00:21 Introducción
00:55 Definición observacional
02:45 La definición breve
04:48 Por qué y cómo
07:58 Alcance y no-alcance
11:07 Compromiso personal y conflicto de intereses
14:53 Teoría convencional de supply chain
21:53 Jerga confusa
25:42 Naturaleza del desafío
37:57 La metodología tras la locura
49:54 En conclusión: dos trampas IYI
54:02 Próxima lección y preguntas de la audiencia
Descripción
Supply chain es el dominio cuantitativo pero astuto de la optionality al enfrentar la variabilidad y las restricciones relacionadas con el flujo de bienes físicos. Engloba sourcing, purchasing, production, transport, distribution, promotion, … - pero con un enfoque en fomentar y escoger opciones, en lugar de la gestión directa de las operaciones subyacentes. Veremos cómo la perspectiva de supply chain, presentada en esta serie, diverge profundamente de lo que se considera la teoría convencional de supply chain.
Transcripción completa
Hola a todos, bienvenidos a las lecciones de supply chain. Soy Joannes Vermorel, y hoy presentaré “Los Fundamentos de Supply Chain.” Para quienes estén viendo la lección en vivo, pueden hacer preguntas a través del chat en cualquier momento. No estaré leyendo el chat durante la lección; sin embargo, al final de la lección regresaré al chat, leeré las preguntas y trataré de responderlas lo mejor que pueda. Prosigamos entonces.
Comencemos con una definición observacional. Hace cuarenta años, mis dos padres comenzaban sus respectivas carreras en Procter and Gamble. En ese entonces se decía que las personas inteligentes iban a marketing, las personas dinámicas a ventas, las personas confiables a producción, y las que carecían de todas esas cualidades terminaban en supply chain, o mejor dicho, en aquel entonces decían que terminaban en logística. Acabo de modernizar la cita, y realmente queremos hacerlo mejor, lo cual será el punto de estas lecciones.
Creo que hay algo de verdad en esta cita, y lo interesante es que supply chain no logró, durante el siglo XX, atraer a tantas mentes brillantes como pudo. Si miramos el siglo XXI, se podría decir que supply chain sigue siendo un área de nicho, y esa es la razón por la que no podemos atraer a tantas personas brillantes como en otros dominios. Sin embargo, si observo otras áreas de nicho, digamos la publicidad online por ejemplo, algo bastante de nicho, esas personas tienden a atraer más de lo que les corresponde de mentes brillantes, y ya lo han logrado en el siglo XXI. Así que la cuestión es, creo que necesitamos una forma mejor y superior de supply chain para atraer a esas personas y desbloquear una forma superior de beneficios.
Comencemos con una definición real de supply chain. Diría que supply chain es el dominio de la optionality en presencia de variabilidad al gestionar el flujo de bienes físicos. Con optionality me refiero a todas las cosas que puedes o no hacer a diario. Por ejemplo, cada vez que tienes un SKU, puedes decidir traer más material para ese SKU, mover el inventario de una ubicación a otra, aumentar o bajar tu precio, decidir sobre el surtido en la tienda, o reorganizar lo que tienes en los estantes, etc. Así que, tienes a tu disposición un gran número de opciones, y creo que esa es la esencia de supply chain: dominar todas esas opciones y fomentarlas.
Luego tienes la variabilidad, con montones de cosas que están fuera de tu control. No controlas la demanda del mercado; puedes, hasta cierto punto, forecast, pero no tienes control definitivo sobre muchas fuerzas que importan. La demanda es una de ellas, los lead times son otra: tienes algo de control sobre los lead times, pero no es absoluto. Lo mismo ocurre con los precios: puedes controlar tus propios precios, pero no controlas los precios de tus competidores. Hay muchas cosas que varían, lo que significa que supply chain no se trata solo de orquestación, de ver las cosas dispuestas de una manera muy limpia y precisa.
Y luego, obviamente, es un flujo de bienes físicos, así que tenemos todas las restricciones físicas que se aplican. No podemos simplemente imprimir en 3D y teletransportar mercancías, al menos aún no, así que necesitamos acomodar todas esas limitaciones de recursos. Supply chain es el dominio de todo eso para el bien mayor de las compañías que se atienden y sus clientes, obviamente.
Ahora, ¿qué queremos lograr con estas lecciones? Mi objetivo es alcanzar una forma mejor y superior de supply chain que ofrezca un desempeño superior. Soy un firme creyente en los métodos cuantitativos y en una perspectiva financiera, pero eso es solo una creencia; no hay nada puramente científico en ello. Intentaré descubrir cierta metodología para lograrlo y aclarar los objetivos, ya que hay muchas matices y sutilezas sobre lo que “mejor” significa precisamente. Abordaremos esos temas a lo largo de las lecciones.
Estas lecciones están destinadas a un conjunto bastante amplio de audiencias, y por cierto, algunas de estas audiencias pueden estar en conflicto. Uno de mis objetivos para esta serie de lecciones será sacar a algunas de las audiencias de su zona de confort. Por una parte, tenemos a ejecutivos de supply chain, quienes enfrentan el desafío de aprovechar el moderno hardware de cómputo y software para sus compañías y clientes. Se requiere profundidad técnica en estos asuntos; de lo contrario, es difícil guiar, gestionar, asesorar y mentorizar a las personas si no comprendes realmente lo que están haciendo.
Por otro lado del espectro, tenemos a especialistas en TI y data scientists que pueden estar ansiosos por ver el código o las fórmulas. A ellos les diría: esperen, tienen poderosas herramientas a su disposición, pero ¿saben cómo utilizarlas desde el punto de vista empresarial? ¿Están seguros de que lo que están haciendo es realmente en el interés de su compañía o de las compañías que, en caso de ser contratistas, les están pagando? Mi humilde experiencia es que hay muchas formas de equivocarse al abordar supply chain. La ambición de estas lecciones es proporcionar profundidad en términos de visión empresarial e inteligencia callejera para que puedas hacer mejores cosas para supply chain.
Claremos el alcance y lo que queda fuera del alcance en supply chain. En términos de alcance, incluiré cosas muy clásicas como planning, forecasting y scheduling, que son las definiciones usuales de supply chain. Sin embargo, también incluiré, desde mi propia perspectiva de supply chain, pricing, assortment y merchandising. Todas estas cosas son parte de supply chain desde mi punto de vista. Si consideras supply chain como todas las opciones que tienes para atender al mercado, pricing es, obviamente, una de ellas. Realmente no tiene sentido forecast la demanda si no sabes cuáles serán tus precios futuros, ya que si bajas el precio, inflarás la demanda. Es algo muy mecánico. No puedes tratar el forecast de demanda como si fuera independiente de tu estrategia de pricing; están obviamente completamente entrelazados. Lo mismo ocurre con merchandising. La demanda que verás en una tienda depende de lo que coloques en los estantes. Es relativamente obvio que si mantienes tus bienes en el warehouse y no los exhibes a los clientes, venderás menos. La idea de que puedes mantener estas dos cosas separadas, creo, es en parte una locura. Así que, todo eso, y obviamente, purchasing es importante. Todas esas opciones a lo largo de la compañía, para mí, son parte de supply chain.
Sin embargo, lo que no forma parte de supply chain, desde mi perspectiva y la perspectiva adoptada a lo largo de estas lecciones, son cosas como la logística. No niego que gestionar a los conductores de camión es sumamente difícil y esencial para que muchas supply chains operen. Es necesario acomodar a las personas que trabajan en el campo, y esos trabajos son duros. Hay que mantener la moral alta, liderar a esas personas y asegurarse de que no sufran peligros o accidentes. Es bastante difícil en la práctica, especialmente cuando las personas están cansadas, lidiando con maquinaria y equipos pesados. Pero excluiré esas preocupaciones de estas lecciones. Son preocupaciones importantes, pero no son el enfoque aquí. Me concentro en la optionality, en el dominio de las oportunidades, y en las mundane decisions que puedes tomar a diario para mejorar el servicio al cliente desde muchas direcciones. No discutiré sobre formación de equipos, auto-mejora y temas relacionados, ya que mi perspectiva es más cuantitativa en estos asuntos.
Ahora, una pequeña advertencia: tengo más que mi justa cuota de conflictos de intereses. Soy el CEO de una compañía de software que resulta estar vendiendo supply chain software destinado a la optimización predictiva de supply chains. Así que, obviamente, no soy exactamente neutral en este juego. Sin embargo, creo que mi perspectiva tiene cierto valor, especialmente considerando la forma en que Lokad está abordando las supply chains.
Lokad fue creada en 2008, y en ese entonces comencé como un proveedor de forecasting-as-a-service, pero rápidamente, como cuatro años después, evolucionó hasta convertirse en una compañía de predictive supply chain optimization-as-a-service. Nuestra experiencia es, creo, relativamente única, ya que ahora operamos literalmente alrededor de 100 supply chains en nombre de nuestros clientes. Cuando digo “operar las supply chains,” no quiero decir que proporcionamos el software y que nuestros clientes tomen todas las decisiones a través de menús y botones. Lokad ofrece un servicio en el que típicamente brindamos decisiones finales optimizadas. Cuando digo decisiones finales, son literalmente decisiones como: ¿cuál debería ser el precio hoy para este artículo? ¿Cuántas unidades deberías trasladar de este centro de distribución a esta tienda? ¿Cuántas unidades deberías fabricar hoy en esta planta? ¿Cuántas unidades deberías pedir hoy a uno de tus proveedores en el extranjero? Lokad va directo a estas decisiones finales. Por supuesto, nuestros clientes no le entregan cheques en blanco a Lokad, por lo que es solo una sugerencia que estamos haciendo. Nuestros clientes aún tienen la oportunidad de vetar lo que sugerimos. No obstante, mi observación casual es que para una gran mayoría de nuestros clientes, tenemos una tasa de aprobación del 99% en donde sugerimos cosas y se implementan en producción tal cual, sin intervención manual. Es literalmente solo un visto bueno, y eso es todo. Incluso tenemos bastantes clientes en los que las decisiones están automatizadas y fluyen directamente al ERP.
Creo que esta experiencia nos brinda una perspectiva única sobre lo que realmente significa optimizar una supply chain en el mundo real. No es una experiencia como la de un proveedor de software que vende licencias y dice, “Muchas gracias, ahora eres el orgulloso dueño de una de las licencias de mis productos, donde básicamente estás imprimiendo tu propio dinero a través de las licencias de software.” Nosotros estamos directamente en la posición de tener piel en el juego. Tenemos que hacerlo bien. La gran mayoría de los clientes de Lokad optan por una suscripción mensual en la que pueden renunciar a nuestros servicios en cualquier momento, sin costo de implementación. Esto nos da un instinto de supervivencia sobre cómo tener éxito en supply chain al entregar valor real, sabiendo que nuestros clientes pueden dejarnos en cualquier momento.
Esto me lleva a cómo logramos esto y a echar un vistazo a lo que se suele denominar la teoría convencional de supply chain, en contraposición a la Supply Chain Quantitativa perspectiva de Lokad. Dos libros, “Inventory Management and Production Planning” de Silver, Pyke, y Peterson, y “The Fundamentals of Supply Chain Theory” de Schneider y Shen, representan, creo, el estándar de oro de la teoría convencional de supply chain. Estos libros son extensas compilaciones de los últimos 60 años de investigación en supply chain, que se conoce con varios nombres como operations research, forecasting, business optimization, y así sucesivamente.
Estos libros, en términos de trabajos académicos, están muy bien escritos, son claros y directos al grano. Cada uno tiene alrededor de 800 páginas, citando cerca de mil artículos, con una bibliografía masiva al final. Incluyen ejercicios y muchos otros elementos. Estos libros son muy coherentes, bien escritos, y creo que lo que presentan es fundamentalmente correcto desde un punto de vista matemático. Además, estos dos libros son también una descripción precisa de la investigación que tuvo lugar durante las últimas cuatro a seis décadas en estos campos, por lo que los califico como la teoría convencional de supply chain.
Sin embargo, ¿son estos libros verdaderamente satisfactorios? Yo diría que, de manera decepcionante, no. Cuando fundé Lokad, ya tenía en mis manos el primero de estos dos libros, y había estado tratando de aplicar esta teoría convencional de supply chain con mis clientes durante cuatro años. A lo largo de más de una década de experiencia en Lokad, he tenido la oportunidad de conversar con cerca de dos o trescientas directrices y directores de supply chain, y nunca he visto una compañía en la que esto funcionara, ni una sola.
A veces, la situación puede ser algo confusa porque algunos términos de la teoría mainstream de supply chain, tales como safety stocks, son usados por las empresas. Sí, las empresas están usando safety stocks, pero cuando se observa de cerca la forma en que se implementan los safety stocks en las empresas, usualmente vienen acompañados de muchos matices y rarezas numéricas que no tienen absolutamente nada que ver con lo que la teoría dice que deberíamos hacer. Y sin embargo, las muchas empresas que he conocido tenían absolutamente razón al introducir esos matices.
En las empresas grandes, ya hay personas que están al tanto de esta teoría. No creo que la teoría mainstream haya fracasado debido a la ignorancia. He conocido a muchos directores de supply chain que están familiarizados con esta teoría. Obviamente, no conocen de memoria cientos de fórmulas, pero saben que existen. Incluso si el director de supply chain no llega a conocer esas fórmulas con precisión, cuentan con alguien en su equipo que las conoce o con un consultor que las sepa. Este conocimiento es verdaderamente mainstream y se ha enseñado en las universidades durante décadas.
La ignorancia no es la explicación. Curiosamente, la teoría mainstream está muy presente en las implementaciones mainstream de ERP, que proponen implementaciones de manual de la teoría de supply chain. Lo intrigante es que he visto una y otra vez que la teoría mainstream de supply chain, cuando se implementa de forma limpia y adecuada en un ERP, simplemente no funciona. La gente recurre a hojas de cálculo de Excel y se siente mal al respecto. Sienten como si existiera alguna verdad científica, pero aún no han llegado a ese punto, por lo que tienen que realizar un procesamiento sucio de datos en hojas de cálculo. Esperan que en algún momento en el futuro logren utilizar las funciones que provee el ERP.
Sin embargo, esta historia se ha venido desarrollando durante tres décadas, y mi contra-propuesta para ustedes es que simplemente no está funcionando. Literalmente, no está funcionando. Lo que la gente hace con sus hojas de cálculo contiene una esencia de verdad, y ahí es donde deberíamos buscar. El problema que tengo con la teoría mainstream de supply chain es que literalmente no está funcionando. A nivel filosófico, tengo otro inconveniente: estos libros están escritos de tal manera que no pueden ser contradichos por el mundo real. Para quienes han leído un poco de epistemología, tal vez reconozcan el argumento de falsabilidad de Karl Popper. Volveré a eso más adelante en la conferencia. Una teoría científica necesita arriesgarse en cuanto a la realidad. No se puede hacer ciencia si lo que se dice no puede ser cuestionado por el mundo real. Mi problema con estos dos libros es que son inmunes al mundo real. No pueden ser desafiados porque lo que dicen es perfectamente cierto y consistente. Es como pequeñas pizcas de matemáticas que tienen su consistencia interna, pero son inmunes a la realidad. Esta es la quintaesencia de lo que creo que está profundamente mal con la teoría de supply chain, o al menos uno de sus aspectos.
Para hacer las cosas aún más confusas, veamos algo de jerga relacionada con supply chain. En esta serie de conferencias, distinguiré entre lo que denomino gestión versus optimización, ambas bajo el paraguas del control. Cuando hablo de control de supply chain, me refiero a dos cosas muy diferentes: la gestión de supply chain y la optimización de supply chain. Cuando hablo de gestión, no tiene nada que ver con un gerente o un ejecutivo, como un director de supply chain. En cambio, me refiero a la perspectiva de un contador, donde simplemente se administran los registros.
La gestión de supply chain se reduce a administrar la información, procesarla y manejar la entrada de datos mundana y los workflows. Esto es similar a las herramientas de customer relationship management (CRM), que no hacen nada con tus clientes salvo registrar sus nombres, pistas prometedoras, etc. Algunos analistas de mercado mal orientados en los años 90 acuñaron el término ERP (enterprise resource planning). Creo que este término fue un error, ya que los ERP no tienen nada que ver con la planificación. Serían mejor llamados enterprise resource management, ya que hacen el seguimiento de todos los activos que posee una empresa. La gestión de supply chain se refiere a llevar un registro de los artículos, pedidos, procesos y varios permisos.
Por otro lado, tenemos la optimización de supply chain, donde reside la verdadera inteligencia. En este ámbito, contamos con cosas como APS (advanced planning systems), pero he agregado signos de interrogación porque no es del todo satisfactorio. El problema con las perspectivas de forecast y planificación es que no asumen la responsabilidad del rendimiento financiero final del supply chain. Para quienes han visto mis episodios de Lokad TV, esto es a lo que me refiero cuando critico el enfoque en los porcentajes de error en lugar de los dólares de recompensas y errores. De eso estoy hablando. Así que, podemos pensar en ello en términos de tecnología, como asistentes virtuales o hojas de cálculo. Aunque las hojas de cálculo puedan no ser un software súper inteligente, se alinean con esta visión de tener gestión, que es el contraparte electrónica de lo que ocurre en el mundo real, y optimización, que aprovecha todas las opciones de las decisiones que debemos tomar. En esta serie de conferencias, definitivamente estoy adoptando la perspectiva de la optimización de supply chain. No estamos aquí para descubrir cómo crear el siguiente sistema de gestión de almacenes (WMS); en cambio, se trata de optimizar nuestros supply chains y mejorarlos.
Ahora, echemos un vistazo más de cerca al problema de supply chain. ¿Cuál es la naturaleza de este desafío? Tenemos una distinción sutil pero profunda que hacer: ¿es un problema tame o un problema wicked? La mayoría de los practicantes y científicos de datos ni siquiera son conscientes de esta dualidad. Un problema tame es algo como el ajedrez, donde se tienen reglas bien establecidas. Puede ser muy complejo, pero las reglas son claras, y el problema está perfectamente especificado. Una vez que tienes un problema así, es solo cuestión de pura ingeniería resolverlo. Puede ser difícil, ya que a los informáticos les tomó décadas de esfuerzo desarrollar una computadora capaz de superar a los campeones mundiales. Sin embargo, había pocas dudas de que un juego como el ajedrez eventualmente sería resuelto mediante métodos computacionales.
El forecast de series temporales en la gestión de supply chain también es un problema bien establecido. Pero la gran pregunta es, ¿refleja siquiera lo que está ocurriendo en un supply chain real? Mi proposición es que no. Si volvemos a esos libros sobre la teoría mainstream de supply chain, el forecast de series temporales aparecía de manera prominente a lo largo de muchos capítulos. Les digo que ni siquiera es la manera correcta de abordar el problema. Tenemos que considerar que los problemas de supply chain son wicked.
¿Qué quiero decir con wicked? Los supply chains son complejos e incluyen personas, procesos, máquinas y hardware, entre otras cosas. Pero, ante todo, involucran a muchas personas. Curiosamente, en cuanto hay personas involucradas, los problemas se vuelven muy diferentes. Miremos, por ejemplo, la inversión. Imagina que quieres invertir dinero, quizá de una gran herencia, y deseas hacer una inversión inteligente. Puedes buscar asesoramiento financiero, pero es difícil. Examinemos los incentivos del mercado cuando se busca asesoramiento financiero. Si das asesoramiento financiero, ¿cuál es tu incentivo? Tu incentivo es alentar a la gente a comprar una determinada acción porque crees en su valor. A medida que la gente se reúne para comprar la acción que estás promoviendo, puedes vender discretamente tus acciones, causando potencialmente que otros incurran en una pérdida. Este mecanismo se conoce como “pump and dump.”
Consideremos otro ejemplo. Imagina que diriges una empresa de bienes de consumo de rápida rotación (FMCG), y quieres crear un buen anuncio. ¿Qué es un buen anuncio? No hay una respuesta clara a esta pregunta. Si pudieras demostrar que tienes el mejor anuncio y tu competencia está de acuerdo, podrían crear anuncios muy similares al tuyo. Esto haría que tu mensaje se vuelva indistinguible de la competencia. Los wicked problems no tienen buenas soluciones ni optimalidad, porque incluso si piensas que tienes algo muy bueno, puede ser copiado. Los competidores pueden responder a tus movimientos y deshacer cualquier optimización o ventaja que creías tener.
La esencia del juego que se está jugando es dinámica, y tus oponentes son inteligentes y pueden responder a lo que haces. Una de mis críticas a la teoría mainstream de supply chain es que aborda los problemas de supply chain enteramente desde la perspectiva de un problema tame. La idea de que pueden existir comportamientos adversariales está ausente, y creo que eso es irreal. Si miramos la optimización de supply chain, podemos ver comportamientos adversariales en todos los niveles. Para lograr cualquier grado de optimización de supply chain, tienes que ser resiliente ante estos problemas.
Primero, es una ilusión pensar que los intereses de los empleados siempre están alineados con los de la empresa. Aunque a menudo hay cierta alineación, la duración promedio del empleo para personas menores de 30 con un título en ingeniería en Francia es de apenas 1.5 años. Estos individuos cambian de empresa con frecuencia, por lo que es irreal esperar una lealtad infalible a una sola empresa. Quieren salir bien, pero no se puede asumir que su lealtad sea absoluta.
A continuación, considera a los proveedores de software, que tienen sus propios intereses financieros en mente. Los grandes proveedores de ERP, por ejemplo, han incrementado significativamente sus tarifas de mantenimiento a lo largo de los años. Cuantos más problemas crean en términos de producción, mayor es la necesidad de mantenimiento, lo cual no está necesariamente alineado con los mejores intereses de la empresa.
En cuanto a los consultores y las empresas de IT, su mayor interés es aprovechar al máximo cualquier problema que identifiquen. Pueden extender sus servicios y facturar por cientos de días de trabajo, lo cual no siempre está en el mejor interés de la empresa cliente. En estos ejemplos, estoy jugando a ser el abogado del diablo, pero es importante reconocer que la gestión de supply chain es un wicked problem.
Incluso al adoptar una perspectiva puramente cooperativa, estrategias como socavar a los competidores pasando pedidos más grandes o reduciendo los surtidos pueden perturbar los supply chains de los competidores. La gestión de supply chain no es un juego que se deba jugar de manera agradable. Si miramos a empresas exitosas como Amazon, pueden ser bastante despiadadas. No es necesariamente un valor central a imitar, pero es algo que no se puede ignorar.
Las empresas pueden tener valores distintos, pero no pueden pretender que los problemas de supply chain son tame, con cuestiones bien especificadas y sin comportamientos adversariales. Los competidores pueden encontrar la manera de hacer trampa o socavar mediante estrategias creativas, lo que no se puede pasar por alto.
Entonces, ¿tiene sentido la teoría de supply chain desde esta perspectiva? Creo que sí. Sin embargo, es importante considerar que las analogías son formas débiles de razonamiento. Si estuviéramos hablando de una ciencia médica que solo se aplicara a pacientes idealizados, no tendría sentido. Cuando un paciente busca tratamiento de un médico, generalmente no es joven y goza de perfecta salud. Puede ser mayor y presentar muchos otros problemas, como tener sobrepeso o padecer condiciones preexistentes. La medicina moderna no solo se ocupa de pacientes idealizados que son casi perfectos en todos los aspectos, salvo la patología de interés; se ocupa de pacientes reales con una multitud de problemas. Creo que la gestión de supply chain debería ser similar: tratar con empresas reales que tienen muchos problemas además del problema en cuestión, y una teoría que pueda hacer frente a la realidad.
Una teoría es necesaria porque proporciona la perspectiva y el marco para abordar los problemas en este campo de estudio y práctica. En el peor de los casos, uno puede tener una teoría mala o tácita, pero siempre hay alguna forma de teoría presente. El objetivo es desarrollar una mejor forma de teoría, que es lo que intentaré hacer en estas conferencias.
Esta es una empresa vasta, con casi 100 sesiones planificadas. Me disculpo por la extensión, pero estamos abordando problemas complejos que no tienen soluciones simplistas. El primer paso es expandir nuestros horizontes. Una crítica a la teoría mainstream de supply chain es que solo mira hacia adentro, lo cual es fundamentalmente defectuoso. Los supply chains no operan en el vacío; existe un mundo allá afuera, y necesitamos una comprensión profunda de diversos campos para mejorar verdaderamente la gestión de supply chain.
Hay muchas áreas de las que podemos aprender, como la epistemología, la ciencia médica, la informática, el machine learning y numerosas recetas numéricas. Los científicos de datos en la audiencia pueden estar familiarizados con la idea de que hay más en la gestión de supply chain que los métodos tradicionales. Sin embargo, tengan cuidado: los libros recientes sobre los fundamentos de la teoría mainstream de supply chain están muy al tanto de las modernas técnicas de machine learning, e incluso incluyen capítulos sobre support vector machines. El problema no es la falta de acceso a estas técnicas; no es el núcleo del asunto.
Para abordar estos problemas, necesitamos una visión más amplia que abarque una gran variedad de campos, incluida la economía. Cubriremos alrededor de 15 sesiones sobre diversos temas, que creo son esenciales para obtener una perspectiva de alto nivel que sea aproximadamente válida, en lugar de estar exactamente equivocada. Tenemos un profundo problema metodológico relacionado con la reproducibilidad, que es un aspecto fundamental de muchas ciencias. En física, por ejemplo, puedes montar un experimento, llevarlo a cabo y comparar los resultados con las predicciones teóricas, como las ecuaciones de Maxwell para un campo electromagnético. Puedes replicar estos experimentos a voluntad, lo cual es un aspecto poderoso de las ciencias duras.
En las ciencias blandas, como la ciencia médica, la reproducibilidad se vuelve más desafiante porque cada paciente es único. Sin embargo, con las metodologías adecuadas, aún se puede alcanzar el consenso y lograr cierto grado de reproducibilidad. Por ejemplo, las vacunas bien diseñadas demuestran una compensación positiva para una población, a pesar de accidentes ocasionales.
En la gestión de supply chain, lograr reproducibilidad es muy difícil. Es imposible experimentar con un millón de supply chain. En Lokad, me tomó una década trabajar con más de 100 empresas con cierto grado de intensidad. Realísticamente, al final de mi carrera, podría llegar a trabajar con 1,000 empresas, pero un millón es totalmente inviable. Las empresas son más únicas que los pacientes porque están compuestas de muchos individuos que operan en mercados, condiciones, historiales y estrategias diversas.
Además del problema de reproducibilidad, existen otros problemas metodológicos, como los conflictos de interés. Todos tienen conflictos de interés, y es irrealista buscar una figura sin ninguno. La academia a menudo se presenta como si no tuviese conflictos de interés, pero habiendo pasado tiempo en la academia, he sido testigo de numerosos conflictos relacionados con la mentalidad de “publica o perece”. Los investigadores necesitan seleccionar problemas y perspectivas que se alineen con la publicación de sus artículos, lo que puede divergir de lo que hace rentable a una empresa.
Existen muchas buenas ideas que no pueden publicarse porque pueden ser demasiado simples o no adecuadas para difundir debido a comportamientos adversariales. La simplicidad es beneficiosa, excepto en la academia, donde todo debe parecer más complicado y científico. Sin embargo, la buena ciencia no debe implicar una complejidad accidental; tiene que ser lo más simple posible, pero no más simple. La simpatía mecánica es otro aspecto importante en la gestión de supply chain. Las supply chain no operan en un vacío; operan sobre un sustrato, que resulta ser hardware de computación moderno y software empresarial.
Lo sorprendente es lo poco que incluso las personas con mentalidad técnica, como los data scientists, saben acerca del software de computación moderno y de cómo funciona internamente. Si deseas ser competente en Supply Chain Quantitativa, necesitas tener simpatía mecánica, similar a los pilotos de Fórmula 1 que conocen sus motores, aunque no sean ingenieros capaces de reingenierizarlos.
Es importante entender lo que el hardware de computación puede y no puede hacer, así como tener conocimiento sobre el software empresarial. Muchas reglas de supply chain se basan en una profunda mala interpretación de lo que el hardware de computación moderno es capaz de hacer. Es asombroso ver a personas con títulos de ingeniero de software o data scientist que saben muy poco acerca del hardware de las computadoras.
Además, debes estar familiarizado con el software empresarial, ya que es el ecosistema en el que operarán tus soluciones. Interactuarás con sistemas ERP, plataformas de ecommerce, WMS, MRP, EDI y sistemas VMI. El panorama es complejo, y todos estos sistemas están en constante cambio. Necesitas entender cómo trabajar de manera compatible dentro de este entorno dinámico.
Uno de los problemas con la teoría dominante de supply chain es que aborda el problema desde el ángulo equivocado. Las empresas tienen ERPs que ya implementan la teoría dominante de supply chain, pero no funciona, y la gente recurre a usar hojas de cálculo de Excel en su lugar. Excel ofrece lo que tu ERP no ofrece: expresividad programática. Esto resulta ser de gran importancia, y hoy en día hay mucho entusiasmo alrededor de Python y data science. Este entusiasmo no está relacionado con deep learning, sino con la simple expresividad programática que se puede obtener con un lenguaje de programación real.
En cuanto comienzas a programar algo para pilotar tu supply chain, surge la pregunta: ¿qué tipo de lenguaje de programación deseas? ¿Puedes contar con paradigmas superiores que te ofrezcan mejor productividad, más confiabilidad, mejores resultados y un rendimiento financiero mejorado? Hay bastantes paradigmas notables de los cuales debes estar consciente, ya que pueden ser decisivos en tus esfuerzos por hacer que tus prácticas de supply chain sean más impulsadas cuantitativamente.
En conclusión, existen dos trampas intelectuales. El término “intellectual yet idiots” es tomado de Nassim Taleb y se refiere a una categoría de problemas que solo afectan a las personas educadas. El primer problema es el racionalismo ingenuo, que abunda en los círculos académicos y entre los proveedores de software por diversas razones. En la academia, el racionalismo ingenuo se alimenta de la necesidad de idealizar y simplificar situaciones para publicar teorías matemáticas. Esto a menudo conduce a modelos simplistas, haciendo que la gran mayoría de los artículos académicos sean de poca utilidad para las empresas con problemas reales.
Para los proveedores de software, el problema es una cuestión de costos. Las recetas simplistas cuestan menos de desarrollar, lo que supone una fuerte tentación para que los proveedores minimicen los costos adhiriéndose a ellas. Esto conduce a un énfasis excesivo en la simplicidad y a una desestimación de las complejidades que hacen que la gestión de supply chain sea difícil e interesante.
El segundo problema son las recetas poco impresionantes o soluciones al estilo “TED Talk”, donde hay mucho entusiasmo, una gran visión y personas que hablan en grande pero hacen poco. Aquí se encuentra algo que abunda entre los sectores de consultoría y los gurús, quienes proponen teorías grandilocuentes que resultan ser extremadamente débiles al analizar la profundidad del material y lo que realmente se puede poner en práctica de lo que proponen. Te hace sentir bien, sí, pero ¿se traduce en mejores resultados de supply chain? No estoy tan seguro. Necesitamos hacer las cosas de manera astuta, evitando el racionalismo ingenuo y profundizando técnicamente de verdad, porque no debe ser solo discurso; debemos llegar a algo que pueda ejecutar un supply chain real en el mundo real, con todas las peculiaridades que accidentalmente están presentes.
Muchas gracias por su tiempo hoy. Ahora, procederé a las preguntas.
Question: Establecer precios junto con la planificación de la demanda es muy lógico en teoría, pero en una gran empresa que maneja miles de SKUs, es mucho más complejo. ¿Es realista en una gran empresa, especialmente con equipos interfuncionales que pueden tener intereses conflictivos en cada punto del tiempo?
Esa es una gran pregunta, y la abordaremos en futuras clases. En resumen, creo que el enfoque del siglo XXI de dividir y conquistar, en el que las grandes estructuras corporativas se desagregan completamente en muchas divisiones, no es racional ni científico; de hecho, es todo lo contrario. Las empresas necesitarán reaprender a contar con un capitán, y a veces no es más científico dividir las divisiones entre muchos equipos. Sin embargo, necesitamos recetas, prácticas y herramientas que puedan operarse a escala por tan solo unas pocas personas, ya que eso plantea la cuestión de la productividad. Necesitamos esos paradigmas de programación, y esto se abordará en futuras clases.
Question: Desde mi perspectiva, la fijación de precios, el costo, o el coste, es el conflicto de interés más evidente. El costo y el precio son dominio de las finanzas, mientras que los volúmenes y, o dientes, son dominio de supply chain.
Sí, estoy de acuerdo, y aquí tenemos que reinventar S&OP de maneras más adecuadas al estado actual de las cosas en supply chain. Supply chain opera sobre un sustrato, que incluye software empresarial moderno y hardware de computación moderno. Esas cosas pueden proporcionar un sustrato tremendo para hacer más, para hacer cosas que antes eran simplemente imposibles con un proceso de S&OP impulsado por reuniones.
Mi propia visión de supply chain es una perspectiva impulsada financieramente. Sin embargo, no me confundas con estar impulsado por las finanzas. Necesitamos contar dólares y euros, y esto es cierto tanto para supply chain como para marketing y producción. Debemos reunir todos esos dólares y euros, y debe haber un método para ello.
Question: La optimización de precios debería realizarse junto con el forecast de la demanda y el establecimiento de objetivos de stock de seguridad. La unificación está tan adelantada que aún no he empezado a soñar con ello.
Sí, buen comentario. Se puede hacer, y el mensaje clave es que es mejor estar aproximadamente correcto que exactamente equivocado. Está bien ser burdo si eso es todo lo que tienes. Es mejor que estar ciego y pretender que el problema no existe en primer lugar.
Question: ¿Cómo puede una organización mediana optimizar su operación de almacén utilizando tecnología y software al elegir el WMS y ERP adecuados?
Mi mensaje para ti es que WMS y ERP no tienen nada que ver con la optimización, y cuanto antes te des cuenta de eso, mejor. Si piensas que ERP y WMS tienen algo que ver con la optimización, entonces estás estableciendo las expectativas equivocadas. Por su propio diseño, están en el ámbito de la gestión. Sé que muchos proveedores están promoviendo la optimización porque eso es lo que vende el software, pero es muy incorrecto y equivocado. Necesitamos tener simpatía mecánica. Por su propio diseño, esas herramientas son irremediablemente inadecuadas para la optimización. Está bien, sin embargo – la gestión es importante, y esas herramientas pueden aportar un valor tremendo en ese ámbito, pero no establezcas la expectativa de que sirvan para optimización.
Question: ¿Existe una gran preocupación al evaluar y seleccionar al proveedor adecuado de ERP y WMS para aquellas organizaciones que no son expertas en tecnología?
Bueno, supongo que la respuesta sería que si quieres comprar arte y hay un comerciante que te dice que este pintor es de gran renombre y, obviamente, que esta pintura vale millones, ¿la compras? Si deseas ser bueno comprando las pinturas adecuadas en el ámbito de las bellas artes, que realmente valgan tu dinero y sean un activo o una inversión, necesitas tener criterio respecto a lo que compras. Debido al conflicto de interés, si delegas esa confianza, te van a aprovechar. Mi mensaje es que si quieres comprar tecnología, necesitas tener una opinión educada al respecto y profundizar para ver lo que hay bajo el capó. La mayoría de las propiedades buenas y malas del software empresarial son producto del diseño. Una vez que un proveedor empresarial ha tomado cierto conjunto de decisiones de diseño, hay aspectos en los que, por diseño, serán terribles y no se podrán remediar. Si eres bueno en ciertas cosas, serás muy malo en otras.
Question: ¿Cuál es la función de QA/QC en supply chain?
Una muy buena pregunta, y tengo una respuesta bastante enérgica al respecto. Llegará en mi tercera sesión, que estará orientada a la entrega del producto. QA y QC, en lo que respecta a supply chain, se refieren realmente al producto de supply chain que acaba siendo entregado. Distingue claramente entre el tipo de cuestiones que abordaré y las que no abordaré en estas clases. No trato temas como si mis conductores de camión están ebrios o no. Ese es un problema importante, pero tuve que elegir un determinado alcance para estas clases, así que me estoy enfocando en el lado de la opcionalidad del problema, y no en la gestión de personas. El control de calidad y la garantía de calidad son muy importantes en mi agenda, pero eso será desde una visión más orientada al producto de supply chain, lo que tendrá más sentido en la lección número tres.
Question: ¿Cómo se logra tener éxito con un enfoque plug-and-play cuando la madurez del supply chain del cliente es débil?
Desafío la idea de que existe un enfoque plug-and-play. Lokad no es plug-and-play; es relativamente rápido de implementar, pero no es plug-and-play. Toma unos meses, y no creo que sea siquiera posible lograr algo que califique como plug-and-play. Esto se hará más evidente en las próximas clases. Recuerda, este es un problema complicado que estamos abordando, por lo que no existe un enfoque plug-and-play para resolver problemas complejos; por diseño, simplemente no es posible. Desafío la suposición de que cuando la gente me dice que su conocimiento de supply chain es débil, pregunto: “¿según qué?” Si me dices que tu conocimiento de supply chain es débil porque no has leído los dos libros que acabo de presentar, diría que sí, te falta algo. Pero puede que no te falte mucho. Si tu criterio se basa únicamente en estar familiarizado con la teoría dominante de supply chain, puede que no importe tanto. Normalmente, la cuestión se trata más de la disposición a cambiar uno mismo. Las personas, especialmente con internet, pueden aprender muchas cosas. En Lokad, llevamos a ingenieros recién salidos de la escuela de ingeniería a convertirse en capaces Supply Chain Scientist en seis meses. Creo que puedes tomar a personas que sean frescas, dispuestas y listas, y en seis meses, serán capaces de hacer mucho.
Question: Has estado hablando sobre la necesidad de KPIs compensatorios y visibilidad de extremo a extremo desde hace algún tiempo. ¿No es esto una cuestión de madurez?
Sí, pero solo si tienes la perspectiva adecuada. He conocido a muchas empresas que decían ser sumamente maduras y que contaban con cientos de personas involucradas en su proceso de S&OP y un bazillón de KPIs. Típicamente, también tenían un equipo enorme de BI. Esto no es madurez; es una ilusión de madurez. Necesitas tener la perspectiva correcta sobre el problema, y puede ser bastante sencillo. Incluso los indicadores de extremo a extremo no tienen por qué ser excesivamente complicados.
Question: Aparte de tus propios libros, ¿qué recomendaciones tienes para Supply Chain Quantitativa?
Solo mira las próximas clases; haré lo mejor que pueda. No recomendaría esos dos libros si no crees lo que estoy diciendo. Para una perspectiva alternativa, solo danos tiempo para repasar el supply chain. Por cierto, ya hay más de 100 episodios de Lokad TV.
Question: ¿Se discutirán herramientas de IoT en las clases?
Sí, se discutirán. No me centraré en herramientas específicas, a menos que se hagan preguntas realmente específicas al respecto. Primero, necesitamos abordar los paradigmas de programación para estas herramientas y considerar el diseño central que genere el mayor interés para lo que estamos a punto de hacer. No queremos distraernos con una serie interminable de proyectos open-source que son muy geniales y llamativos. Necesitamos entender cómo tener un juicio de alto nivel para realizar nuestras evaluaciones e incluso saber si son realmente relevantes respecto a lo que queremos lograr.
Creo que no hay más preguntas. Si alguien desea ponerse en contacto con nosotros, no dude en enviar un correo electrónico a j.vermorel@lokad.com. Por cierto, tendremos la próxima clase el mismo día y hora la próxima semana, y lo mismo ocurrirá la semana siguiente. Las clases serán los miércoles a las 3 p.m., hora de París. Pido disculpas a nuestros amigos de Australia y Nueva Zelanda, ya que el horario no es ideal para ustedes. Sé que hay algunas personas de esas zonas horarias en la audiencia, así que les deseo una buena noche y espero verlos la próxima vez. Muchas gracias.
Referencias
- Inventory Management y Production Planning and Scheduling, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
- Fundamentos de la teoría de supply chain, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen