Al final, sólo puede haber uno
Cuando se trata de la optimización de stock levels, o precios, o surtidos … los comerciantes necesitan observar muchos indicadores de desempeño empresarial para poder tomar las decisiones operativas correctas. Sin embargo, la optimización numérica, al igual que el statistical forecasting, es profundamente contraintuitiva. En particular, hay un detalle profundo y sutil al utilizar indicadores para optimizar un aspecto de tu negocio: al final, sólo puede haber uno. Mantener múltiples indicadores para impulsar la decisión final que resulta de un proceso de optimización es una receta para escoger a posteriori la métrica que hace lucir bien a la dirección, mientras se perjudica el negocio en el proceso. Revisemos cómo se desarrolla todo.
Existen muchos indicadores que se encuentran típicamente en el comercio. Por ejemplo, tenemos el valor total de stock (cuanto más bajo, mejor), el service level promedio del inventario (cuanto más alto, mejor), el volumen total de ventas (cuanto más alto, mejor), el gross margin promedio (cuanto más alto, mejor), etc. Al observar un solo indicador de forma aislada, todo es simple: existe una dirección obvia de “mejora” (por ejemplo, cuanto más alto, mejor). Sin embargo, en cuanto consideramos múltiples indicadores al mismo tiempo, las cosas se complican – mucho más de lo que parecen.
De hecho, todos estos indicadores entran en conflicto: reducir el valor de stock impacta negativamente en los service levels, aumentar el gross margin (casi siempre) tiene un impacto negativo en el volumen de ventas… Por lo tanto, la idea de mejorar un indicador a la vez es absurda: esta mejora casi siempre viene a expensas de una deterioración. Luego, para las empresas más grandes, el problema se amplifica por la propia estructura corporativa: la división de supply chain es responsable de cualquier aumento en el stock, pero es la división de contact center la que es recompensada por las mejoras en la satisfacción del cliente.
Sin embargo, el problema no se limita a gestionar simplemente indicadores conflictivos, el tiempo también es esencial, ya que las condiciones del mercado están cambiando constantemente y hay mucho ruido involucrado. Como resultado, hagas lo que haga la dirección, (casi) siempre hay algunos indicadores que mejorarán de un trimestre a otro. Así, para evitar lucir mal, es sumamente tentador seleccionar a conveniencia los indicadores considerados como los más relevantes. Con el riesgo de sonar muy técnico, se trata de una racionalización ex-post-facto: tendemos (in)conscientemente a construir alguna buena narrativa después de que ocurran las cosas para explicar por qué todo salió según lo planeado.
Por lo tanto, siempre que está en juego una iniciativa de optimización empresarial, sólo puede existir un indicador que consolide todos los impulsores de negocio relevantes. Por ejemplo, en lo que respecta a la optimización de inventario, la pinball loss function es un primer paso hacia la construcción de un indicador que refleje adecuadamente la asimetría existente entre el over-forecasting y el under-forecasting de la future demand. Aunque la pinball loss function está lejos de contarlo todo sobre tu situación de inventario, ya puede ofrecer resultados sensatos en lo que se refiere al trade-off entre “valor de stock” y “service levels”. Contar con este indicador “maestro” es la única forma de optimizar prácticamente cualquier cosa, ya que como hemos visto, cuando tienes el lujo de seleccionar a mano indicadores conflictivos, todo se vuelve confuso.
No obstante, es importante aclarar que, aunque un indicador “maestro” es esencial, no es necesario descartar todos los demás indicadores. El comercio suele ser complejo, y para comprender esta complejidad, se requieren típicamente muchos indicadores para obtener todos los conocimientos necesarios. Sin embargo, estos indicadores deben usarse precisamente para eso: obtener información, no para tomar decisiones operativas.
Idear un indicador maestro eficiente es difícil. Este indicador debe equilibrar adecuadamente todos los diferentes impulsores de negocio entrelazados en el problema que se aborda. En la práctica, con frecuencia se trata de un indicador compuesto construido a partir de una combinación de indicadores conflictivos con variables estratégicas de “weighting”. Estas variables representan la mejor comprensión estratégica que la dirección puede producir sobre su negocio. De hecho, no existe una respuesta “cuantitativa” a preguntas altamente ambiguas, como: ¿queremos más crecimiento o más margen?
Una trampa común que observamos con frecuencia al diseñar indicadores maestros es el “naïve rationalism”. Esto se refiere a indicadores que, aunque están perfectamente formalizados, no capturan uno o más de los impulsores esenciales de un negocio. Como resultado, mejorar tales indicadores es como acelerar mientras se conduce en la dirección equivocada. El naïve rationalism es peligroso porque brinda una falsa sensación de confianza a las personas involucradas. Como dice el refrán, es mejor equivocarse a grandes rasgos que acertar de manera precisa.
