Il futuro del lavoro nelle supply chain (con Markus Leopoldseder e Knut Alicke di McKinsey)

00:00:08 Introduzione all’argomento della discussione: il futuro del lavoro nelle supply chain.
00:00:45 Introduzione di Markus Leopoldseder, consulente senior della supply chain e direttore della conoscenza della pratica di gestione della supply chain di McKinsey.
00:01:41 Introduzione di Knut Alicke, un ingegnere diventato professionista della gestione della supply chain e partner di McKinsey.
00:03:17 Discussione sullo stato attuale e futuro della gestione della supply chain nelle organizzazioni.
00:06:37 Discussione sull’impatto dell’automazione sui ruoli e sulle capacità della gestione della supply chain.
00:08:00 Importanza dello sviluppo delle competenze di programmazione e della giusta mentalità per un supply chain scientist.
00:09:05 La programmazione è un requisito per l’ingegneria in Francia e sta diventando sempre più accessibile.
00:09:36 La sfida di fornire una soluzione di produzione da un prototipo in python.
00:10:56 La necessità che l’accademia si aggiorni all’applicazione pratica della supply chain.
00:13:06 La tendenza verso organizzazioni centralizzate e l’importanza di considerare altri fattori di successo oltre la struttura organizzativa.
00:16:00 Discussione sullo sviluppo di tecnologia e software, in particolare l’implementazione di portafogli locali.
00:16:17 Menzione dei vantaggi della centralizzazione, specialmente nella supply chain.
00:16:43 Discussione sui limiti della gestione tradizionale della supply chain e sui vantaggi dei metodi digitali.
00:18:26 Discussione sull’elevazione delle funzioni della supply chain nelle moderne strutture organizzative e sulla loro maggiore visibilità.
00:22:00 Il punto di vista dello speaker sull’importanza di avere la giusta mentalità e KPI nella gestione della supply chain e sul ruolo del supply chain scientist nelle decisioni operative.
00:24:01 Discussione sulle sfide di lanciare un nuovo prodotto e sul suo impatto su altri prodotti e sull’azienda.
00:25:02 Il ruolo della gestione della supply chain paragonato a un ruolo decathlon.
00:25:59 La supply chain è un argomento per “nerd” e l’attenzione aziendale sulla gestione della supply chain.
00:27:31 L’aumento esponenziale delle opzioni grazie ai progressi tecnologici nella gestione della supply chain.
00:29:34 Conclusione dell’intervista.

Riassunto

Esperti di gestione della supply chain hanno discusso del futuro del lavoro nel settore in una tavola rotonda ospitata da Kieran Chandler. Gli esperti concordano sul fatto che le supply chain stanno evolvendo verso posizioni più analitiche e quantitative, con un focus sull’ottimizzazione end-to-end e sulla digitalizzazione. Con il passaggio del settore all’automazione e all’analisi predittiva, i ruoli tradizionali di pianificatori e gestione degli ordini vengono sostituiti da posizioni incentrate sulla scienza dei dati, sulla configurazione delle macchine e sulla gestione delle eccezioni. I relatori hanno sottolineato l’importanza di una comunicazione costante con le vendite, gli acquisti, i fornitori e i clienti. Gli esperti hanno anche evidenziato gli entusiasmanti progressi tecnologici, come i robot nei magazzini, che stanno trasformando il settore.

Riassunto Esteso

Kieran Chandler ha ospitato una discussione con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant e Direttore della Knowledge di McKinsey’s Supply Chain Management Practice, e Knut Alicke, Partner presso McKinsey & Company, sul futuro del lavoro nelle supply chain e su ciò che le organizzazioni devono sviluppare per avere successo.

Joannes Vermorel ritiene che le supply chain stiano evolvendo verso posizioni più analitiche e quantitative, con una riduzione degli approcci settoriali per ottimizzare i processi end-to-end. C’è un passaggio verso la consolidazione delle responsabilità come la pianificazione, la determinazione dei prezzi, l’assortimento e il merchandising, mentre si rinuncia a parte del controllo sulle operazioni sul campo come la logistica e la gestione dei magazzini. Afferma che il futuro della gestione della supply chain è già qui, semplicemente non è distribuito in modo uniforme.

Knut Alicke, che insegna gestione della supply chain presso l’Università di Colonia, vede la digitalizzazione come un fattore chiave per migliorare le performance della supply chain. Sottolinea la necessità di sviluppare capacità nella pianificazione, nel flusso fisico, nella trasformazione organizzativa e nell’integrazione digitale.

Markus Leopoldseder concorda sul fatto che esistono già capacità per le organizzazioni per gestire supply chain multimiliardarie. Tuttavia, vede nuove sfide e opportunità che sorgono dalla digitalizzazione e dall’analisi che richiederanno ai responsabili della supply chain di migliorare le loro competenze. Aree come l’automazione, l’automazione dei processi robotici e l’analisi avanzata per la pianificazione sono dove i principali clienti si stanno attualmente concentrando per sviluppare le loro capacità.

Si prevede che il futuro del lavoro nelle supply chain comporterà ruoli più analitici e quantitativi, con un focus sull’ottimizzazione end-to-end e sulla digitalizzazione. Le organizzazioni dovranno sviluppare nuove capacità per affrontare le sfide future e sfruttare appieno le opportunità emergenti nell’automazione e nell’analisi.

Con il passaggio del settore all’automazione e all’analisi predittiva, i ruoli tradizionali di pianificatori e gestione degli ordini vengono sostituiti da posizioni incentrate sulla scienza dei dati, sulla configurazione delle macchine e sulla gestione delle eccezioni. I relatori concordano sul fatto che comprendere i linguaggi di programmazione come Python e SQL sia importante per i professionisti della supply chain, ma devono anche avere la giusta mentalità e essere in grado di fornire soluzioni di produzione.

Vermorel sottolinea che i moderni linguaggi di programmazione sono più accessibili che mai e crede che ora sia un requisito per la maggior parte dei laureati in ingegneria. Tuttavia, l’accademia non ha ancora compreso appieno l’entità del problema, poiché spesso c’è una conoscenza limitata sulla transizione da un prototipo Python a una soluzione di produzione.

Leopoldseder discute l’eterna questione della centralizzazione rispetto alla decentralizzazione nella struttura organizzativa. Sebbene l’intervista non fornisca una risposta definitiva, è importante considerare lo scopo della centralizzazione e adattare le strutture organizzative per soddisfare al meglio le specifiche esigenze e obiettivi dell’azienda.

I partecipanti discutono del ruolo della centralizzazione e delle strutture organizzative nella gestione della supply chain. Sostengono che la centralizzazione può favorire il cambiamento in modo più efficace ed efficiente, soprattutto nell’implementazione di strumenti avanzati di pianificazione per la previsione e il riapprovvigionamento. Tuttavia, riconoscono che ci sono molte sfumature nella centralizzazione delle organizzazioni della supply chain, come ad esempio se centralizzare tra o all’interno delle unità aziendali.

Joannes Vermorel ritiene che la centralizzazione abbia significativi vantaggi in determinate aree, come l’infrastruttura IT centrale, la gestione delle identità e le tecnologie predictive centrali per la supply chain. L’ottimizzazione end-to-end è essenziale quando le supply chain si estendono su più paesi, ma nota anche che un’intelligenza più localizzata è vantaggiosa quando si affrontano problemi strettamente locali. In questi casi, l’infrastruttura dovrebbe essere centralizzata, mentre l’intelligenza risolutiva dovrebbe essere applicata a livello locale.

Markus Leopoldseder spiega che le strutture organizzative stanno cambiando, con le funzioni della supply chain che diventano sempre più integrate e persino elevate al livello del consiglio di amministrazione in alcuni casi. Questo cambiamento riconosce l’importanza della gestione della supply chain e fornisce una maggiore visibilità e riconoscimento del suo ruolo all’interno di un’azienda.

Knut Alicke sottolinea l’importanza dei fattori organizzativi sia “hard” che “soft” nel guidare il successo, sottolineando la necessità di considerare più di semplici organigrammi. La discussione tocca anche il ruolo dei dipartimenti della supply chain, che tendono ad essere notati di più quando le cose vanno male. Con l’aumento della visibilità della gestione della supply chain, la sua influenza all’interno delle organizzazioni potrebbe aumentare.

Un aspetto positivo della pandemia è stato che ha evidenziato l’importanza delle supply chain, con i dirigenti senior e i CEO che ora partecipano alle discussioni sulla supply chain. Le aziende hanno iniziato a comprendere i trade-off tra la gestione delle scorte e la resilienza, consentendo loro di servire più clienti e aumentare la quota di mercato.

La discussione ha anche toccato il fatto che non esiste una pratica ottimale “one-size-fits-all” per l’organizzazione della supply chain. Invece, deve essere adatta allo scopo, elevata al giusto livello e avere le giuste capacità per contribuire al successo complessivo di un’azienda.

Per quanto riguarda le responsabilità della gestione della supply chain, Joannes Vermorel ha sottolineato che la mentalità tradizionale di una divisione di supporto o di un centro di costo deve cambiare. Ha sostenuto che KPI semplicistici, come il livello di servizio, non riflettono la complessità delle sfide di mercato. Ad esempio, le aziende guidate dalla novità potrebbero dare priorità al lancio di nuovi prodotti anziché mantenere alti livelli di servizio. Vermorel ha anche osservato che nel commercio elettronico, gestire le aspettative dei clienti è più importante che offrire la consegna il giorno successivo.

Ha inoltre introdotto il concetto di “supply chain scientist”, un professionista che assume la responsabilità delle decisioni operative, come i livelli di produzione, i prezzi, l’assortimento e la gestione delle capacità. Questo ruolo richiede una prospettiva end-to-end della supply chain, rendendolo sia impegnativo che interessante.

Infine, Markus Leopoldseder e Knut Alicke hanno discusso del futuro del lavoro nelle supply chain. Hanno confrontato il ruolo della gestione della supply chain a un decathlon, che richiede competenze in diverse aree. La crescita dell’automazione e la maggiore visibilità delle supply chain a causa della pandemia hanno contribuito all’evoluzione della gestione della supply chain e al potenziale per sviluppi ancora più interessanti in futuro.

I partecipanti hanno sottolineato che un buon responsabile della supply chain deve eccellere in diverse discipline, tra cui la pianificazione, la logistica e la collaborazione interfunzionale. La gestione della supply chain richiede una comunicazione costante con le vendite, gli acquisti, i fornitori e i clienti.

Alicke ha menzionato che, sebbene la gestione della supply chain sia ancora un argomento per “nerd”, è anche molto orientata al business. È stato discusso l’importanza della narrazione e della comunicazione nel dimostrare l’importanza delle supply chain. I relatori hanno anche evidenziato gli entusiasmanti progressi nella tecnologia, come i robot nei magazzini, che stanno trasformando il settore.

Vermorel ha espresso entusiasmo per l’aumento esponenziale delle opzioni che la tecnologia porta alla gestione della supply chain. Ha osservato che man mano che più elementi delle supply chain diventano programmabili, le moderne supply chain diventano più versatili e agili. L’aggiunta di veicoli autonomi, ad esempio, introduce un altro livello di opzioni. Vermorel ha paragonato ciò a uno strumento musicale, in cui un numero crescente di parti può essere suonato, creando una prospettiva affascinante, sebbene “nerd”, sul futuro del settore.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, siamo lieti di essere accompagnati da Markus Leopoldseder e Knut Alicke di McKinsey, che discuteranno con noi del futuro del lavoro nelle supply chain e, in particolare, di ciò che le organizzazioni devono sviluppare per avere successo in futuro. Quindi, signori, grazie mille per essere qui con noi oggi. Come sempre, ci piace conoscere un po’ di più i nostri ospiti. Quindi, Markus, forse puoi iniziare dicendoci qualcosa su di te.

Markus Leopoldseder: Molte grazie, sono felice di farlo. Sono Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant e Direttore della Knowledge Practice di McKinsey nel settore della Supply Chain Management. Lavoro con McKinsey da più di 20 anni, solo su progetti di supply chain, ma con una predilezione e molta passione per la digitalizzazione, l’analisi dei dati e gli argomenti IT. Prima di entrare a far parte di McKinsey, ho lavorato con IBM per 10 anni, già occupandomi di pianificazione della produzione, pianificazione integrata della rete. Da allora, sono molto appassionato di questo argomento e sono molto felice di essere qui e condividere le mie idee su processi, tecnologia ed esperienze organizzative con Lokad TV.

Kieran Chandler: Fantastico! E Knut, so che sei un ingegnere come me, quindi forse potresti anche presentarti un po'.

Knut Alicke: Certo, felice di farlo e grazie mille per l’invito. Non vedo l’ora di discutere con voi. Mi chiamo Knut Alicke. Come hai detto, sono un ingegnere di formazione, un ingegnere meccanico, ma poi mi sono interessato alla logistica, dove ho fatto il mio dottorato di ricerca e il mio post-dottorato sulla gestione della supply chain. Questo mi ha entusiasmato per l’argomento della supply chain. Dopo l’università, ho avviato quello che oggi chiameresti una startup, all’epoca era una spin-off dell’istituto in cui lavoravo. Abbiamo sviluppato software di pianificazione per aziende come Hewlett Packard e aziende di elettronica di consumo. Poi mi sono unito a McKinsey, dove sono da circa 16 anni, sono stato partner per alcuni anni e ho lavorato su tutti gli argomenti della supply chain, in particolare argomenti di pianificazione, flusso fisico, trasformazione organizzativa e anche argomenti digitali, come il modo in cui il digitale può aiutarci a essere migliori e migliorare le prestazioni della nostra supply chain. Insegno ancora supply chain presso l’Università di Colonia, dove sono professore, e questo mi ha portato a interessarmi a questo settore del futuro del lavoro, a come possiamo sviluppare capacità e implementarle.

Kieran Chandler: Ok, fantastico! E Colonia è una città fantastica; ci sono stato al Carnevale quest’anno ed è una città che vale la pena visitare. Johannes, il nostro argomento oggi riguarda il futuro del lavoro nelle supply chain, qualcosa di cui abbiamo teorizzato molto su questo canale. Ma come introduzione iniziale, quanto vedi che le organizzazioni cambieranno in futuro in termini di gestione delle loro supply chain?

Joannes Vermorel: La cosa divertente del futuro è che è praticamente già qui; semplicemente non è distribuito in modo uniforme. Non ho inventato questa citazione; è di uno scrittore di fantascienza, uno scrittore di fantascienza nordamericano. Ma l’idea chiave è che ciò che vedo è chiaramente il vecchio modello in cui, fondamentalmente…

Kieran Chandler: Quindi, parliamo dei diversi ruoli e titoli nella gestione della supply chain. Joannes, puoi dirci cosa hai osservato in termini di titoli e responsabilità nel settore?

Joannes Vermorel: È un po’ caotico, Kieran. Da un lato dello spettro, hai un direttore logistico che ora ha assunto il titolo di direttore della supply chain, ma viene fatto allo stesso modo. Dall’altro lato, hai qualcuno che si occupa della supply chain ma non ha nemmeno il titolo di supply chain. Hanno un titolo che è responsabile della pianificazione, dei prezzi, dell’assortimento e del merchandising, che sono tutti componenti analitici del lavoro, separati dalle operazioni sul campo. La mia convinzione è che le posizioni nella supply chain stiano diventando sempre più analitiche, quantitative e con meno divisione e conquista. Questo approccio laterale tramite silos è un po’ dannoso quando si vuole fare ottimizzazione end-to-end. Quindi, si consolidano tutte queste cose, ma perché è tanto lavoro, devi lasciare molte responsabilità, specialmente quelle critiche legate alla gestione sul campo e alla gestione dei team sul campo, come la logistica, la gestione dei siti di magazzinaggio, i siti di produzione, ecc.

Kieran Chandler: Grazie, Joannes. Markus, in qualità di consulente senior nella supply chain, devi aver lavorato con molti clienti in settori diversi. Pensi che le squadre con cui ti confronti abbiano le capacità necessarie per affrontare le sfide future?

Markus Leopoldseder: Penso che da un lato le capacità ci siano. I nostri clienti gestiscono supply chain multimiliardarie e hanno un lungo track record storico. La domanda interessante è quanto bene siano attrezzati per nuove capacità e sfide, soprattutto nell’ambito della digitalizzazione e dell’analisi. I responsabili della supply chain devono aggiornarsi sull’automazione con l’automazione dei processi robotici, l’automazione della pianificazione e i processi di analisi più avanzati. Queste sono capacità che i nostri principali clienti stanno sviluppando, ma non sono ancora al punto giusto e c’è ancora molto potenziale di sviluppo.

Kieran Chandler: Grazie, Markus. Knut, con l’automazione che sta cambiando i ruoli e le capacità nella gestione della supply chain, quali nuovi ruoli vedi emergere?

Knut Alicke: Vedremo emergere diverse esigenze e ruoli diversi. Ad esempio, prima avevamo un pianificatore classico, un pianificatore della domanda classico. Ora abbiamo qualcuno che configura l’algoritmo di analisi predittiva, che è in grado di pulire i dati e domare l’algoritmo. È richiesta molta più scienza dei dati, così come per l’automazione, come ho dato nell’esempio precedente. Avevamo l’ordine…

Kieran Chandler: La gestione, spesso un compito relativamente transazionale e ripetitivo, è ora sostituita dalla macchina. Ma c’è bisogno anche di qualcuno che configuri la macchina, configuri l’algoritmo RPA e si assicuri che funzioni, si adatti e produca risultati. I ruoli saranno molto più focalizzati sulla gestione delle eccezioni, conoscendo un po’ il business e lavorando con questa conoscenza per migliorare l’intero sistema in un processo di miglioramento continuo della supply chain. Quello che stiamo vedendo attualmente sul mercato è che molti professionisti stanno sviluppando le loro competenze nei linguaggi di programmazione come Python, SQL e forse uno o due imparano Envision come vorresti tu. Quali sono le competenze che vedi, Joannes, come importanti? La programmazione è davvero una delle più importanti?

Joannes Vermorel: Sì, ma con la giusta mentalità, e sono molto d’accordo con ciò che ha appena detto Knut. È letteralmente ciò che chiamerei uno scienziato della supply chain; qualcuno che comprende profondamente il problema ma può applicare un modello quantitativo e automatizzato su di esso per robotizzare le cose che devono essere priorizzate. Tornando alla tua domanda, la programmazione è molto importante. Tuttavia, credo che ora sia molto difficile ottenere una laurea in ingegneria senza aver fatto alcun tipo di programmazione. Non sono nemmeno sicuro che sia ancora possibile in Francia. Non importa che tipo di ingegneria tu faccia, farai programmazione. Non sono troppo preoccupato per questo. La programmazione è buona, ma penso che ora sia ben accettato che sia fondamentalmente un requisito. Ad essere onesti, sto insegnando la programmazione a mia figlia di 10 anni. Puoi iniziare a programmare a otto anni; non è così complicato se non stai facendo cose super complicate fin dall’inizio. Quindi, i moderni linguaggi di programmazione sono molto più accessibili rispetto a quelli che avevo quando ho iniziato 30 anni fa. La sfida specifica di una supply chain è che devi avere una mentalità in cui ciò che consegni sia davvero di produzione, mantenibile e non causi caos quando lo metti in produzione. Questo è forse qualcosa che l’accademia ancora non ha davvero compreso. Le persone conoscono Python, ma c’è una conoscenza molto limitata su come passare da un prototipo Python, che è molto facile da consegnare, a qualcosa che è di produzione, che è una cosa completamente diversa.

Kieran Chandler: Knut, avendo lavorato molto con gli studenti, forse questo è un buon punto per te per intervenire. Diresti che le competenze che gli studenti con cui lavori stanno sviluppando sono esattamente ciò di cui ha bisogno l’industria, o diresti che c’è ancora un po’ da fare? Per quanto riguarda la preparazione di questi studenti per l’industria, come affronti l’insegnamento della supply chain nelle tue lezioni?

Knut Alicke: Se guardo a un curriculum classico di supply chain, che spesso nemmeno esiste, abbiamo la ricerca operativa in cui le persone studiano matematica aziendale. Si impara l’analisi e la risoluzione dei problemi, ma la maggior parte è focalizzata su vari modi per risolvere il problema della dimensione del lotto, che nella realtà non viene nemmeno utilizzato. È un peccato. Quello che cerco di fare nelle mie lezioni è dare applicazioni pratiche della supply chain, comprendere i concetti di trade-off, incentivi e l’importanza della pianificazione dal cliente al fornitore. L’accademia, anche se insegno come professore, deve recuperare. Spesso abbiamo argomenti su cui si può pubblicare, ma non sono necessariamente ciò di cui ha bisogno l’industria. Dobbiamo trovare un equilibrio tra i due.

Kieran Chandler: Markus, per quanto riguarda la struttura organizzativa di queste diverse organizzazioni e le recenti tendenze di centralizzazione e decentralizzazione dei processi, c’è una best practice che possiamo seguire? Dalla tua esperienza, qual è l’approccio migliore da adottare?

Markus Leopoldseder: Il livello di centralizzazione e cosa fare esattamente nella centralizzazione è una domanda eterna. Prima di tutto, dobbiamo sempre chiederci quale sia lo scopo della centralizzazione e se questo scopo esista come problema nell’azienda. In molti casi, scopriamo che non è tanto l’efficienza operativa a guidare la centralizzazione, ma la capacità di guidare il cambiamento in un’organizzazione. Ad esempio, se hai 60-90 mercati in un’azienda e vuoi implementare strumenti avanzati di pianificazione per la previsione o il rifornimento, devi passare attraverso tutti questi mercati decentralizzati e guidare nuovi software e processi. La centralizzazione, allineando le responsabilità organizzative con le persone sul campo, rende possibile e più facile il cambiamento. Da questa prospettiva, c’è effettivamente un caso e una tendenza verso organizzazioni più centralizzate, ma con sfumature tra le unità aziendali o all’interno delle unità aziendali. La struttura organizzativa non è tutto; le nostre ricerche mostrano che è uno dei fattori di successo, ma ci sono fattori di successo organizzativi più importanti. Non dovremmo guardare solo i grafici organizzativi, ma considerare anche fattori organizzativi più soft.

Kieran Chandler: Joannes, per quanto riguarda chi dovrebbe avere la responsabilità e come dividere quel lavoro, hai opinioni molto forti sul ruolo degli scienziati della supply chain. Ne abbiamo incontrato uno qualche settimana fa, e hanno una enorme quantità di responsabilità. Cosa ne pensi? Molti sostengono che questa responsabilità sia probabilmente troppa. Quindi come vedi che la divisione del lavoro sta cambiando in futuro?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, ci sono aree in cui la centralizzazione aiuta enormemente. Ad esempio, per quanto riguarda l’infrastruttura IT di base, non ha senso che tutti implementino la propria infrastruttura IT di base. Questo è uno dei motivi per cui aziende come Amazon hanno iniziato a costruire il proprio cloud interno perché volevano standardizzare il modo in cui le persone consumavano internamente le risorse di calcolo. Alla fine, hanno ottenuto qualcosa di così raffinato che si sono resi conto che potevano effettivamente iniziare a venderlo al mondo esterno perché era completamente confezionato, on-demand e aveva il proprio sistema di contabilità per tenere traccia di chi consuma le risorse. Chiaramente, direi che ci sono aree in cui la centralizzazione porta enormi benefici. La gestione centralizzata dell’identità, come quella che si ottiene con Office 365 o Google Apps, è un altro esempio. Non si vuole che ogni singolo paese o sede reinventi il modo in cui le persone gestiscono il proprio login e password.

In certa misura, direi che si hanno benefici simili quando si affrontano determinati tipi di tecnologie come le tecnologie predictive di base per la supply chain. Ci vuole molto sforzo per sviluppare quel nucleo, non la distribuzione dei dettagli o le adattamenti locali. In casi come questi, i benefici della centralizzazione sono piuttosto elevati.

Più specificamente sul lato della supply chain, ci sono aree in cui, se si guarda a una supply chain che inizia in un paese e termina in un altro paese, di solito ci sono forti vantaggi nell’avere un’ottimizzazione end-to-end. Questo è ciò che il vecchio S&OP cercava di fare. Ma il problema del processo basato su riunioni è che richiede molto tempo e, in termini del valore finale fornito all’azienda, il rapporto tra il tempo investito dai manager e ciò che l’azienda ottiene, non sono sicuro che sia così buono. Gli algoritmi, specialmente i metodi digitali, sono un modo per orchestrare e sincronizzare su larga scala tutto ciò che viene fatto in una supply chain molto ampia.

Detto questo, se hai parti della tua supply chain che sono abbastanza indipendenti, di solito avere un certo grado di intelligenza locale migliorerà le cose perché si adattano meglio al problema in questione. Quindi, hai bisogno di livelli di infrastruttura, ma quando ti trovi di fronte a un problema strettamente locale, di solito l’intelligenza dovrebbe essere applicata localmente, a meno che tu non abbia una buona ragione per non farlo. Ad esempio, alcune aziende hanno difficoltà a trovare competenze in determinati mercati e, in questo caso, si affidano alle competenze che assumono in altri mercati, ma è un po’ casuale.

Kieran Chandler: E Markus, hai parlato un po’ di come… . Le strutture organizzative stanno cambiando. La cosa della supply chain è che spesso si sente parlare di essa solo quando le cose vanno male, mentre i dipartimenti finanziari e contabili sono quelli che attirano maggiormente l’attenzione delle aziende. Diresti che è qualcosa che potrebbe cambiare in futuro? Potresti vedere le supply chain diventare molto più dominanti?

Knut Alicke: Sì, assolutamente. Se guardi alle strutture organizzative che stanno diventando dominanti, vedi chiaramente un’elevazione di tutte le funzioni della supply chain che sono nascoste in qualche tipo di organizzazione, vendite, paesi, regioni e così via, verso una vera e propria organizzazione integrata della supply chain. In alcuni casi, questo non riguarda solo la pianificazione e la logistica, ma anche la produzione, dove abbiamo coperto l’intero flusso di valore. Questo è sempre più presente anche a livello di consiglio di amministrazione, quindi non è più raro avere un responsabile della supply chain a livello di consiglio di amministrazione. Questo è un gioco completamente diverso in termini di visibilità e riconoscimento dell’importanza della supply chain rispetto a una situazione in cui tutti i responsabili della supply chain sono nascosti in decine di diverse responsabilità funzionali.

Kieran Chandler: Ok, e tu, Joannes, cosa ne pensi? Puoi vedere le responsabilità e l’ambito delle supply chain del futuro cambiare davvero?

Joannes Vermorel: Devo dire che ora abbiamo la pandemia di COVID e, sfortunatamente, abbiamo anche la pandemia aziendale. L’unico aspetto positivo è che ha aumentato significativamente la visibilità dell’importanza delle supply chain. Ora, le persone parlano di supply chain che prima non avevano idea di cosa fosse, e questo sta spingendo molto l’importanza. Direi che il COVID ha probabilmente fatto per lo sviluppo organizzativo ciò che non siamo riusciti a fare negli ultimi 10 anni. Speriamo di aver aiutato i clienti nella preparazione al COVID e nella costruzione delle scorte e così via. Dopo tre o quattro mesi, hanno detto: “Ehi, la dirigenza ora parla di supply chain, il CEO parla di supply chain, capiscono cosa facciamo ed è fantastico.” Ci chiedono persino di mettere più scorte in magazzino perché capiscono il compromesso. Capiscono che in questo modo siamo più resilienti, quindi possiamo anche aiutare a servire più clienti e aumentare la nostra quota di mercato. Questo non era mai stato visto prima. Ma deve ancora crescere ulteriormente. Ci sono ancora settori in cui la supply chain, in termini di visibilità, non è ancora dove dovrebbe essere.

Kieran Chandler: Forse un commento anche sulla struttura di cui abbiamo parlato. Esiste un’organizzazione della supply chain che è considerata una best practice e che si può semplicemente prendere e dire: “Ecco, questa è una best practice, implementala e sei a posto”?

Markus Leopoldseder: È piuttosto interessante. Abbiamo condotto un’ampia indagine per capire se esiste un’organizzazione della supply chain considerata una best practice. Se si pensa alla centralizzazione, alla decentralizzazione e così via, a tutte le sfumature, non c’è una chiara correlazione con il successo dell’azienda o della supply chain. Quindi, qui è necessario che sia adatta allo scopo. Deve essere portata al giusto livello, deve avere le giuste capacità e, con questo, può contribuire anche al successo complessivo dell’azienda.

Kieran Chandler: Johannes, qual è la tua opinione sulle responsabilità della supply chain? Abbiamo spesso parlato di progetti della supply chain che falliscono a causa di problemi informatici. Puoi immaginare che la supply chain assuma maggiori responsabilità dal punto di vista informatico?

Joannes Vermorel: Innanzitutto, le aziende devono adottare una mentalità diversa, abbandonando l’idea di una divisione di supporto, in cui è solo un centro di costi con poche metriche da mantenere alte, come il livello di servizio. Questa è una mentalità sbagliata perché non riflette le sfide effettive del business. Il livello di servizio potrebbe non essere così importante a seconda del tuo business. Ad esempio, se il tuo business è guidato dalla novità, non puoi aspettarti di avere un livello di servizio del 99% perché ciò significherebbe sempre finire con tonnellate di scritture di inventario.

Nel commercio elettronico, si tratta più di gestire la qualità delle aspettative. Quello che conta è rispettare la data promessa, non necessariamente che debba essere domani. Il supply chain scientist, secondo me, è qualcuno che si assume la responsabilità dei risultati ottenuti, come le decisioni operative sulla produzione, gli acquisti, i prezzi e l’assortimento. Questa persona deve avere una prospettiva end-to-end, rendendo il ruolo più impegnativo ma anche più interessante.

Kieran Chandler: Come ultima parola, Marcus, Knut ha menzionato l’aumento dell’esposizione delle supply chain a causa del COVID e abbiamo parlato della crescita di. Come ultima parola, cosa ti entusiasma di più riguardo al futuro del lavoro nelle nostre supply chain?

Joannes Vermorel: Se posso iniziare, penso che per me il miglior paragone sia che il ruolo della gestione della supply chain è più simile a quello di un decatleta. Devi avere 10 discipline, a differenza di un responsabile di produzione che è più simile a una maratona. La produzione ottimizza l’efficienza della produzione, il rispetto del budget ogni anno. Il responsabile della supply chain deve gestire dieci cose contemporaneamente. Abbiamo parlato molto di analisi, ma in realtà questa viene aggiunta alle discipline di base come la pianificazione e la logistica, ma anche alla collaborazione interfunzionale: parlare con le vendite, gli acquisti, i fornitori e i clienti, avere questa capacità di comunicazione. Penso che questa esperienza interfunzionale sia ciò che fa di un buon responsabile della supply chain nel complesso, non solo l’analisi, ma nel complesso. Ed è sicuramente ciò che mi entusiasma in questo campo.

Kieran Chandler: Mi piace molto quell’analogia con l’epatleta. Knut, hai qualcosa da aggiungere?

Knut Alicke: Certamente, la supply chain è interessante. Se guardo ai miei primi giorni in cui lavoravamo nell’industria dell’elettronica di consumo, pensavo che avremmo sviluppato il software, fosse molto bello - potevamo fare tutta la pianificazione, navigare nella BOM, dare priorità e tutto il resto. Pensavo che in cinque anni sarebbe diventato lo standard e poi ci sarebbero state nuove cose da implementare. Ma onestamente, sto ancora lavorando per implementare la stessa idea di pianificazione integrata e di lavorare insieme, anziché lavorare in silos.

Quello che è entusiasmante è chiaramente la combinazione di supply chain come argomento per i nerd, giusto? Amiamo i nostri numeri, amiamo i nostri algoritmi, ma allo stesso tempo è anche estremamente orientato al business. Quello che Markus ha menzionato è molto importante: la comunicazione e la narrazione della supply chain. Come possiamo raccontare la storia che la supply chain è importante? Questo è davvero entusiasmante, e poi tutte le nuove cose, questo vale per la pianificazione e per il flusso fisico se si pensa ai robot in un magazzino, è anche molto interessante. Ci sono molti argomenti molto interessanti e c’è molto da fare, molto da migliorare con piattaforme, idee, collaborazione e digitale. Penso che abbiamo abbastanza da fare per i prossimi anni per realizzare tutto questo.

Kieran Chandler: Joannes, vuoi concludere? La supply chain è solo per i nerd o possiamo attirare anche alcuni epatleti?

Joannes Vermorel: Penso che quello di cui sono più entusiasta sia l’aumento esponenziale delle opzioni. Le persone non si rendono davvero conto che ogni volta che si aggiunge una tecnologia, si ha una nuova opzione. Ad esempio, si ha la produzione additiva oltre alla produzione sottrattiva: non si tratta di una che sostituisce l’altra, ma ora si hanno entrambe le opzioni. Si vuole trasportare cose tra Europa e Asia, si aveva il mare, si aveva l’aria e ora si ha anche il treno. Quindi si aggiunge un’opzione e quello che vedo è che sempre più la gestione della supply chain dovrà occuparsi di un numero crescente di opzioni.

Kieran Chandler: I mattoni fondamentali della supply chain stanno diventando programmabili. Le fabbriche stanno diventando programmabili internamente e ogni singolo componente sta diventando programmabile. Tutto ciò sta offrendo sempre più opzioni. Se confronto la supply chain vecchia scuola, in cui si costruiva una fabbrica solo per uno scopo e si produceva alla stessa velocità di produzione ogni giorno, e si pianificava la stessa cosa per il prossimo decennio, la supply chain moderna è molto più versatile e agile, proprio perché ogni singolo blocco di costruzione è molto più agile. Cosa ne pensi?

Joannes Vermorel: Credo che sia molto interessante. Se si guardano cose come i veicoli autonomi, in realtà aggiungeranno un altro livello di opzionalità. Le altre opzioni non scompaiono; in realtà non scompaiono mai. È solo che si guadagnano più opzioni e questo è qualcosa che mi entusiasma, perché significa che ci sarà uno strumento in cui si avranno sempre più partizioni che si possono suonare. È una prospettiva nerd, ma ci credo molto in modo positivo.

Kieran Chandler: Signori, dobbiamo concludere qui, ma grazie a tutti per il vostro tempo. Questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo la prossima volta. Grazie per la visione.