El abogado del diablo, un antipatrón de la cadena de suministro

Antipatrón: El abogado del diablo


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Por Joannès Vermorel, junio de 2015

Se dice que los clientes son los mejores defensores de los proveedores, ¿pero es sabio ser el abogado del diablo?

Alias: Proveedores empresariales infernales

Categoría: gestión



Problema: La empresa ha firmado un importante contrato con un proveedor de una solución costosa para mejorar el rendimiento de su cadena de suministro. Generalmente, un proveedor de software empresarial también vende junto con el software en cuestión una combinación de servicios de consultoría adicionales. El proveedor no deja de entregar resultados inferiores a los esperados; aún así, la empresa sigue aumentando el presupuesto del proveedor con el tiempo, mientras que el incumplimiento de los plazos es una constante.

Evidencia anecdótica: Si se creyera en lo que afirman los proveedores de software empresarial, las ganancias generadas por su solución deberían crecer más rápidamente que la potencia de procesamiento, como predice la ley de Moore.

Contexto: La dirección está buscando desesperadamente una solución para mejorar el rendimiento de su cadena de suministro. Se ha perdido tiempo en intentos fallidos, y la dirección siente que, a pesar de sus esfuerzos para encontrar una solución, la iniciativa está estancada. El desafío es complejo, con muchas variables y limitaciones diferentes, además de patrones de demanda complicados, y nadie tiene una opinión clara sobre cuál podría ser un abordaje estadístico razonable para afrontar el problema. La dirección ahora está convencida de que la solución al desafío requiere un conocimiento experto que claramente excede al que pueden ofrecer los equipos internos de la empresa.

Solución hipotética: La dirección se reunió con un proveedor empresarial, y todos se vieron seducidos inmediatamente por la solución que este propuso. El proveedor prometía un camino fácil: él se encargaría de lidiar con toda la complejidad gracias a su tecnología y su metodología únicas. Gracias a este proveedor, la dirección finalmente encontró un modo para delegar todo el desafío a un externo, un desafío que era demasiado pesado de asumir. Los empleados son entusiastas con respecto a la solución, ya que los empodera y parece responder verdaderamente a sus aspiraciones.

Contexto resultante: Se ha gastado mucho dinero en el proveedor, pero, aún así, los resultados se ven mitigados, en el mejor de los casos. Ni siquiera es claro si el rendimiento de la cadena de suministro ha mejorado realmente como resultado de haber contratado al proveedor. Los stocks excedentes y los desabastecimientos han mejorado marginalmente, pero a costo de una configuración bastante compleja que ha mantenido a equipos enteros ocupados durante meses. Al mismo tiempo, sin embargo, el proveedor no cuestionó la visión del cliente en ningún momento, sino que se limitó a decirle exactamente lo que el cliente quería oír. Debido a que todo lo que el proveedor comunicó era básicamente el eco de lo que la empresa esperaba obtener, a pesar de todas las promesas de hacer uso de tecnología y metodología revolucionarias, la iniciativa no generó en realidad nada nuevo. Si el proveedor desapareciera mañana, la empresa simplemente volvería al punto de partida previo a la firma del contrato, lo que convertiría a toda la iniciativa en un puro costo hundido. En el fondo, varios de los directores saben bien cuál es la situación pero, aún así, debido a que han sido los primeros defensores del proveedor, no pueden reconocer públicamente que la iniciativa ha sido un fracaso, porque esto debilitaría su posición.

Fuerzas seductoras: El proveedor realmente se destaca en el arte de la seducción. Sus representantes incluyen expertos sénior con un currículum impresionante, generalmente asociados con empresas muy grandes. En algún momento de sus carreras, algunos representantes del proveedor en cuestión tal vez hayan sido ejecutivos de divisiones empresariales más grandes que la empresa misma. El equipo de ventas del proveedor también incluye varios empleados con doctorados. La mayoría de los comentarios técnicos que hacen son prácticamente indescifrables para la dirección de la empresa, pero es claro que estos doctores parecen comprender el negocio mucho mejor que ellos. El paquete todo en uno ofrecido por el proveedor era exactamente lo que la dirección estaba buscando; es decir, alivio. El proveedor también se distingue en el uso de las palabras técnicos de moda que parecen estar volviendo loco al sector en ese momento. Los empleados que han sido consultados sobre el tema también se vieron seducidos inmediatamente: el proveedor les permitía mantener las operaciones habituales a las que estaban acostumbrados, mejorando simplemente los puntos de fricción percibidos.

Por qué esto conduce al fracaso: La mejora de la cadena de suministro significa que es inevitable que haya cambios: cambios difíciles, estresantes e infructuosos. Para la dirección, el cambio generalmente significa adquirir nuevas habilidades, a menudo habilidades técnicas complejas, mientras que sus carreras hasta el momento se han caracterizado por una progresión constante hacia la obtención de habilidades sociales, necesarias para gestionar equipos cada vez más numerosos. El proveedor promete una solución revolucionaria, pero, debido a que también le ha vendido a la dirección que la solución no traerá dolores de cabeza, lo que se entrega en realidad es la conformidad y el status quo (aunque con un paquete ligeramente mejor). Fundamentalmente, el proveedor actúa como una cámara de eco de los deseos de la dirección y de los empleados involucrados. Sin embargo, aunque los ecos puedan ser reconfortantes, no existe aprendizaje allí, porque no se oye nada nuevo. Además, si bien la idea de empoderar a los empleados puede sonar atractiva, la mayoría de las mejoras tangibles de la cadena de suministro vienen acompañadas de un mayor grado de automatización (ya sea físico o lógico) que amenaza directamente a muchos puestos de nivel inicial dentro de la empresa. Al evitar cuidadosamente cualquier cambio difícil, el proveedor también evita cuidadosamente cualquier mejora importante.

Patrones positivos para abordar el problema: El mejor modo de abordar el problema de los proveedores infernales es seleccionar mejor los proveedores en primer lugar, y ser extremadamente cauteloso con los proveedores empresariales que son, por oficio, expertos en seducción corporativa más que en cualquier otra cosa. Para una empresa que lamentablemente ya esté vinculada a un proveedor de este tipo, la solución es fomentar una mentalidad particular: mano dura con los problemas, flexibilidad con las personas. No existe más opción que terminar la relación con el proveedor y aceptar la iniciativa como un costo hundido. En lugar de sancionar a las personas responsables del proyecto, la empresa debe intentar aprender lo más posible de esta experiencia, dándola a conocer internamente, para que la historia no se repita.

Ejemplo: Fabrikam es una pequeña marca española con su propia red minorista, que incluye aproximadamente 100 tiendas. Su mercado es bastante grande, y la empresa siente que es un actor relativamente pequeño en el sector. Como casi todos los demás en este mercado, la mayor parte de su producción ahora se fabrica en China, lo que implica tiempos de entrega bastante prolongados. Además, si bien España representa más del 80 % de sus ingresos totales, Fabrikam ya ha comenzado a expandirse a otros países vecinos, principalmente a Portugal y Francia. Los prolongados tiempos de entrega, combinados con la red de distribución creciente, están poniendo mucha presión en la cadena de suministro de la empresa. Fabrikam siente que sus prácticas de cadena de suministro no están a la altura del desafío para permitirles convertirse en un verdadero actor paneuropeo. En particular, todo su análisis predictivo es casero, y todo están de acuerdo en que la precisión está lejos de ser lo que debería. Decidida a mejorar sus prácticas de cadena de suministro, la empresa comienza lanzando algunas pruebas de concepto (POC) con varios proveedores. Se invierte poco esfuerzo en la configuración adecuada de estas pruebas de concepto, y aún menos esfuerzo para intentar comprender las tecnologías involucradas y los resultados que generan. Internamente, varios empleados comprometidos de larga data que son valiosos para la empresa aún están presionando para tener soluciones in-house. Pero, sin los recursos necesarios ni verdaderas habilidades exhaustivas, estos desarrollos in-house tienden a estancarse.

En un determinado momento, el equipo ejecutivo decide organizar un viaje a Silicon Valley, la meca de la iniciación. El objetivo es cuestionar sus perspectivas reuniéndose con una serie de empresas que ofrecen todo tipo de tecnologías que se consideran de vanguardia en Estados Unidos y que en su mayor parte no existen en Europa. Durante su viaje, el equipo se reúne con Brian, de Genialys. Antes de unirse a Genialys, Brian era VP de Ventas de la división minorista estadounidense de una empresa muy grande. Y esa división por sí sola es más grande que Fabrikam. Genialys fue fundada hace 18 meses por los tres principales ejecutivos de Delphis, una empresa proveedora de soluciones empresariales Tier-1, muy conocida por tener los precios más altos del mercado. Dos de los tres cofundadores tienen un doctorado de universidades de la Ivy League. Varias horas después, Brian arregla una reunión en la empresa en España con los equipos ejecutivos y fundador de Fabrikam mientras aún están visitando la ciudad.

La reunión tiene excelentes resultados. Genialys tiene una visión que incluye e incluso supera los objetivos de Fabrikam. Además, es Estados Unidos, no la vieja Europa, y los negocios suceden 50 veces más rápidamente allí, o al menos así dicen. Genialys ha recaudado todos los fondos necesarios y tiene a un equipo que puede comenzar casi de inmediato. Genialys convertirá a Fabrikam en su cliente insignia para Europa. El precio de Genialys es excelente, bastante similar al de Delphis. La dirección está convencida de que Genialys redefinirá la vanguardia en lo que a optimización de cadena de suministro se refiere. En seis meses, los resultados ascenderán a millones de euros por mes, y compensarán las tarifas pagadas a Genialys. Si se quiere lo mejor, se debe estar dispuesto a pagar el precio, piensa la dirección de Fabrikam.

Adelantemos el tiempo a un año después, el proyecto está rezagado. Genialys ha entregado correctamente el componente de elaboración de presupuestos del proyecto, que es principalmente un componente de entrada de datos asociado con un par de cálculos bastante simples. Todos los aspectos predictivos que eran los más urgentes para Fabrikam están, sin embargo, aún en curso. Los expertos de Genialys han estado viajando de modo rutinario de la Costa Oeste a Europa, pero se están cansando de estos viajes. Los equipos españoles siguen luchando para comprender en qué medida los métodos estadísticos avanzados implementados por Genialys abordan realmente los problemas de cadena de suministro que la empresa enfrenta. Se han destinado millones a esta iniciativa, pero aún no hay nada en producción. La dirección se está poniendo nerviosa, pero cada vez que la atmósfera comienza a tensarse, Genialys envía a un equipo sénior a la oficina central de Fabrikam en España que le asegura a la dirección que todo está encaminado.

Los resultados aún brillan por su ausencia, pero Genialys sigue recibiendo sus pagos de todos modos.

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