Gestión de supply chain (SCM)

Múltiples pasos, efectos de red, variaciones y opciones: sobre todo, la Gestión de supply chain se trata de manejar la complejidad desde una perspectiva general en lugar de una local. También podría definirse como una ciencia de trade-offs, como elecciones que deben tomarse, a menudo relacionadas con los costos vs. service level o la personalización de productos.

Definición básica

SCM (Gestión de supply chain) se define tradicionalmente como el flujo de bienes y servicios que abarca todo (procesos, sistemas, personas) desde la producción de un producto con materias primas hasta su entrega y consumo final. Normalmente incluye etapas como la producción, el envío, la distribución y, posiblemente, sistemas de devolución.

Las supply chains existen únicamente en la medida en que hay una red, es decir, la interconexión de varios elementos para proporcionar la capacidad de operar de manera rentable a gran escala. En cambio, no se puede hablar realmente de supply chain para, por ejemplo, la agricultura de subsistencia - aunque definitivamente se manejan bienes. Por lo tanto, las supply chains conllevan una complejidad real, y el SCM es el intento de controlar y orquestar dicha complejidad de la manera más rentable.

Manejo de la complejidad de múltiples opciones

En particular, esta complejidad se debe a la miríada de opciones que conlleva una red de supply chain. No se debe confundir la logística con la supply chain. Por ejemplo, la primera puede implicar cómo manejar una entrega por camión (asegurándose de que el camión funcione correctamente, que el conductor llegue a tiempo, etc.), mientras que la segunda será más una cuestión de cuántos camiones deben estar en las carreteras para entregar los bienes. Esto requiere responder a una pregunta - “¿Cuántos camiones?” - y una elección, lo que a su vez abre más opciones: ¿qué se debe poner en los camiones? ¿Qué productos, colores, tamaños? Y, en consecuencia, ¿qué se debería producir? Y así sucesivamente.

El SCM implica manejar la opcionalidad en todos los niveles, tanto para el propio producto (variaciones, colores, tamaños), como para los proveedores (extranjero vs. local, un proveedor o varios), los equipos/departamentos (interno o subcontratado - mayor especialización, pero posiblemente menos control), los sistemas (un sistema central o varias herramientas especializadas), etc. Naturalmente, con las variaciones surge la cuestión del costo. Normalmente, más variaciones implican costos más altos. Como anécdota, es bien sabido que el negro era el único color en el que se ofrecía el Ford Modelo T en los años 20, con la famosa política “cualquier color, siempre y cuando sea negro”. Lo que quizás se conoce menos es que, inicialmente, el coche estaba disponible en gris, verde, azul y rojo desde 1908 hasta 1913, pero venía con costos más altos. Variar las opciones para un producto significa lotes más pequeños, menos economías de escala, y en última instancia es un trade-off entre un producto más atractivo, que apela a un público más variado, y los costos relacionados. Volúmenes vs. precio por unidad. Lo mismo ocurre en prácticamente todas las cuestiones en el SCM: más proveedores con MOQs (Cantidad Mínima de Pedido) más accesibles, MOVs (Minimum Order Value), descuentos por precios vs. varios proveedores, quizá con mayor flexibilidad en los lead times, ¿más local? ¿Un almacén vs. varios, más costoso pero con mayor cobertura geográfica?

La ciencia de los trade-offs económicos

Como consecuencia, el SCM es la ciencia de los trade-offs económicos. Implica una comprensión detallada de los costos asociados a prácticamente cada decisión, en cada paso del proceso, y encontrar una estrategia para alcanzar el mejor equilibrio que genere el mejor ROI (Retorno de Inversión) a nivel general, en oposición a una optimización estrecha de un solo paso, lo cual podría tener un efecto adverso en el conjunto. Por lo tanto, el objetivo del SCM no puede medirse con un solo indicador. Sería falso o demasiado simplista decir que el SCM debería reducir los faltante de stock (¿y si el objetivo es controlar los faltante de stock para ciertos productos a fin de reducir los costes de inventario y favorecer otros productos de rotación más rápida? O crear voluntariamente la noción de series muy pequeñas, que desaparezcan rápidamente si no se compran ahora por su naturaleza de hard luxury), o aumentar los niveles de servicio. No existe una forma unidimensional de monitorear una supply chain.

A diferencia de la gestión de operaciones (es decir, asegurarse de que las materias primas se transformen adecuadamente en la etapa de producción), el SCM es un problema multidimensional que requiere un análisis cuantitativo adecuado de la red. En este sentido, a veces se puede ver que el SCM - la gestión del lado comercial de la supply chain - se opone a la ingeniería de supply chain - el lado matemático -, cuando en realidad debería ser lo mismo. El análisis de negocio y el análisis cuantitativo deben combinarse adecuadamente para aprovechar lo mejor de ambos mundos. Ignorar el aspecto cuantitativo reduciría las decisiones de gestión a una corazonada, mientras que ignorar el negocio simplemente produciría números sin sentido.

Una complejidad creciente

La complejidad de las redes de supply chain ha aumentado de manera constante desde los años 90, con la globalización, pero no solo. Donde antes los bienes se compraban en grandes almacenes centralizados, el ecommerce ha asumido la tarea, y con él, se han introducido nuevas etapas en el SCM, como la logística de última milla. Donde los coches solo venían en negro, ahora hay cada vez más variaciones para cada producto, con la opción de elegir entre diferentes alternativas y personalización que a veces se deja al cliente (para algunas marcas, incluso se puede elegir el color de la suela, la base, los cordones, el borde…). Los productos ahora pueden ser entregados directamente al consumidor, con ventanas específicas de 2 horas. Incluso para los minoristas, los multicanales han abierto más posibilidades, con toda una nueva gama de sistemas para gestionarlos, como MOMs (soluciones de Multichannel Order Management). Más opciones, más complejidad, y para mantenerse al día en el mercado, no hay más opción que aprender a navegar.

La perspectiva de Lokad

Lokad es un actor transversal cuyo objetivo es precisamente manejar la complejidad y proporcionar los análisis cuantitativos mientras se vigila la necesidad de navegar entre opciones para encontrar los trade-offs adecuados. Recopilamos los datos de múltiples fuentes, analizamos tus restricciones y especificidades del negocio a lo largo de departamentos y, con la ayuda de tecnologías de punta como Machine Learning o Differentiable Programming, intentamos considerar cada scenario posible, las decisiones factibles y su impacto económico en tu supply chain en su conjunto. De hecho, este es el credo de la Supply Chain Quantitativa.