Los Fundamentos de Supply Chain - Lecture 1.1

00:21 Introducción
00:55 Definición observacional
02:45 La definición corta
04:48 Por qué y cómo
07:58 Alcance y no alcance
11:07 Piel en el juego + conflicto de interés
14:53 Teoría principal de supply chain
21:53 Jerga confusa
25:42 La naturaleza del desafío
37:57 El método detrás de la locura
49:54 En conclusión: dos trampas IYI
54:02 Próxima conferencia y preguntas de la audiencia

Descripción

supply chain es el dominio cuantitativo pero práctico de la optionalidad al enfrentar la variabilidad y las restricciones relacionadas con el flujo de bienes físicos. Engloba sourcing, purchasing, production, transport, distribution, promotion y supply chain perspective, … - pero con un enfoque en fomentar y escoger opciones, en oposición a la gestión directa de las operaciones subyacentes. Veremos cómo la perspectiva de Supply Chain Quantitativa, presentada en esta serie, diverge profundamente de lo que se considera la teoría principal de supply chain.

Transcripción completa

Hola a todos, bienvenidos a las conferencias de supply chain. Soy Joannes Vermorel, y hoy presentaré los “Fundamentos de Supply Chain.” Para aquellos de ustedes que vean la conferencia en vivo, pueden hacer preguntas por el chat en cualquier momento. No leeré el chat durante la conferencia; sin embargo, al final de la misma, regresaré al chat, leeré las preguntas y trataré de responderlas lo mejor que pueda. Continuemos entonces.

Comencemos con una definición observacional. Hace cuarenta años, mis dos padres iniciaban sus respectivas carreras en Procter and Gamble. En aquel tiempo se decía que las personas inteligentes iban a marketing, las personas dinámicas iban a ventas, las personas confiables iban a producción, y las personas a las que les faltaban todas esas cualidades terminaban en supply chain, o mejor dicho, en ese entonces se decía que terminaban en logística. Acabo de modernizar la cita, y realmente queremos hacerlo mejor, lo cual será el objetivo de estas conferencias.

Creo que hay una pizca de verdad en esta cita, y lo interesante es que supply chain no logró, durante el siglo XX, atraer a tantas mentes brillantes como podría haberlo hecho. Si observamos el siglo XXI, se podría decir que supply chain sigue siendo un nicho, y esa es la razón por la que no podemos atraer a tantas personas brillantes como en otros campos. Sin embargo, si miro otras áreas de nicho, digamos la publicidad online, que es algo bastante de nicho, éstas tienden a atraer más de lo que les corresponde de mentes brillantes, y ya han logrado hacerlo en el siglo XXI. Así que ahora la pregunta es: creo que necesitamos una forma mejor y superior de supply chain para atraer a esas personas y desbloquear una forma superior de beneficios.

Comencemos con una definición real de supply chain. Diría que supply chain es el dominio de la optionalidad en presencia de variabilidad al gestionar el flujo de bienes físicos. Con optionalidad me refiero a todas las cosas que puedes hacer o no hacer a diario. Por ejemplo, cada vez que tienes un SKU, puedes decidir traer más material para este SKU, mover el inventario de una ubicación a otra, subir o bajar tu precio, decidir sobre el surtido en la tienda, o reacomodar lo que tienes en los estantes, etc. Así, dispones de una gran cantidad de opciones, y creo que esa es la esencia de supply chain: dominar todas esas opciones y fomentarlas.

Luego, tienes la variabilidad, con toneladas de cosas que están muy fuera de tu control. No controlas la demanda del mercado; puedes, en cierta medida, forecast, pero no tienes un control definitivo sobre muchas fuerzas importantes. La demanda es una de ellas, lead times es otra: tienes cierto control sobre los lead times, pero no es absoluto. Lo mismo se aplica a los precios: puedes controlar tus propios precios, pero no controlas los de tus competidores. Hay muchas cosas que varían, lo que significa que supply chain no se trata solamente de orquestar, de ver las cosas dispuestas de una manera muy limpia y precisa.

Y luego, obviamente, es un flujo de bienes físicos, por lo que tenemos todas las restricciones físicas que se aplican. No podemos simplemente imprimir en 3D y teletransportar bienes, al menos aún no, por lo que debemos acomodar todas esas limitaciones de recursos. supply chain es el dominio de todo eso para el bien mayor de las empresas a las que se sirve y de sus clientes, por supuesto.

Ahora, ¿qué queremos de estas conferencias? Mi objetivo es lograr una forma mejor y superior de supply chain que ofrezca un rendimiento superior. Soy un gran creyente en los métodos cuantitativos y en una perspectiva financiera, pero eso es solo una creencia; no tiene nada científico. Intentaré descubrir cierta metodología para lograrlo y aclarar los objetivos, ya que existen muchos matices y sutilezas sobre lo que significa exactamente “mejor”. Cubriremos esos aspectos a lo largo de las conferencias.

Estas conferencias están destinadas a un grupo bastante amplio de audiencias, y, por cierto, algunas de estas audiencias pueden estar en conflicto. Uno de mis objetivos para esta serie de conferencias será sacar a algunas de las audiencias de su zona de confort. Por un lado, tenemos a los supply chain executives, que enfrentan el desafío de aprovechar el moderno computing hardware y software para sus empresas y clientes. Se requiere profundidad técnica en estos temas; de lo contrario, es difícil guiar, gestionar, entrenar y asesorar a las personas si no comprendes realmente lo que están haciendo.

Por otro lado, tenemos a especialistas en TI y data scientists que podrían estar ansiosos por ver el código o las fórmulas. A ellos les diría: esperen, tienen herramientas poderosas a su disposición, pero ¿saben cómo usarlas desde el punto de vista empresarial? ¿Están seguros de que lo que están haciendo es realmente en beneficio de su empresa o de las empresas que les están pagando, en caso de que sean contratistas? Mi humilde experiencia es que existen muchas maneras de equivocarse al abordar supply chain. La ambición de estas conferencias es proporcionar cierta profundidad en términos de visión empresarial e inteligencia práctica, para que puedan hacerlo mejor para el supply chain.

Vamos a aclarar el alcance y lo que queda fuera del alcance para supply chain. En términos de alcance, incluiré cosas muy clásicas como planning, forecast y scheduling, que son las definiciones habituales de supply chain. Sin embargo, también incluiré, desde mi propia perspectiva de supply chain, pricing, assortment y merchandising. Todas estas cosas son parte de supply chain desde mi perspectiva. Si consideras supply chain como todas las opciones que tienes para servir al mercado, el pricing es, obviamente, una de ellas. No tiene mucho sentido forecast la demanda si no sabes cuáles serán tus precios futuros, porque si puedes bajar el precio, inflarás la demanda. Es muy mecánico. No se puede tratar el forecast de la demanda como si fuera independiente de tu estrategia de pricing; están claramente entrelazados. Lo mismo se aplica al merchandising. La demanda que verás en una tienda depende de lo que pongas en los estantes. Es relativamente obvio que si mantienes tus productos en el warehouse y no los exhibes delante de los clientes, vendes menos. La idea de que puedes mantener estas dos cosas separadas, creo, es en parte una locura. Así que, todo eso, y obviamente, el purchasing importa. Todas esas opciones dentro de la empresa, para mí, son parte de supply chain.

Sin embargo, lo que no es parte de supply chain, desde mi perspectiva y la perspectiva adoptada en estas conferencias, son cosas como la logística. No niego que gestionar a los conductores de camión es extremadamente difícil y esencial para que muchos supply chains operen. Necesitas acomodar a las personas que trabajan en el campo, y esos trabajos son duros. Debes mantener el ánimo, liderar a esas personas y asegurarte de que no sufran peligros o accidentes. Es bastante difícil en la práctica, especialmente cuando la gente está cansada, lidiando con maquinaria y equipos pesados. Pero excluiré esas preocupaciones de estas conferencias. Son preocupaciones importantes, pero no el foco aquí. Me estoy enfocando en la optionalidad, el dominio de la oportunidad y las mundane decisions que puedes tomar cada día para mejorar el servicio al cliente desde muchas direcciones. No discutiré la formación de equipos, el auto-mejoramiento y temas relacionados, ya que mi perspectiva es más cuantitativa en estos asuntos.

Ahora, una pequeña aclaración: tengo más de lo que me correspondería en cuanto a conflictos de interés. Soy el CEO de una compañía de software que casualmente vende supply chain software destinado a la optimización predictiva de supply chains. Así que, obviamente, no soy exactamente neutral en este juego. No obstante, creo que mi perspectiva tiene cierto valor, especialmente considerando la forma en que Lokad está abordando supply chains.

Lokad fue creado en 2008, y en ese momento, comencé como un proveedor de forecasting-as-a-service, pero rápidamente, como cuatro años después, evolucionó a una compañía de predictive supply chain optimization-as-a-service. Nuestra experiencia es, creo, relativamente única, ya que ahora operamos literalmente alrededor de 100 supply chains en nombre de nuestros clientes. Cuando digo “operar los supply chains”, no quiero decir que proveemos el software y que nuestros clientes tomen todas las decisiones a través de menús y botones. Lokad ofrece un servicio en el que típicamente proporcionamos decisiones optimizadas de fin de juego. Cuando digo decisiones de fin de juego, me refiero literalmente a decisiones como: ¿cuál debería ser el precio hoy para este artículo? ¿Cuántas unidades deberías mover de este centro de distribución a esta tienda? ¿Cuántas unidades deberías fabricar hoy en esta planta? ¿Cuántas unidades deberías ordenar a uno de tus proveedores extranjeros hoy? Lokad va directamente a estas decisiones de fin de juego. Por supuesto, nuestros clientes no le entregan cheques en blanco a Lokad, por lo que es una sugerencia que estamos haciendo. Nuestros clientes aún tienen la oportunidad de vetar lo que sugerimos. No obstante, mi observación casual es que para una gran mayoría de nuestros clientes, tenemos una tasa de aciertos de alrededor del 99% en la que sugerimos cosas y se implementan en producción tal como son, sin ninguna anulación manual. Es literalmente solo un visto bueno, y eso es todo. Incluso tenemos bastantes clientes donde las decisiones están automatizadas y fluyen directamente al ERP.

Creo que esta experiencia nos brinda una perspectiva única sobre lo que realmente significa optimizar un supply chain en el mundo real. No es una experiencia como la de un proveedor de software que vende licencias y dice, “Muchas gracias, ahora eres el orgulloso propietario de una de las licencias de mis productos, donde simplemente estás imprimiendo tu propio dinero a través de tus licencias de software.” Estamos directamente en una posición de tener piel en el juego. Tenemos que hacerlo bien. La gran mayoría de los clientes de Lokad optan por una suscripción mensual en la que pueden desistir de nosotros en cualquier momento, sin cuota de implementación. Esto nos brinda un instinto de supervivencia sobre cómo tener éxito en supply chain al entregar valor real, sabiendo que nuestros clientes pueden desistir en cualquier momento.

Esto me lleva a cómo logramos esto y a echar un vistazo a lo que típicamente se conoce como la teoría principal de supply chain, en contraposición a la perspectiva de Supply Chain Quantitativa de Lokad. Dos libros, “Inventory Management and Production Planning” de Silver, Pyke y Peterson, y “The Fundamentals of Supply Chain Theory” de Schneider y Shen, representan, creo, el estándar de oro de la teoría principal de supply chain. Estos libros son compilaciones extensas de los últimos 60 años de investigación en supply chain, que se conoce por diversos nombres como investigación de operaciones, forecast, optimización empresarial, y así sucesivamente.

Estos libros, en términos de trabajos académicos, están muy bien escritos, son claros y directos al grano. Cada uno tiene alrededor de 800 páginas, cita aproximadamente mil artículos, y cuenta con una extensa bibliografía al final. Incluyen ejercicios y muchos otros elementos. Estos libros son muy coherentes, bien redactados, y creo que lo que presentan es fundamentalmente correcto desde el punto de vista matemático. Además, estos dos libros son también una representación precisa de la investigación que tuvo lugar durante las últimas cuatro a seis décadas en estos campos, por lo que los califico como la teoría principal de supply chain.

A veces la situación puede ser un poco confusa porque algunos términos de la teoría dominante de supply chain, como existencias de seguridad, son usados por las empresas. Sí, las empresas están utilizando existencias de seguridad, pero cuando se examina de cerca la forma en que se implementan en las empresas, generalmente vienen acompañadas de muchos giros inesperados y rarezas numéricas que no tienen absolutamente nada que ver con lo que la teoría dice que deberíamos hacer. Y, aun así, muchas de las empresas que he conocido tenían toda la razón al introducir esos giros.

En las grandes empresas, ya existen personas que conocen esta teoría. No creo que la teoría dominante no haya triunfado porque haya demasiada ignorancia. He conocido a muchos directores de supply chain que están familiarizados con esta teoría. Obviamente, no memorizan cientos de fórmulas, pero saben que existen. Incluso si el director de supply chain no llega a conocer esas fórmulas con precisión, cuenta con alguien en su equipo que sí lo hace o con un consultor que las conoce. Este conocimiento es verdaderamente dominante y se ha enseñado en las universidades durante décadas.

La ignorancia no es la explicación. Curiosamente, la teoría dominante de supply chain está muy presente en las implementaciones convencionales de ERP, las cuales proponen implementaciones de libro de texto de la teoría de supply chain. Lo intrigante es que he visto una y otra vez que la teoría dominante de supply chain, cuando se implementa de forma limpia y adecuada en un ERP, simplemente no funciona. La gente recurre a hojas de cálculo de Excel y se siente mal al respecto. Sienten como si existiera alguna verdad científica, pero aún no han llegado del todo, por lo que tienen que hacerse con un procesamiento sucio de datos en hojas de cálculo. Esperan que, en algún momento en el futuro, logren utilizar las funcionalidades que ofrece el ERP.

Sin embargo, esta historia se ha desarrollado durante ya tres décadas, y mi contrapropuesta para ustedes es que simplemente no funciona. Literalmente, no funciona. Lo que la gente está haciendo con sus hojas de cálculo contiene una esencia de verdad, y es ahí donde debemos centrar nuestra atención. El problema que tengo con la teoría dominante de supply chain es que literalmente no funciona. A nivel filosófico, tengo otro inconveniente: estos libros están escritos de tal manera que no pueden ser refutados por el mundo real. Para aquellos de ustedes que han leído algo de epistemología, quizás reconozcan el argumento de falsabilidad de Karl Popper. Volveré a ello más adelante en la conferencia. Una teoría científica necesita arriesgarse en relación con la realidad. No se puede hacer ciencia si lo que se dice no puede ser desafiado por el mundo real. Mi problema con estos dos libros es que son inmunes al mundo real. No pueden ser cuestionados porque lo que afirman es perfectamente verdadero y consistente. Es como pequeños fragmentos de matemáticas que tienen su consistencia interna, pero son inmunes a la realidad. Este es el meollo de lo que considero profundamente defectuoso en la teoría de supply chain, o al menos en uno de sus aspectos.

Para hacer las cosas aún más confusas, analicemos algo de jerga relativa a supply chain. En esta serie de conferencias, distinguiré entre lo que denomino gestión frente a optimización, ambos encuadrados bajo el paraguas del control. Cuando hablo de control de supply chain, me refiero a dos cosas muy diferentes: gestión de supply chain y optimización de supply chain. Cuando digo gestión, no me refiero a un gerente o a un ejecutivo como un director de supply chain, sino a la perspectiva de un contador, donde simplemente se administran los registros.

La gestión de supply chain se reduce a administrar la información, procesarla y encargarse de la tediosa entrada de datos y de los workflows. Esto es similar a las herramientas de customer relationship management (CRM), que no hacen nada con tus clientes más que registrar sus nombres, posibles clientes, etc. Algunos analistas de mercado mal orientados en los años 90 acuñaron el término ERP (enterprise resource planning). Creo que ese término fue erróneo, ya que los ERPs no tienen nada que ver con la planificación. Se les reconocerían mejor como gestión de recursos empresariales, ya que llevan la cuenta de todos los activos que posee una empresa. La gestión de supply chain se refiere a mantener el registro de artículos, pedidos, procesos y diversos permisos.

Por otro lado, tenemos la optimización de supply chain, donde reside la verdadera inteligencia. En esta área, contamos con cosas como APS (advanced planning systems), aunque pongo signos de interrogación porque no resulta del todo satisfactorio. El problema de las perspectivas de forecast y planificación es que no se hacen responsables del desempeño financiero final de la supply chain. Para quienes han visto mis episodios en Lokad TV, esto es a lo que me refiero cuando critico el enfoque en porcentajes de error en lugar de en dólares de recompensas y errores. De eso se trata. Así que, podemos pensarlo en términos de tecnología, como asistentes virtuales o hojas de cálculo. Aunque las hojas de cálculo pueden no ser un software superinteligente, se alinean con esta visión de tener una gestión –el equivalente electrónico de lo que ocurre en el mundo real– y una optimización, que aprovecha toda la opcionalidad de las decisiones que debemos tomar. En esta serie de conferencias, definitivamente adopto la perspectiva de optimización de supply chain. No estamos aquí para descubrir cómo crear el próximo sistema de gestión de almacenes (WMS); en cambio, se trata de optimizar nuestras supply chains y mejorarlas.

Ahora, echemos un vistazo más de cerca al problema de supply chain. ¿Cuál es la naturaleza de este desafío? Debemos hacer una distinción sutil pero profunda: ¿se trata de un problema tame o de un problema wicked? La mayoría de los practicantes y de los científicos de datos están ni siquiera conscientes de esta dualidad. Un problema tame es algo como el ajedrez, en el que existen reglas bien establecidas. Puede ser muy complejo, pero las reglas son claras y el problema está perfectamente especificado. Una vez que se tiene un problema así, es cuestión de pura ingeniería resolverlo. Puede resultar difícil, tal como tomó décadas de esfuerzo a los científicos de la computación desarrollar una computadora capaz de superar a campeones mundiales. Sin embargo, no había duda de que un juego como el ajedrez eventualmente sería resuelto mediante métodos computacionales.

Time series forecast en la gestión de supply chain también es un problema bien establecido. Pero la gran pregunta es: ¿refleja siquiera lo que ocurre en una supply chain real? Mi proposición es que no. Si volvemos a esos libros sobre la teoría dominante de supply chain, el forecast de series temporales aparecería de manera prominente a lo largo de muchos capítulos. Les aseguro que ni siquiera es la forma correcta de abordar el problema. Tenemos que considerar que los problemas de supply chain son wicked.

¿Qué quiero decir con wicked? Las supply chains son complejas e incluyen personas, procesos, máquinas y hardware, entre otras cosas. Pero, ante todo, involucran a muchas personas. Curiosamente, en cuanto hay personas involucradas, los problemas se vuelven muy distintos. Veamos, por ejemplo, la inversión. Imagina que quieres invertir dinero, quizá de una gran herencia, y deseas hacer una inversión inteligente. Puedes buscar asesoramiento financiero, pero es complicado. Examinemos los incentivos del mercado cuando buscas asesoramiento financiero. Si tú das asesoramiento financiero, ¿cuál es tu incentivo? Tu incentivo es alentar a las personas a comprar una determinada acción porque crees en su valor. A medida que la gente se congrega para comprar la acción que estás promocionando, puedes vender discretamente tus participaciones, lo que podría provocar que otros sufran una pérdida. Este mecanismo se conoce como “pump and dump.”

Consideremos otro ejemplo. Imagina que diriges una empresa de fast-moving consumer goods (FMCG) y deseas crear un buen anuncio. ¿Qué es un buen anuncio? No existe una respuesta clara a esta pregunta. Si pudieras demostrar que tienes el mejor anuncio y tu competencia estuviera de acuerdo, podrían crear anuncios muy similares al tuyo. Esto ocasionaría que tu mensaje se volviera indistinguible del de la competencia. Los problemas wicked no tienen buenas soluciones ni alcanzan la optimalidad, ya que, incluso si crees tener algo excelente, puede ser copiado. Los competidores pueden reaccionar a tus movimientos y anular cualquier optimización o ventaja que pensabas tener.

La esencia del juego que se está jugando es dinámica, y tus oponentes son inteligentes y pueden responder a lo que haces. Una de mis críticas a la teoría dominante de supply chain es que aborda los problemas de supply chain únicamente desde la perspectiva de problemas tame. La idea de que puedan existir comportamientos adversariales está ausente, y creo que eso es poco realista. Si observamos la optimización de supply chain, podemos ver comportamientos adversariales en todos los niveles. Para lograr cualquier grado de optimización de supply chain, hay que ser resiliente ante estos problemas.

Primero, es una ilusión pensar que los intereses de los empleados siempre están alineados con los intereses de la empresa. Aunque a menudo existe cierta alineación, la duración promedio del empleo para personas menores de 30 años con título en ingeniería en Francia es de apenas 1.5 años. Estos individuos cambian de empresa con frecuencia, por lo que es poco realista esperar una lealtad infalible hacia una sola compañía. Quieren hacerlo bien, pero no se puede asumir que su lealtad sea absoluta.

A continuación, considera a los proveedores de software, que tienen en mente sus propios intereses financieros. Los grandes proveedores de ERP, por ejemplo, han aumentado significativamente sus tarifas de mantenimiento a lo largo de los años. Cuantos más problemas generan en términos de producción, mayor es la necesidad de mantenimiento, lo cual no necesariamente se alinea con los mejores intereses de la empresa.

En cuanto a consultores y empresas de IT, su principal interés es sacar el máximo provecho de cualquier problema que identifiquen. Pueden ampliar sus servicios y facturar por cientos de días de trabajo, lo que no siempre beneficia a la empresa cliente. En estos ejemplos, estoy adoptando el papel de abogado del diablo, pero es importante reconocer que la gestión de supply chain es un problema wicked.

Incluso desde una perspectiva puramente cooperativa, estrategias como socavar a los competidores mediante el traspaso de pedidos mayores o reduciendo los surtidos pueden interrumpir las supply chains de la competencia. La gestión de supply chain no es un juego que se juegue de manera amistosa. Si observamos empresas exitosas como Amazon, pueden ser bastante despiadadas. No es necesariamente un valor fundamental a imitar, pero es algo que no se puede ignorar.

Las empresas pueden tener diferentes valores, pero no pueden pretender que los problemas de supply chain sean tame, con cuestiones bien definidas y sin comportamientos adversariales. Los competidores pueden encontrar formas de hacer trampa o socavar mediante estrategias creativas, lo cual no se puede pasar por alto.

Entonces, ¿tiene sentido la teoría de supply chain desde esta perspectiva? Yo creo que sí. Sin embargo, es importante considerar que las analogías son formas débiles de razonamiento. Si estuviéramos hablando de una ciencia médica que solo se aplicara a pacientes idealizados, no tendría sentido. Cuando un paciente busca tratamiento de un médico, normalmente no es joven y goza de una salud perfecta. Puede ser de mayor edad y tener muchos otros problemas, como tener sobrepeso o padecer condiciones preexistentes. La medicina moderna no solo trata a pacientes idealizados que son casi perfectos en todos los aspectos, salvo la patología de interés; trata a pacientes reales con una multitud de problemas. Creo que la gestión de supply chain debería ser similar: tratar con empresas reales que tienen muchos inconvenientes además del problema que se analiza, y desarrollar una teoría que pueda enfrentarse a la realidad.

Una teoría es necesaria porque proporciona la perspectiva y el marco para abordar los problemas en este campo de estudio y práctica. En el peor de los casos, se puede tener una teoría mala o tácita, pero siempre hay alguna forma de teoría presente. El objetivo es desarrollar una mejor teoría, que es lo que intentaré hacer en estas conferencias.

Esta es una empresa enorme, con casi 100 sesiones planificadas. Pido disculpas por la extensión, pero estamos abordando problemas complejos que no tienen soluciones simplistas. El primer paso es ampliar nuestros horizontes. Una crítica a la teoría dominante de supply chain es que solo mira hacia adentro, lo cual es fundamentalmente defectuoso. Las supply chains no operan en el vacío; existe un mundo allá afuera, y necesitamos un conocimiento profundo de diversos campos para mejorar verdaderamente la gestión de supply chain.

Hay muchas áreas de las que podemos aprender, como la epistemología, la ciencia médica, la informática, machine learning y numerosas recetas numéricas. Los científicos de datos en la audiencia pueden estar familiarizados con la idea de que la gestión de supply chain abarca más que los métodos tradicionales. Sin embargo, tengan cuidado: los libros recientes sobre los fundamentos de la teoría de supply chain están bien al tanto de las técnicas modernas de machine learning, incluso incluyendo capítulos sobre support vector machines. El problema no es la falta de acceso a estas técnicas; no es el núcleo del asunto.

Para abordar estos problemas, necesitamos una visión más amplia que abarque una gran variedad de campos, incluida la economía. Cubriremos alrededor de 15 sesiones sobre diversos temas, que creo son esenciales para obtener una perspectiva de alto nivel que sea aproximadamente válida, en lugar de estar exactamente equivocada. Tenemos un profundo problema metodológico relacionado con la reproducibilidad, que es un aspecto fundamental de muchas ciencias. En la física, por ejemplo, puedes diseñar un experimento, llevarlo a cabo y comparar los resultados con predicciones teóricas, como las ecuaciones de Maxwell para un campo electromagnético. Puedes replicar estos experimentos a voluntad, lo cual es una característica poderosa de las ciencias duras.

En las ciencias más blandas, como la ciencia médica, la reproducibilidad se vuelve más desafiante porque cada paciente es único. Sin embargo, con las metodologías adecuadas, aún se puede alcanzar un consenso y lograr cierto grado de reproducibilidad. Por ejemplo, las vacunas bien diseñadas demuestran un balance positivo para una población, a pesar de algunos accidentes ocasionales.

En la gestión de supply chain, lograr la reproducibilidad es muy difícil. Es imposible experimentar con un millón de supply chains. En Lokad, me tomó una década trabajar con más de 100 empresas con cierto grado de intensidad. Realísticamente, al final de mi carrera podría llegar a 1,000 empresas, pero un millón es totalmente inviable. Las empresas son más únicas que los pacientes porque están compuestas por muchos individuos que operan en mercados, condiciones, historiales y estrategias diversas.

Además del problema de reproducibilidad, existen otros problemas metodológicos, tales como los conflictos de interés. Todo el mundo tiene conflictos de interés, y es irrealista buscar a alguien sin ninguno. La academia a menudo se presenta como si no tuviera conflictos de interés, pero habiendo pasado tiempo en la academia, he presenciado muchos conflictos relacionados con la mentalidad de “publicar o perecer”.

Existen muchas buenas ideas que no pueden publicarse porque pueden ser demasiado simples o no aptas para difusión debido a comportamientos adversariales. La simplicidad es beneficiosa, excepto en la academia, donde todo debe parecer más complicado y científico. Sin embargo, la buena ciencia no debe involucrar complejidad accidental; tiene que ser tan simple como sea posible, pero no más. La simpatía mecánica es otro aspecto importante en la gestión de supply chain. Las supply chain no operan en un vacío; lo hacen sobre un sustrato, que resulta ser hardware de computación moderno y software empresarial.

Es sorprendente lo poco que incluso las personas con mentalidad técnica, como los data scientists, saben sobre el software de computación moderno y cómo funciona por dentro. Si quieres ser competente en Supply Chain Quantitativa, necesitas tener simpatía mecánica, similar a los pilotos de Fórmula Uno que están familiarizados con sus motores, aunque no sean ingenieros capaces de reingenierizarlos.

Es importante entender lo que el hardware de computación puede y no puede hacer, así como estar bien informado sobre el software empresarial. Muchas reglas de supply chain se basan en una profunda mala interpretación de lo que el hardware de computación moderno es capaz de hacer. Es asombroso ver a personas con títulos de software engineer o data scientist que saben muy poco sobre el hardware de computación.

Además, debes estar familiarizado con el software empresarial, ya que es el ecosistema en el que operarán tus soluciones. Interactuarás con sistemas ERP, plataformas de ecommerce, WMS, MRP, EDI y VMI. El panorama es complejo, y todos estos sistemas están en constante cambio. Necesitas entender cómo trabajar de manera compatible en este entorno dinámico.

Uno de los problemas con la teoría dominante de supply chain es que aborda el problema desde el ángulo equivocado. Las empresas cuentan con ERPs que ya implementan la teoría dominante de supply chain, pero no funciona, y la gente recurre a usar hojas de cálculo de Excel en su lugar. Excel ofrece lo que tu ERP no ofrece: expresividad programática. Esto resulta ser de gran importancia, y actualmente hay mucho entusiasmo en torno a Python y data science. Este entusiasmo no está relacionado con deep learning, sino con la simple expresividad programática que se puede obtener con un lenguaje de programación real.

Tan pronto como empieces a programar algo para pilotar tu supply chain, surge la pregunta: ¿qué tipo de lenguaje de programación deseas? ¿Puedes contar con paradigmas superiores que te ofrezcan mayor productividad, más fiabilidad, mejores resultados y un rendimiento financiero mejorado? Hay bastantes paradigmas notables de los que debes estar al tanto, ya que pueden cambiar las reglas del juego en tus esfuerzos por hacer que tus prácticas de supply chain sean más cuantitativamente impulsadas.

En conclusión, hay dos trampas intelectuales. El término “intellectual yet idiots” es tomado de Nassim Taleb, y se refiere a una clase de problemas que solo afectan a las personas educadas. El primer problema es el racionalismo ingenuo, que abunda en los círculos académicos y entre los proveedores de software por diferentes razones. En la academia, el racionalismo ingenuo se alimenta de la necesidad de idealizar y simplificar las situaciones para publicar teorías matemáticas. Esto a menudo conduce a modelos simplistas, haciendo que la gran mayoría de los artículos académicos sean de escasa utilidad para las empresas con problemas del mundo real.

Para los proveedores de software, el problema es una cuestión de coste. Las recetas simplistas cuestan menos desarrollarlas, lo que supone una fuerte tentación para los proveedores de minimizar costes adhiriéndose a ellas. Esto lleva a un exceso de énfasis en la simplicidad y a desestimar las complejidades que hacen que la gestión de supply chain sea difícil e interesante.

El segundo problema son las recetas poco impactantes o soluciones al estilo “TED Talk-ish”, donde hay mucho entusiasmo, una gran visión y gente que habla en grande pero hace poco. Aquí encontramos algo que abunda entre los sectores de consultoría y los gurús, quienes proporcionan grandes teorías que resultan ser excesivamente débiles cuando se examina la profundidad del material y cuánto se puede llevar realmente a la práctica de lo que proponen. Te hacen sentir bien, sí, pero ¿se traduce eso en resultados superiores de supply chain? No estoy tan seguro. Necesitamos hacer cosas con sentido común, evitando el racionalismo ingenuo y profundizando técnicamente, porque no todo debe ser palabra; necesitamos llegar a algo que realmente pueda operar una supply chain en el mundo real, con todas las peculiaridades que accidentalmente estén presentes.

Muchas gracias por tu tiempo hoy. Ahora, procederé a las preguntas.

Pregunta: Establecer precios junto con la planificación de la demanda es muy lógico en teoría, pero en una gran empresa que maneja miles de SKUs, es mucho más complejo. ¿Es realista en una empresa enorme, especialmente con equipos multifuncionales que pueden tener intereses conflictivos en cada momento?

Es una gran pregunta, y la abordaremos en conferencias posteriores. En resumen, creo que el enfoque del siglo XXI de dividir y conquistar, donde se tienen estructuras corporativas grandes completamente desagregadas en muchas divisiones, no es racional ni científico; en realidad, es todo lo contrario. Las empresas necesitarán reaprender cómo tener un capitán, y a veces no es más científico dividir las divisiones entre muchos equipos. Sin embargo, necesitamos recetas, prácticas y herramientas que puedan operarse a escala con solo unas pocas personas, ya que esto plantea la cuestión de la productividad. Necesitamos esos programming paradigms, y esto se abordará en conferencias posteriores.

Pregunta: Desde mi perspectiva, la fijación de precios, el coste o el costo es el conflicto de interés más evidente. El coste y el precio son dominio de las finanzas, mientras que los volúmenes y, o dientes, son dominio de supply chain.

Sí, estoy de acuerdo, y aquí tenemos que reinventar S&OP de maneras que sean más apropiadas al estado actual de supply chain. La supply chain opera sobre un sustrato, que incluye software empresarial moderno y hardware de computación moderno. Esas cosas pueden proporcionar un sustrato tremendo para hacer más, para hacer cosas que antes eran simplemente imposibles con un proceso de S&OP impulsado por reuniones de antaño.

Mi propia visión de supply chain es una perspectiva impulsada financieramente. Sin embargo, no me confundas con estar impulsado por las finanzas. Necesitamos contar dólares y euros, y esto es cierto tanto para supply chain como para marketing y producción. Debemos reunir todos esos dólares y euros, y debe haber un método para ello.

Pregunta: La optimización de precios debería realizarse junto con el forecast de demanda y el establecimiento de objetivos de stock de seguridad. La unificación está tan adelantada que aún no he empezado a soñar con ello. Sí, buen comentario. Se puede lograr, y el mensaje clave es que es mejor estar aproximadamente correcto que exactamente equivocado. Está bien ser tosco si lo único que tienes es tosco. Es mejor que ser ciego y pretender que el problema no existe en primer lugar.

Question: ¿Cómo puede una organización mediana optimizar su operación de almacén utilizando tecnología y software al elegir el WMS y ERP adecuados?

Mi mensaje para vosotros es que WMS y ERP no tienen nada que ver con la optimización, y cuanto antes te des cuenta de eso, mejor. Si piensas que ERP y WMS tienen algo que ver con la optimización, entonces estás estableciendo expectativas equivocadas. Por su propio diseño, se encuentran en la parte de la gestión. Sé que muchos proveedores están promoviendo la optimización porque eso es lo que vende el software, pero está muy mal y es erróneo. Necesitamos tener simpatía mecánica. Por su propio diseño, esas herramientas son irremediablemente inadecuadas para la optimización. Está bien, sin embargo – la gestión es importante, y esas herramientas pueden proporcionar un valor tremendo para ello, pero no establezcas las expectativas para la optimización.

Question: ¿Existe una gran preocupación al evaluar y seleccionar el proveedor correcto de ERP y WMS para aquellas organizaciones que no son expertas en tecnología?

Bueno, supongo que la respuesta sería que si quieres comprar arte y hay un comerciante que te dice que este pintor es de gran renombre y, obviamente, esta pintura vale millones, ¿la compras? Si quieres ser bueno comprando las pinturas adecuadas en términos de bellas artes que realmente valen tu dinero y van a ser un activo o una inversión, necesitas saber bien lo que compras. Debido al conflicto de intereses, si delegas esa confianza, te van a aprovechar. Mi mensaje es que si deseas comprar tecnología, necesitas tener una opinión fundamentada al respecto y profundizar para mirar bajo el capó. La mayoría de las propiedades buenas y malas del software empresarial son por diseño. Una vez que un proveedor empresarial ha tomado cierto conjunto de decisiones de diseño, hay aspectos en los que, por diseño, serán terribles y no se podrán remediar. Si eres bueno en ciertas cosas, serás muy malo en otras.

Question: ¿Cuál es la función de QA/QC en la supply chain?

Una muy buena pregunta, y tengo una respuesta bastante tajante a esta cuestión. Vendrá en mi tercera sesión, que estará orientada a la entrega del producto. QA y QC, en lo que respecta a la supply chain, se tratan realmente del producto de la supply chain que termina siendo entregado. Realmente diferencio el tipo de cosas que abordaré y las que no abordaré en estas conferencias. No trato asuntos como si mis conductores de camión estuvieran ebrios o no. Ese es un problema importante, pero tuve que elegir un cierto alcance para estas conferencias, así que me estoy enfocando en el lado de la opcionalidad del problema, y no en el de la gestión de personas. El control de calidad y la garantía de calidad ocupan un lugar muy importante en mi agenda, pero eso será desde una visión más orientada al producto de la supply chain, lo que tendrá más sentido en la conferencia número tres.

Question: ¿Cómo tienes éxito con un enfoque plug-and-play cuando la madurez de la supply chain del cliente es débil?

Cuestiono la idea de que exista un enfoque plug-and-play. Lokad no es plug-and-play; es relativamente rápido de implementar, pero no es plug-and-play. Lleva unos meses, y no creo que sea realmente posible lograr algo que se pueda calificar de plug-and-play. Esto se hará más evidente en las conferencias posteriores. Recuerda, este es un problema perverso que estamos abordando, por lo que no existe un enfoque plug-and-play para resolver problemas perversos; por diseño, simplemente no es posible. Cuestiono la suposición de que cuando alguien me dice que su conocimiento sobre supply chain es débil, pregunto, “¿según qué?” Si me dices que tu conocimiento sobre supply chain es débil porque no has leído los dos libros que acabo de presentar, diría que sí, te falta algo. Pero puede que no te falte mucho. Si tu medida es simplemente estar informado sobre la teoría dominante de supply chain, puede que no importe tanto. Usualmente, la cuestión es más sobre la disposición a cambiar uno mismo. Las personas, especialmente con internet, pueden aprender muchas cosas. En Lokad, pasamos de ingenieros recién salidos de la escuela de ingeniería a capaces Supply Chain Scientists en seis meses. Creo que puedes tomar a personas que sean frescas, dispuestas e inteligentes, y en seis meses, podrán hacer mucho.

Question: Has estado hablando sobre la necesidad de KPIs contrapuestos y de visibilidad de extremo a extremo desde hace tiempo. ¿No es esto una cuestión de madurez?

Sí, pero solo si tienes la perspectiva correcta. He conocido muchas empresas que decían ser sumamente maduras y tenían cientos de personas involucradas en su proceso S&OP y un sinfín de KPIs. Generalmente, también cuentan con un enorme equipo de BI. Esto no es madurez; es una ilusión de madurez. Necesitas tener la perspectiva correcta sobre el problema, y puede ser bastante simple. Incluso los indicadores de extremo a extremo no tienen por qué ser excesivamente complicados.

Question: ¿Además de tus propios libros, qué recomendaciones tienes para la Supply Chain Quantitativa?

Simplemente ve las siguientes conferencias; haré lo mejor que pueda. No recomendaría esos dos libros si no crees en lo que estoy diciendo. Para una perspectiva alternativa, solo danos tiempo para recorrer la supply chain. Por cierto, ya hay más de 100 episodios de Lokad TV.

Question: ¿Se discutirán las herramientas de IoT en las conferencias?

Sí, se discutirán. No me centraré en herramientas específicas, a menos que se hagan preguntas realmente puntuales sobre ellas. Primero, necesitamos abordar los paradigmas de programación para estas herramientas y considerar el diseño central que produce el mayor interés para lo que estamos a punto de hacer. No queremos distraernos con una interminable serie de proyectos open-source que son muy cool y brillantes. Necesitamos entender cómo tener un juicio de alto nivel para hacer nuestras evaluaciones e incluso saber si son verdaderamente relevantes con respecto a lo que queremos lograr.

Creo que no hay más preguntas. Si alguien quiere ponerse en contacto con nosotros, no dude en enviar un correo electrónico a j.vermorel@lokad.com. Por cierto, tendremos la próxima conferencia el mismo día y a la misma hora la próxima semana, y lo mismo ocurrirá la semana siguiente. Las conferencias serán los miércoles a las 3 p.m. hora de París. Pido disculpas a nuestros amigos australianos y neozelandeses, pues el horario no es ideal para ustedes. Sé que hay algunas personas de esas zonas horarias en el público, así que les deseo una buena noche y espero verlos la próxima vez. Muchas gracias.

Referencias

• Inventory Management y Production Planning and Scheduling, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Fundamentos de la teoría de supply chain, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen