Gestión Lean de Supply Chain (Lean SCM)

Desde los años 90, “lean” ha sido un concepto importante, primero en el mundo de la manufactura y, a partir de ahí, en otros campos como la Supply Chain Management (SCM). ¿Qué significa que una supply chain sea lean? ¿Qué implica el esfuerzo continuo por reducir el desperdicio? Dada la complejidad y el carácter multidimensional de la SCM, y las compensaciones que se hacen en cada paso para hacer frente a las múltiples opciones relacionadas con una supply chain, sin mencionar las fluctuaciones de la demanda o lead times, Lean SCM suena más a una utopía inalcanzable que a cualquier otra cosa. Sin embargo, esta perspectiva puede ser clave para reestructurar las supply chains de una manera más eficiente y competitiva, aunque con algunas variaciones notables en comparación con la visión original de Lean Manufacturing.

De Lean Manufacturing a Gestión Lean de Supply Chain

Sin entrar en una descripción completa de Lean Manufacturing, aquí hay un breve repaso de lo esencial. Lean Manufacturing se refiere a un método destinado a minimizar el desperdicio y reducir los costes y el tiempo de producción, inspirado por el fabricante automotriz japonés Toyota, y popularizado bajo el término “lean” en los años 90. En particular, implica la reducción de 3 tipos de desperdicio – en japonés, muda, mura y muri – es decir, 1) procesos o actividades que no agregan valor (por ejemplo, sobreproducir o mover artículos innecesariamente), 2) la irregularidad (por ejemplo, horarios desiguales, períodos de inactividad seguidos de picos de trabajo) y 3) la sobrecarga (por ejemplo, trabajadores sobrecargados con pesos demasiado altos o equipados con las herramientas equivocadas, o equipos o máquinas llevados más allá de los límites razonables). Una extensión del enfoque de Lean Manufacturing también implica crear flujos continuos en la producción y reducir los cuellos de botella.

Más que herramientas, Lean Manufacturing se basa en un enfoque cultural y gerencial, con una estrategia, procedimientos, estandarización y simplificación diseñados e implementados por un liderazgo cuyo objetivo es la mejora continua, teniendo en cuenta el respeto por las personas. Por lo tanto, se hace gran énfasis en la relación a largo plazo que se debe mantener con los empleados, en la comunicación de la filosofía lean a los trabajadores y en el vínculo esencial entre veteranos y recién llegados (Senpai y Kohai en japonés), etc. La adhesión de los empleados –y de hecho la creencia en– la reducción del desperdicio y el objetivo de mejora continua es fundamental para el éxito de una iniciativa de Lean Manufacturing, y probablemente la razón por la que ha sido más difícil de implementar en las culturas occidentales. Esta es también la razón por la que Lean Manufacturing ha sido a veces descrito como una religión más que como una ciencia.

A partir de ahí, el concepto inicial se ha traspuesto a las supply chains y a la gestión de supply chain. Un SCM “lean” también apunta a eliminar el desperdicio aplicando esfuerzos continuos para lograr un mejor inventory control y optimizar todos los pasos de una supply chain, no solo la manufactura, sino también el almacenamiento, el transporte, las devoluciones, etc. Ahí surge el problema: la SCM es por naturaleza extremadamente compleja e involucra diferentes actividades, equipos, flujos, listas interminables de opciones en cada giro, impulsadas por la necesidad de adaptarse a una demanda potencialmente muy fluctuante y difícil de forecast (para más detalles, ver Supply Chain Management (SCM)). No obstante, el objetivo de mejora continua y reducción del desperdicio sigue siendo válido, pero debe adaptarse a tal complejidad y, por lo tanto, no puede apoyarse únicamente en medidas culturales y gerenciales.

Eliminando el desperdicio en la Gestión Lean de Supply Chain: perspectiva holística vs. local

La complejidad de la SCM se debe al hecho de que es abarcadora. Más que eso, las supply chains están repletas de puntos de vista contradictorios, procesos, incentivos e incluso registros electrónicos conflictivos. Como consecuencia, una perspectiva holística es esencial para cualquier tipo de iniciativa destinada a mejorar una supply chain.

Tomemos el ejemplo de una empresa con una red de tiendas. Los objetivos –y posiblemente también los incentivos financieros– del equipo de compras encargado de un almacén central no siempre están alineados con el objetivo de los gerentes/propietarios de las tiendas. Es posible que el centro de compras quiera reducir el inventario, mientras que cada gerente de tienda simplemente desea asegurarse de que su punto de venta particular esté repleto de productos, sin que se produzca un faltante de stock para no perder ninguna venta –especialmente si los artículos no vendidos pueden devolverse al almacén central y si la tienda misma no asume los costes relacionados con el exceso de inventario. Los gerentes de tienda incluso tenderán a invertir la lógica del almacén central, sabiendo que, si un producto comienza a venderse bien, pronto se quedará sin stock a nivel de almacén, por lo que deberían pedir grandes cantidades tan pronto como las ventas parezcan aumentar. Al hacer esto, no sólo corren el riesgo de tener exceso de inventario, sino que también monopolizarán productos que podrían haberse vendido más rápido en otras tiendas y crearán faltante de stock en otros lugares. La situación puede incluso empeorar si aparecen desalineaciones en los registros electrónicos dentro de la red, creando falsas impresiones de faltante de stock. ¿Cuál debería ser la respuesta a esto? ¿Qué significa “lean” en tal contexto? Facilitar las cosas para el gerente de tienda significaría asegurarse de que nunca se quede sin stock y pueda devolver productos fácilmente, pero facilitar las cosas a nivel de almacén, por el contrario, podría implicar sacrificar el desempeño de ciertas tiendas en favor de otras con una rotación más rápida. Al mismo tiempo, promover únicamente las tiendas de mayor rotación será perjudicial a largo plazo para la red de tiendas, ya que el rendimiento de algunas podría caer drásticamente.

En Lean Manufacturing, los desafíos tienden a ser de naturaleza más binaria. La manufactura tiene que lidiar con la física, lo cual es bastante difícil, pero al menos o funciona o no funciona. Por supuesto, siempre hay cuestión de equilibrio y ajustes finos, pero como regla general, hacer más lean el paso A, luego el paso B y el paso C del proceso de manufactura tiende a hacer que la producción en conjunto sea lean. No sucede lo mismo con las supply chains. Un paso B más lean podría, en realidad, crear problemas para el paso C. El Lean SCM no es la implementación de mejoras locales, sino que siempre debe adoptar una perspectiva holística. Un aspecto es la alineación de incentivos, siempre que sea posible –esto no siempre ocurre, ya que ciertamente es difícil otorgar incentivos a los individuos en función del desempeño de la empresa o de la supply chain en su conjunto. Otro aspecto sería la alineación de los sistemas de IT (más sobre eso más adelante), pero sobre todo, está el muy importante (y espinoso) asunto de los KPIs. Si un Lean SCM tiene como objetivo reducir el desperdicio, ¿cómo se mide? Mejor aún, ¿cómo se mide con una perspectiva holística, cuando siempre es posible producir dashboards repletos de KPIs específicamente adaptados para cada aspecto de cada tarea? Pero, ¿cómo se eligen los KPIs y métricas que van a tener sentido en cada nivel?

La respuesta es, de hecho, bastante sencilla y muy poco aplicada en la práctica: dólares/euros o cualquier moneda que tenga sentido para la empresa son la mejor ilustración de la reducción del desperdicio. Esto significa que toda acción emprendida en el curso de una iniciativa de Lean Supply Chain debe verse a través del prisma de su impacto financiero y retorno de la inversión, y las acciones deben compararse, evaluarse y priorizarse en consecuencia. Si mantener el producto A en el almacén central implica 100€ de costes de inventario + 1000€ de potencial pérdida de ventas para las tiendas A y B, pero una ganancia potencial de 2000€ para la tienda C, entonces la respuesta es bastante obvia: trasladar productos a las tiendas A y B es un desperdicio. Por supuesto, esta es la versión excesivamente simplificada. Por un lado, las ventas perdidas vinculadas o la pérdida de otros productos a favor del producto A y la pérdida de lealtad con el tiempo deben ser consideradas, así como el incremento de los costes de entrega para los productos B y C si el camión ya no se llena para las tiendas A y B; por otro lado, la potencial canibalización de otros productos al no agotar el producto A en la tienda C, y así sucesivamente. Para colmo, todo esto se basa en ventas potenciales, por naturaleza inciertas, lo cual también debe tenerse en cuenta…

La complejidad puede volverse rápidamente abrumadora, pero es inevitable dada la naturaleza de la SCM. Aquí es también donde el Lean SCM puede diferir de Lean Manufacturing. El desafío no puede considerarse principalmente como algo solucionable a través de un enfoque gerencial, orientado mayormente a la relación con la fuerza laboral dentro de la supply chain. Simplemente porque resolver el problema de la reducción del desperdicio en una supply chain va mucho más allá de lo que el cerebro humano puede lograr por sí solo. La SCM es multidimensional y también lo es el camino hacia el Lean SCM: implica IT, herramientas, gestión del cambio para los equipos y aceptar el hecho de que la simplicidad no siempre es preferible.

¿Cuáles son los cambios que trae el Lean SCM?

Simple vs. simplista

Se puede esperar que una iniciativa de Lean SCM traiga cambios en múltiples niveles y, de ninguna manera, sea una tarea fácil. Dichas iniciativas requerirán un liderazgo fuerte y pensamiento estratégico al más alto nivel –esto también ocurre en Lean Manufacturing. Una diferencia singular con Lean Manufacturing, sin embargo, es que los líderes de tales iniciativas deben aceptar y tener en cuenta que los modelos simplistas frecuentemente son contraproducentes en lo que respecta al Lean SCM. Buscar la simplicidad –que siempre es buena– no debería desestimar las complejidades irreducibles del mundo real..

Por ejemplo, puede haber varias formas de adquirir los productos distribuidos a los clientes, y a veces la compra se realiza por diferentes individuos o incluso por equipos distintos para el mismo producto –uno que pide de forma rutinaria en cantidades pequeñas o medianas, y otro que tiene oportunidades esporádicas de grandes pedidos al por mayor a muy bajos costes que van a desestabilizar el inventario de un determinado producto, sin mencionar que pueden canibalizar varios otros. La respuesta fácil para reducir la irregularidad sería reducir el número de proveedores, los tipos de contratos, las condiciones de precios, etc. A su vez, ello también implicaría menor flexibilidad, sin posibilidad de equilibrar proveedores extranjeros frente a los locales, o de confrontar los supplier lead times y las condiciones de precios entre sí, o de mantener proveedores “backup”, lo cual podría ser muy beneficioso para la supply chain en su conjunto en términos de costes, satisfacción del cliente, etc.

De nuevo, la SCM es un juego de compensaciones, y se trata de sopesar opciones entre sí, idealmente pudiendo elegir en el último momento para reducir la uncertainty. Esto puede significar poder permitirse replenishments rápidos para productos que se han estado vendiendo mejor de lo esperado. Esto se puede lograr, por ejemplo, con el ensamblaje local, como la posibilidad de imprimir patrones localmente en materias primas que ya han sido adquiridas y compradas por adelantado a bajo coste, en lugar de pedir directamente los productos terminados por contenedores desde China con una planificación a largo plazo inevitable debido a retrasos en la producción y el transporte. En tales casos, Lean SCM significaría aceptar los múltiples procesos y proveedores, coordinarlos y proporcionar las herramientas para evaluar rápidamente el desempeño de una opción frente a otra, mejorando así la capacidad de compras para reaccionar rápidamente a la demanda. Buscar siempre la simplicidad no es una opción viable para Lean SCM, ya que a menudo implica elegir una mejora local en lugar de la perspectiva general.

Menos aislamiento, más coordinación

La complejidad es parte del paquete de la supply chain y es inevitable. Lo que también implica es la necesidad de una fuerte coordinación para lograr una supply chain más lean. Las barreras que se han creado a lo largo del tiempo entre cada etapa de una supply chain –e incluso entre cada equipo– deben reducirse, al menos parcialmente, para permitir una mejor comprensión del conjunto. Aquí es donde la participación de los equipos es clave. Para implementar correctamente una iniciativa de Lean SCM, los procesos de negocio, las herramientas y los sistemas de IT utilizados deben ser comprendidos, debatidos y documentados. Es imposible hacer que todo sea transparente con el máximo nivel de detalle para cada miembro de la organización, pero debe haber comprensión y transparencia, en la medida de lo posible, para al menos varios coordinadores clave encargados del proyecto y que representen a sus departamentos. A su vez, esos individuos serían responsables de transmitir la iniciativa al resto de sus equipos. La documentación es clave para el éxito de tal proceso. En general, la gestión del cambio es un paso importante para una iniciativa lean exitosa, ya que a menudo conlleva una cierta reestructuración de la fuerza laboral.

Menor aislamiento puede tener repercusiones en TI - no significa que todo deba fusionarse en un programa único que se ajuste a todos, simplemente que deben comunicarse entre sí de manera más eficiente - y también puede tener repercusiones en la forma en que la organización opera financieramente. Las mejoras locales son las trampas del Lean SCM, y una ilustración típica de dicha trampa es la optimización de presupuestos locales. No significa que los presupuestos deban desaparecer por completo, sino que se debería permitir mayor flexibilidad y derribar por completo las barreras innecesarias, en particular para procurement. Sí, los presupuestos separados son más fáciles de manejar, pero el dinero gastado es siempre el dinero de la empresa, así que ¿por qué no gastarlo de la mejor manera para el conjunto, en lugar de arriesgarse a gastar de más en algunas categorías de productos y recortar el presupuesto en otras donde el ROI habría sido mejor? La reducción del desperdicio debería aplicarse a nivel de todo el catálogo de una organización, no categoría por categoría, ni para el equipo A frente al equipo B.

Incrementando la productividad de los empleados de cuello blanco

En particular, el objetivo de la iniciativa Lean SCM debería ser obtener el mismo tipo de ganancias en términos de eficiencia y productividad que se obtuvieron en Lean Manufacturing para la fuerza laboral de cuello azul. Estas ganancias aún están por lograrse en la gran mayoría de las supply chain para trabajadores de cuello blanco. Cada vez hay más personas que se entretienen con hojas de cálculo de Excel o similares, realizando tareas que consumen tiempo y son repetitivas de manera bastante desestructurada - sin mencionar el shadow IT que suele acompañar este tipo de actividades. Esto puede originarse en el desarrollo de una burocracia interna con procesos cada vez más complejos, múltiples pasos de validación (usualmente relacionados con estructuras de planes en cascada), o derivarse de sistemas IT legados. El resultado es, típicamente, una fuerza laboral sobrecargada, números en constante aumento, falta de transparencia (shadow IT, o hojas de cálculo de Excel personalizadas de manera individual con reglas no documentadas siendo el ejemplo perfecto), falta de estructura y estandarización, y una visión a corto plazo, ya que no existen perspectivas generales ni KPIs relevantes para orientar las decisiones. Como siempre, en las supply chain, mientras más el mercado te empuje hacia más opciones (personalización de productos, entregas de último minuto, etc.), mayor es la carga para estos trabajadores de cuello blanco, dificultando la flexibilidad y la capacidad de elegir fácilmente entre opciones para alcanzar el mejor equilibrio posible.

Mientras que la producción ha sido objeto de mucha atención y refinamiento en pos de una mayor productividad y menores costos, el potencial de mejora en la planificación, precios y programación es enorme. Uno de los impactos de un Lean SCM es mejorar la eficiencia del personal encargado de tales tareas, proporcionándoles la estructura que necesitan para tomar decisiones más rápidas y acertadas para la organización en su conjunto, y posiblemente automatizando parte de la rutina que no añade valor. A menudo, esto significa reducir los equipos o reorientar sus actividades hacia tareas de mayor valor que no pueden ser automatizadas.

También significa deshacerse de los viejos hábitos y procesos legados. Por ejemplo, los buffers típicos como safety stocks, o las formas de pensar excesivamente simplificadas, tales como Min/Max orders, son los primeros tipos de desperdicio a los que se debe apuntar. Todo esto implica naturalmente la gestión del cambio y, nuevamente, debería ser liderada a un nivel superior y transmitida a los usuarios finales, ya que su adherencia a los nuevos procesos es clave para el éxito de cualquier iniciativa de esta naturaleza.

Inversiones dedicadas

Como se indicó anteriormente, el SCM es extremadamente complejo y cualquier esfuerzo para reducir el desperdicio implica medidas y evaluaciones financieras de todas las opciones posibles. La comprensión de los procesos de negocio debe estar respaldada por el análisis de datos adecuados para asegurarse de que la demanda, las tendencias y el impacto de las estrategias sean medidos y cuantificados. Por ello, las herramientas no solo son necesarias, sino inevitables. Aquí también radica la diferencia con Lean Manufacturing. Si el SCM es la ciencia de los compromisos, el Lean SCM debería permanecer firmemente anclado en los hechos y no basarse principalmente en creencias.

Sin embargo, dado que cada supply chain es única, con su propio conjunto de restricciones, procesos, especificidades - y legado - aspirar a un Lean SCM usualmente implica inversiones dedicadas, ya que no existen herramientas listas para usar en el mercado. Dichas herramientas deberían ser capaces de adaptarse al conjunto específico de restricciones de una determinada supply chain, a fin de evaluar su desempeño con la perspectiva más amplia posible; deberían ser capaces de incorporar datos de diferentes sistemas IT si fuera necesario. Idealmente, una iniciativa Lean también puede implicar la creación de un sistema para recopilar todos los datos, es decir, un data lake. Esta sería la base para cualquier iniciativa ulterior para optimizar la supply chain. Alternativamente, IT también puede reestructurarse de una manera más esbelta.

En este sentido, cabe enfatizar que Simple y Easy son dos cosas diferentes. El legado existe para IT de la misma manera que lo hace para los viejos hábitos y procesos dentro de un equipo. Hay mucha complejidad accidental asociada a los sistemas IT en las supply chain. Con frecuencia, las unidades de medida no son coherentes de un extremo a otro de una supply chain; las convenciones de nomenclatura varían de un sistema a otro con semánticas heterogéneas. Como ejemplo, los campos que contienen fechas suelen ser una pesadilla: dentro de la misma tabla e incluso en la misma columna, de una línea a otra una fecha puede ser la fecha de un pedido o la fecha de una devolución… La forma fácil, a menudo utilizada en las empresas, consiste en parchear los sistemas de manera incremental, agregando una nueva columna aquí y allá, o reutilizando columnas ya existentes de una manera diferente (probablemente la razón por la cual las devoluciones aparecen en la misma columna que los pedidos). Para hacer las cosas lean, el sistema debe permanecer simple a nivel estructural: un tipo de evento equivale a una tabla, con un nombre apropiado y explícito, idealmente documentado en algún lugar respecto al contenido de dicha tabla. Esto significa que, cuando una supply chain evoluciona, IT debe ser revisado profundamente para evitar el legado. Volviendo a los 3 tipos de desperdicio, los problemas estructurales de IT pueden causar irregularidad (por ejemplo, falta de coherencia de una tabla a otra, o dentro de los sistemas), tareas sin valor agregado (por ejemplo, soluciones alternativas realizadas por el personal para compensar los problemas) y, en última instancia, sobrecarga (por ejemplo, personal sobrecargado por dichas tareas sin sentido o cuya productividad se reduce drásticamente). Cuando se trata de modern supply chains, IT está - o debería estar - en el centro de cualquier esfuerzo Lean.

La visión de Lokad sobre Lean Supply Chain Management

La Supply Chain Quantitativa de Lokad tiene mucho en común con la filosofía Lean. Definitivamente, la reducción del desperdicio - en particular a través de un mejor control de inventario - es un objetivo que compartimos. También tratamos de tener siempre presente una visión holística, basada en KPIs adecuados. Para Lokad, una iniciativa de Supply Chain Quantitativa debería ser liderada de manera transversal, con la ayuda de coordinadores de proyectos para una comprensión profunda del proceso de negocio, pero con una evaluación cuantitativa mediante análisis avanzados de datos.

Muda (acciones que no añaden valor) debería traducirse en automatización, y en la entrega de un sistema que apoye a los equipos de procurement, planning o pricing, para que puedan tomar decisiones más rápidamente y de manera más eficiente. En lo que respecta a forecasting, también significa realizar forecast directamente a un nivel que tenga sentido desde el punto de vista del negocio, no mediante agregaciones convencionales o precisiones inútiles (por ejemplo, forecast día a día si los pedidos se realizan solo una vez al mes), o para satisfacer buffers (como los safety stocks) que son, en su mayoría, prácticas legadas. Mura (irregularidad) debería abordarse en particular mediante el estudio de los datos, con un mapeo detallado desde el inicio de cualquier implementación, a fin de proporcionar una base sólida para cualquier análisis ulterior. Finalmente, Muri (sobrecarga) está fuertemente relacionado con la automatización y el apoyo a los equipos por parte de expert Supply Chain Scientists, de modo que los equipos no se queden encargándose manualmente de catálogos de miles, sino cientos de miles, de referencias. También significa asegurarse de que el inventario se mantenga bajo control: los almacenes o tiendas no se desbordan con cantidades excesivas.

A través de Envision, adoptamos un enfoque flexible para realizar análisis probabilísticos de todas las opciones disponibles, evaluando su impacto financiero y ofreciendo a los usuarios finales la posibilidad, a través de dashboards, de acceder a listas priorizadas (listas de órdenes de compra, listas de despacho, descuentos, …) y KPIs, de automatizar algunas de sus acciones, realizar simulaciones y reaccionar rápidamente al mercado.