Nivel de Servicio (Supply Chain)
En supply chain, el nivel de servicio de ciclo (o simplemente nivel de servicio) es la probabilidad esperada de no sufrir un faltante de stock durante el próximo ciclo de reabastecimiento, y por lo tanto, también es la probabilidad de no perder ventas. La duración del ciclo es implícitamente el lead time. El nivel de servicio también puede definirse como la probabilidad de poder atender la demanda de los clientes sin enfrentar ningún backorder o venta perdida. Aunque un nivel de servicio 100% podría - es decir, atender a todos los clientes todo el tiempo - parecer deseable, usualmente no es una opción factible.
En efecto, la noción de nivel de servicio sólo es relevante en situaciones donde la demanda futura es incierta - de lo contrario, alcanzar un nivel de servicio 100% es simplemente cuestión de una correcta planificación. Cuando la demanda futura es incierta, la única manera teórica de no dejar margen para faltantes de stock consiste en optar por un inventario infinito. Así, en la práctica, el gerente de inventario debe conformarse con un trade-off imperfecto. Este trade-off se mide precisamente a través de la noción de nivel de servicio.
Nivel de servicio como trade-off financiero
Los minoristas o fabricantes tratan de satisfacer al mayor número de clientes posible, ya que maximiza sus ventas. Sin embargo, al mismo tiempo, mantener el inventario correspondiente es tanto costoso como arriesgado: los productos son caros de comprar o producir, requieren espacio para ser almacenados, caducan, se vuelven obsoletos, etc.
Al final, cuanto más inventario se mantiene, mayores son los costos y los riesgos. Sólo vale la pena hasta cierto punto. De hecho, el desafío principal del control de inventario es lograr el equilibrio adecuado entre costos: tener lo suficiente para vender pero no tanto como para que los costos de inventario no puedan recuperar los beneficios de las ventas adicionales.
Rendimientos decrecientes en altos niveles de servicio
En la mayoría de los sectores minoristas, especializados o no, apuntar a altos niveles de servicio es la norma, típicamente por encima del 95%. En particular, altos niveles de servicio son uno de los factores clave para fortalecer la lealtad de los clientes.
Sin embargo, alcanzar niveles de servicio más altos es un caso clásico de rendimientos decrecientes, donde cada esfuerzo marginal adicional, es decir, inventario extra en este caso, produce retornos menores, es decir, se eliminan fracciones más pequeñas de faltantes de stock. El gráfico a continuación ilustra la relación entre el nivel de servicio y el nivel de inventario:
Como ilustra el gráfico, para la mayoría de los minoristas, aumentar el nivel de servicio del 95% al 97% es inmensamente más costoso que aumentarlo del 85% al 87%. En la práctica, hay pocas situaciones, en el comercio minorista en general, donde se puedan lograr niveles de servicio superiores al 98% a nivel de tienda.
Optimización de los niveles de servicio
El nivel de servicio marca un trade-off entre los costos de oportunidad y los costos operativos. Optimizar los niveles de servicio para maximizar los retornos para la empresa suele ser complejo y específico del dominio. El desafío se complica típicamente porque el análisis es sensible al marco temporal considerado: reducir los niveles de inventario resulta en efectivo extra disponible de inmediato, mientras que pueden tomar años en observarse una menor pérdida de clientes (y, por ende, mayores ventas) obtenidas mediante faltantes de stock menos frecuentes.
Dado que la sensibilidad del cliente ante los faltantes de stock varía de un producto a otro, el nivel de servicio óptimo, si tal valor pudiera calcularse, sería sin duda específico para cada producto - cada producto tendría su propio valor óptimo. Sin embargo, en la práctica, se suelen utilizar aproximaciones convenientes, es decir, heurísticas, para reducir la complejidad del problema.
Un enfoque heurístico: el análisis ABC
El ampliamente conocido método de análisis ABC se basa en la idea de que cuanto más ingresos genera un producto, se supone que más “importante” es dicho producto, tanto para el minorista como para sus clientes. Esta suposición generalmente arroja resultados razonables -aunque hay excepciones notables- y ofrece una manera conveniente de categorizar los productos según su volumen de ventas respectivo. A cada categoría se le asigna, a continuación, su propio nivel de servicio.
Una partición típica ABC es la siguiente:
- Artículos A, top 20% productos, clasificados como “Critical few”: nivel de servicio alto, por ejemplo 96-98%
- Artículos B, siguientes 20-30% productos, clasificados como “Interclass”: nivel de servicio medio, por ejemplo 91-95%
- Artículos C, últimos 50-60% productos, clasificados como “trivial many”: nivel de servicio inferior, por ejemplo 85-90%
Por supuesto, estos números difieren dependiendo del mercado/industria. También se pueden introducir categorías adicionales.
Un enfoque más avanzado y realista: Análisis de Costos
El análisis ABC tiene como objetivo determinar un nivel de servicio adecuado para grupos de productos, pero, en teoría, es posible encontrar un nivel de servicio óptimo para cada producto individual. Sin embargo, la gran mayoría de los métodos utilizados para ello se basan ya sea en supuestos drásticos y excesivamente simplificados, que generalmente son bastante erróneos (por ejemplo, la distribución de las ventas es normal), o en matemáticas muy complicadas (usando, por ejemplo, distribuciones de riesgo reales para las ventas).
En nuestra opinión, se debería considerar a largo plazo un enfoque diferente (y, según lo vemos, más eficiente) para encontrar un nivel de servicio óptimo, basado en un punto de vista empresarial. Hemos mencionado anteriormente que el nivel de servicio objetivo se puede definir como un trade-off entre el costo del inventario y el costo de los faltantes de stock. En consecuencia, se podría obtener una estimación de estos costos y abordar la cuestión del nivel de servicio a través de un análisis de costos. El problema es que esto es más fácil decirlo que hacerlo.
En términos generales, los costos de inventario son numerosos y, a veces, no es fácil aislarlos contablemente, pero aún pueden identificarse: costo del capital de trabajo, costo del espacio de almacenamiento, costo de las manipulaciones rutinarias del inventario (cargar/descargar/almacenar/mover, etc.). Además de estos costos obvios, para ciertos productos se pueden añadir el costo de la obsolescencia, el costo del inventario que se deteriora y es destruido…
El costo de los faltantes de stock es un asunto completamente diferente y más complejo. El costo más obvio de los faltantes de stock es, por supuesto, la pérdida de ventas, pero este factor, por importante que sea, está lejos de ser el único, ni el más significativo. Estudios extensos han demostrado que los faltantes de stock representan un gran riesgo en términos de satisfacción del cliente y pueden causar, a largo plazo, una seria erosión de tu base de clientes.
Profundizando: midiendo los niveles de servicio
Dado que el nivel de servicio se considera esencial (y con razón), la mayoría de los minoristas intenta conocer, “a posteriori”, cuál fue el nivel de servicio exacto que brindaron a sus clientes durante la semana, mes o año pasado, y por ello tratar de medir sus niveles de servicio. Esto conlleva varios problemas.
Aunque hemos ofrecido una definición clásica (y, en nuestra experiencia, bastante funcional) del nivel de servicio, es importante entender que esta definición no es absoluta. De hecho, los niveles de servicio pueden interpretarse de maneras muy diferentes.
Tomemos un ejemplo que pueda enfatizar la comprensión de estas definiciones:
Imagina una tienda abierta ininterrumpidamente de 10 a.m. a 8 p.m. Al inicio, la tienda tiene 9 unidades del producto A en stock. Durante el día, 2 clientes entran a la tienda, con la intención de comprar este producto A: el primer cliente llega a las 11 a.m., dispuesto a comprar 9 unidades, y el segundo a las 4 p.m., dispuesto a comprar 1 unidad.
En esa configuración, el primer cliente puede comprar 9 unidades, pero al hacerlo, deja la tienda sin stock a las 11 a.m. Así que:
- Si el nivel de servicio representa el porcentaje de la demanda total en unidades que se cumple realmente, entonces el nivel de servicio para el día es del 90% (9 unidades atendidas de una demanda total de 10).
- Si el nivel de servicio representa el porcentaje de la demanda total en pedidos(/carritos) que se satisface realmente, entonces el nivel de servicio para el día es del 50% (1 cliente ha sido completamente satisfecho, y 1 ha encontrado la estantería vacía). Nota que, si cada pedido fuera por 1 unidad, esta definición se volvería equivalente a la anterior.
- Y finalmente, si el nivel de servicio representa el porcentaje del tiempo sin estar sin stock sobre un período total, entonces el nivel de servicio para el día es del 10% (la tienda se queda sin stock después de 1 hora, en un día de 10 horas). Nota que, si las ventas fueran perfectamente uniformes en el tiempo, esta definición también se volvería equivalente a la primera.
Cada uno de estos ejemplos representa una determinada perspectiva sobre la definición del nivel de servicio: el primero se centra en la pérdida de ventas, el segundo en la satisfacción del cliente, y el tercero en el tiempo sin stock. Esto demuestra que, al intentar medir los niveles de servicio, es fundamental definir exactamente qué es lo que se está midiendo.
En la mayoría de los casos, los minoristas tradicionales optan por intentar medir las ventas perdidas. El problema es que medir las ventas perdidas (en pedidos o unidades) es extremadamente difícil porque, desafortunadamente, cuando un cliente encuentra una estantería vacía en una tienda, generalmente no reporta este incidente. La única situación en la que esta medida es posible ocurre si el cliente, al realizar el pedido en un e-commerce por ejemplo, no es advertido de que el producto está sin stock, o se ve forzado a realizar el pedido de todos modos (cliente cautivo), lo cual rara vez sucede.
El enfoque que consiste en comparar las ventas reales con las ventas forecast es profundamente defectuoso, ya que se basa en el supuesto de que los forecast son perfectos, lo cual es falso por definición. Este enfoque, en el mejor de los casos, puede alertar sobre las ventas más anómalas, pero no tiene ninguna posibilidad real de proporcionar indicadores fiables de nivel de servicio indicators.
Así que, al final, sólo quedan 2 formas de medir los niveles de servicio: implementar auditorías manuales tradicionales y muy costosas (buscando huecos en las estanterías), o asumir de manera muy audaz (y usualmente muy errónea) que los datos de inventario son realmente correctos y que los patrones de ventas son más o menos conocidos.
Lokad’s Gotcha: niveles de servicio pasivos vs activos
Los métodos clásicos de forecasting methods utilizados para la optimización de inventario ofrecen poco control sobre los niveles de servicio reales. De hecho, los supuestos realizados al calcular las existencias de seguridad son incorrectos, y los niveles de servicio teóricos no se observan en la práctica cuando se miden los niveles de servicio. Sin embargo, en Lokad, hemos constatado que con la metodología adecuada, es decir, forecasting probabilístico, es posible lograr rigurosamente los niveles de servicio deseados. Adoptar una metodología de control de inventario que garantice los niveles de servicio by design simplifica muchos procesos y ofrece la posibilidad de comenzar a optimizar realmente dichos niveles de servicio.