リーンサプライチェーンマネジメント（リーンSCM）

90年代以来、「リーン」は、まず製造業界で、そしてそこからサプライチェーンマネジメント（SCM）などの他の分野でも重要なコンセプトとなってきました。サプライチェーンがリーンであるとはどういう意味でしょうか？廃棄物を減らすための継続的な取り組みには何が伴うのでしょうか？SCMの複雑さと多次元性、サプライチェーンネットワークに関連する複数のオプションに対処するために途中で行われるトレードオフ、需要やリードタイムの変動などを考慮すると、リーンSCMは到達不能なユートピアにすぎないように思えます。しかし、この視点は、効率的かつ競争力のある方法でサプライチェーンを再構築するための鍵となる場合があります。ただし、元のリーン製造ビジョンと比較していくつかの注目すべき変更があります。

リーン製造からリーンサプライチェーンマネジメントへ

リーン製造の完全な説明には触れませんが、ここでは非常に簡単に要点をおさらいします。リーン製造は、90年代に日本の自動車メーカーであるトヨタをベースにして生まれ、その後「リーン」という用語で広まった、廃棄物を最小限に抑え、コストと生産時間を削減する方法を指します。特に、価値を追加しないプロセスや活動（例：過剰生産や不必要な移動）、均一性（例：不均一なスケジュール、アイドル期間に続く急ぎ）、過重（例：重すぎる重量や適切でないツールを装備した過重な労働者、または合理的な限界を超えて押し付けられたチームや機械）を削減することを意味します。リーン製造アプローチの拡張は、生産におけるスムーズなフローの作成とボトルネックの削減も意味します。

リーン製造は、ツール以上に文化的およびマネジメント的なアプローチに依存しており、戦略、手順、標準化、簡素化をリーダーシップが設計・実施することで、継続的な改善を目指し、人々への尊重を念頭に置いています。したがって、従業員との長期的な関係、リーン哲学の従業員への伝達、ベテランと新人（日本語では先輩と後輩）の間の重要なリンクなど、従業員の廃棄物削減と継続的改善目標への参加は、リーン製造イニシアチブの成功に不可欠です。これが、リーン製造が科学ではなく宗教として説明されることもある理由です。

そこから、この初期のコンセプトはサプライチェーンとサプライチェーンマネジメントに移されました。リーンSCMも、製造だけでなく、倉庫、輸送、返品など、サプライチェーンのすべての段階を効率化するために、在庫管理を改善するための継続的な取り組みを適用することを目指しています。問題はここにあります。SCMは本質的に非常に複雑であり、さまざまな活動、チーム、フローを含み、あらゆるターンでの絶え間ないオプションのリストによって駆動されます。これには、潜在的に非常に変動し、予測が困難な需要に適応する必要があります（詳細については、サプライチェーンマネジメント（SCM）を参照）。ただし、継続的な改善目標と廃棄物の追跡は有効ですが、このような複雑さに適応するためには、文化的およびマネジメント的な手段だけに頼ることはできません。

リーンサプライチェーンマネジメントにおける無駄の排除：全体的な視点とローカルの対比

サプライチェーンマネジメントの複雑さは、それが包括的であるという事実から生じます。さらに、サプライチェーンは相反する視点、プロセス、インセンティブ、さらには相反する電子記録まで満ちています。そのため、サプライチェーンを改善するためのあらゆる取り組みには、全体的な視点が不可欠です。

小売ネットワークを持つ会社の例を取りましょう。中央の倉庫を担当する調達チームの目標（おそらくは財務的なインセンティブも）は、店舗マネージャー/オーナーの目標と必ずしも一致しているわけではありません。中央調達部門は在庫を減らしたいかもしれませんが、各店舗マネージャーは単に自分の販売ポイントが商品で満たされ、在庫切れがないことを確認したいと考えています。特に売れ残った商品が中央倉庫に返品できる場合や、店舗自体が在庫超過に関連するコストを負担しない場合はそうです。店舗マネージャーはさらに中央倉庫のロジックを逆算し、商品が売れ始めるとすぐに在庫切れになることを知っているため、販売が好調になるとすぐに大量に注文すべきです。それにより、在庫超過のリスクだけでなく、他の店舗でより速く販売される可能性のある商品を独占し、他の場所でストックアウトを引き起こすことになります。ネットワーク内の電子記録に不一致が生じると、ストックアウトの誤った印象を作り出す可能性がさらに悪化するかもしれません。その対策は何でしょうか？そのような状況で「リーン」はどういう意味を持つのでしょうか？店舗マネージャーのために物事をスムーズにすることは、在庫切れにならないようにし、商品を簡単に返品できることを確認することを意味しますが、倉庫レベルで物事をスムーズにすることは、回転が速い他の店舗のパフォーマンスを犠牲にすることを意味するかもしれません。同時に、回転が速い店舗のみを推進することは、小売ネットワークにとっては長期的には損害をもたらす可能性があります。なぜなら、一部の店舗のパフォーマンスが劇的に低下するかもしれないからです。

リーン製造では、課題はよりバイナリ的な性質を持つ傾向があります。製造は物理的な問題に対処する必要がありますが、それはかなり難しいですが、少なくとも動作するかどうかのいずれかです。もちろん、バランスと微調整の問題も常にありますが、一般的なルールとして、製造プロセスのステップA、ステップB、およびCをよりリーンにすることは、生産全体をよりリーンにする傾向があります。しかし、サプライチェーンではそうではありません。よりリーンなステップBは、実際にはステップCに問題を引き起こす可能性があります。リーンSCMは、ローカルな改善の実装ではなく、常に全体的な視点を採用する必要があります。一つの側面は、可能な限りインセンティブを整合させることです。これは常に可能なわけではありませんが、企業やサプライチェーン全体のパフォーマンスに対して個人にインセンティブを与えることは確かに難しいです。もう一つの側面は、ITシステムの整合性です（後述します）。しかし、何よりも重要で難しい問題は、KPI（重要業績評価指標）です。リーンSCMが無駄を削減するために意図されている場合、どのようにそれを測定しますか？さらに、どのように全体的な視点でそれを測定しますか？常にタスクのあらゆる側面に特化したKPIで溢れたダッシュボードを作成することは常に可能です。しかし、どのようにして各レベルで意味のあるKPIとメトリックを選択しますか？

実際の答えは非常にシンプルであり、実践ではほとんど使用されていません。ドル/ユーロまたは会社にとって意味のある通貨は、無駄の削減を最もよく表しています。これは、リーンサプライチェーンイニシアチブの過程で行われるすべてのアクションが、その財務的影響と投資対効果の観点から見られるべきであり、アクションは比較され、評価され、優先順位が付けられるべきことを意味します。たとえば、製品Aを中央倉庫に保管することが、店舗AとBの在庫コスト100€ + 潜在的な売上損失1000€を意味する一方、店舗Cの潜在的な利益2000€を意味する場合、答えは非常に明白です：製品を店舗AとBに移動することは無駄です。もちろん、これは過度に単純化されたバージョンです。一方で、リンクされた売上の喪失や他の製品の製品Aへの喪失、時間の経過によるロイヤリティの喪失などもバランスに考慮する必要があります。また、トラックが店舗AとBのためにもはや満載されない場合、製品BとCの配送コストが増加する可能性もあります。一方で、製品Aが店舗Cで在庫切れにならないことによる他の製品のカニバリゼーションなども考慮する必要があります。さらに、これはすべて潜在的な売上に基づいており、本質的に不確実なものであり、これも考慮する必要があります…

複雑さはすぐに驚くほどになるかもしれませんが、これはSCMの性質によるもので避けられません。これはまた、リーンSCMがリーン製造と異なる点でもあります。供給チェーン内の労働力との関係に主に焦点を当てた管理的なアプローチによって主に解決可能な問題とは考えられません。なぜなら、サプライチェーン内の廃棄物削減の問題を解決することは、人間の脳だけではできないからです。SCMは多次元的であり、リーンSCMの方法も同様です。それはIT、ツール、チームへの変更管理を意味し、単純さが常に好ましいわけではないという事実を受け入れる必要があります。

リーンサプライチェーン管理によってもたらされる変化は何ですか？

シンプル vs. 単純化

リーンサプライチェーン管理のイニシアチブは、複数のレベルで変化をもたらすことが期待され、簡単な課題ではありません。このようなイニシアチブには強力なリーダーシップと最高レベルでの戦略的思考が必要です。これはリーン製造にも当てはまります。ただし、リーン製造とは異なり、このようなイニシアチブのリーダーは、単純化されたモデルがリーンSCMにとってしばしば逆効果であることを受け入れ、心に留めておく必要があります。単純さを求めることは常に良いことですが、現実世界の不可避な複雑さを無視してはなりません。

たとえば、顧客に配布される製品を調達する方法はいくつかあり、同じ製品に対して異なる個人または異なるチームが調達を行う場合もあります。一方は定期的に小または中程度の数量で注文し、もう一方は非常に低コストで大量注文の機会を滅多に得ることがあり、これにより特定の製品の在庫が不均衡になるだけでなく、他の製品をカニバライズする可能性もあります。均一性を確保するための簡単な答えは、サプライヤーの数を減らすこと、契約の種類を減らすこと、価格条件を減らすことなどです。しかし、それは柔軟性が低下し、海外と現地のサプライヤーをバランスさせることができなくなったり、サプライヤーのリードタイムと価格条件を互いに利用したり、“バックアップ"サプライヤーを保持することができなくなることを意味します。これは、コスト、顧客満足度などの観点から、サプライチェーン全体にとって非常に有益なことです。

SCMはトレードオフのゲームであり、お互いのオプションを比較し、最後の瞬間に選択できるようにすることです。これは、予想以上に売れている製品の迅速な補充を許すことを意味する場合もあります。たとえば、既に低コストで事前に調達および購入された原材料に現地でパターンを印刷できるようにするなど、現地組み立てで行うことができます。これにより、生産および輸送の遅延による長期計画が不可避である中国からの完成品の直接注文を回避できます。このような場合、Lean SCMは複数のプロセスとサプライヤーを受け入れ、それらを調整し、1つのオプションのパフォーマンスを他のオプションと迅速に評価するためのツールを提供することを意味します。これにより、調達の能力が需要に迅速に対応できるようになります。常に単純さを求めることは、Lean SCMにとっては実現可能なオプションではありません。なぜなら、一般的な視点よりも地域の改善を選択することが多いからです。

孤立を減らし、連携を増やす

複雑さはサプライチェーンの一部であり、それを避けることはできません。それが意味することは、より効率的なサプライチェーンを実現するために強力な連携が必要であるということです。サプライチェーンの各段階やチーム間に時間の経過とともに作られた障壁を少なくとも一部解消する必要があります。ここで、チームの関与が重要です。適切なLean SCMの取り組みを実施するためには、ビジネスプロセス、使用されるツールおよびITシステムを理解し、議論し、文書化する必要があります。組織のすべてのメンバーに最も詳細なレベルですべてを透明にすることは不可能ですが、少なくともいくつかの主要な調整役がプロジェクトを担当し、自身の部門を代表して取り組みを伝える責任を負うべきです。このようなプロセスの成功には、文書化が重要です。一般的に、変革管理は成功するLeanイニシアチブの重要なステップです。なぜなら、それはしばしば労働力の再構築とともに行われるからです。

孤立を減らすことはITに影響を与えるかもしれません - すべてを1つの大きなプログラムに統合する必要はありませんが、より効率的にコミュニケーションを取るべきです - それは組織の財務運営方法にも影響を与えるかもしれません。Lean SCMの落とし穴は、ローカルな改善です。典型的な例は、ローカルな予算の最適化です。予算が完全になくなることを意味するわけではありませんが、より柔軟性を許容し、不必要な障壁を完全に取り払うべきです。特に調達においてはそうです。はい、分離された予算は扱いやすいですが、使われるお金は常に会社のお金です。したがって、なぜROIがより良かったはずの製品カテゴリに過剰な支出をリスクにさらし、予算を削減するのでしょうか？組織全体のカタログレベルでの無駄の削減は、カテゴリごとではなく、チームA対チームBのためではありません。

白衣労働者の生産性向上

特に、Lean SCMの取り組みの目標は、青色労働者の場合と同様の効率と生産性の向上を実現することです。これらの利益は、白衣労働者のほとんどのサプライチェーンでまだ得られていません。エクセルのスプレッドシートなどで時間のかかる反復的なタスクを行っている人々が増えています。これは、内部の官僚制の発展、より複雑なプロセス、複数の承認ステップ（通常はウォーターフォール計画構造に関連するもの）またはレガシーITシステムから生じる場合があります。その結果、過重な労働力、透明性の欠如（シャドウIT、または文書化されていないルールを持つ個別にカスタマイズされたエクセルスプレッドシートなど）、構造と標準化の欠如、および短期的な視点が生じます。常にサプライチェーンでは、市場がより多くのオプション（製品のカスタマイズ、直前の納品など）を求めるほど、これらの白衣労働者の負担は増え、柔軟性と最適なトレードオフを達成するためのオプションの容易な選択が妨げられます。

生産は生産性向上とコスト削減を目指して多くの注目と改善の対象となってきましたが、計画、価格設定、スケジューリングの改善のポテンシャルは非常に大きいです。リーンSCMの影響の一つは、これらのタスクを担当する人員の効率を向上させ、組織全体のためにより迅速かつ良い意思決定を行うために必要な構造を提供し、付加価値のないルーティンの一部を自動化することです。これはしばしばチームの削減、または彼らの活動を自動化できない付加価値の高いタスクに再配置することを意味します。

また、これは古い習慣や既存のプロセスを廃止することも意味します。たとえば、安全在庫などの典型的なバッファやMin/Max注文などの過度に単純化された考え方は、最初に対象となる種類の無駄です。これらすべては自然に変更管理を意味し、再度、上位レベルで主導され、エンドユーザーに伝えられるべきです。新しいプロセスへの適合は、このようなイニシアチブの成功にとって重要です。

専用の投資

先に述べたように、SCMは非常に複雑であり、無駄を削減するためのあらゆる努力は、すべての可能なオプションの措置と財務評価を意味します。ビジネスプロセスの理解は、需要、トレンド、戦略の影響を測定し量化するために適切なデータの分析によって裏付けられるべきです。したがって、ツールは必要不可欠です。ここにもリーン製造との違いがあります。SCMがトレードオフの科学であるなら、リーンSCMは事実に強く根ざしており、主に信念に基づいているわけではありません。

ただし、すべてのサプライチェーンが固有の制約、プロセス、特異性、およびレガシーを持つため、リーンSCMを目指すことは通常、専用の投資を意味します。市場には使用できるツールはありません。このようなツールは、必要に応じて異なるITシステムからの入力を受け入れることができるように、特定のサプライチェーンの制約のセットに適応できる必要があります。理想的には、リーンイニシアチブはデータを収集するシステム、つまりデータレイクの作成を意味する場合もあります。これはサプライチェーンを最適化するためのさらなるイニシアチブの基盤となります。また、ITはよりリーンな方法で再構築することもできます。

この点において、シンプルと簡単は異なるものです。レガシーは、ITシステムにおいても、チーム内の古い習慣やプロセスにおいても存在します。サプライチェーンのITシステムには、偶発的な複雑さが多くあります。ほとんどの場合、単位の数え方はサプライチェーンの一方から他方に一貫していませんし、命名規則も異なるシステムごとに異なる意味を持っています。例えば、日付を含むフィールドは通常悩みの種です。同じテーブルや同じ列内でも、行によっては注文日付または返品日付になることがあります… 企業では、よく使われる簡単な方法は、システムを段階的に修正し、ここやあちらに新しい列を追加したり、既存の列を異なる方法で再利用したりすることです（おそらく返品が注文と同じ列に表示される理由）。システムをリーンにするためには、システムは構造的にシンプルであるべきです。1つのイベントのタイプは1つのテーブルに等しく、適切で明示的な名前を持ち、理想的にはそのテーブルの内容について適切に文書化されている場所にあります。これは、サプライチェーンが進化するときにITを徹底的に見直し、レガシーを回避するためのものです。3つの無駄のタイプに戻ると、ITの構造上の問題は均一性（たとえば、テーブル間やシステム内での一貫性の欠如）、付加価値のないタスク（たとえば、問題の補償のためにスタッフが行う回避策）および最終的には過重負荷（たとえば、意味のないタスクによって予定が詰まっているスタッフや生産性が著しく低下しているスタッフ）を引き起こすことがあります。現代のサプライチェーンに関しては、ITがリーンな取り組みの中心にあるか、あるべきです。

Lokadによるリーンサプライチェーン管理

Lokadの量的サプライチェーンは、リーン哲学と多くの共通点があります。特に在庫管理を通じた無駄の削減は、私たちが共有する目標です。私たちは常に適切なKPIに基づいた包括的なビジョンを心に留めるよう努めています。Lokadにとって、量的サプライチェンイニシアチブは、ビジネスプロセスの深い理解を得るためのプロジェクトコーディネーターの支援を受けながら、量的評価を通じて横断的にリードされるべきです。

ムダ（価値を追加しないアクション）は自動化につながるべきであり、調達、計画、価格設定チームをサポートするシステムの提供により、より効率的に迅速な意思決定ができるようにするべきです。予測に関しては、ビジネス上意味のあるレベルで直接予測することを意味します。従来の集計や無駄な精度（例：注文が月に一度しか行われない場合にも日々の予測を行う）ではなく、バッファ（安全在庫など）を満たすためのものです。 ムラ（不均一性）は、データの研究を通じて特に取り組むべきであり、実装の最初の段階で詳細なマッピングを行うことで、さらなる分析のための強力な基盤を提供することが重要です。最後に、ムリ（過重労働）は自動化とサプライチェーンサイエンティストによるチームのサポートと密接に関連しており、チームが数千、もしくは何十万もの参照カタログを手動で処理する必要がないようにすることです。また、在庫が管理された状態を維持することも重要です。倉庫や店舗が過剰な量であふれていないことを確認することも含まれます。

Envisionを通じて、私たちは柔軟なアプローチを採用し、利用可能なすべてのオプションの確率論的な分析を行い、その財務的な影響を評価し、エンドユーザーにダッシュボード、優先順位付けされたリスト（発注リスト、出荷リスト、割引など）とKPIを提供し、一部のアクションを自動化し、シミュレーションを実行し、市場に迅速に対応することができるようにします。