El abogado del diablo (Antipatrón de supply chain)

Se dice que los clientes son los mejores defensores de los proveedores, ¿pero es prudente ser el abogado del diablo?

Alias: proveedor de software empresarial del infierno

Categoría: gestión

Problema: la empresa ha firmado un gran contrato con un proveedor de soluciones costosas para mejorar su supply chain performance. Típicamente, un proveedor de software empresarial también vende una combinación de servicios adicionales de consultoría junto con su solución de software principal. El proveedor sigue entregando por debajo de lo prometido, y sin embargo, la empresa sigue inflando el presupuesto del proveedor con el tiempo, mientras los plazos se incumplen constantemente.

Evidencia anecdótica: si se creyera en las afirmaciones de los proveedores de software empresarial, las ganancias generadas por su solución deberían crecer más rápido que la potencia de procesamiento, como predice la ley de Moore.

Contexto: la dirección busca desesperadamente una solución para mejorar su supply chain performance. Se ha malgastado tiempo en intentos internos fallidos, y sienten que a pesar de sus extensos esfuerzos por encontrar una solución, toda la iniciativa se está estancando. El reto es complejo, con muchas variables y restricciones diferentes. También están involucrados patrones de demanda complicados, y nadie tiene una opinión clara sobre cuál sería un enfoque estadístico razonable para abordar el problema. La dirección ahora está convencida de que la resolución del reto requiere una experiencia que claramente supera lo que los equipos internos de la empresa pueden ofrecer.

Solución supuesta: la dirección se ha reunido con un proveedor de software empresarial, y todos quedaron inmediatamente seducidos por la solución propuesta por el proveedor. Este prometía un camino fácil: toda la complejidad sería manejada por el mismo proveedor gracias a su tecnología y metodología única. Debido a este proveedor, la dirección finalmente encontró una manera de delegar todo el reto a una parte externa; un reto que era demasiado pesado de soportar. Los empleados están entusiasmados con la solución, ya que les empodera y parece responder verdaderamente a sus aspiraciones.

Contexto resultante: se ha gastado mucho dinero en el proveedor, y sin embargo, los resultados son, en el mejor de los casos, moderados. Ni siquiera está claro si el supply chain performance realmente ha mejorado como consecuencia de contratar al proveedor. Los excesos de inventario y los faltantes de stock podrían haber mejorado marginalmente, pero a costa de una configuración bastante compleja que ha mantenido a equipos enteros ocupados durante meses. Aun así, al mismo tiempo, el proveedor no desafió la visión del cliente en ningún momento; el proveedor siguió diciéndole al cliente exactamente lo que éste quería oír. Dado que todo lo comunicado por el proveedor era básicamente el eco de lo que la empresa esperaba lograr, a pesar de todas las promesas de aprovechar una tecnología y metodología revolucionarias, nada realmente nuevo emergió de la iniciativa. Si el proveedor desapareciera mañana, la empresa simplemente volvería a donde estaba antes de cerrar el trato con el proveedor, convirtiendo toda la iniciativa en un costo hundido. En el fondo, varios directivos son plenamente conscientes de la situación, y sin embargo, dado que han sido los primeros partidarios del proveedor, su posición sería frágil si la iniciativa fuera públicamente reconocida como un fracaso.

Fuerzas seductoras: el proveedor realmente destaca en el arte de la seducción. Sus representantes incluyen expertos senior con historiales impresionantes, típicamente asociados con empresas muy grandes. En algún momento de sus carreras, algunos representantes del proveedor en cuestión incluso pudieron haber sido ejecutivos de divisiones de empresa que eran más grandes que la propia empresa. El equipo de ventas del proveedor también incluye titulares de PhD. La mayoría de los comentarios técnicos que hacen resultan en gran medida indescifrables para la dirección de la empresa, pero claramente estos titulares de PhD parecen tener un entendimiento del negocio que va mucho más allá de su propia experiencia. El paquete “todo en uno” ofrecido por el proveedor era exactamente lo que la dirección buscaba: es decir, alivio. El proveedor también destaca por usar exactamente los mismos buzzwords tecnológicos que parecían volver loco a toda la industria en ese momento. Los empleados que fueron consultados en el caso también quedaron inmediatamente seducidos: el proveedor mantenía sus operaciones habituales tal como a los empleados ya les era acostumbrado, simplemente mejorando los puntos de fricción percibidos.

Por qué esto conduce al fracaso: mejorar el supply chain significa que los cambios son inevitables: cambios difíciles, estresantes y poco gratificantes. Para la dirección, el cambio significa típicamente adquirir nuevas habilidades, a menudo nuevas habilidades técnicas duras, mientras que sus carreras hasta ahora se han caracterizado por una progresión constante hacia el desarrollo de habilidades blandas, requeridas para gestionar equipos cada vez más grandes. El proveedor promete una solución revolucionaria, pero dado que también convenció a la dirección de que la solución sería indolora, lo que en realidad se entrega es conformidad y status quo (aunque con un paquete ligeramente mejorado). Fundamentalmente, el proveedor actúa como una cámara de eco para los deseos de la dirección y de los empleados involucrados. Sin embargo, aunque los ecos resultan reconfortantes, no hay aprendizaje porque no se escucha nada nuevo. Además, aunque la idea de “empoderar” a los empleados suena atractiva, la mayoría de las mejoras tangibles en el supply chain vienen con un mayor grado de automatización (ya sea física o lógica) que amenaza directamente a muchos puestos de entrada dentro de la empresa. Al evitar cuidadosamente cualquier cambio difícil, el proveedor también evita cuidadosamente cualquier mejora seria.

Patrones positivos para abordar el problema: la mejor manera de abordar el problema del “proveedor del infierno” es seleccionar mejor a los proveedores en primer lugar, y ser sumamente cauteloso con los proveedores de software empresarial que, por naturaleza, son expertos en seducción corporativa más que en cualquier otra cosa. Luego, para una empresa que lamentablemente está atada a dicho proveedor, la solución es fomentar una mentalidad particular: rigurosos con los problemas, comprensivos con las personas. No hay otra opción que separarse del proveedor y aceptar la iniciativa como un costo hundido. En lugar de sancionar a las personas responsables del proyecto, la empresa debe esforzarse por aprender tanto como sea posible de esta experiencia, haciéndola saber internamente, para que la historia no se repita.

Ejemplo: Fabrikam es una pequeña marca española con su propia red de tiendas que incluye alrededor de 100 sucursales. Su mercado es bastante grande, y sienten que son un actor relativamente pequeño en el campo. Al igual que casi todos los demás en este mercado, la mayor parte de su producción se realiza ahora en China, lo que conlleva lead times bastante largos. Además, aunque España aún representa más del 80% de sus ingresos totales, Fabrikam ya ha comenzado a expandirse a otros países vecinos, sobre todo Portugal y Francia. Los largos lead times combinados con una red de distribución en crecimiento están ejerciendo mucha presión sobre el supply chain de la empresa. Fabrikam siente que sus prácticas de supply chain no están a la altura del reto para permitirles convertirse en un actor verdaderamente paneuropeo. En particular, todo su análisis predictivo es “casero”, y el consenso es que la accuracy está lejos de lo que debería ser. Decidida a mejorar sus prácticas de supply chain, la empresa comienza lanzando algunos proof-of-concepts (POCs) con varios proveedores diferentes. Se invierte poco esfuerzo en la correcta configuración de estos proof-of-concepts, y aún menos en tratar de entender las tecnologías involucradas y los resultados que generan. Internamente, varios empleados dedicados desde hace mucho tiempo, que son valiosos para la empresa, aún impulsan soluciones internas. Pero sin los recursos necesarios o habilidades realmente profundas, estos desarrollos internos tienden a estancarse.

En algún momento, el equipo ejecutivo decide organizar un viaje al Silicon Valley, la “Meca” de la iniciación. El objetivo es desafiar sus perspectivas reuniéndose con una serie de compañías que ofrecen todo tipo de tecnologías consideradas de vanguardia en EE.UU., y la mayoría aún inexistentes en Europa. Durante su viaje, el equipo se encuentra con Brian de Genialys. Antes de unirse a Genialys, Brian fue vicepresidente de ventas de la división retail de Norteamérica en una empresa muy grande. De hecho, la división de Norteamérica por sí sola es mayor que Fabrikam. Genialys fue fundada hace 18 meses por 3 ejecutivos destacados de Delphis, una compañía proveedora de software empresarial de primer nivel, notoriamente conocida por tener los precios más altos del mercado. Dos de los tres cofundadores tienen PhD de las Ivy Leagues. Varias horas más tarde, Brian organiza una reunión in situ en España con los equipos ejecutivos y fundadores de Fabrikam, ya que aún están visitando el Valley.

La reunión transcurre de forma excepcional. Genialys tiene una visión que abraza completamente e incluso supera los objetivos de Fabrikam. Además, es EE.UU., no la vieja Europa, y los negocios se realizan 50 veces más rápido por aquí; o eso cuenta la historia. Genialys ha recaudado todos los fondos necesarios, y cuentan con un equipo que puede empezar en cuestión de horas. Genialys convertirá a Fabrikam en su cliente insignia para Europa. El precio de Genialys es estupendo, bastante similar al de Delphis. Sin embargo, la dirección está convencida de que Genialys va a redefinir el estado del arte en lo que respecta a la optimización del supply chain. En 6 meses, el retorno de inversión ascenderá a millones de euros al mes y compensará los honorarios pagados a Genialys. Si quieres lo mejor, tienes que estar dispuesto a pagar el precio, piensa la dirección de Fabrikam.

Un año después, el proyecto se sigue arrastrando. Genialys ha entregado correctamente el componente de presupuestación del proyecto, que es en su mayoría un componente de entrada de datos asociado con un par de cálculos sencillos. Sin embargo, todos los aspectos predictivos que eran los más urgentes para Fabrikam aún están “en progreso”. Los expertos de Genialys han estado volando rutinariamente desde la Costa Oeste a Europa, pero ya se están cansando de estos viajes. Los equipos españoles todavía luchan por comprender cómo los avanzados métodos estadísticos implementados por Genialys abordan realmente los problemas de supply chain que enfrentan. Millones han quedado inmovilizados en esta iniciativa, pero aún no hay nada en producción. La dirección se está poniendo nerviosa, pero cada vez que la atmósfera empieza a tensarse, un equipo senior es enviado por Genialys a la sede de Fabrikam en España, lo cual tranquiliza a la dirección asegurándole que todo está en marcha.

Los resultados siguen brillando por su ausencia, pero los honorarios continúan pagándose a Genialys de todas formas.