00:00:08 Introducción al tema de discusión: el futuro del trabajo en supply chain.
00:00:45 Introducción a Markus Leopoldseder, consultor senior de supply chain y director de Conocimiento de la Práctica de Gestión de Supply Chain de McKinsey.
00:01:41 Introducción a Knut Alicke, un ingeniero que se convirtió en profesional de gestión de supply chain y socio en McKinsey.
00:03:17 Discusión sobre el estado actual y futuro de la gestión de supply chain en las organizaciones.
00:06:37 Discusión sobre el impacto de la automatización en los roles y capacidades de la gestión de supply chain.
00:08:00 Importancia de desarrollar habilidades de programación y la mentalidad adecuada para un Supply Chain Scientist.
00:09:05 La programación es un requisito para la ingeniería en Francia y se está volviendo más accesible.
00:09:36 El desafío de entregar una solución de nivel producción a partir de un prototipo en python.
00:10:56 La necesidad de que el mundo académico se ponga al día con la aplicación práctica de supply chain.
00:13:06 La tendencia hacia organizaciones centralizadas y la importancia de considerar otros factores de éxito más allá de la estructura organizacional.
00:16:00 Discusión sobre el desarrollo de la tecnología y el software, específicamente el despliegue fundamental y de detalles de carteras locales.
00:16:17 Mención de los beneficios de la centralización, especialmente en supply chain.
00:16:43 Discusión sobre las limitaciones de la gestión de supply chain tradicional y los beneficios de los métodos digitales.
00:18:26 Discusión sobre la elevación de las funciones de supply chain en las estructuras organizativas modernas y su mayor visibilidad.
00:22:00 La perspectiva del orador sobre la importancia de tener la mentalidad adecuada y KPIs en la gestión de supply chain, y el rol del Supply Chain Scientist en las decisiones operativas.
00:24:01 Discusión sobre los desafíos de lanzar un nuevo producto y su impacto en otros productos y en la empresa.
00:25:02 El rol en la gestión de supply chain comparado con el de un decatlón.
00:25:59 La gestión de supply chain sigue siendo un tema para ’nerds’ y tiene un enfoque muy empresarial.
00:27:31 El aumento exponencial de opciones gracias a los avances tecnológicos en la gestión de supply chain.
00:29:34 Conclusión de la entrevista.
Resumen
Expertos en gestión de supply chain discutieron el futuro del trabajo en la industria en una mesa redonda organizada por Kieran Chandler. Los expertos coincidieron en que los supply chains están evolucionando hacia posiciones más analíticas y cuantitativas con un enfoque en la optimización de extremo a extremo y la digitalización. A medida que la industria se orienta hacia la automatización y la analítica predictiva, los roles tradicionales de planificadores y de gestión de pedidos están siendo reemplazados por posiciones centradas en data science, configuración de máquinas y gestión de excepciones. Los panelistas enfatizaron la importancia de una comunicación constante con ventas, compras, proveedores y clientes. Los expertos también destacaron los emocionantes avances en tecnología, como robots en almacenes, que están transformando el campo.
Resumen Ampliado
Kieran Chandler organizó una discusión con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, Markus Leopoldseder, Consultor Senior de Supply Chain y Director de Conocimiento de la Práctica de Gestión de Supply Chain de McKinsey, y Knut Alicke, socio en McKinsey & Company, sobre el futuro del trabajo en supply chain y lo que las organizaciones necesitan desarrollar para tener éxito.
Joannes Vermorel opina que los supply chains están evolucionando hacia posiciones más analíticas y cuantitativas, con una reducción de los enfoques aislados para optimizar los procesos de extremo a extremo. Se está produciendo un desplazamiento hacia la consolidación de responsabilidades como la planificación, la fijación de precios, el surtido y el merchandising, dejando de lado cierto control sobre las operaciones de campo como la logística y el almacenaje. Asegura que el futuro de la gestión de supply chain ya está aquí, aunque no de manera equitativa.
Knut Alicke, quien imparte clases de gestión de supply chain en la Universidad de Colonia, considera que la digitalización es un factor clave para mejorar el rendimiento de supply chain. Destaca la necesidad de desarrollar capacidades en planificación, flujo físico, transformación organizacional e integración digital.
Markus Leopoldseder coincide en que las organizaciones ya cuentan con capacidades existentes para gestionar supply chains de miles de millones de dólares. Sin embargo, prevé nuevos desafíos y oportunidades en digitalización y analítica que requerirán que los gestores de supply chain mejoren sus habilidades. Áreas como la automatización, la automatización de procesos robóticos y la analítica avanzada para la planificación son en las que los principales clientes se están centrando actualmente para desarrollar sus capacidades.
Se espera que el futuro del trabajo en supply chain involucre roles más analíticos y cuantitativos, con un enfoque en la optimización de extremo a extremo y la digitalización. Las organizaciones necesitarán desarrollar nuevas capacidades para enfrentar los desafíos venideros y aprovechar plenamente las oportunidades emergentes en automatización y analítica.
A medida que la industria se orienta hacia la automatización y la analítica predictiva, los roles tradicionales de planificadores y de gestión de pedidos están siendo reemplazados por posiciones enfocadas en data science, configuración de máquinas y gestión de excepciones. Los panelistas coinciden en que comprender lenguajes de programación como Python y SQL es importante para los profesionales de supply chain, pero también deben tener la mentalidad adecuada y ser capaces de entregar soluciones de nivel producción.
Vermorel enfatiza que los lenguajes de programación modernos son más accesibles que nunca, y cree que ahora es un requisito para la mayoría de los graduados en ingeniería. Sin embargo, el mundo académico aún no ha comprendido plenamente la magnitud del problema, ya que a menudo hay un conocimiento limitado sobre cómo pasar de un prototipo en Python a una solución de nivel producción.
Leopoldseder analiza la eterna cuestión de la centralización versus descentralización en la estructura organizacional. Aunque la entrevista no ofrece una respuesta definitiva, es importante considerar el propósito de la centralización y adaptar las estructuras organizativas para ajustarse a las necesidades y objetivos específicos del negocio.
Los participantes discuten el rol de la centralización y las estructuras organizativas en la gestión de supply chain. Argumentan que la centralización puede impulsar el cambio de manera más efectiva y eficiente, especialmente cuando se implementan herramientas avanzadas de planificación para el forecast y reabastecimiento. Sin embargo, reconocen que existen muchos matices al centralizar organizaciones de supply chain, como si centralizar a nivel de unidades de negocio o dentro de ellas.
Joannes Vermorel cree que la centralización tiene beneficios significativos en ciertas áreas, como la infraestructura de TI básica, la gestión de identidades y las tecnologías predictivas fundamentales para supply chain. La optimización de extremo a extremo es esencial cuando los supply chain abarcan múltiples países, pero también señala que una inteligencia más localizada es beneficiosa al abordar problemas estrictamente locales. En estos casos, la infraestructura debe ser centralizada, mientras que la inteligencia para resolver problemas debe aplicarse a nivel local.
Markus Leopoldseder explica que las estructuras organizativas están cambiando, con las funciones de supply chain volviéndose más integradas e incluso elevadas a nivel de junta directiva en algunos casos. Este cambio reconoce la importancia de la gestión de supply chain y proporciona mayor visibilidad y reconocimiento de su rol dentro de una empresa.
Knut Alicke destaca la importancia de los factores organizativos tanto duros como blandos para impulsar el éxito, enfatizando la necesidad de considerar más que solo los organigramas. La discusión también aborda el rol de los departamentos de supply chain, que tienden a notarse más cuando algo sale mal. A medida que la gestión de supply chain gana protagonismo, su influencia dentro de las organizaciones podría aumentar.
Un aspecto positivo de la pandemia fue que destacó la importancia de los supply chain, con la alta dirección y los CEOs participando ahora en discusiones sobre supply chain. Las empresas comenzaron a comprender los trade-offs entre inventory management y resilience, lo que les permitió atender a más clientes y aumentar la cuota de mercado.
La discusión también abordó el hecho de que no existe una práctica única que sirva para todos en la organización de supply chain. En cambio, debe ser adecuada para el fin al que se destina, estar elevada al nivel correcto y contar con las capacidades apropiadas para contribuir al éxito global de la empresa.
En cuanto a las responsabilidades de la gestión de supply chain, Joannes Vermorel enfatizó que la mentalidad tradicional de una división de soporte o centro de costos debe cambiar. Argumentó que los KPIs simplistas, como el service level, no reflejan la complejidad de los desafíos del mercado. Por ejemplo, las empresas impulsadas por la novedad podrían priorizar el lanzamiento de new products en lugar de mantener altos niveles de servicio. Vermorel también señaló que en ecommerce, gestionar las expectativas de los clientes es más importante que ofrecer entregas al día siguiente.
Además, presentó el concepto de “Supply Chain Scientist”, un profesional que asume la responsabilidad del negocio en las decisiones operativas, tales como los niveles de producción, la fijación de precios, el surtido y la gestión de la capacidad. Este rol requiere una perspectiva de extremo a extremo de supply chain, lo que lo hace tanto desafiante como interesante.
Por último, Markus Leopoldseder y Knut Alicke discutieron el futuro del trabajo en supply chain. Compararon el rol de la gestión de supply chain con el de un decatlón, que requiere competencia en múltiples áreas. El auge de la automatización y la mayor visibilidad de los supply chain debido a la pandemia han contribuido a la evolución de la gestión de supply chain y al potencial de desarrollos más emocionantes en el futuro.
Los participantes enfatizaron que un buen gestor de supply chain debe destacar en diversas disciplinas, incluyendo la planificación, la logística y la colaboración interfuncional. La gestión de supply chain requiere una comunicación constante con ventas, compras, proveedores y clientes.
Alicke mencionó que, aunque la gestión de supply chain sigue siendo un tema para “nerds”, también está muy orientada al negocio. Se discutió la importancia de la narración y la comunicación para demostrar la relevancia de supply chain. Los panelistas también destacaron los emocionantes avances en tecnología, como robots en warehouses, que están transformando el campo.
Vermorel expresó entusiasmo por el aumento exponencial de opciones que la tecnología aporta a la gestión de supply chain. Señaló que a medida que más componentes de los supply chain se vuelven programables, modern supply chains están siendo cada vez más versátiles y ágiles. La incorporación de vehículos autónomos, por ejemplo, introduce otra capa de opcionalidad. Vermorel comparó esto con un instrumento musical, donde un número creciente de partes puede ser tocado, creando una perspectiva fascinante, aunque “nerdy”, sobre el futuro de la industria.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, estamos encantados de contar con la presencia de Markus Leopoldseder y Knut Alicke de McKinsey, quienes van a discutir con nosotros el futuro del trabajo en supply chain y, en particular, lo que las organizaciones necesitan desarrollar para tener éxito en el futuro. Así que, señores, muchas gracias por acompañarnos hoy. Como siempre, nos gusta conocer un poco más a nuestros invitados. Así que, Markus, tal vez puedas empezar contándonos un poco sobre ti mismo.
Markus Leopoldseder: Muchas gracias, encantado de hacerlo. Soy Markus Leopoldseder, el Consultor Senior de Supply Chain y Director de Conocimiento de la Práctica de Gestión de Supply Chain de McKinsey. He trabajado en McKinsey durante más de 20 años, únicamente en proyectos de supply chain, pero con un sesgo y mucha pasión por la digitalización, la analítica y temas de TI. Antes de unirme a McKinsey, trabajé en IBM durante 10 años, ya en planificación de producción, programación y planificación integrada de redes. Desde entonces, me apasiona este tema y estoy muy contento de estar aquí y compartir mis pensamientos sobre procesos, tecnología y experiencias organizativas con Lokad TV.
Kieran Chandler: ¡Brillante! Y Knut, sé que eres ingeniero como yo, así que tal vez puedas presentarte también un poco.
Knut Alicke: Claro, encantado de hacerlo y muchas gracias por la invitación. Espero con interés nuestra discusión. Mi nombre es Knut Alicke. Como dijiste, soy ingeniero de formación, ingeniero mecánico, pero luego me metí en logística, donde hice mi doctorado y mi postdoctorado en gestión de supply chain. Esto me entusiasmó sobre el tema de supply chain. Después de la universidad, comencé lo que hoy llamaríais una startup, en aquel entonces era una escisión del instituto donde trabajé. Desarrollamos software de planificación para empresas como Hewlett Packard y compañías de electrónica de consumo. Luego me uní a McKinsey, donde llevo aproximadamente 16 años, siendo socio durante algunos años y trabajando en todos los temas de supply chain, específicamente en temas de planificación, flujo físico, transformación organizacional, y también en temas digitales, como cómo lo digital puede ayudarnos a ser mejores y mejorar el rendimiento de nuestro supply chain. Sigo impartiendo clases de supply chain en la Universidad de Colonia, donde soy profesor, y esto me introdujo en esta área del futuro del trabajo, cómo podemos construir capacidades e implementarlas.
Kieran Chandler: ¡Vale, genial! Y Colonia es una gran ciudad; estuve allí en el Carnaval este año, y es una de esas que vale la pena visitar. Johannes, nuestro tema de hoy es sobre el futuro del trabajo en supply chain, algo que hemos teorizado bastante en este canal. Pero, como introducción inicial, ¿hasta qué punto ves que las organizaciones en el futuro cambien en cuanto a la forma en que se gestionan sus supply chain?
Joannes Vermorel: Lo curioso del futuro es que básicamente ya está aquí; simplemente no está distribuido de manera equitativa. No inventé esa frase; fue de un escritor de ciencia ficción, un escritor de ciencia ficción norteamericano. Pero la idea clave es que lo que veo es claramente el modelo antiguo donde, básicamente…
Kieran Chandler: Entonces, hablemos de los diferentes roles y títulos en la gestión de supply chain. Joannes, ¿puedes contarnos qué has observado en términos de títulos y responsabilidades en el campo?
Joannes Vermorel: Es algo desordenado, Kieran. En un extremo del espectro, tienes a un director logístico que ahora ha asumido el título de director de supply chain, pero se hace de la misma manera. En el otro extremo, tienes a alguien que trabaja en supply chain pero ni siquiera tiene el título de supply chain. Tiene un título de jefe de planificación, fijación de precios, surtido y comercialización, que son todos los componentes analíticos del trabajo, separados de las operaciones de campo. Mi convicción es que los puestos en supply chain se están volviendo más analíticos, cuantitativos y con menos división y conquista. Este enfoque lateral a través de silos es algo perjudicial cuando se quiere hacer una optimización de extremo a extremo. Así, se consolida todo eso, pero debido a que es tanto trabajo, se tienen que renunciar a muchas responsabilidades, especialmente las críticas, basadas en la gestión en campo y en dirigir los equipos en terreno, como logística, gestión de almacenes, sitios de producción, etc.
Kieran Chandler: Gracias, Joannes. Markus, como consultor senior de supply chain, debes haber trabajado con muchos clientes en diferentes industrias. ¿Crees que los equipos con los que te encuentras tienen las capacidades necesarias para abordar los desafíos futuros?
Markus Leopoldseder: Creo que, por un lado, las capacidades existen. Nuestros clientes gestionan supply chain de miles de millones y tienen un largo historial. La pregunta interesante es qué tan bien están preparados para nuevas capacidades y desafíos, especialmente en el área de digitalización y analítica. Los gerentes de supply chain necesitan actualizarse en automatización con RPA (automatización de procesos robóticos), automatización de planificación y procesos de analítica más avanzada. Estas son capacidades que nuestros clientes principales están desarrollando, pero aún no las han alcanzado, y todavía hay mucho potencial de desarrollo.
Kieran Chandler: Gracias, Markus. Knut, con la automatización cambiando los roles y las capacidades en la gestión de supply chain, ¿qué nuevos roles ves emergiendo?
Knut Alicke: Veremos que surgen diferentes necesidades y roles. Por ejemplo, antes teníamos un planificador clásico, un planificador de demanda clásico. Ahora tenemos a alguien que configura el algoritmo de analítica predictiva, que es capaz de limpiar los datos y domar el algoritmo. Se requiere mucha más ciencia de datos, así como para la automatización, como mencioné en mi ejemplo anterior. Tuvimos pedidos…
Kieran Chandler: La gestión, a menudo una tarea relativamente transaccional y repetitiva, ahora ha sido reemplazada por la máquina. Pero debe haber alguien que también configure la máquina, que configure el algoritmo RPA, y se asegure de que esté funcionando, adaptándose y entregando resultados. Los roles se centrarán mucho más en la gestión de excepciones, en conocer el negocio y luego trabajar con ese conocimiento para mejorar el sistema general en un proceso de mejora continua de la supply chain. Lo que estamos viendo actualmente en el mercado es que muchos profesionales están desarrollando su experiencia en lenguajes de programación como Python, SQL, y tal vez uno o dos aprendiendo Envision, como se desee. ¿Cuáles son las habilidades que consideras, Joannes, importantes? ¿Es la programación realmente una de las más importantes?
Joannes Vermorel: Sí, pero con la mentalidad adecuada, y estoy muy de acuerdo con lo que Knut acaba de mencionar. Es literalmente a lo que llamaría a un Supply Chain Scientist; alguien que entiende el problema a fondo pero puede aplicar un modelo cuantitativo y automatizado sobre ello para robotizar las cosas que necesitan ser priorizadas. Volviendo a tu pregunta, la programación es muy importante. Sin embargo, creo que ahora es muy difícil obtener un título de ingeniería sin haber hecho algún tipo de programación. No estoy seguro de que siquiera sea posible ya en Francia. No importa qué tipo de ingeniería hagas, harás programación. No me preocupa demasiado. La programación es buena, pero creo que ya se acepta bien que es básicamente un requisito. Para ser honesto, estoy enseñando programación a mi hija de 10 años. Puedes comenzar a programar a los ocho; no es tan complicado si no estás haciendo cosas que sean súper complicadas en primer lugar. Así, los lenguajes de programación modernos son mucho más accesibles que lo que tenía cuando empecé hace 30 años. El desafío específico de una supply chain es que necesitas tener una mentalidad donde lo que entregas sea realmente de calidad de producción, mantenible y que no cause caos cuando se pone en producción. Eso es quizás algo que la academia aún no ha comprendido del todo. La gente conoce Python, pero hay muy poco conocimiento sobre cómo pasar de un prototipo en Python, que es súper fácil de entregar, a algo que sea de calidad de producción, que es algo completamente diferente.
Kieran Chandler: Knut, como has estado trabajando mucho con estudiantes, quizás este sea un buen momento para que intervengas. ¿Dirías que las habilidades que esos estudiantes están desarrollando son exactamente lo que la industria necesita, o dirías que aún falta camino por recorrer? En términos de preparar a esos estudiantes para la industria, ¿cómo abordas la enseñanza de supply chain en tus conferencias?
Knut Alicke: Si miro un currículo clásico de supply chain, que a menudo ni siquiera existe, tenemos investigación de operaciones donde la gente estudia matemáticas empresariales. Se aprenden analíticas y resolución de problemas, pero la mayoría se centra en varias formas de resolver el problema de dimensionamiento de lotes, que en realidad ni siquiera se utiliza. Eso es desafortunado. Lo que trato de hacer en mis conferencias es dar aplicaciones prácticas de supply chain, entendiendo conceptos de compensación, incentivos y la importancia de la planificación desde el cliente hasta el proveedor. La academia, a pesar de que enseño como profesor, necesita ponerse al día. A menudo tenemos temas en los que se puede publicar, pero no son necesariamente lo que la industria necesita. Necesitamos encontrar el equilibrio entre ambos.
Kieran Chandler: Markus, en términos de la estructura organizacional de estas diferentes organizaciones y las tendencias recientes de centralización y descentralización de procesos, ¿existe una práctica óptima que podamos seguir? Según tu experiencia, ¿cuál has visto como el mejor enfoque a tomar?
Markus Leopoldseder: El nivel de centralización y qué hacer exactamente en la centralización es una cuestión eterna. Primero, siempre tenemos que preguntarnos cuál es el propósito de la centralización y si éste existe como una declaración de problema en la empresa. En muchos casos, descubrimos que no es tanto la eficiencia operativa lo que impulsa la centralización, sino la capacidad de generar cambios en una organización. Por ejemplo, si tienes de 60 a 90 mercados en una empresa y quieres implementar herramientas avanzadas de planificación para forecast o reposición, tienes que pasar por todos estos mercados descentralizados y promover nuevos software y procesos. La centralización, al alinear las responsabilidades organizacionales con la gente en el terreno, hace posible y más fácil el cambio. Desde esa perspectiva, existe de hecho un caso y una tendencia hacia organizaciones más centralizadas, pero con matices a través de las unidades de negocio o dentro de ellas. La estructura organizacional no lo es todo; nuestra investigación muestra que es uno de los factores de éxito, pero hay otros factores organizacionales de éxito más importantes. No solo debemos mirar los organigramas, sino también considerar factores organizacionales más sutiles.
Kieran Chandler: Joannes, en cuanto a quién debería tener la responsabilidad y cómo dividir ese trabajo, tienes opiniones bastante firmes sobre el rol de los Supply Chain Scientists. Nos encontramos con uno de ellos hace un par de semanas, y se les da una enorme cantidad de responsabilidad. ¿Cuáles son tus pensamientos al respecto? Muchos argumentarían que probablemente es demasiada responsabilidad. Entonces, ¿cómo ves que cambie esa división del trabajo en el futuro?
Joannes Vermorel: Primero, hay áreas donde la centralización ayuda enormemente. Por ejemplo, en lo que respecta a la infraestructura informática central, literalmente no tiene sentido que cada quien despliegue su propia infraestructura informática central. Esa es una de las razones por las cuales empresas como Amazon empezaron a construir su propia nube interna, porque querían estandarizar la forma en que las personas consumían internamente los recursos de computación. Al final, tenían algo tan pulido que se dieron cuenta de que en realidad podían empezar a venderlo al mundo externo porque estaba completamente empaquetado, bajo demanda, y tenía su propio sistema de contabilidad para hacer seguimiento de quién estaba consumiendo recursos. Claramente, diría que hay áreas donde la centralización simplemente aporta beneficios masivos. La gestión centralizada de identidades, como la que obtienes con Office 365 o Google Apps, es otro ejemplo. No quieres que cada país o cada ubicación reinventen la forma en que la gente gestiona su inicio de sesión y contraseña.
En cierta medida, diría que tienes beneficios similares cuando abordas ciertos tipos de tecnologías, como las tecnologías predictivas centrales para supply chain. Se requiere mucho esfuerzo para desarrollar ese núcleo, no el despliegue de minuciosos detalles ni las adaptaciones locales. En casos como estos, los beneficios de la centralización son bastante altos.
Más específicamente en el lado de supply chain, hay áreas donde, si consideras una supply chain que comienza en un país y termina en otro, normalmente existen fuertes beneficios al tener una optimización de extremo a extremo. Eso es lo que intentaba hacer el antiguo S&OP. Pero el problema con el proceso orientado a reuniones es que consume mucho tiempo, y en términos del valor final entregado a la empresa, la proporción entre el tiempo invertido por los gerentes y lo que obtiene la empresa, no estoy seguro de que sea tan buena. Los algoritmos, especialmente los métodos digitales, son una manera de orquestar y sincronizar a gran escala todo lo que se está haciendo en una supply chain muy grande.
Dicho esto, si tienes partes de tu supply chain que son bastante independientes, entonces, usualmente, contar con cierto grado de inteligencia local simplemente hará las cosas mejor porque se adapta mejor al problema en cuestión. Por lo tanto, necesitas capas de infraestructura, pero cuando te enfrentas a un problema estrictamente local, usualmente la inteligencia debería aplicarse localmente, a menos que tengas una muy buena razón para no hacerlo. Por ejemplo, algunas compañías tienen dificultades para contratar la competencia en ciertos mercados, y en este caso, dependen de competencias que contratan en otros mercados, pero eso es algo accidental.
Kieran Chandler: Y Markus, nos contaste un poco sobre cómo las estructuras organizacionales están cambiando. Lo interesante de un departamento de supply chain es que a menudo es del que se escucha cuando las cosas van mal, y los departamentos de finanzas y contabilidad son los que realmente captan la mayor parte de la atención de las empresas. ¿Dirías que eso es algo que podría cambiar de aquí al futuro? ¿Podrías ver que las supply chain se vuelvan mucho más dominantes?
Knut Alicke: Sí, ese es absolutamente el caso. Si observas las estructuras organizacionales que actualmente se están volviendo dominantes, ves claramente una elevación de todo tipo de funciones de supply chain que estaban ocultas en alguna organización, ventas, países, regiones, etc., hasta convertirse realmente en una organización integrada de supply chain. En algunos casos, esto no solo abarca la planificación y la logística, sino incluso la producción, donde tenemos cubierta toda la cadena de valor. Esto es cada vez más también a nivel directivo, por lo que ya no es raro tener un responsable de supply chain a nivel de junta directiva. Eso es un juego completamente diferente en términos de visibilidad y reconocimiento de la importancia de la supply chain, en comparación con una situación en la que todos los responsables de supply chain están ocultos en decenas de responsabilidades funcionales diferentes.
Kieran Chandler: Bien, ¿y cuáles son tus pensamientos, Joannes? ¿Puedes ver que las responsabilidades y el alcance de las supply chain del futuro realmente cambien?
Joannes Vermorel: Debo decir que ahora tenemos la pandemia de COVID, y, lamentablemente, tenemos la pandemia corporativa. La única parte buena de eso es que ha incrementado significativamente la visibilidad de la importancia de las supply chain. Ahora, la gente habla de supply chain, quienes antes no tenían ni idea de qué era, y esto está impulsando muchísimo su importancia. Diría que el COVID hizo probablemente para el desarrollo organizacional lo que no logramos en los últimos 10 años. Esperamos haber ayudado a los clientes con su preparación para el COVID, la construcción de inventario y demás. Después de tres o cuatro meses, dijeron: “Oigan, ahora la alta dirección habla de supply chain, el CEO habla de supply chain, entienden lo que hacemos, y eso es genial.” Incluso nos piden que coloquemos más inventario porque entienden el trade-off. Entienden que con esto, somos más resilientes, por lo que también podemos ayudar a atender a más clientes y aumentar nuestra cuota de mercado. Eso nunca se había visto antes. Pero aún necesita crecer más. Todavía hay industrias donde la supply chain, en términos de visibilidad, aún no está donde debería.
Kieran Chandler: Quizás también un comentario respecto a la estructura que discutimos. ¿Existe una organización de supply chain de práctica óptima que puedas simplemente tomar y decir: “Oye, esto es best practice, implémentalo y ya está”?
Markus Leopoldseder: Es bastante interesante. Realizamos una encuesta extensa en la que queríamos entender si existe una organización de supply chain de práctica óptima. Si piensas en centralización, descentralización y demás matices, no hay una correlación clara de esto con el éxito de la empresa o de la supply chain. Así que, aquí necesita estar adaptada a su propósito. Debe estar elevada al nivel correcto, debe tener las capacidades adecuadas, y con ello, también puede contribuir al éxito global de la empresa.
Kieran Chandler: Johannes, ¿cuáles son tus opiniones sobre las responsabilidades de supply chain? A menudo hemos hablado sobre proyectos de supply chain que fallan debido a problemas de IT. ¿Puedes ver a supply chain asumiendo más responsabilidad desde una perspectiva de IT?
Joannes Vermorel: Primero, la mentalidad que las empresas deben adoptar es dejar atrás la idea de una división de soporte, donde es solo un centro de costos con algunas métricas para mantener altas, como el nivel de servicio. Esa es la mentalidad equivocada porque no refleja los desafíos reales del negocio. El nivel de servicio puede no ser tan importante dependiendo de tu negocio. Por ejemplo, si tu negocio se impulsa por la novedad, no puedes esperar tener un 99% de nivel de servicio, ya que eso significaría terminar siempre con toneladas de bajas de inventario.
En ecommerce, se trata más de gestionar la calidad de las expectativas. Lo que importa es cumplir con la fecha prometida, no necesariamente que tenga que ser mañana. El Supply Chain Scientist, en mi opinión, es alguien que asume la responsabilidad de los resultados entregados, como las decisiones operativas sobre producción, compras, precios y surtido. Esta persona necesita tener una perspectiva de principio a fin, lo que hace que el rol sea más desafiante pero también más interesante.
Kieran Chandler: Como palabra final, Marcus, Knut mencionó la mayor exposición de supply chains como resultado del COVID y hablamos sobre el auge de. Como palabra final, ¿qué es lo que más te emociona sobre el futuro del trabajo en nuestros supply chains?
Joannes Vermorel: Si me permiten comenzar, creo que para mí la mejor comparación es que el rol de gestión de supply chain es más como un rol de decatlón. Tienes que abarcar 10 deportes, y eso se compara con un gerente de producción que es más como un maratón. Así que la producción optimiza la eficiencia de la producción y el cumplimiento del presupuesto cada año. El gerente de supply chain tiene que gestionar diez cosas simultáneamente. Hemos estado hablando mucho de analítica, pero en realidad, esto se suma a las disciplinas básicas como la planificación y la logística, pero también a la colaboración transversal – hablando con ventas, compras, proveedores y clientes, teniendo esta habilidad de comunicación. Creo que esta experiencia transversal es lo que hace a un buen gerente de supply chain en conjunto, no solo en analítica, sino en su totalidad. Y eso, sin duda, es lo que también me emociona en este campo.
Kieran Chandler: Realmente me gusta esa analogía de un heptatleta. Knut, ¿tienes algo que te gustaría añadir a eso?
Knut Alicke: Claro, así que supply chain es interesante. Si miro atrás a mis primeros días cuando trabajábamos en la industria de electrónica de consumo, pensé que desarrollábamos el software, y es bastante genial – podemos hacer todas las cosas relacionadas con la planificación, navegar el BOM, priorizar y todo lo demás. Yo pensaba, supongo que en cinco años, eso será estándar, y luego vendrán las cosas nuevas a implementar. Pero honestamente, todavía estoy trabajando en implementar la misma idea de planificación integrada y de trabajar juntos, en lugar de trabajar en silos.
Lo que es emocionante es, claramente, la combinación de supply chain como un tema para nerds, ¿no? Nos encantan nuestros números, nos encantan nuestros algoritmos, pero al mismo tiempo, también está extremadamente enfocado en el negocio. Lo que Markus mencionó es súper importante: la comunicación y narrativa de supply chain. ¿Cómo podemos contar la historia de que supply chain es importante? Esto es súper emocionante, y luego todas las cosas nuevas; esto es cierto para la planificación y para el flujo físico – si piensas en robots en un almacén, eso también es súper genial. Hay muchos temas muy interesantes, y hay mucho por hacer, mucho por mejorar con plataformas, ideas, colaboración y digital. Creo que tenemos suficiente por hacer en los próximos un par de años para que esto suceda.
Kieran Chandler: Joannes, ¿querías concluir? ¿Es supply chain solo para nerds o podemos atraer a algunos heptatletas?
Joannes Vermorel: Creo que lo que más me entusiasma es el aumento exponencial de opciones. La gente realmente no se da cuenta de que cada vez que se añade una tecnología, se tiene una nueva opción. Por ejemplo, tienes la fabricación aditiva además de la fabricación sustractiva – no es que una reemplace a la otra, sino que ahora tienes ambas opciones. Quieres transportar cosas entre Europa y Asia; antes tenías el mar, tenías el aire, y ahora también tienes el tren. Así que añades una opción, y lo que veo es que cada vez más en la gestión de supply chain se tendrá que enfrentar a un número creciente de opciones.
Kieran Chandler: Los bloques básicos de supply chain se están volviendo programables. Las fábricas se están volviendo programables internamente, y cada componente se está volviendo programable. Todo eso está dando cada vez más opciones. Si comparo el supply chain a la antigua, donde se construía una fábrica solo para un propósito y se producía exactamente a la misma velocidad cada día, y se planificaba lo mismo para la próxima década, el supply chain moderno es mucho más versátil y ágil, simplemente porque cada bloque es mucho más ágil. ¿Cuáles son tus pensamientos sobre esto?
Joannes Vermorel: Creo que eso es muy interesante. Si miras cosas como los vehículos autónomos, en realidad añadirán otra capa de opcionalidad. Las otras opciones no desaparecen; nunca desaparecen realmente. Es solo que ganas más opciones, y eso es algo que me emociona, porque significa que habrá un instrumento donde tendrás cada vez más particiones con las que podrás jugar. Es una perspectiva nerd, pero lo considero de forma bastante positiva.
Kieran Chandler: Caballeros, vamos a tener que dejarlo aquí, pero gracias a todos por su tiempo. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos la próxima vez. Gracias por ver.
