haben.

Anthony Miller: Also, es gibt zwei Dinge, auf die ich eingehen möchte. Das erste betrifft das Thema Legacy-Tech, das zusammen mit COVID eine Situation geschaffen hat, in der es überall in der Logistik zu Versäumnissen kam. Es gibt keinen anderen Ausdruck dafür. Es spielt keine Rolle, ob du ein Logistikdienstleister oder ein Tech-Unternehmen bist oder was auch immer – alle waren einfach: Es ist verrückt. Es war eine irrationale Zeit, und ich hoffe, dass wir so eine Störung so bald nicht wieder erleben werden. Das war wirklich etwas anderes.

Aber es schuf eine Situation, in der einige – ich weiß nicht, ob “smart” das richtige Wort ist, aber zumindest einige sehr charismatische und enthusiastische Individuen es schafften, viel Geld zu sammeln, um diese Probleme anzugehen, und große Versprechen machten, wobei sie viele Schlagworte in den Raum warfen: digital, Digitalisierung, einfach all die Buzzwords der damaligen Zeit, Sichtbarkeit und was sonst noch. Diese Chance bot sich ihnen, weil die Legacy-Technologieanbieter träge waren und nicht gut kommunizierten usw.

Auch wenn es technologologisch gesehen eine reife Umgebung war, gab es viel Potenzial. Das Geld strömte herein, und dann kamen all die Startups, die auftauchten, und es waren viele, viele, viele von ihnen. Allein an der Liste der ungelesenen Nachrichten in meinem LinkedIn-Posteingang waren es sehr viele. Und es tut mir leid, dass ich diese Nachrichten nicht bearbeiten konnte. Ja, es war einfach zu viel. Dieser Geldschub, die Startups und Gründer haben das hervorgerufen.

Für mich war das der Moment, in dem wir die meisten schlechten Akteure in der Logistik sahen, denn das waren Menschen, die – du brauchst keine Erfahrung im Bereich, du musst nicht aus der Logistik kommen, um ein Unternehmen in der Logistik zu gründen. Umgebe dich mit guten Leuten, und du kannst alles machen, solange du gut in der Umsetzung und im Aufbau eines Unternehmens bist, das ist in Ordnung. Aber diese Menschen hatten, was alle Absichten betrifft, völlig keine Ahnung, was sie taten, und sie haben die Probleme, die sie in Angriff nahmen, völlig falsch verstanden, weil ihnen Wahrheiten erzählt wurden, die in Wirklichkeit Annahmen waren oder in der Branche akzeptiert wurden, aber faktisch nicht stimmten in Bezug auf die Digitalisierung, die Bedürfnisse und Anforderungen, den Wert bestimmter Aspekte, wie sie von Kunden aufgenommen würden, auf den Bedarf und die Nachfrage dieser Kunden und darauf, was sie tun wollten.

Und dieses gesamte Bild ist jetzt zusammengebrochen, und dieselben Unternehmen, die viel Geld aufgebracht hatten und die von den traditionellen Technologiefirmen hätten abgelöst werden können und ihnen Marktanteile hätten wegnehmen können, sind komplett auf die Nase gefallen und befinden sich nun in einer Situation, in der ich – ich habe gelesen, und ich glaube, ich habe es schon immer so empfunden: Wenn ich nur eine einzige Informationsquelle sehe, ist es für mich ein Gerücht. Egal, wer diese Quelle ist, für mich ist es im journalistischen Bereich sowieso ein Gerücht.

Also waren es die Informationen, die herauskamen und sagten, dass einer der digitalen Spediteure, Forto, jetzt einen M&A-Prozess durchläuft. Für mich gilt das erst, bis es von anderen Quellen bestätigt wird und dergleichen. Aber in den letzten Jahren sind einige Führungskräfte zurückgetreten. Kürzlich trat der CEO zurück, und der CTO verließ das Unternehmen – war das vor einem oder zwei Jahren? Ich glaube, das ist eines dieser Unternehmen, das hereingekommen ist, das Problem anpackte, und es hätte es großartig lösen können.

Ich meine, digitaler Frachttransport hätte großartig sein können, wenn es richtig gemacht worden wäre, glaube ich, denn ich liebe Technik. Ich liebe die Modernisierung von allem. Ich stehe total auf Automatisierung und darauf, Dinge einfacher zu machen. Das Konsumenten-Umfeld hat sich so entwickelt. Ich meine, ich erinnere mich daran, wie wir früher Inhalte konsumierten und welche Plattformen wir nutzten, Facebook und all das, was sich heute mit TikTok und Video völlig verändert hat. Aber diese Entwicklung hat sich nicht wirklich ins Geschäft eingeschlichen, und es gab die Möglichkeit für eine Disruption, die genauso wirkungsvoll hätte sein können. Es ist nicht passiert, und all dieses Geld wurde verschwendet, weil es auf schlechten Informationen beruhte.

Also, sind es die schlechten Akteure, die das Geld vergeben haben, ohne ihre Sorgfaltspflicht zu erfüllen? Oder sind es die schlechten Akteure, die tatsächlich diese Fehlinformationen verbreitet haben? Oder sind es die Gründer, die sich für diesen Bereich entschieden haben, aber nicht richtig umgesetzt haben und sich nicht mit den richtigen Leuten umgeben haben, und somit – ich meine, wenn man sich den digitalen Frachttransport anschaut, wurden Milliarden verschwendet. Milliarden.

Joannes Vermorel: Ja, ich meine, als Anekdote ist das sehr lustig. Meine Ansicht ist, dass es als Gründer völlig normal ist, wenn man anfängt, keine Ahnung zu haben. Das war in meinem Fall definitiv so. Und zum Glück hatte ich nicht massive Investitionen, die ich hätte verschwenden können. Daher denke ich, dass es auch wichtig ist, dass, wenn man anfängt und noch sehr, ich würde sagen, unwissend in dem Bereich ist, man nicht mit einer riesigen Geldsumme betraut wird, mit der dann kritische, strategische Entscheidungen beschleunigt werden, von denen ich gesprochen habe.

Und wenn du solche Entscheidungen in den ersten sechs Monaten triffst, nur weil du Millionen zur Verfügung hattest, die du ausgeben musst, ist das eine sehr, sehr schlechte Idee. Lokad begann damit, sehr strategische, langfristige technologische Entscheidungen zu treffen. Weißt du, es hat uns ungefähr fünf Jahre gedauert, das zu tun, aber wir hatten zumindest keine Investoren, keine VCs, und das hat uns wirklich die Zeit gegeben, zu reifen. Aber zum Beispiel: Eine Anekdote, die ich erwähnen würde, ist die Geschichte eines meiner jüngsten Konkurrenten, der auger.com gegründet hat. Das ist eine ganz, ganz interessante Geschichte.

Sie haben vor ungefähr einem Monat angefangen, und stell dir vor, es ist ein Ex-Amazon-Manager, ein hochkarätiger Executive, der ein supply chain Unternehmen gründet. Und am ersten Tag hat er 100 Millionen Dollar aufgebracht. Es ist einfach er. Es ist nur er. Es gibt quasi niemanden sonst. Es ist nur er, und er sagt: “Okay, ich werde KI einsetzen, um die supply chain zu revolutionieren.” Und dann sammelt er 100 Millionen Dollar ein. Kein Team, keine Projekte, etc. Also lass uns im Moment innehalten. Was, wenn du – ich würde sagen, als Startkapital – bei 100 Millionen Dollar schon davon sprichst, dass der Exit etwa 10 Milliarden betragen muss. Das ist eine Menge Geld, das zurückgezahlt werden muss.

Also, ich sprach darüber. Das ist einfach verrückt. Und dann, um das Problem der Unwissenheit zu illustrieren, war es sehr amüsant – und deshalb erwähne ich ausdrücklich auger.com –, dass sie sich an mich und alle Lokad-Mitarbeiter wandten, weil sie uns für eine einstündige Sitzung bezahlen wollten, um im Grunde genommen eine, nennen wir es, superaggressive Wettbewerbsanalyse durchzuführen, bei der es hieß: “Welche Bereiche funktionieren am besten? Welches Segment ist am besten? Welche Technologien gibt es?” Man könnte es als Industriespionage bezeichnen. Ich würde es nicht so nennen, denn wenn sie klug gewesen wären, wäre unsere Technologie öffentlich dokumentiert gewesen, sodass sie meinen Mitarbeitern nicht hätten bezahlen müssen, um an die Information zu gelangen.

Es war also eher so, dass es einfach Wettbewerbsanalyse war, ausgeführt auf die dümmste mögliche Art und Weise. Und das Interessante ist, dass sie mehrere Fronten nutzten. Sie beauftragten etwa drei verschiedene Beratungsfirmen dafür. So wurde ich dreimal hintereinander konsultiert von Leuten, die mir sagten: “Wir zahlen dir etwa 200 Dollar pro Stunde, um all diese Fragen zu beantworten”, genau die Fragen, die sie beantworten mussten, um herauszufinden, welche Art von Produkten sie bauen würden.

Wenn ich also zur ursprünglichen Prämisse zurückkomme: Du hebst 100 Millionen Dollar ein, und tatsächlich gibst du wahrscheinlich als Erstes etwa 1 Million Dollar für Berater aus, damit diese eine Marktanalyse durchführen, damit du auch nur irgendeine Ahnung bekommst, was du bauen sollst. Für mich ist das eine äußerst verrückte Art, Kapital einzusetzen. Es ist eine äußerst verrückte Art, überhaupt zu versuchen, Wert zu schaffen, und es ist fast garantiert, dass die Leute, die an Bord kommen, Verluste einfahren werden. Nochmals, ich glaube nicht, dass auger.com – der Typ, der das leitet – grundsätzlich, weißt du, böse ist, aber er ist so fehlgeleitet, dass für mich schlechte Akteure nicht von deiner Intention abhängen, denn ich gehe immer davon aus, dass die Menschen Gutes tun wollen, kein Problem. Aber das Ergebnis ist für mich nahezu gewiss, dass es eine komplette Katastrophe wird.

Wiederholen wir: Es sind erst zwei Monate seit ihrem Start vergangen, aber der Beginn war, würde ich sagen, ziemlich außergewöhnlich.

Anthony Miller: Ja, das war es. Es ist witzig, denn ich habe mir auger.com selbst ein wenig angeschaut, und ich hatte auch einige Interaktionen mit Dave Clark, über den du sprichst, in Form von Kommentaren zu einigen meiner Beiträge, in denen Fragen dazu gestellt wurden. Ich war genauso überrascht wie du, als sie plötzlich sagten: “Wir haben am ersten Tag 100 Millionen Dollar gesammelt”, und ich fragte tatsächlich: “Wofür?” und bekam keine wirkliche Antwort. Dann ging ich auf ihre Website, und nachdem ich sie mir angesehen hatte, fragte ich erneut: “Wofür?” und konnte es immer noch nicht richtig verstehen.

Und danach stellte er das Team zusammen. Also, es ist ein Team von, denke an etwa 10 Personen auf Führungsebene. Neun davon sind Ex-Amazon, und einer ist Ex-Microsoft, mit verschiedenen Hintergründen nach ihrem Weggang bei Amazon und Microsoft. Aber Erfahrung in der Logistik ist dort keineswegs einer der dominierenden Faktoren, ebenso wenig wie supply chain Erfahrung. Das finde ich also ziemlich interessant. Dave Clark hat ein interessantes Profil. Er war zuvor bei Flexport, wie du wahrscheinlich weißt, und das lief nicht besonders gut. Ich sage nicht, dass das an ihm lag.

Und wir können auch ein anderes Thema mit schlechten Akteuren ansprechen, das bei Flexport ziemlich interessant ist. Diese ganze Situation dort – ich weiß nicht, wie das passiert ist. Sie machten während COVID offensichtlich sehr gute Geschäfte, und mir wurde gesagt, dass sie in der Hochphase von COVID, als die Preise verrückt waren und alles absolut durchgedreht hat, die Profitabilität erreicht haben. Aber seither ging es nur noch bergab.

Conor Doherty: Für alle, die vielleicht nicht so vertraut mit der Flexport-Geschichte sind wie du, eine kurze Einführung?

Anthony Miller: Flexport hat, ich glaube, über 2 Milliarden Dollar aufgebracht. Ihre höchste Bewertung lag bei etwa 8 Milliarden Dollar, wenn ich mich nicht irre. Sie sind das, was ich gerne als ein Teenager-Startup bezeichne. Sie befinden sich jetzt in einem Alter, in dem sie ein gewisses Maß an Reife erreichen sollten, denke ich, aber sie sind einfach noch nicht da. Sie haben ihr ICP nicht gefunden. Sie haben den adressierbaren Markt nicht wirklich identifiziert. Sie haben es nicht geschafft, auf den Stärken aufzubauen, die sie während dieser COVID-Phase hatten. Es gibt verschiedene Gründe und Fragen, warum das so ist.

Aber was mit Dave Clark bei Flexport passiert ist, wirft für mich viele Fragen auf, denn er wurde als CEO hereingeholt, und so schnell, wie er hereingeholt wurde, wurde er dann auch wieder aufgefordert zu gehen. “Aufgefordert zu gehen” ist wahrscheinlich der höfliche Ausdruck. Und dann kam, was ich jetzt den Rebound-CEO nenne, der auch der Gründer ist, zurück, um den Tag zu retten. Eine sehr interessante Art, ein Unternehmen zu führen, das so viel Geld aufgebracht hat und sich als die Zukunft des internationalen Frachttransports sowie als der ursprüngliche und führende digitale Frachtspediteur positioniert.

Viele Nachahmer folgten auf Flexport. Also diese ganze Situation, wie sie gehandhabt wurde, mit dem Informationsleck aus dem Unternehmen und den Beschwerden der Leute, all das. Es ist eine sehr interessante Dynamik, die zeigt, wie diese Entscheidungen, die getroffen werden, potenziell nicht im besten Interesse des Unternehmens oder der Kunden liegen.

Und ehrlich gesagt, wenn ich auf Flexport blicke, ist das meine Meinung – und das ist nur meine Meinung, also nimm sie, wie sie ist. Ich denke, irgendwo wurden Entscheidungen getroffen, die bestimmten Personen zugutekamen und nicht der Zukunft des Unternehmens. Und dazu stehe ich, egal was andere sagen. Ich stehe dazu. Sie hätten etwas aufbauen können, und ich glaube, dass manche Personen den persönlichen Gewinn dem Aufbau von etwas vorgezogen haben.

Und möglicherweise ist eine meiner Theorien, dass die Einbeziehung von Dave Clark eine sehr clevere Art war, jemanden zu finden, den man für bestimmte Misserfolge verantwortlich machen konnte, und ihm die Schuld zuzuschieben. Denn wenn du einen neuen CEO in ein solches Unternehmen bringst, durchläufst du einen riesigen Prozess. Du weißt, du interviewst ihn persönlich als Gründer und scheidenden CEO. Und dann hast du auch den Vorstand, und du hast viele Leute, die sich zusammensetzen und über die Strategie sprechen, was sie implementieren und was sie zuvor getan haben, etc.

Dave Clark war eben nicht unbedingt die richtige Wahl für dieses Unternehmen. Und was er bei Amazon gemacht hat, war bestenfalls nur am Rande das, was er bei Flexport tun sollte. Daher glaube ich nicht, dass man ihn hereingeholt hat und dann überrascht war, dass er Geld ausgegeben hat, weil er nicht in die vereinbarte Richtung gegangen ist oder ähnliches. Für mich gibt es dort viele schlechte Akteure, denen das Wohl des Unternehmens nicht am Herzen lag. Und das ist für mich eines der Schlimmsten, was man tun kann.

Das Schlimmste, denn dann verschwendest du das Geld der Investoren, und vor allem das der Menschen, die dort arbeiten. Wenn man sich die Nebenmärkte anschaut, um Flexport-Aktien zu kaufen, sieht man die Bewertungen und die Artikel, in denen davon die Rede ist, dass sie etwa 80 oder 90% ihres Wertes verloren haben, und all das. Es ist verrückt. Die Menschen, die mir in dieser Situation am meisten am Herzen liegen, sind nicht die Investoren, die das Geld zu verlieren haben, denn am Ende schauen Investoren sich 50 Unternehmen an und streuen ihr Geld auf diese 50. Und wenn sie ein paar Gewinne einfahren, sind sie im Plus und zufrieden.

Worüber ich mir Sorgen mache, sind die Menschen, die dort arbeiten, denn sie werden mit ganz anständigen Gehältern entlohnt, aber auch mit einem Versprechen. “Gib uns 5 Jahre deines Lebens, gib uns 10 Jahre deines Lebens, und wir werden dich reich machen.” Das ist das Versprechen. Deshalb treten Leute Unternehmen wie Flexport bei. Sie gehen dieses Risiko ein. Und in diesem Fall sind genau diese Leute diejenigen, die am Ende groß abgehängt wurden.

Conor Doherty: Wenn ich auf diesen Punkt eingehe, weil er einen guten Übergang darstellt: Du hast das Beispiel eines Marktforschungsunternehmens genannt, das an nur einem Tag 100 Millionen Dollar gesammelt hat. Du bist auf deren Website gegangen und konntest nicht feststellen, was sie eigentlich vorhatten. Ebenso führt das zur Frage, wie viel davon selbstverschuldet sein könnte. Also zum Beispiel: Wenn ich dir eine E-Mail schicke und sage: “Anthony, ich habe eine Kiste mit Goldbarren, und wenn du mir einfach 100 Euro in Steam-Geschenkkarten schickst, werde ich sie dir weiterleiten”, dann glaubst du vielleicht, dass die Welt voller guter Akteure ist. Aber wie viel davon ist Naivität deinerseits, und dass es irgendwie selbstverschuldet ist – dass du ein Risiko eingegangen bist, vielleicht schlechte Entscheidungen getroffen hast – und dann kannst du diese Frage auf das Ganze anwenden?

Also, niemand in diesem Gespräch – und ich bezweifle, dass es jemand zuhört – stellt die Gier der Unternehmen als Ganzes in Frage. Menschen wollen Geld, Menschen wollen Erfolg. Es wird immer Menschen geben, die das wollen. Aber wir sprechen hier nicht davon, dass Leute in dein Haus einbrechen und dein Geld stehlen. Wir sprechen davon, dass Leute ein Produkt zum Verkauf anbieten und andere sagen: “Ich bezahle dafür”, obwohl sie die Investitionsthese nicht liefern können. Du nennst das Beispiel der Spekulation, der Investition. Was war die These hinter der Investition in Unternehmen A? Wenn du das nicht definieren kannst, hast du dein Geld verschwendet. Das wäre eine Perspektive und eine Antwort darauf. Joannes, ich komme zu dir, aber zuerst, Anthony, was denkst du?

Anthony Miller: Ich denke, meine größte Sorge bei Investoren, die ihr Geld in diese Produkte stecken, ist, dass ihnen das Gleiche verkauft wird – dieselben Gründe, die 2010 verwendet wurden. Denn 2010 sprach man von Digitalisierung, veralteter Industrie, all diesen Bedürfnissen und von Menschen, die Tabellenkalkulationen benutzten.

Zurück zu dem, was ich vorhin sagte, ich sehe keinen anderen Grund. Wie konnte Dave plötzlich sagen: “Hey Leute, ich habe eine Idee, ich will 100 Millionen Dollar”? Der einzige Weg, das zu verkaufen, besteht darin, zu behaupten, dass diese Branche absolut reif zur Eroberung ist. Jeder braucht Feuer, und sie laufen mit Stöcken herum, versuchen mit Steinen Feuer zu machen, und wir haben tatsächlich Brennstoff und Streichhölzer.

Conor Doherty: Auch Unternehmen, nicht nur Investoren. Man investiert Geld als spekulatives Glücksspiel, sozusagen. Man investiert auch in ein Produkt, man investiert Zeit in ein Unternehmen – viele verschiedene Investitionen.

Anthony Miller: All diese Entscheidungen werden von Menschen getroffen. Vorerst könnten sie in Zukunft von KI getroffen werden, aber all diese Entscheidungen werden von Menschen getroffen.

Also, bei all dem ist es einfach jemand, und ich glaube, es war nur ein Unternehmen, das ihm ebenfalls 100 Millionen Dollar gegeben hat, wenn ich mich nicht irre. Man muss wirklich an das glauben, was man verkauft, um diese Geldsumme aufzubringen, und daran glauben, was einem verkauft wird, um dieses Geld zu geben und diesem Unternehmen beizutreten. Aber der einzige Weg, etwas derart Großes zu verkaufen – bei diesen Bewertungen – ist, zu glauben, dass in dieser Branche noch niemand tätig ist. Du bringst etwas völlig Neues auf den Tisch, du kannst beliebig viel dafür verlangen, und alle werden Schlange stehen, es zu kaufen. Das kann die einzige Begründung sein. Andernfalls ist die Welt noch irrationaler, als ich dachte.

Joannes Vermorel: Meine Ansicht ist, dass es etwas anders sein dürfte. Ich meine, mit der quantitativen Lockerung, die es gegeben hat, plus einer Menge dummen Geldes, das im Umlauf ist – der Ölpreis war ziemlich hoch –, sodass einige Petromonarchien hunderte Milliarden zur Verfügung hatten. Und was macht man dann? Und dann kam es dazu, dass das Geld so billig war, dass der Eindruck entstand, in dieser Zeit würden sehr unkluge Investitionen gemacht, von Leuten, die viel zu viel Geld zur Hand hatten, sodass wir nun eine Art dummen Kapitaleinsatz erleben, was nicht allzu überraschend ist.

Und für mich wurde das Problem dadurch verschärft, dass es keinen echten Widerspruch gab, in dem Sinne, dass die Experten, die Berater oder Marktanalysten sein sollten, diese Dinge anprangern. Ich meine, wir wollen euch nicht davon abhalten, 100 Millionen Dollar als Startkapital in ein Ein-Mann-Unternehmen zu investieren. Okay, wenn ihr dieses Geld einsetzt, ist das eure Sache. Mein Anliegen ist, dass die Leute es auch tun, weil sie erwarten, dass es keinen Widerspruch geben wird. Sie erwarten nicht, dass ein prominenter Markt oder ein angesehenes Unternehmen sagen würde: “Das ist schlecht, verrückt, und ihr solltet das nicht tun. Diese Geschichte wird mit, sagen wir, 95%iger Wahrscheinlichkeit schlecht enden.”

Ich habe noch nie gesehen, dass von den großen Unternehmen jemand einfach herausruft: “Das ist verrückt, ihr solltet das nicht tun. Diese Geschichte wird nicht gut enden, und wir raten unseren Kunden von Anfang an dringend davon ab.” Wenn du beispielsweise ein prominentes Marktforschungsunternehmen bist, würde ich von ihnen erwarten, zu sagen: “Diese Geschichte wird höchstwahrscheinlich nicht gut enden.” Und das Interessante ist, dass sie genau das Gegenteil tun, denn tatsächlich sehen sie in diesem neu gegründeten Unternehmen, das Unmengen an Geld eingesammelt hat, eine sehr verlockende Perspektive – ein Marktanalystenunternehmen, das höchstwahrscheinlich ihr neu erworbenes Kapital auf diese verteilt.

Und so verstärken sie im Gegenteil den Unsinn nur, indem sie Aufmerksamkeit erzeugen und Leute loben, die noch nichts erreicht, nichts geschaffen haben, sondern lediglich erfolgreich Unmengen an Geld verschwendet haben. Das sehe ich so. Ich glaube auch, dass das Problem darin besteht, dass Investoren so handeln, weil die Realität ist, dass der Markt diesem Unsinn nicht wirklich entgegentritt. Es mangelt wirklich an kritischen, ich würde sagen, Experten, die kritisch denken und anstatt nur glücklich darüber zu reden, als wäre alles das Beste, einfach sagen: “Nein, das ist höchstwahrscheinlich ein sehr fehlgeleiteter Einsatz dieses Kapitals. Wir können mit 95%iger Sicherheit sagen, dass das mit massiven Verlusten für alle Beteiligten enden wird.”

Das wären dann Investoren, Mitarbeiter und deren Kunden. Und deren Kunden – und hätten wir diesen Widerspruch –, wären die nächsten Investoren viel vorsichtiger, weil sie sehen würden: “Okay, das lief nicht so gut, also werden wir vielleicht verlangsamen.” Ich denke, und nochmal: Es passiert. Die Leute waren verrückt nach jedem einzelnen Schlagwort. Blockchain – ich habe noch nie einen ernsthaften Marktanalysten sagen hören: “Du brauchst dafür keine Blockchain. Das ist verrückt. Warum benutzt du sie überhaupt?” Ich bin absolut nicht überzeugt.

Bei KI war es wieder so: Ich habe noch nie gehört, dass Marktanalysten sagen: “Ihr verpackt einfach nur Drittanbieter-LLMs neu. Was genau fügt ihr eigentlich hinzu, außer dass ihr eine Hülle darum herum seid?” Einige machen das ein bisschen. Ich glaube, Marc Andreessen ist etwas kritischer als die Investoren, aber er ist super selten und, nochmals, er ist ein Investor. Also würde ich erwarten, dass neutrale Dritte einschreiten, statt darauf zu warten, dass ein Investor seine eigenen Rivalen kritisiert, denn glaubwürdiger wäre es, wenn nicht ein Venture Capitalist über andere Venture Capitalists spricht. Offensichtlich gibt es da einen Interessenkonflikt.

Normalerweise besteht die Idee, neutrale Experten von Dritten zu haben, um eine Art Neutralität zu gewährleisten – oder etwas in der Art – und das fehlt uns.

Anthony Miller: Ich kann keinen neutralen Dritten benennen. Ja, wenn man fragt, ich könnte keinen nennen. Und das ist, ich meine, lächerlich, wenn man darüber nachdenkt, aber es ist einfach die Realität. Geld ist der entscheidende Faktor. Es läuft immer auf Geld hinaus, und diese Analysten erweitern verschiedene Dienstleistungen und werden bezahlt. Wissen Sie, ich könnte über Gartner reden, bis die Kühe nach Hause kommen. Ich habe mir ihre Magic Quadrants angesehen. Ich habe diesen Prozess für einige Bereiche der Logistiktechnologie verfolgt, insbesondere für den RTTVP-Bereich, also die Echtzeit-Sichtbarkeit, und es ist wirklich interessant.

Weil sie jetzt Lösungen erweitern, bieten sie Go-to-Market an. Also, sie bieten den Analystenteil, sie bieten Go-to-Market, und dann drehen sie sich um und sagen: “Oh, und wir sind auch Experten, und wir können unsere Magic Quadrants und ein bisschen Magie liefern, und ihr habt Leader und aufstrebende Stars,” und all diesen Kram. Irgendwie wie ein Jahrbuch der High School. Es ist wie der König und die Königin und derjenige, der höchstwahrscheinlich Präsident wird, der am erfolgversprechendsten ist, und so weiter. Aber das ist, ehrlich gesagt, meiner Meinung nach genau der Wert davon. Man sieht sich einen Magic Quadrant an – so sollte man es zurzeit betrachten.

Nachdem ich diese Prozesse und das, was die Leute durchmachen, gesehen habe, ist der RTTVP ein großartiges Beispiel für das, was – so denke ich – nicht unbedingt voreingenommen, aber definitiv schlechtes Handeln ist. Und es gibt viele Gründe dafür, aber dass dasselbe Unternehmen seit seiner Entstehung der Leader in diesem Quadranten ist, denke ich, ist tatsächlich schon seit etwa vier Jahren so, vielleicht sogar länger. Da steht es fest: Project 44 ist das Unternehmen. Selbst nachdem sie mehrere Entlassungsrunden durchgemacht haben und es Probleme gab, bei denen Leute die tatsächliche Funktionalität und Erfolgsraten ihres Produkts in Frage stellten – das ist sehr, sehr interessant. Und dann kursieren unterschiedliche Gerüchte über mögliche Exits, Übernahmen und allerlei. Ein sehr, sehr interessantes Unternehmen, um es sich anzuschauen.

Aber selbst durch all das hindurch sind sie ein Leader geblieben, und der diesjährige MQ im RTTVP soll, denke ich, im April veröffentlicht werden. Es würde mich nicht wundern, wenn sie immer noch ein Leader sind – und das, nachdem sie die Hälfte ihres Personals verloren und all das durchgemacht haben. Für mich ist das unfassbar, denn es gibt keinen Weg, diese Situation und diese Unternehmen zu analysieren und den Wettbewerb zu betrachten und dann zu sagen, dass es so schlecht ist und dass es so wenige großartige Lösungen gibt, dass der Leader derjenige ist, der all diese öffentlichen Probleme und Entlassungen durchgemacht hat. Das spricht Bände für mich über die Legitimität – oder deren Fehlen – des Magic Quadrants.

Und dann, dass sie ihre angebotenen Lösungen erweitern, ergibt einfach alles irgendwie Sinn. Es ist, als würden sie Go-to-Market oder Marketing oder was auch immer anbieten. Sie wollen einfach, dass man dafür bezahlt, und es ist schwer zu glauben, dass sie dann unvoreingenommen sein können. Das fällt mir sehr schwer zu glauben. Sie sagen es, und ich akzeptiere es, weil sie es sagen, und es ist nicht meine Aufgabe, definitiv zu behaupten, dass dem nicht so ist. Nein, das ist nur meine Meinung. Jeder hat zumindest vorläufig Anspruch auf eine Meinung. Aber es gibt Leute da draußen, die das untersuchen könnten, um es zu bestätigen oder zu widerlegen – aber jeder entscheidet sich dagegen, weil ich denke, dass jeder an dieser Situation Geld verdient, und das treibt das Ganze an.

Es ist bedauerlich, weil dann Menschen Entscheidungen auf der Grundlage von Magic Quadrants und Ratschlägen von Experten treffen. Ich finde dieses Wort schrecklich, denn es ändert sich ständig, und niemand kann Experte in etwas sein, das sich ständig weiterentwickelt. Man kann Experte in Geschichte sein. Geschichte ändert sich nicht – es sei denn, man ist Amerikaner, aber diesen Weg will ich nicht weiterverfolgen. Man kann also Experte in Geschichte sein, Experte in Geographie. Aber man kann nicht wirklich Experte in etwas wie Logistik und supply chain Technologie sein, wenn sich die Landschaft momentan so schnell ändert.

Also, ja, sehr, sehr interessant, und ich wünschte, es gäbe einige wirklich unvoreingenommene Instanzen, die das untersuchen und sagen: “Moment mal.” Ich denke, es wird einige großartige Dinge zu Tage fördern. Und noch eine Anekdote zu Gartner: Ich habe kürzlich in einem Newsletter darüber geschrieben, also ist es nichts Neues. Es gab da eine ganze Sache um einen ihrer RTTVP Magic Quadrants, bei der der leitende Analyst dieses Quadranten – das Timing war spektakulär – Gartner verließ und zu Project 44 wechselte. Und das geschah, soweit ich mich erinnere, in einem April dieses Jahres oder so.

Aber die Datensammlung von all den Wettbewerbern und all denen, die an diesem MQ teilnehmen wollten, endete im Februar. Also, bis zum letzten Moment konnten sie all diese Daten sammeln, und sie sahen sie. Selbst wenn sie sie nicht mitnahmen, sahen sie sie. Sie kennen die Roadmaps, sie erhalten die Zahlen, sie wissen viele Dinge, die wirklich wertvoll sind, wenn man eine Strategie entwerfen will. Und es ist irgendwie genau das, was du über Organisationen gesagt hast, die versuchen, Informationen von ihren Kunden zu bekommen. Das passiert. Es ist eine Realität, und ich finde dieses Verhalten – ich meine, fragwürdiges Handeln.

Ich werde nicht behaupten, dass fragwürdiges Handeln fragwürdig ist. Und ich finde es schlecht, dass Gartner das nicht unbedingt weiter untersucht hat, um herauszufinden, was passiert ist. Ich finde das bedenklich, denn man könnte so etwas hinterfragen und sagen: “Das ist merkwürdig.” Und ich hoffe zumindest, dass sie ihre Verträge, ihre Arbeitsverträge dahingehend aktualisiert haben, um zu verhindern, dass so etwas in Zukunft passiert – denn so eine Situation sollte meiner Meinung nach nicht vorkommen. Es sollte nicht sein, dass man mit all diesen Informationen davonkommt.

Joannes Vermorel: Meine Interaktionen mit Gartner waren immer irgendwie, sagen wir, von Hass geprägt seitens des Publikums. Ich bin ein Anbieter, und normalerweise sollte ein Lokad-Softwareanbieter tonnenweise Geld an Gartner zahlen. Aber so war es, sie haben sich sehr bemüht, mich zu erreichen – hauptsächlich über LinkedIn, aber auch per E-Mail. In den letzten fünf Jahren haben sich mindestens ein Dutzend Leute mit personalisierter Ansprache an mich gewandt, und ich habe mehrere ihrer Anrufe entgegengenommen.

Und eine der ersten Fragen, die ich stellte, war: “Können Sie mir garantieren, dass Sie niemals einen Euro oder Dollar von einem Anbieter annehmen, weil das zutiefst unethisch wäre?” Und ich sagte: “Ich möchte Ihre Bestätigung in zwei Dingen. Erstens, dass Sie so etwas niemals tun werden, und zweitens, stimmen Sie mir zu, dass es zutiefst unethisch wäre?” Und sie sagten: “Ja und ja.” Perfekt. Also, lasst uns weitermachen.

Und dann, 20 Minuten später, lautet es: “Okay, also wenn du ein cooler Anbieter sein willst, der diese Geldsumme bekommt” – sagen wir 100.000 Dollar, wenn du so einer sein willst, es wird eine halbe Million, wenn du das anstrebst, dann wird es eine Million sein. Okay, so ist es buchstäblich ein Bezahlen, um zu gewinnen. Und das Lustige daran ist – buchstäblich – dass diese Leute, die mich kontaktierten, ich denke, relativ unklug waren. Aber das war im gleichen Gespräch. Im gleichen Gespräch musste ich zuerst die Person dazu bringen, zwei grundlegende Prinzipien anzuerkennen. Und weil sie ein Kurzzeitgedächtnis wie ein Goldfisch haben, vergaßen sie 20 Minuten später, dass sie tatsächlich zugestimmt hatten, dass es zutiefst unethisch wäre, mir für irgendetwas Geld zu berechnen.

Offensichtlich wird das Ausgeben nicht so formuliert, als “wir zahlen für das Ranking.” Sie sind nicht so dumm. Man müsste eben zahlen, um an der Veranstaltung teilzunehmen, damit man schließlich die Gelegenheit bekommt, den Analysten zu treffen. Aber das Interessante ist, dass, wenn man sich den Preis für den Stand anschaut, dieser weit, weit überteuert ist. Man würde auf einer Messe, einer Gartner-Messe, für einen Stand bezahlen, der das Vier- bis Fünffache dessen kostet, was man für jede andere Messe zahlen würde. Also ist es offensichtlich, dass – wenn es so eine Diskrepanz gibt – die einzige Erklärung darin besteht, dass man tatsächlich für etwas anderes bezahlt, denn es handelt sich offensichtlich nicht um Messen, die eine wirklich herausragende Zielgruppe haben oder dergleichen.

Also glaube ich, und wenn wir zu diesen Quadranten kommen – aber noch einmal: Das Problem, dass es ein „Pay-to-Win“-Prinzip gibt, ist, dass offensichtlich alle Anbieter im Quadranten bezahlen. Und das führt mich zu einer weiteren Konsequenz, nämlich den Quadranten, in denen plötzlich jeder gut ist. Wie ist das möglich? Ich meine, es gibt Anbieter mit Technologien, die super veraltet sind. Einige meiner Kollegen sind buchstäblich erst vor zwei oder drei Jahren zu Web-Apps übergewechselt. Also reden wir von Unternehmen, die feststeckten. Das wäre zum Beispiel der Fall bei ToolsGroup, das wahrscheinlich in den letzten fünf Jahren – vielleicht – zu Web-Apps migriert ist. Also waren sie buchstäblich 20 Jahre zu spät zum Kampf.

Also, sie befanden sich immer noch in dieser “Fat-Client”-Ära der späten 90er Jahre, und das würde nicht einmal im Quadranten oder in irgendeiner Analyse erwähnt werden. So kann es offensichtliche technologische Rückständigkeit geben – es ist ganz offensichtlich, wie ein zweiminütiges Demo, das dir förmlich entgegenbrüllt: “Bist du in den 90ern steckengeblieben?” – und doch wird das nicht erwähnt, und diese Anbieter würden als, würde ich sagen, aufstrebender Star qualifiziert werden oder Ähnliches. Nochmals, ich sage, das ist genau der Grund, warum ich das sehr besorgniserregend finde.

Ich würde sagen, ein Experte, der – auch wenn wir nicht auf eine völlige Abwesenheit von Vorurteilen abzielen – dennoch versuchen könnte, wenigstens ein wenig Mühe aufzubringen. Ja, ein bisschen Objektivität in der Analyse, ein wenig. Ich meine, es ist ein bisschen so, als ob du 2025 noch COBOL benutzt; ich würde das nicht als State-of-the-art-Technologie bezeichnen. Wenn du immer noch, weißt du, Fat Clients aus den 90ern benutzt, wiederum nicht State-of-the-art. Eine Menge kleiner Dinge in diese Richtung.

Und das ist für mich das, was sehr ärgerlich ist: Wenn du nicht auf die massiven Probleme hinweist, die auftreten können, warum sollte ich dann Vertrauen in die guten Dinge setzen, die du über diese Unternehmen sagst? Und das ist übrigens einer der Gründe, warum ich mich entschieden habe, niemals etwas an Gartner zu zahlen, und sie haben es mir vergolten, indem sie Lokad nie erwähnt haben. Aber das ist okay, okay.

Anthony Miller: Ich denke, es ist wichtig hinzuzufügen, dass obwohl du niemals mit Gartner zusammengearbeitet hast, dich das nicht davon abgehalten hat, als Unternehmen erhebliche Erfolge zu erzielen. Es hat dein Wachstum nicht unbedingt gehemmt. Und wie wir vor der Aufnahme besprochen haben, kommen Kunden letztlich zu dir, nachdem sie vier, fünf, sechs erfolglose Versuche mit anderen Anbietern unternommen haben, die in diesen Magic Quadrants erscheinen und im Gartner-Material auftauchen. Und das ist eine Realität, die ich auch in der Logistiktechnologie höre. Das passiert, wenn sie diesen Prozess durchlaufen, sich die Marktführer anschauen und den Gartner Magic Quadrant nutzen, und nach fünf Jahren mit jemandem enden, der in keiner Gartner-Information auftaucht – und das funktioniert für sie.

Joannes Vermorel: Ja, und da sehe ich, weißt du, meinen Standpunkt. Als Investor setzt du Kapital ein, machst einen Fehler – naja, es ist wirklich schlecht. Aber offen gesagt, profitierst du als Firma nicht von der Situation. Du versuchst, dieses Geld zu nutzen, machst Fehler, gehst das falsche Risiko bei der Technologie ein. Wiederum, es ist sehr schlecht, aber es liegt an dir. Für mich wird es besonders hässlich, wenn man ein Geschäftsmodell hat, das darauf ausgelegt ist, das Problem zu verstärken – wo eben diese Marktforschungsunternehmen, die eigentlich die Interessen der Kunden schützen sollten – der Menschen, die diese Technologien konsumieren, damit sie angemessen über die Situation informiert sind.

Aber tatsächlich unterlassen sie es nicht nur, diese Schwächen zu erwähnen, sondern sie fördern buchstäblich Dinge, bei denen ich sagen würde, dass sie Lösungen, Anbieter, technologische Wege unterstützen, die ziemlich verrückt sind, und das ohne jegliche Rücksicht auf die Interessen ihrer eigentlichen Kunden. Ich sage „eigentliche“, weil, wenn man bei Gartner hinsieht, deren Kunden überwiegend Anbieter sind. Es ist für mich mehr als deutlich, dass das Geld fast ausschließlich von Tech-Anbietern zu Gartner fließt. Aber das ist, wieder, eine Frage – ich denke, eine ethische Frage – für die Mitarbeiter von Gartner, ernsthaft über ihren Arbeitgeber nachzudenken und sich zu fragen: “Should I even be working for a company like that?”

Anthony Miller: Und offenkundig ist das Infragestellen des Wertes von etwas, das bei Gartner von Natur aus positiv ist, weil es in den Quadranten keine Negativität gibt. Das ist schwierig, oder? Es ist so, okay, das sind unsere 10 Auswahlmöglichkeiten. Wir gehen einfach alle 10 der Reihe nach durch, vom Marktführer bis hin zu was auch immer dort unten links ist, und das bedeutet eigentlich nicht viel, aber wir haben 10, die wir ausprobieren können. Für mich macht das keinen wirklichen Sinn; es hat keinen echten Wert.

Es gibt auch andere Dinge, die ich kenne, wie zum Beispiel große Konzerne, die sich mit einigen Venture-Capital-Firmen zusammentun und versuchen, Lösungen innerhalb ihrer Portfoliounternehmen zu finden, während diese Venture-Capital-Firmen versuchen, den Konzernen einen Mehrwert zu bieten – und das funktioniert teils, teils eben nicht. Es gibt viele Initiativen, bei denen ein Gefühl von Voreingenommenheit mitschwingt und alle nach einer Lösung suchen, nach etwas, das für sie funktionieren wird, aber sie tun sich schwer, es zu finden, weil sie die nötigen Informationen nicht beschaffen können.

Und es fühlt sich so an, besonders in supply chain, dass die Personen, die am besten in der Lage sind, Entscheidungen zu treffen – weil sie über die Erfahrung und das Wissen verfügen – entweder viel zu beschäftigt sind, die company supply chains und den Betrieb des Unternehmens zu leiten, oder dass ihre Meinung im Grunde irrelevant wird, sobald das decision-making den CIO oder den CFO erreicht, der dann einfach etwas abschaltet. Und das ist ein weiteres Problem in diesem Bereich. Es gibt eine Menge schlechter Informationen, und die Menschen, die diese Informationen konsumieren, sind diejenigen, die von dem Problem, das du zu lösen versuchst, entfernt sind – sie schauen nur auf die Zahlen und das Geld.

Ich habe Fälle gesehen, in denen das C-Level sich umgedreht und gesagt hat: “Die sind nicht im Gartner-Material, wir wollen sie nicht nutzen.” Ich habe tatsächlich solche Situationen erlebt, die einfach absurd sind. Und ich war auch in Situationen, in denen ein supply chain Leader die richtige Lösung für sein Unternehmen gefunden hat und das C-Level – jemand wie der CFO oder so – dann umdreht und sagt: “Nein, wir nutzen nur SAP für alles, und wir haben kein Interesse, und wir werden diesen Prozess nicht durchlaufen.” Und damit ist es erledigt. Es ist wirklich schade.

Sie setzen es ein, weil sie glauben, dass SAP funktionieren kann – denn wiederum besagen Informationen aus verschiedenen Quellen, von Dritten und direkt von SAP, dass es funktionieren kann. Also heißt es: “Nein, geht und lasst es funktionieren.” Selbst wenn es teurer ist, was auch immer – geht und lasst es funktionieren. Wir tun es nicht. Und das hindert uns, für mich, daran, voranzukommen, uns weiterzuentwickeln und jene technologischen und prozessualen Veränderungen zu finden, die es uns ermöglichen würden, die Zyklen sowie die Spitzen im Logistikbereich und die Flows besser zu bewältigen.

Etwas sehr Negatives, das wir tun, obwohl es als Best Practice anerkannt ist – und ich finde das äußerst schade. Wir könnten das definitiv ändern und es besser machen.

Conor Doherty: Ja, nun, was mir ein paar Mal in den Sinn gekommen ist – und ich habe auf einen passenden Moment gewartet, um es anzusprechen – ist, dass ihr beide den Mangel an Expertise oder unvoreingenommenem Fachwissen auf dem Markt ein wenig beklagt habt. Und es klingt manchmal so, als ob – naja, man könnte das Konzept aus der Psychologie heranziehen: Es gibt einen externen locus of control für alle Beteiligten und sicherlich auch für Unternehmen.

Also, Entschuldigung, sehr, sehr kurz: interner locus of control: Ich habe die Kontrolle, ich kann handeln, ich kann den Kurs beeinflussen und vor mir gestalten. Extern: Das Universum wirkt auf mich ein, ich habe keine Handlungsfreiheit. Und wie es manchmal beschrieben wird, klingt es fast so, als ob man machtlos wäre, etwas dagegen zu tun, weil sie einfach schlechte Akteure sind.

Und meine Frage, um es konkreter zu machen, lautet: Statt extern nach Experten zu suchen, die den Tag retten, wie viel von dem intern gemacht werden könnte? Zum Beispiel, Joannes, du hast früher ausführlich über mechanical sympathy gesprochen. So kann es – ähnlich wie ein bisschen Wissen über Ernährung tatsächlich dabei helfen, Gewicht zu verlieren und bessere Ernährungsentscheidungen zu treffen –, wenn man auch nur ein wenig über Software-Design lernt. Ebenso kann schon ein wenig Wissen über den Unterschied zwischen Schema- und tabellarischem Datenbankdesign ausreichen, um von einer potenziell dummen, zeitraubenden und unglaublich teuren Fehlentscheidung abzulenken. Du musst nicht der beste Computer-Software-Designer der Welt sein, um zu wissen, dass eine schnelle Google-Suche dafür genügt. Meine Frage ist also, Anthony, wie viel von dem Schaden und dem Chaos, das du beschreibst, kann durch ein wenig mehr Lernen behoben werden?

Anthony Miller: Wenn wir uns an Unternehmenskunden im Großformat, die großen Player, orientieren, dann liegt das Problem darin, dass es so viele Ebenen gibt, dass selbst wenn die Person – also wenn wir von supply sprechen – die im Unternehmen für den supply chain verantwortlich ist, diesen Prozess durchlaufen würde, der CIO und der CFO sich nicht darum kümmern. Und wenn sie in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, besteht eine große Wahrscheinlichkeit, dass…

Es ist eigentlich lustig, denn während dieses Workshops, den ich in den letzten Tagen durchgeführt habe, sprachen wir über die Hindernisse beim Verkauf ihrer Lösung. Es handelt sich um eine Lösung, die tatsächlich an Großhersteller verkauft wird. Und wenn sie hineingehen und mit denjenigen sprechen, die sie nutzen würden – den Personen, die im supply chain verantwortlich sind –, lieben sie sie. Aber dann kommt es zum CIO oder CFO, und man muss den Pitch ändern. Man muss über andere Dinge sprechen, und sie sind nicht bereit, ein Risiko bei etwas einzugehen, das sie nicht kennen, und wollen sich nicht informieren oder dazulernen. Oder, wie ich sagte, weil in den Drittanbieterdaten keine Erwähnung von ihnen zu finden ist – sie sind nicht bei Gartner, nicht bei G2, nicht auf all diesen Plattformen. Man gerät in eine Situation, in der sie das Gefühl haben, nicht überprüfen zu können, was ihnen gesagt wird, und sie wollen kein Risiko eingehen.

Anthony Miller: Und es ist sehr interessant. Natürlich lohnt es sich zu lernen, und ich glaube, Unternehmen müssen vertrauen, mehr Vertrauen in jede IT department setzen, zum Beispiel, und man fragt den IT-Leiter: “Ergibt das Sinn?” Die IT-Abteilung kann tatsächlich ein negativer Faktor sein, und das ist das Problem. Es kann zwar Sinn machen, aber dennoch ein negativer Faktor sein, weil sie Angst haben könnten: “Nun, wenn wir das implementieren, werden die Hälfte unserer Mitarbeiter tatsächlich überflüssig.” Und das ist eine Realität in der Tech-Welt, die ich täglich sehe. Und IT-Manager oder wer auch immer die Entscheidungen trifft, will das nicht.

Und jeder hat auch gerne das Gefühl, wichtig zu sein, eine Bedeutung zu haben – obwohl das eine etwas dumme Aussage ist. Bestimmte Leute möchten genau das, besonders wenn es um mittlere bis obere Managementebenen geht, die kürzlich vieles durchgemacht haben, viele Entlassungen und in Frage gestellt wird, wie relevant sie sind – vor allem durch Homeoffice und all das. Und nun ist der Wunsch, ihre Rolle und ihren Job zu schützen, noch größer. Wenn du mit einer großartigen Tech-Lösung aufwartest, die alle Kriterien erfüllt, und jemand zu dir kommt und sagt: “Wir wollen das implementieren, es wird uns 15% an Logistic spend einsparen, es wird großartig sein,” dann werden sie dich ansehen und sagen: “Okay, was bedeutet das für uns aus IT-Sicht?” “Oh, es integriert sich direkt mit unserem ERP, alles ist großartig, so glatt wie Butter, und wir müssen SAP supply chain nicht mehr verwenden.” Diese Person wird dann vermutlich denken, statt zu verstehen, sie wird sich die Dinge ansehen und sagen: “Wenn wir SAP supply chain nicht mehr nutzen, verliere ich drei Leute oder werde weniger relevant für das Unternehmen.” Also geschehen auch solche Dinge, was sehr bedauerlich ist.

Und die Entscheidungsträger ganz oben in den Unternehmen, die Gatekeeper, neigen dazu, vor der endgültigen Entscheidung nach externer Bestätigung zu suchen. Um diese externe Bestätigung zu finden, greifen sie auf dieselben Quellen zurück, über die wir gesprochen haben – bei denen, wenn du eine Lösung hast, die keine Berater benötigt, und es dann auch eine Lösung gibt, die Berater erfordert, und du zu einem dieser sehr spezialisierten Berater gehst, um deine Entscheidungsfindung zu bestätigen, weißt du, wie das ausgehen wird. Und alle großen Beratungsfirmen profitieren davon, dass es diese Lösungen gibt, die Armeen von Beratern erfordern. Und jedes Mal, wenn du eine Änderung vornehmen möchtest, musst du 50 Berater hinzuholen, um etwas zu tun – das ist ihr Anspruch. Und dann gibt es auch noch den ganzen Outsourcing-Teil sowie die Dateneingabe und all dies. In diesen Lösungen steckt sehr viel Negatives. Für mich sind das eben die Probleme, mit denen wir heute konfrontiert sind. Ein wenig mehr Vertrauen und Glauben in die Menschen, die wissen, wovon sie sprechen, würde einen langen Weg gehen. Aber es gibt noch weitere Faktoren, die solche Ergebnisse verhindern.

Und, weißt du, ich habe es schon viele Male bei WiseTech gesehen, wo – ich meine, die DHL-Sache ist einfach verrückt. Weißt du, DHL hätte zu WiseTech gehen können, bevor sie sich für SAP entschieden haben. Sie hätten je nach Quelle zwischen 300 Millionen und 1 Milliarde sparen können. Warum taten sie das nicht? Das ist eine großartige Frage. Warum taten sie das nicht? Letztendlich landeten sie dort sowieso. Wer hatte Einfluss auf diese Entscheidung? Wer traf diese Entscheidung? Warum wurde sie getroffen, etc.? Liegt es an externen Faktoren? War es eine Einzelperson? War es eine finanzielle Entscheidung oder eine Gruppenentscheidung, die eigentlich nicht von DHL Global Forwarding getroffen wurde? Es ist eine riesige Entscheidung innerhalb der DHL Group. Wird SAP tatsächlich anderswo eingesetzt, und deshalb haben sie sich dafür entschieden, weil es für sie Sinn machte? SAP hat nachgelegt und gesagt, sie… Es spielen viele unterschiedliche Faktoren eine Rolle. Und das ist, erneut, etwas, das meiner Meinung nach großartige Lösungen daran hindert, getestet zu werden.

Und es ist keine allgemeine Regel. Ich weiß, dass es heute von einigen großen Spediteuren auf höchster Ebene wirklich interessante Lösungen getestet werden. Aber sie führen POCs durch – ein Unternehmen kann 10 POCs mit 10 Top-Spediteuren durchführen. Sie könnten Glück haben, wenn zwei weitergeführt werden, denn für einen POC benötigt man nicht unbedingt diese Art von Genehmigung auf Gruppenebene. Aber wenn es dann darum geht: “Okay, das muss jetzt tatsächlich ausgerollt und integriert werden, und es macht Sinn, es global einzuführen,” dann müssen diese Fragen gestellt werden. Und es kann ziemlich schnell gestoppt werden.

Also, einige der Unternehmen, die ich bevorzuge, sind diejenigen, die ihre Entscheidungsfindung tatsächlich nicht zentralisiert haben. Es gibt einen weiteren großen Spediteur, mit dem ich in den USA gesprochen habe. Sie suchten eine TMS-Plattform. Sie dürfen die Entscheidung selbst in den USA treffen. Sie sind eine globale Gruppe, aber sie trafen diese Entscheidung selbst. Sie mussten nicht bis nach oben gehen. Die eigentlichen Entscheidungsträger waren diejenigen, die die Technik nutzen sollten. Sie gingen den gesamten Prozess gewissenhaft durch, um die beste Lösung zu finden, und sie wählten diese auch. Und sowohl das lokale Management als auch das globale Konzernmanagement vertrauten ihnen, weil man ihnen die Macht verlieh, die Entscheidungen zu treffen. Ich glaube, wenn mehr Unternehmen diese Befugnis einräumen und aufhören, zur Bestätigung zu Dritten zu gehen, würden sie wahrscheinlich bessere Ergebnisse erzielen.

Und es ist lustig, hier gibt es eine Parallele. In meinem Hinterkopf sitze ich hier und rede darüber, und alles, was ich sehe, ist Macron und McKinsey. Denn obwohl in Frankreich die Ausgaben wahnsinnig hoch sind, um das Land am Laufen zu halten, entfallen etwa 30 % der Ausgaben ausschließlich auf Verwaltungskosten, um das Land zu betreiben.

Joannes Vermorel: Ein bisschen mehr als das, aber ja.

Anthony Miller: Ja, er hatte immer noch dieses ganze McKinsey-Ding, bei dem er den Leuten, die er technisch engagiert hatte und die für Frankreich arbeiteten – die lebenslange Jobs als Beamte bekamen – nicht einmal traute. Er rannte zu McKinsey, gab Millionen und Millionen aus – wofür? Zur Bestätigung? Weil, weißt du, es gab sogar einen Fall, in dem sie Millionen ausgaben, um herauszufinden, wie man Pfennige spart. Und dann denkst du nur: Das muss aufhören. Ob im öffentlichen Dienst, der ein Land führt, oder in einem Unternehmen – ich denke, Entscheidungsträger greifen zu schnell zu diesen großen Namen, weil sie als Experten gelten und um eine Art Bestätigung bitten, fast so, als hätten sie Angst, ihren Job zu verlieren, wenn sie eine falsche Entscheidung treffen. Aber wenn dann jemand sie in Frage stellt, können sie sagen: “Nun ja, aber weißt du, Gartner und EY und diese Jungs und alle anderen haben uns gesagt, dass es in Ordnung ist.”

Joannes Vermorel: Meiner Meinung nach fehlt es vor allem an einer klaren, direkten schriftlichen Kommunikation. Ich denke außerdem, dass eines der Übel moderner Unternehmen das beschönigte Gerede ist. Man möchte keine Wogen schlagen, sodass man etwas so formuliert, dass es keine wirklichen Informationen vermittelt. Und Überraschung, Überraschung: Weil keine Informationen vermittelt werden, bleiben die Menschen uninformiert. Was bedeutet das? Es heißt beispielsweise, du berichtest von deiner Erfahrung mit auger.com, gehst auf die Website und findest, dass nichts davon einen Sinn ergibt. Ich habe genau dieselbe Erfahrung gemacht. Ich rief diese Webseite auf und dachte: “Okay, das ergibt keinen Sinn. Es sieht aus, als wäre es von ChatGPT erstellt worden. Vielleicht wurde es von ChatGPT erstellt, ich weiß es nicht.” Aber es hatte diesen Eindruck: “Ihr habt ungefähr zwei Seiten Text übermittelt, und ich weiß immer noch nichts darüber, was ihr eigentlich sagen wollt. Nichts.” Das ist die Art von Situation, in der du als Kunde versuchst, einen Anbieter zu bewerten, seine Website besuchst und feststellst, dass es nahezu unmöglich ist, einen Sinn daraus zu ziehen, was sie tun. Zum Beispiel werden sie zwanzig Mal das Keyword AI einbauen, und es ist völlig unklar, was es ist, was es macht, warum es dort ist, welche Art von AI sie gewählt haben und warum das sinnvoll sein sollte. Das sollte ein Warnsignal sein, und du solltest es schriftlich festhalten. Fußnote: “Ich glaube, dass Anbieter X uns veralbert, weil, offen gesagt, das, was sie über AI sagen, einfach keinen Sinn ergibt. Ich habe eine Stunde auf der Website verbracht und immer noch nichts verstanden.” Das wäre nur ein Beispiel. Ein weiteres Beispiel wäre: Du weißt schon, wir haben gerade eine kurze Demo gemacht. Es ist immer noch ein verdammt schwerfälliger Fat Client aus den 90ern. Ich meine, es sieht super veraltet aus. Das sollten wir im Hinterkopf behalten. Interessanterweise sehe ich, dass bei solchen Unternehmen diese sehr direkten Informationen einfach nicht zirkulieren würden. Jeder hat allzu viel Sorge, jemanden zu verärgern. Und so, ja, zur Verteidigung des CEO – ich denke, seine oder ihre Verantwortung bestünde darin, eine Kultur informativerer Kommunikation zu schaffen, in der man nicht eine PowerPoint mit 50 Folien hat, die nichts aussagen. Stattdessen sollte man ein Amazon-Style-Memo haben – du weißt schon, ein bis fünf Seiten, super direkt, in denen das Wesentliche zusammengefasst wird. Denn ich glaube, der Grund, warum Leute dem CEO, der gerade sagte, “Wir werden diesen großen Anbieter nutzen”, zustimmen, ist, dass er 20 Briefings bekommt, die reines beschönigtes Gerede sind. Keines davon ist im Geringsten überzeugend, ergibt überhaupt keinen Sinn. Und so sagt er: “Okay, es ist ein Reinfall, ein kompletter Reinfall, also bleiben wir bei dem, was ich kenne – nämlich bei dem großen Anbieter, der bereits etabliert ist.” Es dauert, bis jemand sich meldet, denn ich glaube nicht, dass CEOs oder Top-Führungskräfte so viel Angst haben, aber wenn ich mir die typische Unternehmenskommunikation anschaue, ist das ein Albtraum. Was ihre Untergebenen ihnen zuführen, ist einfach komplettes Zeug. Es gibt ein paar wenige Ausnahmen, wie Amazon, das eine Kultur schriftlicher, hochwertiger Memos pflegt. Aber nochmals – Amazon ist die Ausnahme, und das Unternehmen ist um ein Vielfaches profitabler als fast jeder andere. Und ich denke, es ist nicht vollständig; ich würde sagen, es ist einer dieser Gründe: diese schriftliche Kultur, in der man PowerPoints beiseiteschiebt und stattdessen in einer Seite auf den Punkt bringt, was das Wichtigste ist, und kein beschönigtes Gerede führt. Das ist die Art von Sache, die nur sehr wenige Unternehmen zu replizieren vermögen. Und ich glaube, dass es für Software wirklich, wirklich kritisch ist. In vielen Nicht-Software-Unternehmen kann man auch ohne diese schriftliche Kultur erfolgreich sein, einfach weil die Komplexität nicht so hoch ist. Es ist nicht so konzeptionell kompliziert, was etwas anderes als komplex ist. Und so, wenn du dir zum Beispiel einen französischen Champion ansiehst – sagen wir, Michelin-Reifen – dann ist das ein großartiges Geschäft, großartige Technologie, aber konzeptionell ist alles relativ unkompliziert. Das Geschäft, Reifen zu produzieren und zu verkaufen, ist etwas, das sogar ein fünfjähriges Kind irgendwie verstehen kann. Es ist nicht so, dass du im Gegensatz dazu eine Softwarefirma betrachtest – sagen wir Kubernetes – und ein fünfjähriges Kind nicht verstehen würde, worum es bei Kubernetes geht. Es wird nicht einmal begreifen, warum du diese verdammte Art von Komponente brauchst, was sie leistet oder warum Firmware überhaupt Sinn machen sollte. Hier liegt also meiner Meinung nach das Problem der Software: Software benötigt ein wenig mehr Bandbreite. Aber da es sich in der Realität nicht leisten lässt, dass das Top-Management zum Experten wird, muss man etwas direkter und extrem ablehnend gegenüber beschönigtem Gerede sein. Und genau das ist die Art von Kommunikation, die ich bei den Interessenten, mit denen ich spreche, und einigen von Lokad’s Kunden nicht allzu oft sehe – diese sehr direkte Kommunikation, bei der Probleme nicht unter den Radar geraten, nur weil man jemanden verärgern könnte. Das muss man ansprechen. Und die Idee, dass ja, wir ein Problem haben, weil Produktivitätsgewinne bedeuten, dass wir ein Problem haben – denn dann werden wir all diese Leute haben – muss von Anfang an angegangen werden. Ja, das ist etwas, das leider schriftlich festgehalten werden muss. Andernfalls vergessen die Leute es einfach. Man kann sich bei solchen Dingen nicht nur auf den mündlichen Austausch verlassen. Anthony Miller: Genau das, was du gesagt hast. Ich denke dabei an einige der Nachrichten, die ich von Zeit zu Zeit erhalte, und tatsächlich melden sich Gründer und C-Level-Leute bei mir mit der Frage: “Was hältst du von dieser Lösung?” Ich meine, wer bin ich, um ihnen Einblicke zu geben? Man sieht also, dass definitiv ein Hunger nach großartigen Informationen besteht. Es besteht ein Verlangen nach neuen Quellen, die sie heute nicht finden. Und ich denke, der Umstand, dass mich Leute kontaktieren und fragen: “Was hältst du von dieser Lösung? Könnte sie für uns funktionieren? Hey, wir sind ein BCO, ein Shipper, wir wollen unsere Technik ändern. Diese Lösung funktioniert nicht für uns, was kannst du empfehlen?” – solche Fragen kommen zu mir, was interessant ist, denn eigentlich sollten sie nicht zu mir kommen. Solche Fragen sollte ich nicht erhalten. Ich werde auf LinkedIn meine Gedanken und Meinungen teilen, aber ich führe keine tiefgehende Due Diligence bei unabhängigen Plattformen durch. Ich weiß manche Dinge, weil ich in der Branche war und so, aber es gibt einen Hunger nach solchen Informationen, und sie bekommen eindeutig nicht die Informationen, die sie in irgendeinem Format benötigen. Also ja, es ist fast so – wie nennt man das, wenn es zu viele Informationen gibt? – sie ertrinken in Informationen, Informationsüberflutung herrscht, und dann kommt die Entscheidungsparalyse. Und wir wissen, was passiert, wenn man in Entscheidungsparalyse gerät: Man trifft gewöhnlich die falsche Entscheidung. Man wählt die Standardentscheidung, den Weg des geringsten Widerstands, denjenigen mit dem geringsten Änderungsmanagement-Aufwand, oder man sucht einfach den Komfort. Ich glaube, dass all diese Informationsanbieter, die sich auf eine Weise finanzieren, bei der sie sich über die von ihnen bereitgestellten Informationen – auf eine ziemlich undurchsichtige Art – finanzieren, jedem in der Tech-Branche und jedem, der nach einer Tech-Lösung sucht, einen großen Gefallen erweisen. Es muss mehr Klarheit darüber geben, damit man entscheiden kann: “Basieren diese Informationen auf Fakten und fundierter Analyse, oder handelt es sich nur um das Abhaken subjektiver Kriterien?” Denn im Grunde genommen haken die Magic Quadrants subjektive Kriterien ab, was es dann ermöglicht, in die nächste Ebene überzugehen – sozusagen, wie du sagtest, indem man für einen Stand auf der Veranstaltung bezahlt, um als Teilnehmer bestätigt zu werden. Dieser Ansatz, einfach Kästchen anzuhaken, funktioniert nicht mehr. Alles, worüber wir sprechen, ist viel zu komplex, um sich einfach auf eine Checkliste zu verlassen. Daher ist es von unschätzbarem Wert, eine Quelle unvoreingenommener – oder zumindest so unvoreingenommen wie möglich – Informationen zu haben, die Führungskräften innerhalb von 20 Minuten sagen kann: “Das ist der Grund dafür und das ist der Grund dagegen”, und die einfach Fakten liefert, die ihnen bei der Entscheidungsfindung helfen. Das ist super wertvoll. Heutzutage existiert so etwas nicht. Es gibt es einfach nicht. Und ich denke, deswegen schauen sie auf einen Magic Quadrant und sagen: “Okay, diese Jungs sind ganz oben. Gut, wir probieren sie zuerst aus.” Conor Doherty: Nun, nochmals: Du hast die Entscheidungsfindung angesprochen, und all das liegt daran, dass du in einer Umgebung mit niedriger Bandbreite arbeitest. Die Leute greifen meist auf Heuristiken zurück. “Was scheint zu helfen? Dann nehmen wir das”, denn die Zeit ist knapp, meine mentale Energie ist knapp. Wir haben viel über schlechte Akteure oder die Tendenzen und Verhaltensweisen schlechter Akteure gesprochen. Bezüglich einiger abschließender Heuristiken, die den Leuten helfen sollen, potenzielle gute Akteure zu erkennen – Dinge, auf die man achten sollte – haben wir bereits über die schlechten Anzeichen gesprochen, von: “Okay, das könnte ein guter Akteur im Bereich sein, sei es Logistik oder supply chain.” Ich komme zuerst zu dir, weil ich Anthony das letzte Wort geben möchte. Aber welche potenziellen Heuristiken gibt es, um gute Akteure im supply chain-Bereich zu erkennen? Joannes Vermorel: Ja, also, als Erstes: Pass auf die Schulden auf. Das ist simpel. Wenn sie Kapital für Enterprise-Software eingesammelt haben – es handelt sich nicht um B2C – und wenn sie Unmengen an Geld aufgebracht haben, ist das ein massives Warnsignal. Es sei denn, sie haben eine unglaublich seltene Erfolgsgeschichte, bei der sie ja alles zurückerhalten, aber selbst dann ist das im Enterprise-Bereich extrem, extrem selten. Das ist ein Problem. Als Nächstes achte auf technologische Schulden. Anbieter – du weißt schon, die innovativen Unternehmen im Enterprise-Bereich sind häufig Firmen, die schon über ein Jahrzehnt alt sind. Man hört beispielsweise, dass Palantir als Startup bezeichnet wird. Palantir ist seit einem Jahrzehnt börsennotiert. Sie operieren schon seit praktisch ihrer Gründung, vor etwa 18 Jahren oder so, mit Verlusten. Wir sprechen hier von Unternehmen, die nicht gerade super jung sind, und somit in über zwei Jahrzehnten eine Menge technologischer Schulden angesammelt haben. Darauf solltest du achten. Und dann musst du in der Lage sein, dir zumindest ein gewisses Urteil darüber zu bilden, was sie technisch machen, denn letztendlich kaufst du Technologie, und so solltest du dir auch als Nicht-Techniker eine Meinung über deren Technik bilden können. Auf ihrer Website – stell dir vor, du möchtest einen Porsche kaufen. Du gehst auf die Porsche-Website. Dort würden sie dir Unmengen an sehr zugänglichen Informationen darüber bieten, warum ein Porsche ein wunderschön konstruiertes Auto ist, mit tonnenweise Inhalten und Detailaufnahmen, sodass selbst wenn du kein Autofan bist, du die ganze Mühe schätzen kannst, die in ihre Mechanik und so weiter gesteckt wurde. So kannst du feststellen, wenn du dir vorstellst, dass du auf einer Website, die dir angeblich einen Supersportwagen verkauft, nur 3D-Renderings siehst und zu keinem Zeitpunkt etwas über den Motor, die Art des Getriebes, das Bremssystem oder einen möglichen elektronischen Fahrassistenten erwähnt wird. Es gibt nur Superlative wie “bestes Auto aller Zeiten”, “bestes Erlebnis”, bla bla bla, und zu keinem Zeitpunkt geben sie einen Hinweis darauf, was all das möglich machen würde.

Denn wie du siehst, sind die einzelnen Komponenten wichtig. Wenn du beispielsweise einen Porsche kaufst, werden sie alles daransetzen, zu erklären, dass der Motor unglaublich, das Getriebe fantastisch, die Bremsen hervorragend und das Fahrwerk ebenso beeindruckend sind. Sie werden all diese Großartigkeit detailliert aufschlüsseln. Sie sagen nicht einfach: “Es ist ein großartiges Auto, vertrau uns.” Also, wenn es um Enterprise-Software geht, ja, es gibt Komplexität. Vielleicht hast du nicht die Zeit, alles im Detail zu betrachten – genauso wie du vermutlich nicht 100 Seiten über einen Supersportwagen lesen würdest –, aber zumindest kannst du in einige Teile hineinzoomen und den Kern erkennen.

Wenn du dir noch einmal die Top-Marken der Automobilbranche anschaust, wirst du feststellen, dass dort jede Menge Informationen vorhanden sind und sie in unglaublichen Details erklären, warum dieses technische Meisterwerk großartig ist und was den extravaganten Preis des Autos rechtfertigt. Das ist sehr gut, und ich sage nur, wenn es um Enterprise-Software geht, sollte dasselbe gelten. Wenn du dabei bist, mehr als eine Million Dollar pro Jahr für etwas auszugeben, und du auf der Website keinerlei Anhaltspunkte dafür findest, welche Art von Technologie dahintersteckt, warum sie gut und großartig ist.

Denn wie du siehst, sind die einzelnen Komponenten wichtig. Wenn du beispielsweise einen Porsche kaufst, werden sie alles daransetzen, zu erklären, dass der Motor unglaublich, das Getriebe fantastisch, die Bremsen hervorragend und das Fahrwerk beeindruckend sind. Sie werden all diese Großartigkeit detailliert aufschlüsseln. Sie sagen nicht einfach: “Es ist ein großartiges Auto, vertrau uns.” Also, wenn es um Enterprise-Software geht, ja, es gibt Komplexität. Vielleicht hast du nicht die Zeit, alles im Detail zu betrachten, genauso wie du vermutlich nicht 100 Seiten über einen Supersportwagen lesen würdest – aber zumindest kannst du in einige Teile hineinzoomen und den Kern erkennen.

Und ich denke, das ist nur eine einfache Heuristik. Wenn man nach Verschuldung und mechanischer Sympathie sucht und diese Art von, weißt du, Menschen betrachtet, die stolz darauf sind, was sie bauen – und das zeigt sich – denke ich, dass man bereits etwa 90 % der schlechten Akteure allein dadurch ausschließen kann. Und bei dem Rest wirst du natürlich immer noch viel Aufwand betreiben müssen, aber trotzdem denke ich, dass es ein ziemlich guter Start ist, 90 % der schlechten Akteure mit ein paar Heuristiken auszuschließen.

Conor Doherty: Anthony, gleiche Frage.

Anthony Miller: Danke. Ich denke ja. Zusätzlich zur Betrachtung technischer Aspekte und dem Blick über das Marketing hinaus – etwas, worüber ich oft spreche, weißt du, den Marketing-Blabla, den jeder liefert, und den Rauch und Spiegel – und das war ein großer Teil dessen, worüber ich ursprünglich mit Project 44 gesprochen habe. Sie kündigten ein Produkt an, das war alles prunkvoller Rauch und Spiegel, und es hatte keinen wirklichen Inhalt. Geh über das hinaus, was dir verkauft wird, und versuche zu verstehen.

Und dann gibt es finanzielle Aspekte für das Unternehmen, einschließlich der Schulden und allem, aber versuche – und ich füge immer Kontext hinzu. Kontext ist wirklich wichtig. Man kann Unternehmen finden, die viele Schulden haben, aber dennoch wirklich interessante Dinge tun, und es könnte das Risiko tatsächlich wert sein, wenn die Implementierung nicht zu invasiv ist und nicht zu lange dauert. Denn es gibt ein weiteres Problem, oder? Wenn du diese Lösungen auswählst, wählst du sie für einen langen Zeitraum. Du wirst umfassende Rollouts über mehrere Standorte hinweg durchführen, und all das ist anstrengend, und wenn es schiefgeht, ist es wirklich schlimm.

Also, die richtige Lösung mit dem passenden Kontext auszuwählen, und mit Kontext meine ich, dass du auf etwas achten solltest, das mir wirklich wichtig ist, nämlich auf den Gründer oder darauf, ob er noch da ist. Wenn es sich immer noch um ein Gründerunternehmen handelt, und wir sehen viele dieser jugendlichen Start-ups, wie du erwähnt hast, diese Art von jugendlichen Start-ups, bei denen die Gründer noch an Bord sind – es wird immer stark von den Gründern geprägt. Ich meine, der Gründer von WiseTech ist, was alle Absichten betrifft, immer noch dabei. Er ist immer noch einer der größten Anteilseigner. Er ist nicht mehr der CEO, aber du solltest den Kontext dieser Unternehmen und das, was passiert, betrachten.

Und wenn es auf C-Level Veränderungen gibt, wenn dort viel Fluktuation herrscht, wenn es Entlassungen und dergleichen gegeben hat, dann willst du das wirklich verstehen. Wenn sie sich umstrukturieren, warum? Stell dir diese Fragen in solchen Fällen und versuche, über das hinauszugehen, was dir durch Marketingmaterialien und technische Spezifikationen vermittelt wird. Und noch eine entscheidende Sache: Vertraue deinen Mitarbeitern. Wenn du etwas für supply chain kaufst, sprich mit deinen supply chain Leuten. Ja, du musst den CIO und den CFO zufrieden stellen, das verstehe ich vollkommen.

Aber vertraue deinen supply chain Leuten und setze nicht auf eine Lösung, die sie unglücklich macht, denn dann steigen deine Kosten, sie sind unglücklich, und du wirst Fluktuation sehen. Und eines, was du wirklich vermeiden möchtest, ist das Gepäck, das mit der Einstellung neuer Leute in Entscheidungspositionen einhergeht. Und das habe ich sehr oft gesehen: Eine neue Person auf höchster Ebene kommt herein, dreht sich um und sagt: “Wir nutzen diese Lösung. Ich habe sie schon früher verwendet, sie ist großartig,” und dann soll sie großartig sein. Vertraue nicht blind jemandem, der hereinkommt und das behauptet, nur weil er es anderswo erfolgreich genutzt hat.

Vor allem, wenn deine langjährigen Mitarbeiter, die tatsächlich Dinge umsetzen und koordinieren, dann sagen: “Es mag dort funktioniert haben, aber wir sind ein wenig anders, und das ist der Grund.” Ignoriere das nicht, denn sie wissen wahrscheinlich mehr als jemand, der gerade erst hereinkommt, selbst wenn dieser Person viel mehr bezahlt wird, um diesen Job zu machen.

Es gibt viele Aspekte, die den Kontext der individuellen Situation jeder einzelnen Person betreffen. Aber wenn du ein Unternehmen siehst, bei dem ein Gründer gegangen und zurückgekehrt ist und auf C-Level innerhalb eines Jahres drei Personen gegangen sind, und wenn es andere Alternativen gibt und es wirklich auf minimale Unterschiede ankommt, welche Lösung besser ist, wähle das stabile Unternehmen. Tu dir selbst einen Gefallen und wähle das stabile Unternehmen, denn du weißt nie, was bei einem Wechsel an der Spitze passieren wird.

Du weißt, man könnte sehen, wie drei Personen das Unternehmen verlassen und plötzlich ist das Unternehmen sechs Monate später zum Verkauf. Genau das haben wir neulich mit PHTO gesehen, und eine solche Situation ist für niemanden gut, denn dann musst du möglicherweise wieder auf den Markt gehen, um einen anderen zu finden, weil dir das übernehmende Unternehmen nicht gefällt. Es geht also wirklich um die Mischung, die für dich funktioniert – die technischen Aspekte, die finanziellen Aspekte, aber auch den Kontext dessen, was bei diesem Anbieter passiert. Sehr, sehr wichtig, und es erfordert etwas Sorgfalt. Wirklich.

Du bist am besten bedient, wenn du diese Sorgfalt intern leisten kannst. Nimm dir die Zeit dazu. Wenn du das nicht kannst, viel Glück dabei, jemanden zu finden, der nicht voreingenommen ist und das für dich übernimmt, denn so jemanden zu finden, ist sehr schwierig.

Conor Doherty: Nun, danke an euch beide. Ich habe keine weiteren Fragen, und wir waren schon eine Weile unterwegs. Bevor ich schließe, letzte Gedanken von euch, die ihr noch anmerken möchtet?

Anthony Miller: Nein, danke, dass ihr mich eingeladen habt. Das ist alles, was ich sagen kann. Es war wirklich, wirklich großartig, und es gibt viele Dinge, die ich, weißt du, wenn ich mir das später anhöre, von dem, was Joannes gesagt hat, übernehmen werde, und es gibt einige Recherchen, die ich selbst durchführen werde sowie einige Konzepte, über die ich mehr lernen möchte, die ihr beide angesprochen habt. Es war ein Vergnügen. Es ist wirklich großartig, hereinzukommen, einen Podcast zu machen und tatsächlich etwas zu lernen. Absolut brillant, also danke.

Conor Doherty: Nun, danke. Und Joannes, vielen Dank für deine Zeit. Anthony, danke, dass du uns im Studio unterstützt hast. Es war ein Vergnügen. Prost und danke fürs Zuschauen. Wir sehen uns beim nächsten Mal.