00:00:08 Введение в тему обсуждения: будущее работы в цепях поставок.
00:00:45 Представление Маркуса Леопольдседера, старшего консультанта по цепям поставок и директора по знаниям в практике управления цепями поставок McKinsey.
00:01:41 Представление Кнута Алика, инженера, превратившегося в профессионала в области управления цепями поставок и партнера McKinsey.
00:03:17 Обсуждение текущего и будущего состояния управления цепями поставок в организациях.
00:06:37 Обсуждение влияния автоматизации на роли и возможности управления цепями поставок.
00:08:00 Важность развития навыков программирования и правильного мышления для ученого в области управления цепями поставок.
00:09:05 Программирование является обязательным для инженеров во Франции и становится более доступным.
00:09:36 Проблема создания производственного решения на основе прототипа на языке Python.
00:10:56 Необходимость академического прогресса в практическом применении управления цепями поставок.
00:13:06 Тенденция к централизованным организациям и важность учета других факторов успеха помимо организационной структуры.
00:16:00 Обсуждение развития технологий и программного обеспечения, в частности основных и дополнительных функций локальных кошельков.
00:16:17 Упоминание преимуществ централизации, особенно в цепях поставок.
00:16:43 Обсуждение ограничений традиционного управления цепями поставок и преимуществ цифровых методов.
00:18:26 Обсуждение повышения роли функций управления цепями поставок в современных организационных структурах и их увеличенной видимости.
00:22:00 Взгляд докладчика на важность правильного мышления и ключевых показателей эффективности в управлении цепями поставок, а также роль ученого в принятии операционных решений.
00:24:01 Обсуждение проблем, связанных с продвижением нового продукта и его влиянием на другие продукты и компанию.
00:25:02 Сравнение роли управления цепями поставок с ролью в десятиборье.
00:25:59 Управление цепями поставок - тема для “фанатиков” и бизнес-ориентированность управления цепями поставок.
00:27:31 Взрывной рост возможностей благодаря технологическому прогрессу в управлении цепями поставок.
00:29:34 Заключение интервью.
Резюме
Эксперты в области управления цепями поставок обсудили будущее работы в этой отрасли на панельной дискуссии, организованной Кираном Чандлером. Эксперты согласились в том, что цепи поставок развиваются в сторону более аналитических, количественных позиций с акцентом на оптимизацию и цифровизацию от начала до конца. По мере того, как отрасль переходит к автоматизации и предиктивной аналитике, традиционные роли планировщиков и управления заказами заменяются должностями, сосредоточенными на науке о данных, конфигурации машин и управлении исключительными ситуациями. Панелисты подчеркнули важность постоянного общения с отделами продаж, закупок, поставщиками и клиентами. Эксперты также отметили захватывающие достижения в области технологий, такие как роботы в складах, которые преобразуют эту сферу.
Расширенное резюме
Киран Чандлер провел дискуссию с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, Маркусом Леопольдседером, старшим консультантом по управлению цепями поставок и директором по знаниям практики управления цепями поставок McKinsey, и Кнутом Аликом, партнером McKinsey & Company, о будущем работы в цепях поставок и о том, что организациям необходимо развивать для достижения успеха.
Жоаннес Верморель считает, что цепи поставок развиваются в сторону более аналитических, количественных позиций, с уменьшением изолированных подходов для оптимизации процессов от начала до конца. Происходит смещение в сторону консолидации ответственности, таких как планирование, ценообразование, ассортимент и мерчандайзинг, при этом отказываясь от некоторого контроля над операциями на местах, таких как логистика и складирование. Он утверждает, что будущее управления цепями поставок уже наступило, просто оно распределено неравномерно.
Кнут Алик, преподающий управление цепями поставок в Кёльнском университете, видит цифровизацию ключевым фактором в улучшении производительности цепей поставок. Он подчеркивает необходимость развития возможностей в планировании, физическом потоке, трансформации организации и цифровой интеграции.
Маркус Леопольдседер соглашается с тем, что существуют возможности для организаций управлять многомиллиардными цепями поставок. Однако он видит новые вызовы и возможности, возникающие в области цифровизации и аналитики, которые потребуют от менеджеров цепей поставок улучшения своих навыков. Области, такие как автоматизация, роботизация процессов и продвинутая аналитика для планирования, являются основными направлениями, на которые в настоящее время сосредоточены крупные клиенты для развития своих возможностей.
Ожидается, что будущая работа в цепях поставок будет включать в себя более аналитические, количественные роли с акцентом на оптимизацию от начала до конца и цифровизацию. Организациям потребуется развивать новые возможности, чтобы столкнуться с предстоящими вызовами и полностью использовать появляющиеся возможности в автоматизации и аналитике.
По мере того, как отрасль переходит к автоматизации и предиктивной аналитике, традиционные роли планировщиков и управления заказами заменяются должностями, сосредоточенными на науке о данных, конфигурации машин и управлении исключительными ситуациями. Панелисты согласны в том, что понимание языков программирования, таких как Python и SQL, важно для специалистов в области управления цепями поставок, но они также должны иметь правильное мышление и быть способными предоставлять решения, соответствующие производственным стандартам.
Верморель подчеркивает, что современные языки программирования стали более доступными, и он считает, что это теперь требование для большинства выпускников инженерных специальностей. Однако академическая среда еще не полностью осознала масштаб проблемы, так как часто ограничены знания о переходе от прототипа на Python к решению, соответствующему производственным стандартам.
Леопольдседер обсуждает вечный вопрос централизации против децентрализации в организационной структуре. Хотя интервью не дает однозначного ответа, важно учитывать цель централизации и адаптировать организационные структуры, чтобы наилучшим образом соответствовать конкретным потребностям и целям бизнеса.
Участники обсуждают роль централизации и организационных структур в управлении цепями поставок. Они утверждают, что централизация может обеспечить более эффективное и эффективное внедрение передовых инструментов планирования для прогнозирования и пополнения запасов. Однако они признают, что в централизации организаций цепей поставок есть много тонкостей, таких как централизация между или внутри бизнес-единиц.
Йоаннес Верморель считает, что централизация имеет значительные преимущества в определенных областях, таких как основная ИТ-инфраструктура, управление идентификацией и основные прогностические технологии для цепей поставок. Оптимизация от начала до конца является неотъемлемой частью, когда цепи поставок охватывают несколько стран, но он также отмечает, что более локализованное интеллектуальное решение проблемы полезно при решении строго локальных проблем. В этих случаях инфраструктура должна быть централизована, а интеллект решения проблемы должен быть применен на местах.
Маркус Леопольдседер объясняет, что организационные структуры меняются, с функциями цепей поставок, становящимися более интегрированными и даже повышающимися до уровня правления в некоторых случаях. Это изменение признает важность управления цепями поставок и обеспечивает большую видимость и признание его роли внутри компании.
Кнут Алике подчеркивает значение как жестких, так и мягких организационных факторов в достижении успеха, подчеркивая необходимость учитывать не только организационные схемы. В дискуссии также затрагивается роль отделов цепей поставок, которые обычно замечаются больше, когда что-то идет не так. По мере того как управление цепями поставок приобретает значение, его влияние внутри организаций может увеличиваться.
Одним из положительных аспектов пандемии было то, что она подчеркнула важность цепей поставок, и теперь высший руководящий состав и генеральные директоры вовлекаются в обсуждения цепей поставок. Компании начали понимать компромиссы между управлением запасами и устойчивостью, что позволяет им обслуживать больше клиентов и увеличивать долю рынка.
В дискуссии также затрагивается тот факт, что нет универсальной лучшей практики для организации цепей поставок. Вместо этого она должна быть приспособлена к цели, повышена до правильного уровня и иметь необходимые возможности для вклада в общий успех компании.
Что касается обязанностей управления цепями поставок, Йоаннес Верморель подчеркивает, что традиционное представление о поддерживающем подразделении или центре затрат должно измениться. Он утверждает, что упрощенные ключевые показатели эффективности, такие как уровень обслуживания, не отражают сложность рыночных вызовов. Например, компании, ориентированные на новизну, могут отдавать приоритет запуску новых продуктов перед поддержанием высокого уровня обслуживания. Верморель также отмечает, что в электронной коммерции управление ожиданиями клиентов важнее, чем предложение доставки на следующий день.
Он также представил концепцию “ученого цепей поставок”, профессионала, который берет на себя ответственность за операционные решения, такие как уровни производства, ценообразование, ассортимент и управление мощностью. Эта роль требует комплексного понимания цепи поставок, что делает ее одновременно сложной и интересной.
Наконец, Маркус Леопольдседер и Кнут Алике обсудили будущее работы в цепях поставок. Они сравнили роль управления цепями поставок с десятиборьем, требующим умения во многих областях. Рост автоматизации и увеличение видимости цепей поставок вследствие пандемии способствовали развитию управления цепями поставок и потенциалу для более интересных разработок в будущем.
Участники подчеркнули, что хороший менеджер цепи поставок должен отличаться в различных дисциплинах, включая планирование, логистику и межфункциональное сотрудничество. Управление цепями поставок требует постоянного общения с отделом продаж, закупками, поставщиками и клиентами.
Алике отметил, что хотя управление цепями поставок до сих пор является темой для “фанатиков”, оно также сильно ориентировано на бизнес. Была обсуждена важность рассказывания и коммуникации для демонстрации значимости цепей поставок. Участники также подчеркнули интересные достижения в области технологий, таких как роботы на складах, которые преобразуют эту сферу.
Верморел выразил энтузиазм по поводу экспоненциального роста возможностей, которые технологии приносят в управление цепями поставок. Он отметил, что по мере того, как все больше строительных блоков цепей поставок становятся программироваемыми, современные цепи поставок становятся более гибкими и адаптивными. Добавление автономных транспортных средств, например, вводит еще один уровень вариативности. Верморел сравнил это с музыкальным инструментом, где можно играть все больше частей, создавая увлекательную, хотя и “фанатичную”, перспективу будущего отрасли.
Полный текст
Киран Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы рады приветствовать Маркуса Леопольдседера и Кнута Алике из McKinsey, которые с нами обсудят будущее работы в цепях поставок и, в частности, то, что организациям необходимо развивать, чтобы быть успешными в будущем. Итак, джентльмены, большое спасибо за то, что присоединились к нам сегодня. Как всегда, мы хотим узнать немного больше о наших гостях. Итак, Маркус, можете ли вы начать с того, чтобы рассказать нам немного о себе.
Маркус Леопольдседер: Большое спасибо, с удовольствием сделаю это. Я Маркус Леопольдседер, старший консультант по цепям поставок и директор по знаниям практики управления цепями поставок McKinsey. Я работаю в McKinsey уже более 20 лет, только над проектами по управлению цепями поставок, но с уклоном и большой страстью к цифровизации, аналитике и IT-темам. До присоединения к McKinsey я работал в IBM 10 лет, уже занимаясь планированием производства, планированием интегрированной сети. С тех пор я очень увлечен этой темой и очень рад быть здесь и поделиться своими мыслями о процессах, технологиях и организационном опыте с Lokad TV.
Киран Чандлер: Отлично! И Кнут, я знаю, что вы, как и я, инженер, поэтому, возможно, вы тоже можете рассказать немного о себе.
Кнут Алике: Конечно, с удовольствием сделаю это и большое спасибо за приглашение. С нетерпением жду нашей дискуссии. Меня зовут Кнут Алике. Как вы сказали, я инженер по образованию, механический инженер, но потом я погрузился в логистику, где я защитил докторскую и постдокторскую диссертации по управлению цепями поставок. Это заинтересовало меня темой цепей поставок. После университета я начал то, что сегодня называется стартапом, тогда это был спин-офф института, где я работал. Мы разрабатывали программное обеспечение для планирования для компаний, таких как Hewlett Packard и производителей потребительской электроники. Затем я присоединился к McKinsey, где я уже около 16 лет, являясь партнером на протяжении нескольких лет и работая над всеми темами цепей поставок, в частности, планированием, физическим потоком, организационными преобразованиями и также цифровыми темами, такими как то, как цифровые технологии могут помочь нам стать лучше и улучшить нашу производительность в цепях поставок. Я до сих пор преподаю управление цепями поставок в Кельнском университете, где я являюсь профессором, и это привело меня к этой области будущего работы, как мы можем создавать способности и внедрять их.
Киран Чандлер: Хорошо, отлично! И Кельн - замечательный город; я был там на карнавале в этом году, и это стоит посетить. Йоханнес, наша сегодняшняя тема - это будущее работы в цепях поставок, о чем мы много теоретизировали на этом канале. Но как вы думаете, насколько организации в будущем могут измениться в плане управления своими цепями поставок?
Йоханнес Верморель: Забавно, что будущее уже на самом деле здесь; оно просто не равномерно распределено. Я не придумал эту цитату; это был писатель научной фантастики, американский писатель научной фантастики. Но главная идея в том, что я вижу, это явно старая модель, где, в основном…
Киран Чандлер: Итак, давайте поговорим о различных ролях и должностях в управлении цепями поставок. Йоханнес, можете ли вы рассказать нам о том, что вы наблюдаете в терминах должностей и обязанностей в этой области?
Йоханнес Верморель: Это немного беспорядочно, Киран. С одной стороны спектра у вас есть логистический директор, который теперь носит звание директора цепи поставок, но делает это так же. С другой стороны, у вас есть человек, который занимается цепью поставок, но даже не имеет звания цепи поставок. У него есть звание руководителя планирования, ценообразования, ассортимента и мерчандайзинга, что является всеми аналитическими компонентами работы, отделенными от операций на местах. Я считаю, что позиции в области цепей поставок становятся все более аналитическими, количественными и с меньшим разделением и покорением. Этот боковой подход через силосы немного вреден, когда вы хотите сделать оптимизацию от начала до конца. Так что вы все это объединяете, но потому что это так много работы, вам приходится отказываться от многих обязанностей, особенно от критических, основанных на управлении на местах и управлении командами на местах, такими как логистика, управление складскими площадками, производственными площадками и т. д.
Киран Чандлер: Спасибо, Йоханнес. Маркус, в качестве старшего консультанта по цепям поставок вы, должно быть, работали с многими клиентами в разных отраслях. Считаете ли вы, что команды, с которыми вы сталкиваетесь, обладают необходимыми возможностями для решения будущих вызовов?
Маркус Леопольдседер: Думаю, с одной стороны, возможности есть. Наши клиенты управляют многомиллиардными цепями поставок и имеют долгую историю. Интересный вопрос в том, насколько хорошо они подготовлены к новым возможностям и вызовам, особенно в области цифровизации и аналитики. Менеджерам цепей поставок необходимо освоить автоматизацию с помощью роботизации процессов, автоматизацию планирования и более сложные процессы аналитики. Это возможности, которые наши крупные клиенты развивают, но они еще не достигли их, и здесь все еще есть большой потенциал для развития.
Киран Чандлер: Спасибо, Маркус. Кнут, с автоматизацией, меняющей роли и возможности в управлении цепями поставок, какие новые роли вы видите?
Кнут Алике: Мы увидим возникновение различных потребностей и различных ролей. Например, раньше у нас был классический планировщик, классический планировщик спроса. Теперь у нас есть человек, который настраивает алгоритм прогнозирования аналитики, который способен очистить данные и управлять алгоритмом. Требуется гораздо больше науки о данных, а также для автоматизации, как я привел в своем предыдущем примере. У нас был заказ…
Киран Чандлер: Управление, часто относительно транзакционная, повторяющаяся задача, теперь заменена машиной. Но должен быть кто-то, кто также настраивает машину, настраивает алгоритм RPA и убеждается, что он работает, адаптируется и доставляет результаты. Роли будут гораздо больше сосредоточены на управлении исключениями, вроде знания бизнеса, а затем работы с этим знанием для улучшения общей системы в процессе непрерывного совершенствования цепи поставок. То, что мы видим на рынке в данный момент, - это множество практиков, развивающих свои навыки в языках программирования, таких как Python, SQL, и, возможно, одном или двух изучающих Envision, как вы бы хотели. Какие навыки, по вашему мнению, Йоханнес, являются важными? Является ли программирование действительно одним из самых важных?
Joannes Vermorel: Да, но с правильным мышлением, и я очень согласен с тем, что только что сказал Кнут. Это буквально то, что я бы назвал ученым по цепям поставок; человеком, который глубоко понимает проблему, но может применить количественную автоматизированную модель, чтобы роботизировать то, что нужно приоритизировать. Вернувшись к вашему вопросу, программирование очень важно. Однако я считаю, что сейчас очень трудно получить инженерное образование, не занимаясь программированием. Я даже не уверен, что это вообще возможно во Франции. Независимо от того, какой вид инженерии вы изучаете, вы будете программировать. Я не слишком беспокоюсь об этом. Программирование хорошо, но я думаю, что сейчас уже хорошо понятно, что это в основном требование. Если быть честным, я учу программированию свою десятилетнюю дочь. Вы можете начать программировать в восемь лет; это не так сложно, если вы не делаете что-то супер сложное с самого начала. Таким образом, современные языки программирования намного более доступны, чем то, что у меня было, когда я начинал 30 лет назад. Особая сложность цепи поставок заключается в том, что вам нужно иметь такое мышление, при котором то, что вы поставляете, действительно является производственного уровня, поддерживаемым и не вызывает хаоса при внедрении в производство. Это, возможно, то, чего академия все еще не понимает. Люди знают о Python, но очень ограничены знаниями о том, как перейти от прототипа на Python, который очень легко поставить, к чему-то, что является производственного уровня, что является совершенно другой вещью.
Kieran Chandler: Кнут, поскольку вы много работали со студентами, можете ли вы внести свой вклад в этот вопрос. Скажете ли вы, что навыки, которыми обладают студенты, с которыми вы работаете, полностью соответствуют потребностям отрасли, или есть еще некоторый путь к развитию? Как вы подходите к преподаванию цепи поставок в своих лекциях, чтобы подготовить студентов к работе в отрасли?
Knut Alicke: Если я посмотрю на классическую программу обучения цепи поставок, которая часто даже не существует, у нас есть исследования операций, где люди изучают бизнес-математику. Вы изучаете аналитику и решение проблем, но большая часть уделяется различным способам решения проблемы определения размера партии, которая на самом деле не используется. Это несчастливо. В своих лекциях я стараюсь давать практические применения цепи поставок, понимание концепций компромиссов, стимулов и важности планирования от клиента до поставщика. Академия, даже если я преподаю как профессор, должна наверстать упущенное. У нас часто есть темы, которые можно опубликовать, но они не всегда соответствуют потребностям отрасли. Нам нужно найти баланс между этими двумя аспектами.
Kieran Chandler: Маркус, в отношении организационной структуры различных организаций и последних тенденций централизации и децентрализации процессов, есть ли какая-то лучшая практика, которую мы можем применить? Исходя из вашего опыта, какой подход вы считаете наилучшим?
Markus Leopoldseder: Уровень централизации и то, что именно делать при централизации, является вечным вопросом. Во-первых, мы всегда должны задавать себе вопрос, какова цель централизации и существует ли эта цель как проблема в компании. Во многих случаях мы обнаруживаем, что централизация не столько обеспечивает операционную эффективность, сколько способность внести изменения в организацию. Например, если у вас есть 60-90 рынков в компании и вы хотите внедрить передовые инструменты планирования для прогнозирования или пополнения запасов, вам придется пройти через все эти децентрализованные рынки и внести новое программное обеспечение и процессы. Централизация, согласование организационных обязанностей с людьми на местах, делает это возможным и упрощает изменения. С этой точки зрения действительно есть аргументы и тенденция к более централизованным организациям, но с нюансами внутри бизнес-юнитов или внутри бизнес-юнитов. Организационная структура - это не все; наши исследования показывают, что это один из факторов успеха, но есть и более важные факторы успеха организации. Мы не должны смотреть только на организационные диаграммы, но также учитывать более мягкие организационные факторы.
Kieran Chandler: Джоаннес, в отношении того, кто должен нести ответственность и как разделить эту работу, у вас есть довольно четкие взгляды на роль ученых по цепям поставок. Мы встретились с одним из них несколько недель назад, и им была поручена огромная ответственность. Каковы ваши мысли по этому поводу? Многие, вероятно, скажут, что это, вероятно, слишком большая ответственность. Как вы видите изменение этого разделения работы в будущем?
Joannes Vermorel: Во-первых, есть области, где централизация очень помогает. Например, когда речь идет о основной ИТ-инфраструктуре, нет смысла, чтобы каждый создавал свою собственную основную ИТ-инфраструктуру. Вот почему компании, например, Amazon, начали создавать свой собственный внутренний облачный сервис, потому что они хотели стандартизировать способ использования вычислительных ресурсов внутри компании. В конце концов, у них получилось что-то настолько отточенное, что они поняли, что могут начать продавать его внешнему миру, потому что оно было полностью упаковано, доступно по требованию и имело собственную систему учета, чтобы отслеживать, кто использует ресурсы. Я бы сказал, что есть области, где централизация приносит огромные преимущества. Еще один пример - централизованное управление идентификацией, такое как Office 365 или Google Apps. Вы не хотите, чтобы каждая страна или местоположение изобретало, как люди управляют своими логинами и паролями.
В некоторой степени я бы сказал, что у вас есть аналогичные преимущества, когда вы решаете определенные типы технологий, таких как основные предиктивные технологии для цепей поставок. Разработка этого ядра требует много усилий, а не просто внедрения или локальных адаптаций. В таких случаях преимущества централизации довольно велики.
Более конкретно, по поводу цепей поставок, есть области, где, если вы смотрите на цепь поставок, которая начинается в одной стране и заканчивается в другой стране, обычно есть сильные преимущества в том, чтобы иметь оптимизацию от начала до конца. Вот что пыталась сделать старая-добрая S&OP. Но проблема с процессом, ориентированным на встречи, заключается в том, что он очень затратный по времени, и по отношению к окончательной ценности, которую компания получает, я не уверен, что это так хорошо. Алгоритмы, особенно цифровые методы, являются способом оркестрировать и синхронизировать на масштабе все, что делается в очень большой цепи поставок.
Тем не менее, если у вас есть части цепи поставок, которые довольно независимы, то обычно наличие некоторой степени локального интеллекта только улучшает ситуацию, потому что они лучше соответствуют решаемой проблеме. Таким образом, вам нужны слои инфраструктуры, но в тот момент, когда вы сталкиваетесь с проблемой, которая является строго локальной, обычно интеллект должен применяться локально, если у вас нет очень веской причины не делать этого. Например, некоторым компаниям трудно найти компетентность на определенных рынках, и в этом случае они полагаются на компетенции, которые они нанимают на других рынках, но это немного случайно.
Kieran Chandler: И Маркус, вы рассказали нам о том, как меняются организационные структуры. Вопрос о департаменте цепей поставок заключается в том, что обычно вы слышите о нем, когда что-то идет не так, а финансовые и бухгалтерские отделы привлекают большую часть внимания компаний. Вы бы сказали, что это может измениться в будущем? Можете ли вы представить, что цепи поставок станут намного более доминирующими?
Knut Alicke: Да, это абсолютно так. Если вы посмотрите на организационные структуры, которые в настоящее время становятся доминирующими, вы ясно видите повышение всех видов функций цепей поставок, которые скрыты в какой-то организации, продажах, странах, регионах и т. д., чтобы создать действительно интегрированную организацию цепей поставок. В некоторых случаях это касается не только планирования и логистики, но даже производства, где мы охватываем всю ценовую цепочку. Это все чаще происходит на уровне руководства, поэтому сейчас не редкость иметь ответственного за цепи поставок на уровне руководства. Это совершенно другая игра в плане видимости и признания важности цепей поставок по сравнению с ситуацией, когда все ответственные за цепи поставок скрыты в десятках различных функциональных обязанностей.
Kieran Chandler: Хорошо, а каковы ваши мысли, Джоаннес? Вы видите, что ответственности и область деятельности цепей поставок будущего действительно меняются?
Joannes Vermorel: Я должен сказать, что у нас сейчас есть пандемия COVID, и, к сожалению, у нас есть корпоративная пандемия. Единственная хорошая часть в этом заключается в том, что она значительно увеличила видимость важности цепей поставок. Теперь люди говорят о цепях поставок, которые раньше не имели понятия, что это такое, и это очень важно. Я бы сказал, что COVID, вероятно, сделал для организационного развития то, что нам не удалось сделать за последние 10 лет. Мы надеемся, что мы помогли клиентам с подготовкой к COVID и созданием запасов и т. д. Через три-четыре месяца они сказали: “Эй, теперь руководство говорит о цепях поставок, генеральный директор говорит о цепях поставок, они понимают, что мы делаем, и это так здорово”. Они даже просят нас разместить больше запасов, потому что они понимают компромисс. Они понимают, что с этим мы более устойчивы, поэтому мы также можем помочь обслуживать больше клиентов и увеличить свою долю рынка. Такого раньше не было. Но это все еще нужно развивать дальше. Есть отрасли, где цепь поставок в терминах видимости еще не на том уровне, где она должна быть.
Kieran Chandler: Может быть, еще один комментарий о структуре, о которой мы говорили. Существует ли лучшая практика организации цепей поставок, которую вы можете просто взять и сказать: “Это лучшая практика, реализуйте ее и вы готовы”?
Markus Leopoldseder: Это довольно интересно. Мы провели обширное исследование, чтобы понять, существует ли лучшая практика организации цепей поставок. Если вы подумаете о централизованной, децентрализованной и т. д., все нюансы, то нет явной корреляции между этим и успехом компании или цепи поставок. Так что здесь это должно быть подходящим для цели. Оно должно быть поднято на правильный уровень, должны быть созданы необходимые возможности, и с этим оно также может способствовать общему успеху компании.
Kieran Chandler: Джоаннес, каковы ваше мнение о ответственности цепи поставок? Мы часто говорили о том, что проекты по цепям поставок часто терпят неудачу из-за проблем с информационными технологиями. Вы видите, что цепь поставок берет на себя больше ответственности с точки зрения информационных технологий?
Joannes Vermorel: Во-первых, компании должны отказаться от идеи поддерживающего подразделения, где это просто центр затрат с несколькими метриками, которые нужно поддерживать на высоком уровне, например, уровень обслуживания. Это неправильное мышление, потому что оно не отражает реальные бизнес-вызовы. Уровень обслуживания может быть не так важен в зависимости от вашего бизнеса. Например, если ваш бизнес определяется новизной, нельзя ожидать, что у вас будет 99% уровень обслуживания, потому что это означало бы всегда иметь огромное количество списаний запасов.
В электронной коммерции важнее управлять качеством ожиданий. Важно доставлять в указанную дату, а не обязательно завтра. Ученый в области цепей поставок, по моему мнению, - это человек, который берет на себя ответственность за достигаемые результаты, такие как операционные решения по производству, закупкам, ценообразованию и ассортименту. Этому человеку необходимо иметь комплексное представление о всей цепи поставок, что делает его роль более сложной, но также более интересной.
Kieran Chandler: В заключение, Маркус, Кнут упомянул увеличение экспозиции цепей поставок в результате COVID, и мы говорили о росте. В заключение, что вас больше всего вдохновляет в будущем работы в наших цепях поставок?
Joannes Vermorel: Если мне позволят начать, я думаю, что для меня лучшее сравнение - роль управления цепями поставок больше похожа на роль десятиборца. Вам нужно иметь 10 видов спорта, и это по сравнению с ролью менеджера по производству, который больше похож на марафон. Таким образом, производство оптимизирует эффективность производства, соблюдение бюджета каждый год. Менеджеру цепи поставок приходится управлять десятью вещами одновременно. Мы много говорили об аналитике, но на самом деле это добавляется к основным дисциплинам, таким как планирование и логистика, а также кросс-функциональному сотрудничеству - общению с отделом продаж, закупками, поставщиками и клиентами, обладанию навыками коммуникации. Я думаю, что это кросс-функциональный опыт является тем, что делает хорошего менеджера цепи поставок в целом, не только аналитика, но в целом. И это, конечно же, то, что меня вдохновляет в этой области.
Kieran Chandler: Мне очень нравится эта аналогия с многоборьем. Кнут, есть ли у вас что-то, что вы хотели бы добавить к этому?
Knut Alicke: Конечно, цепочка поставок интересна. Если я вспомню свои первые дни, когда мы работали в индустрии потребительской электроники, я думал, что мы разработали программное обеспечение, это довольно круто - мы можем делать всю планировку, управлять ведомостью материалов, устанавливать приоритеты и все такое. Я подумал, что через пять лет это станет стандартом, и появятся новые вещи для реализации. Но честно говоря, я до сих пор работаю над реализацией той же идеи интегрированного планирования и совместной работы, а не работы в изолированных отделах.
Что действительно захватывает, так это сочетание цепочки поставок как темы для фанатов, верно? Мы любим наши цифры, мы любим наши алгоритмы, но в то же время это также крайне ориентировано на бизнес. То, о чем упомянул Маркус, очень важно: коммуникация и рассказы о цепочке поставок. Как мы можем рассказать историю о том, что цепочка поставок важна? Это действительно захватывает, а также все новые вещи, это верно для планирования и для физического потока, если вы думаете о роботах на складе, это тоже очень круто. Есть много очень интересных тем, и есть много работы, есть много возможностей для улучшения с помощью платформ, идей, сотрудничества и цифровых технологий. Я думаю, у нас достаточно работы на ближайшие несколько лет, чтобы это осуществить.
Kieran Chandler: Йоаннес, хотели бы вы заключить? Цепочка поставок только для фанатов или мы можем привлечь несколько многоборцев?
Joannes Vermorel: Я думаю, что то, что меня больше всего вдохновляет, это экспоненциальный рост вариантов. Люди не осознают, что каждый раз, когда вы добавляете технологию, у вас появляется новый вариант. Например, у вас есть аддитивное производство в дополнение к субтрактивному производству - это не замена одного другому, но теперь у вас есть оба варианта. Вы хотите перевозить вещи между Европой и Азией, у вас было море, у вас был воздух, а теперь у вас есть еще и поезд. Таким образом, вы добавляете вариант, и то, что я вижу, это то, что все больше и больше управления цепочкой поставок будет иметь дело с увеличивающимся количеством вариантов.
Kieran Chandler: Основные строительные блоки цепочки поставок становятся программироваемыми. Заводы становятся программируемыми внутренне, и каждый отдельный компонент становится программироваемым. Все это дает все больше и больше вариантов. Если я сравниваю старую школу цепочки поставок, где вы строили завод только для одной цели и производили с одинаковой скоростью каждый день, и планировали то же самое на следующее десятилетие, современная цепочка поставок намного более гибкая и адаптивная, просто потому что каждый отдельный строительный блок намного более гибкий. Как вы относитесь к этому?
Joannes Vermorel: Я считаю, что это очень интересно. Если посмотреть на такие вещи, как автономные транспортные средства, они фактически добавят еще один уровень вариантности. Другие варианты не исчезают; они никогда не исчезают на самом деле. Просто вы получаете больше вариантов, и это то, что меня волнует, потому что это означает, что будет инструмент, где у вас будет все больше и больше разделений, которые вы сможете использовать. Это нердовская перспектива, но я сильно об этом думаю в положительном смысле.
Kieran Chandler: Джентльмены, нам придется остановиться на этом, но спасибо всем за ваше время. Это все на этой неделе. Большое спасибо за просмотр, и увидимся в следующий раз. Спасибо за просмотр.
