00:00:07 Nicolas Vandeput Introducción y operaciones de Bridgestone.
00:01:05 La compleja supply chain multinacional de Bridgestone.
00:02:25 Proyecto Lokad: alcance inicial y objetivos.
00:03:29 El modelo unificado de Lokad y la perspectiva de la red.
00:06:13 Negocio de neumáticos: complejidad combinatoria y estacionalidad.
00:08:00 Equilibrar inventario y forecast de la demanda.
00:08:47 Gestión del cambio: adoptando nuevos objetivos de stock.
00:11:49 Desafíos del forecast probabilístico y de los lead times.
00:13:52 Elegir a Lokad para un forecast probabilístico hecho a la medida.
00:14:38 Enfoque programático para la supply chain de Bridgestone.
00:16:02 Adaptar soluciones de software a supply chain únicas.
00:17:01 Implementación del proyecto, resultados iniciales, adaptabilidad.
00:19:11 Evolución del proyecto y mantener la agilidad.
00:20:33 La infraestructura de IT de Bridgestone y el impacto en las operaciones.
00:21:37 El impacto del proyecto de Lokad y las conclusiones clave.
Resumen
En una entrevista, Kieran Chandler analiza un proyecto de optimización de supply chain entre Lokad y Bridgestone con Joannes Vermorel y Nicolas Vandeput. El proyecto tenía como objetivo desarrollar un modelo unificado para mejorar el rendimiento de supply chain a través de la compleja red europea de Bridgestone. El enfoque flexible y programático de Lokad, junto con la estrecha colaboración entre ambas empresas, resultó en una implementación exitosa. Esto agilizó los procesos y permitió que los equipos locales se enfocaran en asuntos más urgentes en lugar de competir por la asignación de stock. El proyecto demuestra la viabilidad y los beneficios de un enfoque cuantitativo a la gestión de supply chain, destacando el potencial para futuras colaboraciones en otras empresas.
Resumen Extendido
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de supply chain, y con Nicolas Vandeput, que discuten el reciente proyecto completado entre Lokad y Bridgestone, el mayor fabricante de neumáticos del mundo, con 180 plantas de manufactura y presencia en más de 150 países.
Bridgestone Europe, el foco del proyecto, cuenta con ocho plantas de manufactura y 20 almacenes en la región, gestionando alrededor de 40 a 60 mil diferentes SKUs cada mes. El desafío es gestionar la compleja red de suministro que se extiende desde Letonia hasta Portugal, abarcando diferentes países, idiomas y estacionalidad.
El alcance inicial del proyecto tenía como objetivo abordar los problemas causados por múltiples equipos en distintos países que gestionaban sus supply chain de forma independiente. Este enfoque a menudo conducía a optimizaciones locales pero no lograba alcanzar una solución óptima global. A veces, la competencia entre países por recursos escasos incluso resultaba en “guerras” y posteriores faltantes de stock.
Para abordar estos problemas, Lokad y Bridgestone buscaron desarrollar un modelo unificado operado desde una única ubicación, que proporcionara objetivos de stock consistentes para todos los equipos involucrados. Esto requirió considerar toda la red de suministro, incluyendo las diversas etapas y flujos de productos desde la producción hasta los consumidores finales, en lugar de optimizar ubicaciones individuales.
El enfoque de Lokad para resolver el problema implica una perspectiva holística y de toda la red que evita simplemente desplazar los problemas de un lugar a otro. En cambio, se busca abordar los problemas de inventario en toda la red sin crear nuevos inconvenientes en otras áreas. Esto es particularmente desafiante en Europa, donde el mercado económico está tanto unificado como fragmentado a través de diferentes países.
El objetivo final del proyecto era crear un modelo unificado que optimizara la supply chain en toda la red, evitando ineficiencias locales y la competencia entre equipos. Al hacerlo, Lokad y Bridgestone pretendían mejorar el rendimiento general de la supply chain y, en última instancia, servir mejor a los consumidores finales.
Vermorel habla del desafío de optimizar las redes de supply chain, afirmando que es esencial centrarse en el consumidor final y no solo en las capas intermedias de la supply chain. Destaca la complejidad del problema, ya que cada decisión tomada para un solo SKU puede afectar a todos los demás en la red. Además, la naturaleza impulsada por el tiempo de las supply chain aumenta la complejidad, ya que cualquier cambio realizado para un SKU tendrá consecuencias a lo largo del tiempo para todos los demás SKUs.
Vandeput enfatiza la importancia de comprender la estacionalidad en la gestión de supply chain, especialmente para empresas que manejan productos estacionales como los neumáticos. Resalta la necesidad de planificar los niveles de inventario no solo para el mes inmediato, sino también para varios meses por adelantado, para tener en cuenta la variación de la demanda estacional.
Al hablar del proceso de gestión del cambio, Vandeput reconoce la dificultad de convencer a las personas de adoptar nuevos enfoques para la optimización de supply chain. Comenta que comenzaron con un alcance más reducido, centrándose en un subconjunto específico de neumáticos, demostrando su caso antes de expandirse a toda la compañía Bridgestone. También destaca la importancia de la formación continua, la comunicación y de demostrar la efectividad del nuevo enfoque mediante datos y gráficos.
Vermorel está de acuerdo con la naturaleza contraintuitiva de algunas estrategias de optimización de supply chain, como la reducción de los niveles de stock en ubicaciones específicas. Al hacerlo, las empresas pueden, de hecho, liberar más stock para el resto de la red, incluidos sus propios proveedores internos, y aumentar la probabilidad de poder servir mejor a los clientes.
Vandeput explica que uno de los problemas a los que se enfrentaron fue la creencia arraigada de que el stock debía mantenerse cerca del cliente. A través de la optimización, se dieron cuenta de que una porción mayor del stock debía mantenerse en las plantas de manufactura, lo que permite mayor flexibilidad para satisfacer la demanda en toda la red. Este cambio requirió una gestión del cambio efectiva para convencer a las partes interesadas de adoptar el nuevo enfoque.
El proyecto se centró en abordar la incertidumbre en la supply chain, incluyendo la demanda, los lead times, y las cantidades de stock. A pesar de los patrones de consumo previsibles en la industria de neumáticos, la red multinacional genera una cantidad significativa de ruido, que Lokad pretendió tener en cuenta utilizando el forecast probabilístico.
Lokad se diferenció de otros softwares en el mercado al ofrecer un enfoque hecho a la medida, centrándose en funciones de probabilidad para cada SKU en lugar de depender de suposiciones de distribución normal. Esto permitió a Bridgestone utilizar la tecnología de Lokad para abordar sus necesidades específicas de manera más efectiva.
Los entrevistados explican que la clave del enfoque de Lokad fue su naturaleza programática, partiendo desde cero y aprovechando un entorno altamente predictivo enfocado en los problemas de supply chain. Esto permitió a Lokad elaborar una solución que se adaptara a los requerimientos únicos de supply chain de Bridgestone, en contraste con las soluciones genéricas que obligan a las empresas a adaptar sus problemas a plantillas predefinidas.
El proyecto se centró en la parametrización de las políticas de reabastecimiento de existencias para cada SKU en toda la red, con Lokad sirviendo como una capa analítica y no como un reemplazo de los sistemas existentes de ERP, WMS o MRP utilizados por Bridgestone. Los objetivos del proyecto evolucionaron rápidamente al principio y continúan evolucionando, aunque más lentamente, en respuesta a los cambios en la supply chain de la empresa y a los economic drivers.
Vandeput enfatiza la importancia de la flexibilidad en el software de optimización, permitiendo una mejora continua basada en el feedback. Destaca que el proyecto no requirió cambios en la infraestructura de IT existente de Bridgestone, ya que la solución de Lokad solo produce objetivos de stock, que luego se integran en los sistemas existentes. Esta configuración permite un despliegue rápido y adaptabilidad, al mismo tiempo que se mantiene el panorama de IT actual.
La entrevista también aborda el impacto del proyecto en Lokad. Vermorel señala que la exitosa implementación del gran proyecto multinacional demuestra su viabilidad y los beneficios de un enfoque cuantitativo a la gestión de supply chain. Menciona que el proyecto ha ayudado a modernizar procesos de larga data en fabricantes tradicionales como Bridgestone. Al agilizar estos procesos, los equipos locales pueden concentrarse en asuntos más urgentes en lugar de gestionar hojas de Excel y competir por la asignación de stock.
Vermorel elabora además sobre los efectos perjudiciales de la competencia entre los equipos de reabastecimiento, lo que puede llevar a un rendimiento subóptimo de la supply chain. Considera que el éxito del proyecto radica en su capacidad para liberar tiempo para que los equipos trabajen en problemas que beneficien a toda la organización, fomentando un ambiente más colaborativo.
Vandeput reflexiona sobre el éxito del proyecto, atribuyéndolo a la estrecha colaboración entre Lokad y los equipos locales de Bridgestone. El enfoque cooperativo ha ayudado a crear un modelo de supply chain más eficiente y efectivo. Expresa entusiasmo por aplicar esta experiencia a futuros proyectos con otras empresas.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, me complace decir que una vez más nos acompaña Nicolas Vandeput, quien nos ayudará a echar un vistazo entre bastidores en Bridgestone y a comprender las operaciones diarias de una gran corporación multinacional. Entonces, Nicolas, muchas gracias por acompañarnos nuevamente en Lokad TV. Creo que un buen punto de partida es discutir el proyecto entre Lokad y Bridgestone. ¿Podrías ilustrar la magnitud del proyecto, por ejemplo, de cuántos SKUs y en cuántas ubicaciones diferentes estamos hablando?
Nicolas Vandeput: Es realmente un proyecto enorme. En Europa, tenemos alrededor de ocho plantas de manufactura y, además, 20 almacenes, lo que en total suma entre 40 y 60 mil SKUs diferentes que tenemos que gestionar automáticamente cada mes, con seis meses de antelación. Así que sí, es realmente enorme.
Kieran Chandler: Joannes, estamos hablando de una multitud de ubicaciones, desde Letonia hasta Portugal. ¿Qué complicaciones introduce tener tantas ubicaciones diferentes?
Joannes Vermorel: La esencia del problema es que cuando tienes una red tan compleja, es un reto resolver realmente el problema. Cuando tiendes a ajustar tu red, no resuelves el problema; simplemente lo desplazas. Así, podrías solucionar un problema de inventario en un país, pero solo creas otro problema de inventario en otro lugar, o incluso lo empeoras. El verdadero desafío es no solo reubicar los problemas, sino resolverlos desde una perspectiva holística y de toda la red. Esto es muy difícil, especialmente en Europa, que está tanto unificada como fragmentada económicamente, con diferentes países, idiomas y estacionalidad.
Kieran Chandler: Sería útil para nuestros espectadores entender el alcance inicial del proyecto. ¿Cuál fue la idea inicial detrás del proyecto y cómo comenzó todo?
Nicolas Vandeput: Inicialmente, hace un par de años, teníamos la gestión de supply chain a cargo de diferentes equipos en cada país. Cada equipo gestionaba su supply chain de manera diferente, lo que resultaba en muchos problemas. Incluso si alcanzabas el óptimo local, no necesariamente lograbas el óptimo global. Incluso hubo algunos conflictos entre países, con faltantes de stock en artículos específicos que llevaron a una mayor competencia y disputas por recursos. Esa era la situación al inicio del proyecto. Teníamos diferentes equipos con distintos niveles de madurez, y luego decidimos implementar un modelo unificado operado desde una única ubicación para poner a todos en el mismo nivel, utilizando los objetivos de stock.
Kieran Chandler: Hablemos un poco sobre ese modelo unificado. Joannes, ¿qué fue lo que hizo tan diferente el enfoque que tomó Lokad para este problema?
Joannes Vermorel: La perspectiva es gestionar y ejecutar conceptualmente toda la red. No se trata de optimizar una sola ubicación; en cambio, pensamos en toda la red supply chain multi-echelon, con diferentes etapas a través de las cuales los productos, que en este caso son neumáticos, fluyen desde la producción hasta los consumidores finales a través de varios canales. Al considerar esta red, hay que tener en cuenta todos los flujos de productos y la demanda.
Kieran Chandler: Cada etapa, excepto los consumidores finales, es básicamente algo que generas tú mismo. Verás, tienes que tener mucho cuidado de no mezclar lo que es la demanda real con el ruido generado por tu propio proceso que simplemente produce órdenes dentro de la red. Entonces, nuestro enfoque fue modernizar completamente esta red, obtener un conocimiento total de los flujos, lo cual, por cierto, es más fácil decirlo que hacerlo, y alinearlo con el objetivo final, que es servir de la mejor manera posible a los propios canales. Es complicado porque el error es centrarse en lo que sucede en el medio de la red, lo cual es, de alguna forma, completamente irrelevante. Por ejemplo, desde la perspectiva de un cliente final, a la que llamamos “la mejor perspectiva”, no importa si la mitad de las capas intermedias en la supply chain están sin stock, siempre y cuando, cuando solicites tus neumáticos, estén disponibles para ti. Así que el truco es que lo que importa es la perspectiva de lo mejor. Lo que ocurre en el medio no es insignificante, pero es muy importante. Es solo un medio para un fin; esto no es el fin. Ahí es donde se vuelve muy complicado, tanto desde una perspectiva de procesamiento de datos como incluso desde una perspectiva puramente matemática.
Joannes Vermorel: La forma en que me gusta pensar sobre este tipo de problema es que hay muchas capas y niveles diferentes. Algunas de las dificultades clave introducidas son la mera complejidad combinatoria y la simple cantidad de posibilidades. En cuanto tienes muchos SKUs, supón que estamos hablando de decenas de miles de SKUs. Tienes que considerar que cada decisión tomada en prácticamente cada SKU puede potencialmente impactar a todos los demás. Es fundamentalmente un problema de tipo cuadrático donde, cada vez que miras un SKU, éste puede tener un impacto en cualquier otro SKU. Así que tienes como 60,000 SKUs por 60,000 SKUs si quieres investigar las ramificaciones de cada cambio que estás realizando. Pero es aún peor que eso porque está impulsado por el tiempo. Si tocas un SKU, tendrá consecuencias a lo largo del tiempo para todos los demás SKUs. Entonces, terminas con que cada SKU tiene el potencial de impactar a todos los demás SKUs a lo largo del tiempo, por hasta seis meses por SKU. Obviamente, estamos haciendo las cosas de manera un poco más inteligente que eso porque eso sería demasiado complejo.
Nicolas Vandeput: La estacionalidad también fue un factor importante en el negocio de neumáticos. Tienes neumáticos de verano, neumáticos de invierno, y tienes que saber que en algún momento la temporada terminará o comenzará otra. Así que fue realmente importante no solo centrarse en un solo mes, como en lo que sucederá el próximo mes. También queríamos saber qué deberíamos tener en dos, tres o cuatro meses. Cuando ubicas el inventario en un lugar determinado, tienes que saber que el próximo mes podría ser totalmente diferente. Así que, quizás puedas tener un poco más de stock porque la temporada se está terminando, o quizás necesites un poco menos de stock porque es el final de la temporada. Es un problema realmente difícil, especialmente en cuanto empiezas a mirarlo a seis meses de anticipación.
Kieran Chandler: Hablemos ahora del proceso de gestión del cambio. Cuando te presentas ante las autoridades y les explicas que tienes este nuevo enfoque que quieres implementar en toda la empresa y adoptar un único método, ¿cómo abordaste ese cambio sabiendo la complejidad inherente detrás de él? ¿La gente estaba realmente interesada en ello?
Nicolas Vandeput: La gestión del cambio es extremadamente difícil, eso es seguro. Es uno de los principales desafíos.
Kieran Chandler: Para empezar, ¿puedes hablar sobre el proceso de implementación del nuevo modelo de objetivo de stock y cómo superaste los desafíos iniciales?
Nicolas Vandeput: Comenzamos con un alcance más reducido, enfocándonos únicamente en un subconjunto específico de neumáticos. Lo probamos durante algunos meses y demostramos que funcionaba. Una vez que la gente empezó a entender que funcionaba para este subconjunto, pudimos ampliar el proyecto para cubrir toda la empresa Bridgestone. Además, dediqué mucho tiempo a capacitar a las personas y a comunicarme con ellas. Mostramos muchos ejemplos de resultados contraintuitivos, como aquellas personas que asumían que tener mil neumáticos en stock sería la cantidad adecuada, pero en realidad, 200 serían suficientes. Tuvimos que mostrar gráficos, números y forecasts una y otra vez hasta que la gente estuvo de acuerdo en que funcionaría con 200 neumáticos.
Joannes Vermorel: Estoy completamente de acuerdo con el efecto contraintuitivo. Cuando dices que vas a reducir el stock, en realidad significa que estás liberando más stock para el resto de la red, incluidos tus propios proveedores internos. Si mantienes menos stock, generalmente significa que lo que viene antes de ti podría mantener más, así que, si llegas a quedarte sin stock, tienes una mayor probabilidad de poder satisfacer la demanda. Lo mismo ocurre en cada otra ubicación, porque se comportan de manera adecuada.
Nicolas Vandeput: Antes de comenzar el proyecto, la creencia principal era tener todo el stock cerca de los clientes o del “bus”, como lo llamamos. Sin embargo, después de ejecutar la optimización, nos dimos cuenta de que una mayor parte del stock debería estar en realidad en las plantas de fabricación, las cuales están más alejadas de los clientes. Esto permite mayor flexibilidad cuando un mercado necesita neumáticos extra. Fue un cambio difícil para las personas que habían creído durante casi una década que el stock debía estar cerca del mercado.
Kieran Chandler: Entonces, mencionaste la gestión del cambio, y el proyecto se puso en marcha en marzo de 2018. ¿Cuáles fueron los desafíos técnicos iniciales que enfrentaste?
Joannes Vermorel: Primero, tuvimos que implementar una visión probabilística de una red multinivel, lo cual es bastante complicado. Probabilístico significa que el futuro es incierto, no solo en la demanda, sino también en los plazos de entrega e incluso en las cantidades reales de stock en cualquier momento en la red. Este enfoque Supply Chain Quantitativa fue, al menos para nosotros, algo sin precedentes en términos de la cantidad de incertidumbre que se necesitaba considerar adecuadamente.
Nicolas Vandeput: La clave es que la incertidumbre no significa que no se sepa nada. Los patrones de consumo, desde la perspectiva de los neumáticos, no son tan erráticos. Hay flotas enteras de vehículos que circulan de maneras bastante predecibles.
Kieran Chandler: Joannes, ¿podrías comenzar explicando qué hace que el patrón de demanda en la supply chain de Bridgestone sea tan único?
Joannes Vermorel: Por supuesto. Aunque la demanda global de neumáticos es bastante predecible y constante, hay una cantidad significativa de ruido generado dentro de la red multinacional. Este ruido se puede tener en cuenta mediante probabilidades, lo cual es una de las principales razones por las que elegimos Lokad.
Nicolas Vandeput: Eso es correcto. Otros softwares en el mercado hacen suposiciones estrictas, como que la demanda y los plazos de entrega siguen una curva de probabilidad normal. Pero cuando consideras factores como la demanda, forecast y los plazos de entrega, la normalidad no es la mejor opción para Bridgestone. Necesitábamos algo más preciso y hecho a la medida, y es ahí donde Lokad brilla con su capacidad de definir funciones de probabilidad skew-by-skew.
Kieran Chandler: ¿Cómo tomaste ese ruido y lo tradujiste en un forecast probabilístico?
Joannes Vermorel: Tenemos todo un álgebra de la probabilidad en Lokad que usamos con Envision. Pero a un nivel más fundamental, el diferenciador clave fue nuestro enfoque programático. Comenzamos proyectos desde una hoja en blanco tecnológicamente, aunque contamos con muchos bloques de construcción disponibles. En lugar de intentar encajar a Bridgestone en una plantilla, utilizamos nuestro entorno programático, que es altamente predictivo y expresivo para los problemas de supply chain, para crear una solución que realmente se adapte a las necesidades únicas de Bridgestone.
Nicolas Vandeput: Me gustaría añadir que otros proveedores de software a menudo vienen con una solución predefinida, y tú tienes que adaptar tu problema a esa solución. Esto puede llevar a perder el foco. Bridgestone, como cualquier otra gran supply chain, es única en diferentes aspectos, y por eso necesitábamos que Lokad comenzara desde una página en blanco y trabajara en conjunto para construir una solución hecha a la medida.
Kieran Chandler: Discutamos los resultados del proyecto. ¿Cómo se implementó, cuáles fueron los resultados iniciales y qué cambios se realizaron a medida que avanzaba el proyecto?
Joannes Vermorel: En Lokad, nos enfocamos en las decisiones. Nuestro objetivo no es tener un porcentaje de reportes, sino generar información orientada a la toma de decisiones que tenga un impacto físico en la supply chain. En este proyecto, trabajamos en las políticas de reposición.
Kieran Chandler: ¿Puedes hablar sobre el resultado del proyecto completado entre Lokad y Bridgestone y cómo ha cambiado a lo largo del tiempo?
Joannes Vermorel: El resultado del proyecto es principalmente los parámetros numéricos que rigen las políticas de reposición para cada SKU en la red. Lokad es una capa analítica; no reemplazamos el ERP, WMS o los MRP que utiliza Bridgestone. Nos centramos en la parametrización de las políticas de reposición. Lo que ha cambiado con el tiempo es la forma en que reflejamos los impulsores económicos de nuestros objetivos y cómo definimos nuestras metas. Esto ha evolucionado más lentamente, pero sigue en evolución. A medida que Bridgestone atraviesa más transformaciones, creo que esto continuará evolucionando a cierto ritmo.
Nicolas Vandeput: Actualmente, generamos resultados para Bridgestone con una canalización diaria. Sin embargo, probablemente ellos utilicen estos resultados de manera semanal o mensual, ya que toda su red de datos necesita reajustarse a la nueva estrategia. La supply chain de Bridgestone es como un organismo vivo, cambiando cada mes. Tenemos que mantenernos ágiles para acomodar cambios en los parámetros, aperturas o cierres de almacenes, cambios en las rutas de neumáticos y otros comportamientos de los clientes.
Fue importante para mí que nuestro proyecto se mantuviera ágil, con una sólida base matemática pero también con una capa abierta para la discusión con los planificadores locales. Esto nos permite recibir retroalimentación y hacer actualizaciones a nuestro enfoque según sea necesario. No puedo predecir cómo estará el proyecto en seis meses, porque si ya lo supiera, habría implementado esos cambios.
Kieran Chandler: ¿Cuál ha sido el impacto del proyecto en la infraestructura de IT de Bridgestone y en sus operaciones diarias?
Nicolas Vandeput: Me complace decir que el impacto en IT ha sido mínimo. Nuestro objetivo no era reemplazar sus sistemas existentes, sino utilizar Lokad para generar objetivos de stock como un output que puede ser integrado en sus sistemas. Lokad actúa como una máquina externa e inteligente para poblar estos objetivos, permitiéndonos movernos rápidamente sin pasar por extensos procedimientos de IT. Podemos implementar nuestra solución de manera rápida, lo cual ha sido una gran ventaja para el proyecto.
Kieran Chandler: Primera impresión, cuando lo piensas, el tiempo de implementación con este proyecto ha sido extremadamente corto gracias a muchos factores diferentes, uno de ellos siendo el hecho de que no necesitamos infraestructura IT de Bridgestone. Joannes, ¿qué hay del impacto en Lokad? ¿Qué hemos aprendido al implementar un proyecto tan grande y en múltiples etapas como este?
Joannes Vermorel: Primero, aprendimos que era posible. Eso es genial. Estamos muy confiados en nuestra capacidad de ejecución, pero aún así, nunca se da por sentado. Esa es una de las razones por las que hay que moverse rápido, porque quieres fallar rápido si, por alguna casualidad, no resultara. No quieres pasar tres años en un proyecto, solo para darte cuenta de que la tecnología aún no está lista o simplemente no está funcionando. El hecho de que tengamos esta Supply Chain Quantitativa es también algo revolucionario para los fabricantes más tradicionales. No lo digo en el sentido de que Bridgestone no esté a la altura en términos de tecnología para neumáticos, sino que cualquier empresa que ha existido durante décadas ha tenido procesos establecidos desde hace mucho tiempo, y es interesante ver que esos procesos se pueden actualizar con éxito. Como yo lo veo, podemos liberar mucho tiempo en muchos equipos locales para centrarse en asuntos que importan más que procesar hojas de Excel. Si tomas el sistema antiguo donde tienes muchos países, muchas ubicaciones, cada uno luchando por su propia asignación de stock – que era el caso – no es que estén mal capacitados, es la consecuencia por diseño del proceso. Si configuras tu proceso con equipos de reposición que compiten entre sí, ¿adivina qué? Competirán, y eso conduce a comportamientos competitivos que degradan el rendimiento de toda la supply chain. No es que estén mal capacitados; es por diseño. Uno de los factores de éxito de este proyecto es pensar que todos esos equipos tendrán mucho más tiempo para centrarse en problemas que realmente pueden resolver, y resolver esos problemas será un ganar-ganar para el resto de la empresa en lugar de tener que luchar por un ganador. Luego, en la siguiente ronda, tú ganas, yo pierdo, etc. Esto es algo que resulta mucho más beneficioso para Bridgestone en su conjunto.
Kieran Chandler: Nicolas, dejo los comentarios de conclusión para ti. ¿Cuáles son tus principales conclusiones de este proyecto, y cuáles son los resultados clave que realmente te llevarás de ello?
Nicolas Vandeput: Estoy extremadamente contento de que hayamos podido lograr esto en conjunto con el equipo, y me refiero a dos equipos diferentes. Primero, Lokad, ya que este ha sido un desafío matemático y una gran experiencia con Lokad. Pero también, este ha sido un reto con el equipo de Bridgestone. Lo que ha sido extremadamente importante para mí en este proyecto, y aún continúa, es el hecho de que pudimos recibir retroalimentación del equipo local, los planificadores locales, para ayudarnos a diseñar el mejor modelo posible. Realmente se hizo de la mano con el equipo local. Es algo que ha unido a todas esas personas, que estaban acostumbradas a luchar por el stock, para diseñar el mejor modelo. Para mí, eso es un verdadero éxito, y espero poder hacer eso con Lokad y otras empresas.
Kieran Chandler: Vamos a tener que concluir aquí, pero muchas gracias por tu tiempo esta mañana. Eso es todo por esta semana. Regresaremos la próxima semana con otro episodio, pero hasta entonces, muchas gracias.
