00:00:07 Desafíos del software de supply chain y de innovación.
00:01:44 Pasión y motivación en el desarrollo de software de supply chain.
00:03:30 La fragilidad de las supply chains y cómo las fallas del software las impactan.
00:05:26 Factores de mercado y centralización de redes de supply chain.
00:06:34 Grandes actores dominando el software de supply chain y adquisiciones de empresas más pequeñas.
00:08:01 Desafíos que enfrentan las grandes empresas con la innovación.
00:09:22 El impacto de la cultura empresarial en la innovación.
00:11:18 La estrategia de M&A y su relación con el desarrollo de productos.
00:12:50 Trampas en la creación de grandes productos en el software empresarial.
00:14:00 Equilibrar entre escuchar a los clientes y desarrollar soluciones innovadoras.
00:16:00 La dificultad de reinventar a las empresas y seleccionar proveedores diferentes.
00:17:57 El crecimiento de Lokad y los desafíos de adquisición.
00:20:09 Utilizar aplicaciones con límites claramente definidos en la gestión de supply chain.
00:20:50 El futuro de los patrones tóxicos en la industria de Supply Chain.
00:21:30 El valor del conocimiento negativo y el aprendizaje de los fracasos.
Resumen
En esta entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discuten la falta de innovación en supply chain software. Vermorel opina que la industria carece de la pasión en comparación con los videojuegos y se queda rezagada frente a productos populares como Instagram y Facebook. Atribuye esto a la complejidad de las supply chains, al dominio de grandes actores como SAP e IBM y a la dificultad de cambiar la cultura de las grandes empresas. Vermorel sugiere que las empresas se concentren en problemas específicos, eviten un enfoque único para todos y mantengan un alcance claramente definido para las soluciones de software. También enfatiza el valor del conocimiento negativo para impulsar la innovación y la mejora en la industria de Supply Chain.
Resumen Ampliado
En esta entrevista, Kieran Chandler, el presentador, conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, acerca del software de supply chain, la falta de innovación en la industria y algunas de las causas fundamentales detrás de estas tendencias.
Joannes cree que la industria del software, particularmente en el ámbito de supply chain, carece de la pasión y el impulso que se encuentran en otras industrias, como los videojuegos. Destaca que las personas que han dedicado sus vidas a crear videojuegos excepcionales han impulsado la industria de los videojuegos a estar a la vanguardia, mientras el software de supply chain se queda rezagado. Joannes señala que muy pocas personas sienten pasión por el desarrollo de software empresarial desde temprana edad, a diferencia de los videojuegos, que a menudo atraen a entusiastas desde la infancia.
A pesar de la innovación y mejoras observadas en el software de supply chain en las últimas décadas, Joannes afirma que aún se queda corto para ser considerado “excelente”. Lo compara con productos populares como Instagram, Facebook y Gmail, que han cosechado una admiración y amor generalizados por parte de sus usuarios. Aunque en Lokad tenemos clientes muy felices, Joannes admite que aún no han alcanzado el nivel de devoción e indispensabilidad que se observa en estos productos populares.
Kieran pregunta sobre las causas fundamentales detrás de las preocupantes tendencias en la industria del software de supply chain. Joannes explica que las supply chains son sistemas complejos y, en cierto modo, frágiles en términos de software. Un mal ERP (Enterprise Resource Planning) puede desestabilizar significativamente una supply chain, y ha habido casos en que implementaciones fallidas de ERP han conducido a pérdidas financieras masivas o incluso han provocado que las empresas cesen sus operaciones.
La complejidad y la naturaleza interconectada de las supply chains dificultan aislar y optimizar aspectos individuales, como se evidenció en el caso de Target Canada. Esto representa un desafío para los desarrolladores de software que trabajan en la industria de supply chain, ya que deben navegar y gestionar una vasta red de tiendas y procesos interconectados.
Vermorel comienza explicando la preferencia del mercado por grandes redes de supply chain y la influencia de la tecnología en la centralización. Señala que la implementación de sistemas de software en red y distribuidos para supply chains era difícil de lograr hace un par de décadas, lo que llevó a la adopción de sistemas ERP más monolíticos.
La conversación se centra en la composición del mercado, que Vermorel describe como dominado por grandes actores como SAP e IBM. Estas compañías a menudo adquieren jugadores más pequeños, lo que conduce a una falta de crecimiento para las pequeñas empresas en el ámbito del software empresarial de supply chain. Vermorel contrasta esto con el segmento business-to-consumer, donde las empresas han pasado de ser pequeñas a grandes en plazos relativamente cortos.
Al hablar de los desafíos que enfrentan las grandes empresas al adoptar la innovación, Vermorel utiliza el cambio de dos décadas de Microsoft hacia la adopción del código abierto como ejemplo. Señala que las grandes empresas tienen dificultades para cambiar sus modelos de negocio y adaptarse a nuevas tecnologías, especialmente cuando estos cambios van en contra de sus prácticas comerciales fundamentales.
La entrevista explora el papel de las bases de datos relacionales en la configuración del software de supply chain, destacando tanto sus beneficios como sus limitaciones. Vermorel sostiene que cuando las grandes empresas adquieren compañías más pequeñas que no dependen de bases de datos relacionales, a menudo no logran transformar la cultura de la empresa más grande, que sigue siendo dominante.
Él atribuye la dificultad para cambiar la cultura de las empresas más grandes a sus agresivas estrategias de fusiones y adquisiciones. Vermorel afirma que es difícil para las compañías que crecen mediante adquisiciones crear productos excelentes, ya que estos requieren un enfoque y una visión aguda. Usa el iPhone de Apple como ejemplo de un producto que fue contrario a la sabiduría convencional pero que, en retrospectiva, tuvo éxito.
La discusión aborda las trampas de crear productos innovadores, particularmente en el sector del software empresarial. Vermorel señala que, aunque escuchar a los clientes es importante, puede ser limitante a la hora de anticipar futuros desarrollos. Se refiere a la famosa cita de Henry Ford en la que se dice que los clientes querían caballos más rápidos cuando lo que realmente necesitaban era el automóvil.
La conversación se centra en la compleja naturaleza del software de supply chain, las dificultades para reinventar a esas empresas y la importancia del conocimiento negativo.
Vermorel explica que la complejidad del software de supply chain a menudo conduce a que haya demasiados cocineros en la cocina, lo que puede impactar negativamente en el producto final. Cita el ejemplo del algoritmo de búsqueda de Google, que es mantenido por un pequeño equipo unido, a pesar del tamaño de la empresa.
Cuando se le pregunta cómo pueden reinventarse las empresas, Vermorel expresa escepticismo. Sugiere que es más probable que una compañía que necesita un cambio elija simplemente un proveedor de software diferente, en lugar de esperar que el proveedor se reinvente a sí mismo. Cree que el darwinismo del mercado resolverá naturalmente las mejores soluciones.
Para las empresas más pequeñas que buscan romper el molde y alcanzar el éxito, Vermorel aconseja evitar la adquisición, aunque reconoce que es difícil culpar a un equipo fundador por vender su empresa después de 15 años de crecimiento exitoso. Considera que la solución radica más en el lado del cliente, donde los gerentes de supply chain deben centrarse en encontrar las mejores soluciones para problemas específicos, en lugar de buscar un enfoque único para todos.
Vermorel también enfatiza la importancia de tener un alcance claramente definido para las soluciones de software, lo que permite un panorama compuesto por muchas aplicaciones diferentes, siempre que cada una tenga límites claramente definidos.
En cuanto al futuro de la industria de supply chain, Vermorel discute el concepto de conocimiento negativo, o la comprensión de lo que no funciona. Destaca el valor de este conocimiento, ya que se mantiene estable y puede proporcionar perspectivas útiles sobre los fracasos. Vermorel argumenta que las empresas deberían desarrollar una cultura que respete y documente el fracaso, incluso si resulta un ejercicio doloroso. Sugiere que este enfoque podría llevar a soluciones más efectivas y mejoras en la industria.
La entrevista resalta los desafíos que enfrentan las empresas de software de supply chain al navegar por las complejidades de su industria, la importancia de centrarse en problemas específicos en lugar de soluciones generales y el valor del conocimiento negativo para impulsar la innovación y la mejora.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a discutir las causas fundamentales detrás de estas preocupantes tendencias y entender qué pueden hacer las empresas para reaccionar ante ellas. Entonces, Joannes, ¿por qué es que estamos perdiendo el amor con algunos de los productos que utilizamos en un contexto de supply chain?
Joannes Vermorel: Creo que la industria del software ha estado impulsada en gran medida por la pasión, y es muy interesante porque la cantidad de inversión en términos de tecnología, inteligencia e innovación pura ha dependido en gran medida de cuántas personas sienten pasión por esos temas. Por ejemplo, en un extremo del espectro, tienes el gaming, donde literalmente había personas que decidieron dedicar su vida a crear videojuegos geniales. En términos de tecnología, diría que los videojuegos están increíblemente a la vanguardia. Quiero decir, hay maravillas, y hubo personas que fueron genios absolutos, como John Carmack, que formaron parte del equipo que construyó Doom, probablemente uno de los primeros shooters en primera persona 3D super exitosos.
Joannes Vermorel: ¿Sucede esto con el software de supply chain? Un poco. Quiero decir, creo que me interesan mucho esos temas, pero seamos realistas, hay muy pocas personas que a los 8 años digan: “Bueno, cuando sea grande, quiero ser desarrollador de software empresarial.” Pero puedes tener personas como yo que solo querían dedicarse a los videojuegos porque eso es muy genial. Entonces, tienes eso. Puedes tener personas que tienen esa pasión desde una edad temprana. Sucede en ciertos campos, pero mucho menos en otros. Y así, con el tiempo, terminamos, después de un par de décadas de mejora e innovación —que es real— diría que todavía está bastante rezagado. Probablemente calificaría que apenas hay algún producto entre el software de supply chain que pueda considerarse excelente. Quiero decir, ese tipo de cosas por las que la gente está literalmente enamorada, como Instagram, Facebook y Gmail. Aunque en Lokad tenemos clientes muy felices, aún no hemos logrado ese nivel de devoción y de “no podría vivir sin ello”. Es decir, todavía no estamos ahí. Lo estamos intentando, pero todavía hay un largo camino hasta alcanzar ese grado de perfección que se logra en otras áreas.
Kieran Chandler: Sí, creo que cuando estaba creciendo, definitivamente estaba en esa categoría de querer ser deportista profesional y probablemente no pensé que terminaría en la industria de supply chain. Entonces, ¿cuáles son las causas fundamentales detrás de algunas de estas preocupantes tendencias? ¿Qué es lo que realmente estamos viendo?
Joannes Vermorel: Lo que estamos viendo específicamente en el software de supply chain es que las supply chains son sistemas muy complejos y, en cierta medida, frágiles en términos de software. Quiero decir, no son frágiles frente a todo, pero en términos de software, son relativamente frágiles. ¿A qué me refiero con eso? Quiero decir que un ERP defectuoso puede literalmente arruinar por completo una supply chain, y eso ocurre con regularidad. El año pasado, Lidl tuvo que dar de baja medio billón de euros debido a una implementación fallida de ERP, donde la intención era ofrecer un mayor grado de optimización para la supply chain. Así que sí, sucede. Target Canada, de hecho, dejó de existir por completo. Estos problemas son muy reales, y las consecuencias pueden ser literalmente muy dramáticas cuando el software de supply chain falla.
Kieran Chandler: Tienes que lidiar con un sistema muy complejo y realmente no puedes decidir hacerlo de manera local. Si miramos a Target Canada, que ahora es diferente, no pudieron decir: “Oh, vamos a hacerlo muy bien en una tienda determinada,” porque el problema es que es una red de tiendas para gestionar en conjunto. No puedes decir que lo haremos muy bien a nivel local, ya que eso crearía problemas para las otras tiendas. En consecuencia, creo que el mercado ha privilegiado a actores relativamente grandes, y eso tiene sentido.
Joannes Vermorel: Si retrocedemos unas cuantas décadas, era muy difícil tener un sistema en red, así que era muy complicado implementar software distribuido para tu supply chain. La regla, que de alguna manera aún se mantiene, es tener un ERP monolítico o sistemas bastante monolíticos donde todo se reúne en un solo lugar, en contraposición a tener una visión más parecida a la computación en la nube, altamente distribuida, altamente redundante, pero muy dependiente de conexiones a internet de alta velocidad que no existían hace un par de décadas. En resumen, terminamos con factores de mercado que se vieron impulsados primero por la influencia de la tecnología, la alta centralización debido a que la computación en red era complicada, pero también favorecidos por el hecho de que, al querer lidiar con grandes redes de supply chain, se crea un incentivo para que las empresas sean grandes.
Kieran Chandler: Entonces, ¿cómo es en realidad el mercado? ¿Está compuesto mayoritariamente por actores grandes, y hay unos pocos pequeños dando vueltas? ¿Qué efecto tiene eso en la innovación y en cosas por el estilo?
Joannes Vermorel: Hubo una publicación muy interesante hace un par de semanas que mostró los números increíbles, creo que fueron más de 2000 adquisiciones en el campo del enterprise supply chain software durante las últimas tres o cuatro décadas. De hecho, es un campo que está completamente dominado por grandes actores como SAP o Oracle, IBM, y no es que no existan actores pequeños, sino que son rutinariamente adquiridos por los grandes. Hay una escasez relativa de pequeños actores que, por éxito, llegan a ser grandes. Por ejemplo, hace 10 años, Facebook aún era una empresa bastante pequeña y ha crecido de ser diminuta a supergigante. En el segmento B2C, hay muchas empresas que pasaron de ser muy pequeñas a muy grandes, y si observamos muchas de las mejores apps en internet hoy en día, muchas de esas apps no existían hace 10 años.
Sin embargo, este proceso ocurre mucho menos en el software empresarial. Las empresas tienden a crecer un poco y cuando alcanzan algo como 100-200 empleados, simplemente son adquiridas por compañías muy grandes y entonces la innovación se detiene.
Kieran Chandler: ¿Qué es lo que diferencia el enfoque que tomaría una compañía grande en comparación con una compañía mucho más pequeña que está creciendo con bastante rapidez?
Joannes Vermorel: Es muy difícil ser tanto muy grande como muy innovador, especialmente cuando la innovación va fundamentalmente en contra de tu modelo de negocio principal. Incluso las compañías más increíblemente rentables y super bien gestionadas, como Microsoft, que ha sido una de las compañías más rentables de todos los tiempos, les tomó literalmente dos décadas comprender el open source, el cual ahora están adoptando completamente. Pasaron de decir “open source es un cáncer para nuestra industria” a “abrazamos completamente el open source”. Les tomó dos décadas, y fue porque eran una compañía fantástica con toneladas de personas sumamente inteligentes, gerentes increíbles, y con una gran cantidad de dinero y literalmente décadas para ejecutar eso, y lo lograron. Pero ya ves, eso te da una idea de los desafíos involucrados.
Kieran Chandler: Entonces, ¿cuál es la magnitud del desafío cuando quieres comprender un nuevo concepto que representa un cambio de paradigma para tu negocio? Por ejemplo, ¿cuáles son algunos de los problemas para el enterprise supply chain software?
Joannes Vermorel: La mayor parte del enterprise supply chain software líder surgió a finales de los 70 o principios de los 80, con una innovación clave en ese entonces: la base de datos relacional. Esto fue crucial para compañías como Oracle, SAP y JDA. Dio resultados tremendos en términos de inventory management e integridad de datos. Sin embargo, estas compañías terminaron encerradas en una forma específica de pensar sobre supply chain y el software necesario para operarla. Cuando estas compañías adquieren otras que no fueron construidas en torno a la idea de que la base de datos relacional es el alfa y omega del enterprise supply chain software, tienen dificultades para pivotar la cultura de la compañía matriz, que a menudo es mucho más grande.
Kieran Chandler: Mencionaste la palabra “culture.” ¿Qué es lo que tiene de tan mala la cultura en algunas de estas compañías grandes, y por qué es tan difícil de cambiar?
Joannes Vermorel: El mercado siempre ha demandado grandes actores, y estos actores han seguido estrategias agresivas de fusiones y adquisiciones. Esto es diferente de compañías como Google o Apple, que principalmente desarrollan productos de forma orgánica. Es un desafío tener una estrategia de crecimiento a través de adquisiciones que resulte en grandes productos, porque crear productos verdaderamente grandes requiere un enfoque agudo y visión. Los grandes productos a menudo parecen estar en conflicto con los hábitos existentes y los patrones dominantes, y solo son reconocidos como tales en retrospectiva.
Kieran Chandler: Entonces, el iPhone es un ejemplo de un producto verdaderamente grande. ¿Cuáles son algunas de las trampas que se pueden encontrar al intentar crear un producto así? ¿Cuáles son los problemas que surgen?
Joannes Vermorel: Hay que ir en contra de la intuición de siempre escuchar a tus clientes. En el enterprise supply chain software, la mayoría de las veces, los clientes tienen razón. Pero cuando intentas crear un producto verdaderamente grande, puede que necesites desafiar el status quo y contradecir los hábitos y patrones establecidos.
Kieran Chandler: Debido a requisitos exigentes, los clientes pueden ser a veces difíciles para los proveedores de enterprise supply chain software. ¿Cómo navegas este problema?
Joannes Vermorel: El problema es que si te atenías demasiado a esos requisitos, es difícil prever qué vendrá después. Como decía el informe, citando a Henry Ford, “Si hubiera escuchado a mis primeros clientes, habría intentado descubrir cómo hacer caballos más rápidos.” Resultó que caballos más rápidos no era el camino a seguir; eran los automóviles. Tenías que comprender el problema y dejar de escuchar a tus clientes en algún momento, lo cual es muy difícil en el enterprise supply chain software. Si no escuchas, pierdes a tu cliente, lo cual es muy doloroso. Pero si escuchas, incluso si no funciona, lo peor es que aún te pagan. Así que hay un incentivo perverso. Si escuchas al cliente, te pagan aunque no funcione. Si no escuchas, al final podrías ser pagado por otro cliente que muestra interés y reconoce el valor en tu innovación, pero es una jugada mucho más arriesgada.
Kieran Chandler: ¿Cómo impacta la complejidad del supply chain software en la industria?
Joannes Vermorel: El supply chain software es muy complejo, y frecuentemente los proveedores tienen demasiados cocineros en la cocina. Cuando se trata de grandes productos de software, es difícil tener un gran producto si cuentas con cientos de ingenieros de software. Puede parecer sorprendente, pero si observas lo que Google está haciendo para la búsqueda, en realidad es un equipo muy reducido de apenas unas pocas docenas de personas ajustando los algoritmos centrales de búsqueda. Tiene sentido porque cuando escribes palabras clave en Google, solo puedes obtener un conjunto de resultados.
Kieran Chandler: ¿Cómo pueden estas compañías reinventarse? Estás sugiriendo que no deberían escuchar a sus clientes y que deberían deshacerse de la mitad de sus ingenieros. Todo suena muy contraintuitivo.
Joannes Vermorel: Primero, no tienes que reinventar la compañía. Por ejemplo, Yahoo no logró reinventarse, y Google tomó el control. Así que no soy demasiado optimista de que compañías atrapadas en un patrón durante décadas evolucionen. Pero la buena noticia es que si eres una compañía que opera un supply chain, no necesitas reinventarte; solo tienes que elegir a otro proveedor, lo cual es una tarea mucho más fácil. Puedes tomar un proveedor y esperar que se reinvente, o puedes optar por una solución más sencilla, que es ir y elegir a otro proveedor. El Darwinismo del mercado lo resolverá.
Kieran Chandler: ¿Qué puede hacer una compañía más pequeña para romper el molde a medida que crece y se vuelve exitosa?
Joannes Vermorel: La pregunta podría ser más adecuada para una compañía como Lokad. Una respuesta es no ser adquiridos, lo cual es difícil. Si logras cierto grado de éxito, como Lokad, que llevamos más de una década y hemos crecido con mucho éxito, pero estamos lejos de ser tan grandes como, digamos, Oracle. Y probablemente pasen décadas si alguna vez llegamos a eso, lo cual sería fantástico. Así que, en resumen, para las compañías pequeñas, el mensaje sería no ser adquiridas. Pero es difícil culpar a un equipo fundador que pasó 15 años haciendo crecer una compañía con éxito.
Kieran Chandler: Supongamos que hay 200 empleados, lo cual es todo un logro en este tipo de campo, y culparlos por vender su compañía a GG Oracle ICP, ¿verdad? Se lo ganaron, por lo que es difícil. Creo que la solución no está exactamente en esta área. Estará más en el lado del cliente, que es, creo, una de las soluciones clave: tener un enfoque que se aleje de los requisitos donde se quiere una solución que lo haga todo.
Joannes Vermorel: Si te diriges a un supply chain manager o a supply chain executive y dices, como primer requisito, “Quiero una solución que lo haga todo”, entonces terminas con SAP, IBM, u Oracle y unos cuantos pequeños. Hay medio centenar de compañías en el mundo que pueden reclamar ser capaces de hacer todo eso. Entonces, comienzas con esos tipos porque implícitamente has tomado la decisión de usar una de esas compañías. El punto de partida es decir: “Está bien, ¿cómo puedo pensar en un problema donde resuelva un problema y encuentre una app para ello o algo que tenga un alcance mucho más limitado?” Quiero ser el mejor en la categoría para este problema específico, y la buena noticia es que, gracias a internet, ahora es órdenes de magnitud más fácil tener un applicative landscape compuesto de muchas apps. Tener muchas apps no es un problema siempre que las apps tengan fronteras bien definidas.
Kieran Chandler: Entonces, para concluir y resumiendo todo hoy, ¿ves un día en que estos patrones tóxicos dejen la industria del supply chain? ¿O es, más bien, una industria arraigada en sus maneras, en la que nunca llegaremos a la etapa de la industria de los videojuegos o algo un poco más glamuroso?
Joannes Vermorel: Creo que es una pregunta interesante. Considero que la respuesta excede el alcance de supply chain. Existe un valor poco apreciado en el conocimiento negativo. Es muy curioso porque es algo que no es específico de supply chain; está presente en la ciencia en general, la biología, la medicina e incluso la física. Todavía estamos luchando por comprender esta idea. El conocimiento negativo trata de saber lo que no funciona. El éxito nunca está garantizado, pero el fracaso sí puede estarlo, y tenemos modos de fracaso que son sumamente predecibles y literalmente garantizados. Es muy interesante porque en esta era de innovación, es difícil prestar atención al hecho de que, incluso si la tecnología siempre está cambiando y siempre hay nuevas formas de mejorar, cuentas con un conocimiento potencial de conocimiento negativo en crecimiento, que es todas aquellas cosas que se han probado, testado y considerado como recetas para el fracaso.
Este conocimiento es muy valioso porque es estable y puede ser increíblemente productivo. No se encuentra solo en supply chain; se trata de afrontar el fracaso negativo y valorar las recompensas, cosas que tienen que ver con el conocimiento positivo. Puede que necesitemos encontrar una nueva forma de hacer eso y documentarlo como un logro tremendo. Pero no contamos con el opuesto del Premio Nobel, que serían aquellas personas que pasan su vida recopilando y consolidando todas las maneras en las que se pueden abordar problemas y que conducirán al fracaso. Creo que el camino a seguir para muchas compañías que abordan problemas complejos de supply chain es empezar a tener una cultura donde el fracaso no se celebre, sino que se respete, se documente y se analice, incluso si representa un ejercicio bastante doloroso.
Kieran Chandler: ¿Quizás empecemos a ver un Premio Nobel negativo pronto?
Joannes Vermorel: Quizás.
Kieran Chandler: Bueno, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos veremos la próxima vez. Gracias por ver.
