Mitigando faltantes de stock de proveedores
La mayoría de los procesos de optimización de inventario son aproximados en el sentido de que no se modela la propensión de los proveedores a enfrentar un faltante de stock. Esta aproximación simplifica mucho el análisis, y siempre y cuando los proveedores tengan niveles de servicio sustancialmente más altos que los niveles de servicio objetivo del minorista, las distorsiones introducidas en el análisis de inventario son mínimas. Sin embargo, si el minorista busca niveles de servicio más altos que los ofrecidos por su proveedor, entonces las cosas se complican y también se vuelven mucho más costosas en términos de inventario. Veamos brevemente cómo mitigar los faltantes de stock de proveedores.
Desde una perspectiva pura de control de inventario, asociada a los conocimientos de pronóstico cuantílico, asumiendo que solo hay un proveedor disponible, la forma correcta de modelar los faltantes de stock del proveedor consiste en ajustar el lead time. En efecto, cuando el stock no está disponible de inmediato en el lado del proveedor, el minorista necesita esperar hasta que se renueve el inventario para comenzar su próximo reabastecimiento. Por lo tanto, para tener en cuenta los posibles faltantes de stock del proveedor, el lead time aplicable ya no es el tiempo de espera del pedido más el tiempo de envío, sino el mismo más el lead time propio del proveedor.
Con frecuencia, en la práctica, el lead time del proveedor es mucho mayor que el lead time típico del minorista. Estas situaciones ocurren, por ejemplo, cuando el proveedor es un mayorista que importa desde Asia. En tales condiciones, tratar de lograr un nivel de servicio igual o mayor al del proveedor resulta ser un ejercicio costoso porque el lead time puede aumentar varias veces para igualar al del proveedor. Como resultado, no es infrecuente observar que el stock también necesitaría más que duplicarse como consecuencia directa de este aumento del lead time.
Una forma típica de mitigar los faltantes de stock de proveedores sin recurrir a un aumento drástico del inventario consiste en introducir cierta redundancia, ya sea dentro de la oferta misma o diversificando los proveedores.
La redundancia en la oferta ocurre cuando algunos productos que se venden son lo suficientemente similares como para considerarse como sustitutos. La presencia de sustitutos, incluso imperfectos, mitiga los faltantes de stock del proveedor, así como los faltantes de stock del minorista, al reducir el daño, ya que una cierta fracción de la demanda puede redirigirse a los productos sustitutos cuando el otro producto falta. Una desventaja de este enfoque es que, con frecuencia, a menos que se trate de sustitutos casi perfectos, es difícil evaluar si dos productos distintos serán percibidos como sustitutos reales por los clientes. Idealmente, esto requeriría un análisis estadístico propio. Además, demasiados sustitutos pueden abarrotar la oferta, lo que la hace menos atractiva para los clientes en última instancia.
La redundancia en el lado del proveedor generalmente implica proveedores secundarios que venden a precios más altos debido a que los volúmenes de compra totales son más pequeños. Esos proveedores sirven como respaldo si los proveedores principales no pueden servir rápidamente los productos. El beneficio principal de este enfoque es un producto exacto adicional disponible que los clientes buscan. Sin embargo, uno de los posibles inconvenientes principales radica en la correlación que existe entre los niveles de inventario de los diversos proveedores. En pocas palabras, si un proveedor se queda sin stock de un determinado artículo, es probable que la demanda del mercado para el producto haya sido sorprendentemente grande y, como consecuencia, la mayoría de los otros proveedores también se quedarán (o ya se han quedado) sin stock.
