El futuro del trabajo en las cadenas de suministro (con Markus Leopoldseder y Knut Alicke de McKinsey)

00:00:08 Introducción al tema de discusión: el futuro del trabajo en las cadenas de suministro.
00:00:45 Introducción a Markus Leopoldseder, consultor senior de cadena de suministro y director de conocimiento de la Práctica de Gestión de Cadena de Suministro de McKinsey.
00:01:41 Introducción a Knut Alicke, ingeniero convertido en profesional de gestión de cadena de suministro y socio de McKinsey.
00:03:17 Discusión sobre el estado actual y futuro de la gestión de cadena de suministro en las organizaciones.
00:06:37 Discusión sobre el impacto de la automatización en los roles y capacidades de la gestión de cadena de suministro.
00:08:00 Importancia de desarrollar habilidades de programación y la mentalidad adecuada para un científico de cadena de suministro.
00:09:05 La programación es un requisito para la ingeniería en Francia y se está volviendo más accesible.
00:09:36 El desafío de entregar una solución de calidad de producción a partir de un prototipo en Python.
00:10:56 La necesidad de que la academia se ponga al día con la aplicación práctica de la cadena de suministro.
00:13:06 La tendencia hacia organizaciones centralizadas y la importancia de considerar otros impulsores de éxito más allá de la estructura organizativa.
00:16:00 Discusión sobre el desarrollo de tecnología y software, específicamente la implementación central y detallada de billeteras locales.
00:16:17 Mención de los beneficios de la centralización, especialmente en la cadena de suministro.
00:16:43 Discusión sobre las limitaciones de la gestión tradicional de cadena de suministro y los beneficios de los métodos digitales.
00:18:26 Discusión sobre la elevación de las funciones de cadena de suministro en las estructuras organizativas modernas y su mayor visibilidad.
00:22:00 La opinión del orador sobre la importancia de tener la mentalidad y los KPI adecuados en la gestión de cadena de suministro, y el papel del científico de cadena de suministro en las decisiones operativas.
00:24:01 Discusión sobre los desafíos de lanzar un nuevo producto y su impacto en otros productos y en la empresa.
00:25:02 El rol de la gestión de cadena de suministro en comparación con un rol de decatlón.
00:25:59 La cadena de suministro es un tema para “nerds” y el enfoque empresarial de la gestión de cadena de suministro.
00:27:31 El aumento exponencial de opciones debido al avance de la tecnología en la gestión de cadena de suministro.
00:29:34 Conclusión de la entrevista.

Resumen

Expertos en gestión de cadena de suministro discutieron el futuro del trabajo en la industria en un panel de discusión organizado por Kieran Chandler. Los expertos coincidieron en que las cadenas de suministro están evolucionando hacia posiciones más analíticas y cuantitativas, con un enfoque en la optimización de extremo a extremo y la digitalización. A medida que la industria se inclina hacia la automatización y el análisis predictivo, los roles tradicionales de planificación y gestión de pedidos están siendo reemplazados por posiciones enfocadas en ciencia de datos, configuración de máquinas y gestión de excepciones. Los panelistas enfatizaron la importancia de la comunicación constante con ventas, adquisiciones, proveedores y clientes. Los expertos también destacaron los emocionantes avances en tecnología, como los robots en almacenes, que están transformando el campo.

Resumen Extendido

Kieran Chandler moderó una discusión con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, Markus Leopoldseder, Consultor Senior de Cadena de Suministro y Director de Conocimiento de la Práctica de Gestión de Cadena de Suministro de McKinsey, y Knut Alicke, Socio de McKinsey & Company, sobre el futuro del trabajo en las cadenas de suministro y lo que las organizaciones necesitan desarrollar para tener éxito.

Joannes Vermorel cree que las cadenas de suministro están evolucionando hacia posiciones más analíticas y cuantitativas, con una reducción en los enfoques aislados para optimizar los procesos de extremo a extremo. Existe un cambio hacia la consolidación de responsabilidades como la planificación, fijación de precios, surtido y merchandising, al tiempo que se renuncia a parte del control sobre las operaciones de campo como la logística y el almacenamiento. Asegura que el futuro de la gestión de cadena de suministro ya está aquí, solo que no está distribuido de manera uniforme.

Knut Alicke, quien enseña gestión de cadena de suministro en la Universidad de Colonia, ve la digitalización como un factor clave para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Él enfatiza la necesidad de desarrollar capacidades en planificación, flujo físico, transformación organizativa e integración digital.

Markus Leopoldseder está de acuerdo en que existen capacidades existentes para que las organizaciones gestionen cadenas de suministro de miles de millones de dólares. Sin embargo, ve nuevos desafíos y oportunidades surgir en la digitalización y el análisis que requerirán que los gerentes de cadena de suministro mejoren sus habilidades. Áreas como la automatización, la automatización de procesos robóticos y el análisis avanzado para la planificación son donde los principales clientes se centran actualmente en desarrollar sus capacidades.

Se espera que el futuro del trabajo en las cadenas de suministro involucre roles más analíticos y cuantitativos, con un enfoque en la optimización de extremo a extremo y la digitalización. Las organizaciones deberán desarrollar nuevas capacidades para enfrentar los desafíos futuros y aprovechar al máximo las oportunidades emergentes en automatización y análisis.

A medida que la industria se inclina hacia la automatización y el análisis predictivo, los roles tradicionales de planificación y gestión de pedidos están siendo reemplazados por posiciones enfocadas en ciencia de datos, configuración de máquinas y gestión de excepciones. Los panelistas coinciden en que entender lenguajes de programación como Python y SQL es importante para los profesionales de la cadena de suministro, pero también deben tener la mentalidad adecuada y ser capaces de ofrecer soluciones de calidad de producción.

Vermorel enfatiza que los lenguajes de programación modernos son más accesibles que nunca, y cree que ahora es un requisito para la mayoría de los graduados en ingeniería. Sin embargo, la academia aún no ha comprendido completamente la magnitud del problema, ya que a menudo hay un conocimiento limitado sobre la transición de un prototipo de Python a una solución de calidad de producción.

Leopoldseder discute la eterna pregunta de la centralización versus la descentralización en la estructura organizativa. Si bien la entrevista no proporciona una respuesta definitiva, es importante considerar el propósito de la centralización y adaptar las estructuras organizativas para que se ajusten mejor a las necesidades y objetivos específicos del negocio.

Los participantes discuten el papel de la centralización y las estructuras organizativas en la gestión de la cadena de suministro. Argumentan que la centralización puede impulsar el cambio de manera más efectiva y eficiente, especialmente al implementar herramientas avanzadas de planificación para pronósticos y reabastecimiento. Sin embargo, reconocen que hay muchos matices en la centralización de las organizaciones de la cadena de suministro, como si centralizar a través de unidades de negocio o dentro de ellas.

Joannes Vermorel cree que la centralización tiene beneficios significativos en ciertas áreas, como la infraestructura central de TI, la gestión de identidad y las tecnologías centrales de predicción para la cadena de suministro. La optimización de extremo a extremo es esencial cuando las cadenas de suministro abarcan varios países, pero también señala que la inteligencia más localizada es beneficiosa cuando se abordan problemas estrictamente locales. En estos casos, la infraestructura debe ser centralizada, mientras que la inteligencia para resolver problemas debe aplicarse localmente.

Markus Leopoldseder explica que las estructuras organizativas están cambiando, con las funciones de la cadena de suministro cada vez más integradas e incluso elevadas al nivel de la junta directiva en algunos casos. Este cambio reconoce la importancia de la gestión de la cadena de suministro y proporciona una mayor visibilidad y reconocimiento de su papel dentro de una empresa.

Knut Alicke destaca la importancia de los factores organizativos tanto duros como blandos para impulsar el éxito, enfatizando la necesidad de considerar más que solo los organigramas. La discusión también aborda el papel de los departamentos de cadena de suministro, que tienden a ser más notados cuando las cosas van mal. A medida que la gestión de la cadena de suministro gana importancia, su influencia dentro de las organizaciones puede aumentar.

Un aspecto positivo de la pandemia fue que destacó la importancia de las cadenas de suministro, y ahora los altos directivos y los CEO participan en las discusiones sobre la cadena de suministro. Las empresas comenzaron a comprender los compromisos entre la gestión de inventario y la resiliencia, lo que les permitió atender a más clientes y aumentar la cuota de mercado.

La discusión también abordó el hecho de que no existe una mejor práctica única que se ajuste a todas las organizaciones de la cadena de suministro. En cambio, debe adaptarse al propósito, elevarse al nivel adecuado y contar con las capacidades adecuadas para contribuir al éxito general de una empresa.

En cuanto a las responsabilidades de la gestión de la cadena de suministro, Joannes Vermorel enfatizó que la mentalidad tradicional de una división de soporte o centro de costos debe cambiar. Argumentó que los KPI simplistas, como el nivel de servicio, no reflejan la complejidad de los desafíos del mercado. Por ejemplo, las empresas impulsadas por la novedad pueden priorizar el lanzamiento de nuevos productos en lugar de mantener altos niveles de servicio. Vermorel también señaló que en el comercio electrónico, gestionar las expectativas de los clientes es más importante que ofrecer entrega al día siguiente.

Además, introdujo el concepto de “Supply Chain Scientist” (Científico de la Cadena de Suministro), un profesional que asume la responsabilidad empresarial de las decisiones operativas, como los niveles de producción, los precios, el surtido y la gestión de la capacidad. Este rol requiere una perspectiva de extremo a extremo de la cadena de suministro, lo que lo hace tanto desafiante como interesante.

Por último, Markus Leopoldseder y Knut Alicke discutieron el futuro del trabajo en las cadenas de suministro. Compararon el papel de la gestión de la cadena de suministro con un decatlón, que requiere habilidades en múltiples áreas. El aumento de la automatización y la mayor visibilidad de las cadenas de suministro debido a la pandemia han contribuido a la evolución de la gestión de la cadena de suministro y al potencial de desarrollos más emocionantes en el futuro.

Los participantes enfatizaron que un buen gerente de cadena de suministro debe destacarse en diversas disciplinas, incluida la planificación, la logística y la colaboración interfuncional. La gestión de la cadena de suministro requiere una comunicación constante con ventas, adquisiciones, proveedores y clientes.

Alicke mencionó que aunque la gestión de la cadena de suministro todavía es un tema para “nerds”, también está muy enfocada en los negocios. Se discutió la importancia de la narración y la comunicación para demostrar la importancia de las cadenas de suministro. Los panelistas también destacaron los emocionantes avances en tecnología, como los robots en los almacenes, que están transformando el campo.

Vermorel expresó entusiasmo por el aumento exponencial de opciones que la tecnología aporta a la gestión de la cadena de suministro. Señaló que a medida que más bloques de construcción de las cadenas de suministro se vuelven programables, las cadenas de suministro modernas se vuelven más versátiles y ágiles. La incorporación de vehículos autónomos, por ejemplo, introduce otra capa de opciones. Vermorel comparó esto con un instrumento musical, donde se pueden tocar cada vez más partes, creando una perspectiva fascinante, aunque “nerdy”, sobre el futuro de la industria.

Transcripción completa

Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, nos complace contar con Markus Leopoldseder y Knut Alicke de McKinsey, quienes van a discutir con nosotros el futuro del trabajo en las cadenas de suministro y, en particular, lo que las organizaciones necesitan desarrollar para tener éxito en el futuro. Entonces, caballeros, muchas gracias por unirse a nosotros hoy. Como siempre, nos gusta conocer un poco más a nuestros invitados. Entonces, Markus, tal vez puedas comenzar contándonos un poco sobre ti.

Markus Leopoldseder: Muchas gracias, feliz de hacerlo. Soy Markus Leopoldseder, el Consultor Senior de Cadena de Suministro y Director de Conocimiento de la Práctica de Gestión de Cadena de Suministro de McKinsey. He estado trabajando con McKinsey durante más de 20 años, solo en proyectos de cadena de suministro, pero con un sesgo y mucha pasión por la digitalización, la analítica y los temas de tecnología de la información. Antes de unirme a McKinsey, trabajé con IBM durante 10 años, trabajando ya en planificación de producción, programación, planificación de redes integradas. Desde entonces, estoy muy apasionado por este tema y muy feliz de estar aquí y compartir mis ideas sobre procesos, tecnología y experiencias organizativas con Lokad TV.

Kieran Chandler: ¡Genial! Y Knut, sé que eres ingeniero como yo, así que tal vez puedas presentarte un poco también.

Knut Alicke: Claro, feliz de hacerlo y muchas gracias por la invitación. Espero con ansias nuestra discusión. Mi nombre es Knut Alicke. Como dijiste, soy ingeniero de formación, ingeniero mecánico, pero luego me metí en logística donde hice mi doctorado y mi postdoctorado en gestión de cadena de suministro. Esto me emocionó sobre el tema de la cadena de suministro. Después de la universidad, comencé lo que hoy llamarías una startup, en ese entonces era un spin-off del instituto donde trabajaba. Desarrollamos software de planificación para empresas como Hewlett Packard y empresas de electrónica de consumo. Luego me uní a McKinsey, donde llevo aproximadamente 16 años, siendo socio durante algunos años y trabajando en todos los temas de cadena de suministro, específicamente temas de planificación, flujo físico, transformación organizativa y también temas digitales, como cómo la digitalización puede ayudarnos a ser mejores y mejorar nuestro rendimiento en la cadena de suministro. Todavía enseño cadena de suministro en la Universidad de Colonia, donde soy profesor, y esto me llevó a esta área del futuro del trabajo, cómo podemos desarrollar capacidades e implementarlas.

Kieran Chandler: ¡De acuerdo, genial! Y Colonia es una gran ciudad; estuve allí en el Carnaval de este año y vale la pena visitarla. Johannes, nuestro tema hoy es todo sobre el futuro del trabajo en las cadenas de suministro, algo sobre lo que hemos teorizado mucho en este canal. Pero como introducción inicial, ¿cuánto crees que las organizaciones cambiarán en el futuro en términos de la forma en que se gestionan sus cadenas de suministro?

Joannes Vermorel: Lo curioso sobre el futuro es que básicamente ya está aquí; simplemente no está distribuido de manera uniforme. No inventé esa cita; fue un escritor de ciencia ficción, un escritor de ciencia ficción norteamericano. Pero la idea clave es que lo que veo es claramente el antiguo modelo donde, básicamente…

Kieran Chandler: Entonces, hablemos de los diferentes roles y títulos en la gestión de la cadena de suministro. Joannes, ¿puedes decirnos qué has observado en términos de títulos y responsabilidades en el campo?

Joannes Vermorel: Es un poco confuso, Kieran. En un extremo del espectro, tienes un director logístico que ahora ha adoptado el título de director de cadena de suministro, pero se hace de la misma manera. En el otro extremo, tienes a alguien que está haciendo cadena de suministro pero ni siquiera tiene el título de cadena de suministro. Tienen un título que es jefe de planificación, precios, surtido y merchandising, que son todos los componentes analíticos del trabajo, separados de las operaciones de campo. Mi creencia es que los puestos de cadena de suministro se están volviendo más analíticos, cuantitativos y con menos división y conquista. Este enfoque lateral a través de silos es un poco perjudicial cuando se quiere hacer una optimización de extremo a extremo. Entonces, se consolidan todos esos roles, pero debido a que es mucho trabajo, tienes que dejar de lado muchas responsabilidades, especialmente las críticas basadas en la gestión de campo y en la gestión de los equipos en el terreno, como la logística, la gestión de almacenes, los sitios de producción, etc.

Kieran Chandler: Gracias, Joannes. Markus, como consultor senior de cadena de suministro, debes haber trabajado con muchos clientes en diferentes industrias. ¿Crees que los equipos con los que te encuentras tienen las capacidades necesarias para enfrentar los desafíos futuros?

Markus Leopoldseder: Creo que, por un lado, las capacidades están ahí. Nuestros clientes gestionan cadenas de suministro multimillonarias y tienen un largo historial. La pregunta interesante es qué tan bien están equipados para nuevas capacidades y desafíos, especialmente en el área de la digitalización y el análisis. Los gerentes de cadena de suministro necesitan actualizarse en automatización con automatización de procesos robóticos, automatización de planificación y procesos de análisis más avanzados. Estas son capacidades que nuestros principales clientes están desarrollando, pero aún no las tienen, y todavía hay mucho potencial de desarrollo.

Kieran Chandler: Gracias, Markus. Knut, con la automatización cambiando los roles y capacidades en la gestión de la cadena de suministro, ¿qué nuevos roles ves que están surgiendo?

Knut Alicke: Veremos diferentes necesidades y roles emergentes. Por ejemplo, antes teníamos un planificador clásico, un planificador de demanda clásico. Ahora tenemos a alguien que configura el algoritmo de análisis predictivo, que es capaz de limpiar los datos y controlar el algoritmo. Se requiere mucho más ciencia de datos, así como para la automatización, como mencioné en mi ejemplo anterior. Teníamos pedidos…

Kieran Chandler: La gestión, a menudo una tarea relativamente transaccional y repetitiva, ahora es reemplazada por la máquina. Pero debe haber alguien que también configure la máquina, configure el algoritmo de RPA y se asegure de que esté funcionando, adaptándose y entregando resultados. Los roles se centrarán mucho más en la gestión de excepciones, conociendo el negocio y luego trabajando con este conocimiento para mejorar el sistema general en un proceso de mejora continua de la cadena de suministro. Lo que estamos viendo en el mercado en este momento es que muchos profesionales están desarrollando su experiencia en lenguajes de programación como Python, SQL y tal vez uno o dos aprendiendo Envision como les gustaría. ¿Cuáles son las habilidades que consideras, Joannes, como importantes? ¿La programación es realmente una de las más importantes?

Joannes Vermorel: Sí, pero con la mentalidad correcta, y estoy muy alineado con lo que acaba de mencionar Knut. Es literalmente lo que llamaría un científico de la cadena de suministro; alguien que comprende profundamente el problema pero puede aplicar un modelo cuantitativo y automatizado sobre eso para robotizar las cosas que deben tener prioridad. Volviendo a tu pregunta, la programación es muy importante. Sin embargo, creo que ahora es muy difícil obtener un título de ingeniería sin haber hecho algún tipo de programación. No estoy seguro de que sea posible en Francia. No importa qué tipo de ingeniería hagas, harás programación. No estoy demasiado preocupado por esto. La programación es buena, pero creo que ahora se acepta que es básicamente un requisito. Para ser honesto, estoy enseñando programación a mi hija de 10 años. Puedes comenzar a programar a los ocho; no es tan complicado si no estás haciendo cosas que sean súper complicadas en primer lugar. Entonces, los lenguajes de programación modernos son mucho más accesibles que lo que tenía cuando comencé hace 30 años. El desafío específico de una cadena de suministro es que necesitas tener una mentalidad en la que lo que entregas sea realmente de calidad de producción, mantenible y no cause caos cuando se ponga en producción. Eso es algo que tal vez la academia aún no ha comprendido realmente. La gente sabe sobre Python, pero hay un conocimiento muy limitado sobre cómo pasar de un prototipo de Python, que es muy fácil de entregar, a algo que sea de calidad de producción, que es algo completamente diferente.

Kieran Chandler: Knut, como has estado trabajando mucho con estudiantes, tal vez este sea un buen momento para que intervengas. ¿Dirías que las habilidades que están desarrollando los estudiantes con los que trabajas son exactamente lo que la industria necesita, o dirías que aún falta camino por recorrer? En términos de preparar a esos estudiantes para la industria, ¿cómo abordas la enseñanza de la cadena de suministro en tus conferencias?

Knut Alicke: Si analizo un plan de estudios clásico de cadena de suministro, que a menudo ni siquiera existe, tenemos investigación de operaciones donde las personas estudian matemáticas empresariales. Aprendes análisis y resolución de problemas, pero la mayoría se centra en diversas formas de resolver el problema de dimensionamiento de lotes, que en realidad ni siquiera se utiliza. Eso es desafortunado. Lo que trato de hacer en mis conferencias es dar aplicaciones prácticas de la cadena de suministro, entender conceptos de compensación, incentivos y la importancia de la planificación desde el cliente hasta el proveedor. La academia, aunque enseño como profesor, necesita ponerse al día. A menudo tenemos temas en los que se puede publicar, pero no necesariamente son lo que la industria necesita. Necesitamos encontrar el equilibrio entre los dos.

Kieran Chandler: Markus, en términos de la estructura organizativa de estas diferentes organizaciones y las tendencias recientes de centralización y descentralización de procesos, ¿hay una mejor práctica que podamos seguir? Desde tu experiencia, ¿cuál has visto como el mejor enfoque a seguir?

Markus Leopoldseder: El nivel de centralización y qué hacer exactamente en la centralización es una pregunta eterna. Primero, siempre tenemos que preguntarnos cuál es el propósito de la centralización y si este propósito existe como un problema en la empresa. En muchos casos, encontramos que no es tanto la eficiencia operativa lo que impulsa la centralización, sino la capacidad de impulsar el cambio en una organización. Por ejemplo, si tienes de 60 a 90 mercados en una empresa y quieres implementar herramientas avanzadas de planificación para pronósticos o reabastecimiento, debes pasar por todos estos mercados descentralizados e impulsar nuevos software y procesos. La centralización, alinear las responsabilidades organizativas con las personas en el terreno, lo hace posible y más fácil para el cambio. Desde esa perspectiva, efectivamente hay un caso y una tendencia hacia organizaciones más centralizadas, pero con matices entre unidades de negocio o dentro de unidades de negocio. La estructura organizativa no lo es todo; nuestra investigación muestra que es uno de los impulsores del éxito, pero también hay impulsores de éxito organizativos más importantes. No solo debemos mirar los organigramas, sino también considerar factores organizativos más suaves.

Kieran Chandler: Joannes, en términos de quién debería tener la responsabilidad y cómo dividir ese trabajo, tienes opiniones bastante sólidas sobre el papel de los científicos de la cadena de suministro. Conocimos a uno de ellos hace un par de semanas, y se les da una gran cantidad de responsabilidad. ¿Qué piensas al respecto? Muchos argumentarían que esto probablemente es demasiada responsabilidad. Entonces, ¿cómo ves que cambie la división del trabajo en el futuro?

Joannes Vermorel: Primero, hay áreas donde la centralización ayuda enormemente. Por ejemplo, cuando se trata de la infraestructura informática central, no tiene sentido que todos implementen su propia infraestructura informática central. Esa es una de las razones por las que empresas como Amazon comenzaron a construir su propia nube interna porque querían estandarizar la forma en que las personas consumían recursos informáticos internamente. Al final, tenían algo tan pulido que se dieron cuenta de que en realidad podían comenzar a venderlo al mundo externo porque estaba completamente empaquetado, bajo demanda y tenía su propio sistema de contabilidad para realizar un seguimiento de quién consume recursos. Claramente, diría que hay áreas donde la centralización simplemente aporta enormes beneficios. La gestión centralizada de identidades, como la que obtienes con Office 365 o Google Apps, es otro ejemplo. No quieres que cada país o ubicación reinvente cómo las personas administran su inicio de sesión y contraseña.

Hasta cierto punto, diría que tienes beneficios similares cuando abordas ciertos tipos de tecnologías como las tecnologías predictivas centrales para la cadena de suministro. Se requiere mucho esfuerzo para desarrollar ese núcleo, no la implementación detallada o las adaptaciones locales. En casos como estos, los beneficios de la centralización son bastante altos.

Más específicamente en el lado de la cadena de suministro, hay áreas donde si estás mirando una cadena de suministro que comienza en un país y termina en otro país, generalmente hay grandes beneficios en tener una optimización de extremo a extremo. Eso es lo que intentaba hacer el antiguo S&OP. Pero el problema con el proceso orientado a reuniones es que consume mucho tiempo y, en términos del valor final entregado a la empresa, no estoy seguro de que sea tan bueno. Los algoritmos, especialmente los métodos digitales, son una forma de orquestar y sincronizar a gran escala todo lo que se está haciendo en una cadena de suministro muy grande.

Dicho esto, si tienes partes de tu cadena de suministro que son bastante independientes, generalmente tener cierto grado de inteligencia local solo mejorará las cosas porque se adaptan mejor al problema en cuestión. Entonces, necesitas capas de infraestructura, pero en un punto en el que te enfrentas a un problema estrictamente local, generalmente la inteligencia debería aplicarse localmente, a menos que tengas una muy buena razón para no hacerlo. Por ejemplo, algunas empresas tienen dificultades para contratar competencias en ciertos mercados, y en este caso, confían en las competencias que contratan en otros mercados, pero eso es un poco accidental.

Kieran Chandler: Y Markus, nos has hablado sobre cómo están cambiando las estructuras organizativas. Lo que ocurre con el departamento de cadena de suministro es que a menudo es el que se escucha cuando las cosas van mal, y los departamentos de finanzas y contabilidad son los que realmente captan la mayor atención de las empresas. ¿Dirías que eso es algo que podría cambiar en el futuro? ¿Podrías ver que las cadenas de suministro se vuelvan mucho más dominantes?

Knut Alicke: Sí, eso es absolutamente cierto. Si observas las estructuras organizativas que actualmente están dominando, claramente ves una elevación de todo tipo de funciones de cadena de suministro que están ocultas en algún tipo de organización, ventas, países, regiones, y así sucesivamente, hacia una organización de cadena de suministro integrada. En algunos casos, esto no solo abarca la planificación y la logística, sino incluso la producción, donde tenemos cubierto todo el flujo de valor. Esto cada vez más también a nivel de la junta directiva, por lo que ya no es raro tener una responsabilidad a nivel de la junta directiva para la cadena de suministro. Eso es un juego completamente diferente en términos de visibilidad y reconocimiento de la importancia de la cadena de suministro en comparación con una situación en la que todos los responsables de la cadena de suministro están ocultos en docenas de diferentes responsabilidades funcionales.

Kieran Chandler: Ok, y ¿cuáles son tus pensamientos, Joannes? ¿Puedes ver que las responsabilidades y el alcance de las cadenas de suministro del futuro realmente cambien?

Joannes Vermorel: Debo decir que ahora tenemos la pandemia de COVID, y desafortunadamente, tenemos la pandemia corporativa. La única parte buena de eso es que ha aumentado significativamente la visibilidad de la importancia de las cadenas de suministro. Ahora, la gente habla de cadenas de suministro que antes no tenían idea de qué era eso, y esto está impulsando mucho la importancia. Diría que COVID hizo probablemente por el desarrollo organizativo lo que no logramos en los últimos 10 años. Esperamos haber ayudado a los clientes con su preparación para COVID y la construcción de inventario, y así sucesivamente. Después de tres o cuatro meses, dijeron: “Oye, la alta dirección ahora habla de cadena de suministro, el CEO habla de cadena de suministro, entienden lo que hacemos y eso es genial”. Incluso nos piden que pongamos más inventario en su lugar porque entienden el equilibrio. Entienden que con esto, somos más resilientes, por lo que también podemos ayudar a servir a más clientes y aumentar nuestra cuota de mercado. Eso nunca se había visto antes. Pero aún necesita crecer más. Todavía hay industrias donde la cadena de suministro, en términos de visibilidad, aún no está donde debería estar.

Kieran Chandler: Tal vez también un comentario sobre la estructura que discutimos. ¿Existe una organización de cadena de suministro de mejores prácticas que puedas tomar y decir: “Hey, esta es la mejor práctica, impleméntala y listo”?

Markus Leopoldseder: Es bastante interesante. Realizamos una encuesta exhaustiva donde queríamos entender si existe una organización de cadena de suministro de mejores prácticas. Si piensas en centralización, descentralización, y demás matices, no hay una correlación clara de esto con el éxito de la empresa o la cadena de suministro. Por lo tanto, aquí debe adaptarse al propósito. Debe elevarse al nivel adecuado, debe tener las capacidades adecuadas en su lugar y, con esto, también puede contribuir al éxito general de la empresa.

Kieran Chandler: Johannes, ¿cuáles son tus opiniones sobre las responsabilidades de la cadena de suministro? A menudo hemos hablado de que los proyectos de cadena de suministro fallan debido a problemas de TI. ¿Puedes ver que la cadena de suministro asuma más responsabilidad desde una perspectiva de TI?

Joannes Vermorel: Primero, la mentalidad que las empresas deben adoptar es alejarse de la idea de una división de soporte, donde es solo un centro de costos con algunas métricas para mantener altas, como el nivel de servicio. Esa es la mentalidad equivocada porque no refleja los desafíos comerciales reales. El nivel de servicio puede no ser tan importante dependiendo de tu negocio. Por ejemplo, si tu negocio está impulsado por la novedad, no puedes esperar tener un nivel de servicio del 99% porque eso significaría terminar siempre con toneladas de inventario desechado.

En el comercio electrónico, se trata más de gestionar la calidad de las expectativas. Lo que importa es cumplir con la fecha prometida, no necesariamente que tenga que ser mañana. El científico de la cadena de suministro, en mi opinión, es alguien que se responsabiliza de los resultados entregados, como las decisiones operativas sobre producción, compras, precios y surtido. Esta persona necesita tener una perspectiva de extremo a extremo, lo que hace que el rol sea más desafiante pero también más interesante.

Kieran Chandler: Como última palabra, Marcus, Knut mencionó la mayor exposición de las cadenas de suministro como resultado de COVID y hablamos sobre el auge de. Como última palabra, ¿qué es lo que más te entusiasma del futuro del trabajo en nuestras cadenas de suministro?

Joannes Vermorel: Si me permites comenzar, creo que para mí la mejor comparación es que el rol de gestión de la cadena de suministro es más como un rol de decatlón. Tienes que tener 10 deportes, y eso se compara con un gerente de producción que es más como un maratón. Entonces, la producción optimiza la eficiencia de la producción, el cumplimiento del presupuesto cada año. El gerente de la cadena de suministro tiene que gestionar diez cosas simultáneamente. Hemos estado hablando mucho sobre análisis, pero de hecho, esto se suma a las disciplinas básicas como la planificación y la logística, pero también a la colaboración interfuncional: hablar con ventas, adquisiciones, proveedores y clientes, tener esta habilidad de comunicación. Creo que esta experiencia interfuncional es lo que hace a un buen gerente de cadena de suministro en su totalidad, no solo el análisis, sino en su totalidad. Y eso es ciertamente lo que me entusiasma en este campo.

Kieran Chandler: Realmente me gusta esa analogía de un heptatleta. Knut, ¿tienes algo que te gustaría agregar a eso?

Knut Alicke: Claro, la cadena de suministro es interesante. Si miro hacia atrás en mis primeros días cuando trabajábamos en la industria de electrónica de consumo, pensé que desarrollamos el software, es bastante genial: podemos hacer toda la planificación, navegar por la BOM, priorizar y todo. Pensé que en cinco años, eso sería estándar, y luego habría cosas nuevas que implementar. Pero honestamente, todavía estoy trabajando en implementar la misma idea de planificación integrada y trabajar juntos, en lugar de trabajar en silos.

Lo emocionante es claramente la combinación de la cadena de suministro como tema para los nerds, ¿verdad? Amamos nuestros números, amamos nuestros algoritmos, pero al mismo tiempo, también está extremadamente enfocado en los negocios. Lo que Markus mencionó es súper importante: la comunicación y la narración de historias de la cadena de suministro. ¿Cómo podemos contar la historia de que la cadena de suministro es importante? Esto es súper emocionante, y luego todas las cosas nuevas, esto es cierto tanto para la planificación como para el flujo físico si pensamos en robots en un almacén, eso también es súper genial. Hay muchos temas muy interesantes y hay mucho por hacer, hay mucho por mejorar con plataformas, ideas, colaboración y digitalización. Creo que tenemos suficiente trabajo para los próximos años para hacer que esto suceda.

Kieran Chandler: Joannes, ¿quieres concluir? ¿La cadena de suministro es solo para nerds o podemos atraer a algunos heptatletas?

Joannes Vermorel: Creo que lo que más me entusiasma es el aumento exponencial de opciones. La gente no se da cuenta de que cada vez que agregas una tecnología, tienes una nueva opción. Por ejemplo, tienes la fabricación aditiva además de la fabricación sustractiva, no es que una reemplace a la otra, sino que ahora tienes ambas opciones. Quieres transportar cosas entre Europa y Asia, tenías el mar, tenías el aire y ahora también tienes el tren. Entonces agregas una opción, y lo que veo es que cada vez más la gestión de la cadena de suministro tendrá que lidiar con un número creciente de opciones.

Kieran Chandler: Los bloques de construcción básicos de la cadena de suministro se están volviendo programables. Las fábricas se están volviendo programables internamente y cada componente se está volviendo programable. Todo eso está dando más y más opciones. Si comparo la cadena de suministro de la vieja escuela, donde construías una fábrica solo para un propósito y producías a exactamente la misma velocidad de producción todos los días y planeabas lo mismo para la próxima década, la cadena de suministro moderna es mucho más versátil y ágil, simplemente porque cada bloque de construcción es mucho más ágil. ¿Qué piensas al respecto?

Joannes Vermorel: Creo que eso es muy interesante. Si miras cosas como los vehículos autónomos, en realidad agregarán otra capa de opciones. Las otras opciones no desaparecen, nunca desaparecen realmente. Es solo que ganas más opciones, y eso es algo que me entusiasma, porque significa que habrá un instrumento donde tendrás cada vez más particiones que puedes tocar. Es una perspectiva nerd, pero lo pienso bastante fuerte de manera positiva.

Kieran Chandler: Caballeros, tendremos que dejarlo aquí, pero gracias a todos por su tiempo. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar y nos vemos la próxima vez. Gracias por ver.