00:00:07 Disposición a pagar y su papel en supply chain y en la estrategia de precios.
00:01:00 Ejemplos de marcas exitosas que aumentan la disposición a pagar, incluidas las marcas de lujo y Apple.
00:02:09 La escasez y el exceso de inventario afectan la disposición a pagar del cliente y el rol de supply chain.
00:03:37 Departamentos tradicionales responsables de fijar precios y la necesidad de integración con la gestión de supply chain.
00:06:08 La importancia de productos excelentes y el rol de supply chain en mantener y contribuir al valor de la marca.
00:08:03 Comportamiento humano complejo y disposición a pagar en diferentes contextos.
00:09:36 La estacionalidad en la demanda y la disposición a pagar, y su impacto en la gestión de supply chain.
00:11:52 El éxito de la industria de viajes con enfoques cuantitativos para la fijación de precios.
00:13:27 Utilizando datos de clientes de ecommerce y de tiendas físicas para análisis.
00:15:22 Consideraciones éticas de empresas al conocer la máxima disposición a pagar de los clientes.
00:17:25 Empresas como Apple y Van Cleef & Arpels atendiendo a diferentes preferencias de consumidores.
00:18:30 Importancia de entender el mercado y la fijación de precios para ofrecer mejores productos.
00:19:50 Influencia de los competidores en la configuración de las expectativas del mercado y las estrategias de fijación de precios.
00:21:05 Consejos para que las empresas mejoren su enfoque de la disposición a pagar.
Resumen
En esta entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discuten el concepto de disposición a pagar y su impacto en la optimización de supply chain. Vermorel destaca la importancia de comprender la percepción de valor del consumidor e integrar la gestión de supply chain con la estrategia de precios. Enfatiza que la mayoría de las empresas tienen acceso a datos de transacciones de clientes, los cuales pueden usarse para refinar las estrategias de precios y moldear el comportamiento del cliente. Además, Vermorel argumenta que las empresas eficientes que ofrecen precios diversos benefician al mercado, pero subraya la necesidad de competencia para prevenir monopolios. Para mejorar los enfoques de disposición a pagar, las empresas deberían asignar responsabilidades dentro del departamento de supply chain y usar modelado cuantitativo.
Resumen Ampliado
En esta entrevista, Kieran Chandler discute el concepto de disposición a pagar con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de supply chain. La disposición a pagar es la cantidad máxima que una persona está dispuesta a pagar por un bien o servicio en particular, y puede variar significativamente dependiendo de factores como el marketing y las tendencias, así como entre diferentes clientes. La conversación explora si los departamentos de supply chain deberían formar parte de la estrategia de precios y cómo se puede usar la estadística para determinar la percepción de valor de una persona.
Vermorel explica que la disposición a pagar es un motor clave detrás de la demanda, y algunas marcas han tenido mucho éxito en incrementarla con el tiempo. Las marcas de lujo exitosas, por ejemplo, han llevado a cabo esfuerzos de varias décadas para aumentar la disposición a pagar de sus clientes al subir lentamente sus puntos de precio. El iPhone de Apple es otro ejemplo, con un precio que aumenta consistentemente a lo largo del tiempo, a pesar de que la electrónica de consumo generalmente se vuelve más barata.
La gestión de supply chain juega un papel crucial en afectar la disposición a pagar, ya que crear escasez puede hacer que los productos parezcan más valiosos, aumentando así la disposición a pagar del cliente. Por otro lado, inundar el mercado y terminar con un exceso masivo de inventario que necesita liquidarse mediante descuentos puede moldear negativamente la disposición a pagar de los clientes. Cuando un producto se vende con descuento, puede crear la expectativa de obtener el mismo descuento en el futuro.
A pesar del papel significativo de la gestión de supply chain en moldear la disposición a pagar, Vermorel señala que el concepto a menudo está ausente en las organizaciones de supply chain. Tradicionalmente, los departamentos de marketing o las divisiones especializadas en precios son responsables de determinar los puntos de precio y la disposición a pagar. Sin embargo, Vermorel argumenta que el enfoque de dividir y conquistar, en el cual equipos diferentes se encargan por separado de la fijación de precios, forecast, planificación, producción y aprovisionamiento, funciona mal en estas situaciones.
Vermorel enfatiza la importancia de integrar la estrategia de precios con la gestión de supply chain, ya que existen bucles de retroalimentación entre ambos. Si una empresa produce o compra demasiado, podría verse obligada a ofrecer grandes descuentos, lo que puede afectar la disposición a pagar de los clientes. Esto sugiere que la gestión de supply chain debería ser parte integral de la estrategia de precios para asegurar que ambos aspectos estén estrechamente integrados y trabajen juntos de manera efectiva.
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa especializada en la optimización de supply chain. Discuten las complejidades de la percepción de valor del consumidor, el rol de la gestión de supply chain en moldear esa percepción y el potencial de las empresas para influir en la disposición a pagar de los consumidores por los productos.
Vermorel destaca la importancia de comprender la disposición a pagar de un consumidor y cómo las empresas con marcas exitosas pueden moldear esa percepción. Por ejemplo, la industria de los relojes caros logró recuperarse tras el auge de los relojes japoneses baratos en la década de 1980. A pesar de las preocupaciones iniciales, el mercado del hard luxury ha prosperado. Este éxito se atribuye no solo a un marketing efectivo sino también a la creación de productos excelentes que ofrecen un valor genuino.
Explica además que los departamentos de supply chain deberían tener una contribución positiva en los esfuerzos de la empresa por crear y diseñar mejores productos. Vermorel también reconoce que entender la percepción de valor de una persona es un desafío, ya que las preferencias de las personas son altamente multifactoriales.
Una de las principales dificultades al analizar las preferencias de los consumidores por artículos de lujo es el número limitado de puntos de datos. Sin embargo, Vermorel señala que la disposición a pagar por los productos a menudo sigue patrones estadísticos mundanos, como la estacionalidad. La mayoría de los departamentos de supply chain se enfocan en la estacionalidad de la demanda, pero pocos consideran la estacionalidad de la disposición a pagar.
Las ventas de fin de temporada en la industria de la moda son un ejemplo de cómo las empresas reaccionan a los cambios en la disposición a pagar. Sin embargo, Vermorel sugiere que estas ventas suelen ser simplemente una reacción al exceso de inventario en lugar de una respuesta planificada. También señala la penalización doble al final de una temporada, donde la demanda cae y los clientes restantes tienen una menor disposición a pagar. La mayoría de las empresas no analiza estos dos elementos.
Por otro lado, la industria de viajes ha adoptado un enfoque cuantitativo para la disposición a pagar de los consumidores durante décadas a través del yield management para boletos de avión. El éxito de la industria con esta estrategia es evidente en el hecho de que las empresas que no implementan yield management han desaparecido.
Cuando se le pregunta sobre el nivel de granularidad requerido para este enfoque, Vermorel explica que la mayoría de las empresas ya tienen los datos necesarios dentro de su historial de ventas con los clientes. Enfatiza que no se trata de extraer grandes cantidades de datos de las redes sociales, sino de analizar el historial de ventas individuales.
Vermorel explica que la mayoría de las empresas tiene acceso a los datos de transacciones de los clientes a través de sus sistemas ERP o CRM, lo que les permite analizar el impacto de ofrecer descuentos en el comportamiento del cliente. Sugiere que probar hipótesis basadas en datos de clientes puede ayudar a las empresas a moldear los hábitos de compra de sus clientes y a refinar sus estrategias de precios.
La conversación pasa a las implicaciones éticas de que las empresas utilicen datos para empujar a los clientes hacia su máxima disposición a pagar. Vermorel sostiene que contar con empresas eficientes en el servicio a sus clientes y en la comprensión de su disposición a pagar contribuye a los beneficios generales y a la diversidad del mercado. Sin embargo, reconoce que los monopolios pueden ser perjudiciales, y que una competencia vibrante es necesaria para un mercado saludable.
Vermorel discute cómo la fijación dinámica de precios puede beneficiar tanto a clientes ricos como a clientes pobres. Por ejemplo, las aerolíneas con altos costos fijos pueden ofrecer vuelos más baratos a clientes sensibles al precio ajustando los precios en función de la demanda. De manera similar, marcas de lujo como Van Cleef pueden cobrar altos precios por sus productos, mientras que algunos clientes pueden optar por esperar descuentos en plataformas como Veepee.
La entrevista explora la idea de que las empresas produzcan productos de mayor calidad a precios más altos o productos más baratos y desechables a precios más bajos. Vermorel sugiere que las empresas que destacan en entender el mercado y sus precios, en última instancia, benefician al mercado, siempre que exista competencia. Enfatiza la importancia de monitorear los precios de los competidores, ya que también moldean la disposición a pagar de los clientes.
Para mejorar el enfoque de una empresa respecto a la disposición a pagar, Vermorel recomienda primero asegurarse de que alguien en el departamento de supply chain sea responsable del modelado cuantitativo de la disposición a pagar. De lo contrario, la empresa probablemente esté operando a ciegas, y hay margen de mejora. Sugiere comenzar con heurísticas simples y perfeccionar gradualmente el enfoque, en lugar de ignorar el problema por completo.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a comprender dónde debería estar el departamento de supply chain dentro de la estrategia de precios y también cómo se puede utilizar la estadística para determinar la percepción de valor de una persona. Entonces, Joannes, la disposición a pagar parece algo muy básico en la superficie. Quizás podrías contarnos un poco más al respecto.
Joannes Vermorel: La disposición a pagar es algo relativamente obvio. Es un motor clave detrás de la demanda. Algunas marcas han tenido un éxito increíble en incrementar con el tiempo la disposición a pagar. Las marcas de lujo exitosas han jugado este juego de aumentar la disposición a pagar con el tiempo. Es un esfuerzo de varias décadas para las principales marcas existentes en la actualidad. Para lograrlo, lentamente elevas tu punto de precio de modo que, si estás comprando, digamos, un reloj muy caro, aumenta su valor con el tiempo. No es exactamente como si estuvieras gastando dinero, es más bien como una inversión y un activo. Desde una perspectiva de marketing, es todo un logro. Pero en realidad, esto no es solo para el lujo. Apple ha estado haciendo lo mismo con el iPhone. La electrónica de consumo se está volviendo más barata, pero no el iPhone. El iPhone simplemente se está volviendo más caro, lo cual es, de nuevo, un logro considerable. La conclusión es que es muy exitoso cuando lo miras. Entonces, ¿por qué impacta desde una perspectiva de supply chain?
Si creas cierto grado de escasez, puedes hacer que tus productos parezcan marginalmente más valiosos y aumentar la disposición a comprar de tu base de clientes con el tiempo. Por el contrario, si inunda el mercado y terminas con un exceso masivo de inventario que necesitas liquidar, terminas ofreciendo descuentos importantes, que es típicamente lo que hacen muchas empresas de moda. Entonces, en realidad, estás moldeando la disposición a pagar de tus clientes al crear la expectativa de obtener un descuento la próxima vez. La disposición a pagar es algo en lo que supply chain tiene un papel importante, porque no es que tengan un gran rol, es que juegan un papel muy importante, punto. Lo que me sorprende es lo ausente que está esta noción en la mayoría de las organizaciones de supply chain.
Kieran Chandler: Entonces, dices que las organizaciones de supply chain no están involucradas. ¿Quién es el departamento tradicional responsable de esta disposición a pagar y de determinar un punto de precio?
Joannes Vermorel: Típicamente, creo que es más tarea del área de marketing. Algunas empresas incluso tienen una división de precios. Pero fundamentalmente, el problema que veo es que el enfoque de dividir y conquistar funciona mal en estas situaciones. Con dividir y conquistar, me refiero a que las grandes organizaciones deciden tener un equipo que se encarga de los precios, otro equipo que se encarga del forecast, otro equipo que se encarga de la planificación, otro equipo que se encarga de la producción y otro que se encarga del aprovisionamiento. Se separan completamente los problemas. Sin embargo, cuando se trata de la disposición a pagar, existen bucles de retroalimentación entre la producción o la compra y la necesidad de otorgar grandes descuentos si terminas con demasiado inventario. No puedes simplemente decir que tenemos un equipo que decide el precio y otro que se encarga de la planificación y esperar que todo funcione bien si esos dos aspectos no están estrechamente integrados.
Kieran Chandler: Intrínsecamente ligado a la demanda, pero también, si tienes mucho stock, entonces vas a querer deshacerte de ese stock. ¿Cuánto pueden las empresas realmente moldear lo que un consumidor está dispuesto a pagar?
Joannes Vermorel: Cuando observas marcas muy exitosas, diría que bastante. Solo mira la industria de los relojes caros, por ejemplo. En los 80, tenías relojes japoneses súper baratos como Casio, y la gente pensaba que los relojes, que solían ser caros, valdrían como máximo diez dólares. Sin embargo, el mercado de lujo nunca ha funcionado tan bien a lo largo de varias décadas. Así que, claramente, existen maneras de moldear de forma bastante extensa la disposición a pagar. Por supuesto, no se trata solo de un truco de marketing; necesitas productos excelentes. El último iPhone es más caro que el iPhone 1, pero posiblemente también es mucho mejor.
Por ejemplo, si observas los relojes muy caros, lo que puedes conseguir hoy en día son literalmente obras maestras que hace 40 años eran simplemente técnicamente inviables. Así que, no es como si estuvieras comprando lo mismo solo a un precio más alto. Crear y diseñar un producto mejor no es exactamente algo propio de supply chain, pero asegurarte de que no deshagas el esfuerzo del departamento de diseño e ingeniería con tu departamento de supply chain es, en gran medida, algo en lo que supply chain debería contribuir de forma positiva en lugar de negativa.
Kieran Chandler: Es un verdadero desafío, ¿verdad? Porque todo se basa en gran medida en la percepción del valor de alguien. Así que, en lo personal, yo podría ver un reloj realmente bonito y apreciar su gran ingeniería, y podría percibir que ese reloj vale una gran suma de dinero. Otra persona podría mirar el mismo reloj y decidir que es simplemente un poco llamativo y probablemente no valga lo mismo. Desde una perspectiva estadística, ¿qué tan fácil es entender la percepción de valor de esa persona?
Joannes Vermorel: En efecto, si se trata de hard luxury, todo es mucho más complicado simplemente porque se tiene muy pocos puntos de datos. No es que la gente tenga preferencias súper complejas; la manera en que las personas eligen una camisa barata en el supermercado también es súper complicada, porque se trata de humanos con percepciones altamente multifactoriales que impulsan sus elecciones. La situación no es fundamentalmente más complicada; es solo que se tienen muchos menos puntos de datos.
Curiosamente, muchas empresas están vendiendo productos mucho más mundanos que los relojes de luxury de alta gama, y la disposición a pagar también sigue muchos patrones estadísticos que son muy cotidianos. Por ejemplo, la disposición a pagar es estacional para muchos productos. Supongamos que quieres comprar un traje de baño. Si es abril, es posible que uses este traje durante todo el verano, por lo que podrías estar dispuesto a pagar un buen precio por ello. Pero si es la última semana de agosto, la temporada de verano está llegando a su fin, y tu disposición a pagar por un traje de baño nuevo es mucho menor. La mayoría de los departamentos de supply chain o divisiones de planificación en grandes empresas tienen equipos completos de personas que se encargan de los perfiles de estacionalidad de la demanda, y un número total de personas que analizan la disposición a pagar de los clientes en cada temporada.
Kieran Chandler: Lo que me llama la atención es que la mayoría de los departamentos de supply chain, o digamos divisiones de planificación en grandes empresas, cuentan con equipos completos de personas que se ocupan de los perfiles de estacionalidad de la demanda. Sin embargo, normalmente no hay personas que se encarguen del perfil de estacionalidad de la disposición a pagar, lo cual me parece profundamente en desacuerdo con la realidad básica.
Joannes Vermorel: Es cierto. Lo que hacen las empresas de moda con sus ventas de fin de temporada es un buen ejemplo. Al final del verano, la gente pagaría mucho menos por un traje de baño, por lo que es cuando introducen precios con descuento. Sin embargo, esto es solo una reacción al sobrestock; no es algo realmente planificado. Simplemente estiman la cantidad de demanda, pero la disposición a pagar no tiene parte en eso. La disposición a pagar usualmente ni siquiera se analiza cuantitativamente, y solo se considera al establecer el precio inicial del producto. Los descuentos, si es que llegan a ocurrir, son simplemente una cuestión de manejar el sobrestock. No se realiza ningún análisis sobre la caída en la demanda y la disposición a pagar.
Kieran Chandler: ¿Existen algunos sectores en los cuales las empresas están haciendo esto bien y adoptando un enfoque más cuantitativo?
Joannes Vermorel: Sí, la industria de viajes ha estado haciendo esto durante décadas. En lo que respecta al yield management para boletos de avión, lo han estado haciendo durante cuatro décadas, y son buenos en ello, a veces hasta el punto de resultar indignantes. Podrías preguntarte por qué terminas pagando cinco veces más por el mismo boleto de avión simplemente por mover tus fechas una semana. Eso es simplemente yield management altamente optimizado, y es muy racional. Las empresas que no hacen esto en la industria desaparecieron hace bastante tiempo.
Kieran Chandler: ¿De qué nivel de granularidad estamos hablando cuando se aborda este tipo de enfoque? ¿Lo vemos desde la perspectiva de un cliente individual, y cómo pueden las empresas llevarlo a cabo realmente?
Joannes Vermorel: Lo interesante es que la mayoría de las empresas hoy en día ya tienen los datos que necesitan. No me refiero a extraer terabytes de datos de redes sociales ni nada por el estilo. Es mucho más sencillo; se trata literalmente de observar tu historial de ventas con los clientes. Por ejemplo, si eres una compañía de ecommerce, conoces casi el 100% de tu base de clientes, excepto quizás alrededor del 0,5% debido al fraude. En lo que respecta al comercio físico, también conoces a tus clientes en gran medida a través de programas de lealtad o programas de recompensas. Así que, típicamente, conoces a la mitad o más de tus clientes, dependiendo del tipo de negocio.
Kieran Chandler: Entonces, tienes muchos datos del punto de venta que te indican qué cliente compró qué. Incluso si no tienes el 100 por ciento, por ejemplo, puedes hacer un análisis relativamente simple de, por ejemplo, cuál es el impacto de ofrecer un descuento a un cliente. ¿Este cliente cambiará su comportamiento y solo volverá cuando se le ofrezca un descuento? Literalmente puedes probar esta hipótesis y ver exactamente cuánto estás moldeando el comportamiento de tus clientes. Y, de nuevo, son simplemente datos transaccionales básicos que la mayoría de las empresas tienen como parte de su ERP o CRM.
Joannes Vermorel: Sí, puede ser un poco preocupante y consumir mucho tiempo. Existe esta idea de que una empresa sabrá el máximo que estoy dispuesto a pagar, y me llevará en esa dirección. Es interesante en términos de ética, creo.
Kieran Chandler: Entonces, la gente podría decir: “Oh, esas empresas capitalistas, están intentando ser eficientes; es tan malo, explotan a sus clientes.” Pero, ¿qué piensas al respecto?
Joannes Vermorel: La realidad es que tener empresas muy buenas en el servicio a sus clientes y en entender cuánto están dispuestas a pagar por algo es en realidad bastante importante para las maravillas que vemos en el mercado hoy en día. Si solo hay una empresa en un mercado, terminas con un monopolio, lo cual es terrible. Sin embargo, si tienes un ecosistema vibrante de empresas que compiten, puede ser muy interesante.
Por ejemplo, cuando hablaba de esos costos de viaje que fluctúan mucho, significa que si no eres adinerado, aún puedes viajar de forma relativamente barata si eliges fechas en las que el resto del mercado no lo hace. Esto resulta en una situación donde las personas más acomodadas subsidian los costos de transporte para los demás. Las aerolíneas deben lidiar con grandes inversiones iniciales, como la inversión en una aeronave. Si algunas personas están dispuestas a pagar mucho dinero en un cierto momento, entonces otras que no tienen tanto dinero aún pueden obtener el mismo servicio a un precio mucho más económico al ser flexibles con las fechas.
En última instancia, esa es también la esencia de empresas muy exitosas como Vente-Privee. O eres muy rico y puedes comprar tus artículos de gama alta a precio completo, o puedes decidir esperar tres años en Vente-Privee hasta que algún día tengas la oportunidad de comprarlos a un precio mucho más bajo. Pero eso significa que tienes que ser muy paciente, y esa oportunidad puede que nunca surja. Ser extremadamente bueno en ajustar esos precios es bidireccional. Las empresas no siempre tienden a producir algo cada vez peor.
Kieran Chandler: Existe este estereotipo de que todas las cosas empeoran con el tiempo, y si dejas que las empresas simplemente hagan recortes de costos, sus productos inevitablemente van a empeorar con el tiempo. Sin embargo, si hay empresas inteligentes que identifican que la gente en realidad está dispuesta a pagar más por algo mejor, como Apple, podría funcionar. Podrías cobrar más por un producto que es mejor. Entonces, si la gente simplemente decide que quiere algo de menor calidad pero a un precio más bajo, quizás porque en última instancia hay muchos productos que las personas solo usarán una o dos veces, o incluso podrías pensar en tener algo desechable, eso también tiene cierto sentido. Quiero decir, es así de simple. Creo que tener empresas que sean muy buenas en lo que se refiere al precio, en entender el mercado y en comprender su propia estrategia de precios, en última instancia, están haciendo un favor al mercado siempre que haya mucha competencia. De lo contrario, es como, y es tan fácil hoy en día con internet poder revisar lo que hace la competencia. Entonces, en términos de disposición a pagar, ¿deberíamos analizar también todos los precios de nuestros competidores?
Joannes Vermorel: Absolutamente. Quiero decir, moldear la disposición a pagar es algo que se puede hacer, pero tus competidores también lo están haciendo. Si volvemos a Apple, puedes ver que Samsung ha sido capaz de aprovechar el camino abierto por Apple, y sucede que los teléfonos caros de Samsung también han estado aumentando de precio. Entonces, literalmente, son tus clientes quienes configuran las expectativas del mercado en ambos sentidos. Puedes tener competidores que bajan los precios a lo mínimo porque simplemente quieren producir en supermasa y reducir el precio de sus productos, o bien, al revés, quieran posicionarse en el segmento premium, y tú puedes seguir ese camino. Obviamente, si quieres hacer eso, también necesitas mejorar tus productos, porque es posible que tus clientes no estén dispuestos a pagar más por lo mismo.
Kieran Chandler: Entonces, ¿qué puede hacer una empresa para mejorar su enfoque hacia la disposición a pagar y mejorar esa filosofía? Porque dijiste que es algo que actualmente no están haciendo tan bien.
Joannes Vermorel: Primero, diría que, haciendo una verificación de la realidad en tu departamento de supply chain. ¿Hay alguien que sea responsable de la modernización cuantitativa de la disposición a pagar? Si no lo hay, eso significa que estás operando a ciegas, lo que probablemente implica que tienes mucho margen de mejora. Así que ese es el lado positivo. Creo que mi primer consejo sería asegurarte de que esta parte esté cubierta. Y luego, en lo que respecta a cubrir esta parte, incluso heurísticas muy básicas son mejores que simplemente ignorar el problema en su totalidad. Así que, puedes empezar de manera muy simple con ideas relativamente toscas, pero al menos empiezas a abordar el problema en lugar de pretender que no existe.
Kieran Chandler: Brillante, tendremos que dejarlo así. Gracias por tu tiempo. Así que, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizarnos, y nos veremos de nuevo la próxima vez. Adiós por ahora.
