00:00:08 Einführung in das Thema der Diskussion: Zukunft der Arbeit in der Supply Chain.
00:00:45 Einführung von Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain-Berater und Direktor für Wissen bei McKinsey Supply Chain Management Practice.
00:01:41 Einführung von Knut Alicke, einem Ingenieur, der zum Supply Chain Management-Experten wurde und Partner bei McKinsey ist.
00:03:17 Diskussion über den aktuellen und zukünftigen Stand des Supply Chain Managements in Organisationen.
00:06:37 Diskussion über die Auswirkungen der Automatisierung auf die Rollen und Fähigkeiten des Supply Chain Managements.
00:08:00 Bedeutung der Entwicklung von Programmierkenntnissen und der richtigen Denkweise für einen Supply Chain Scientist.
00:09:05 Programmieren ist in Frankreich eine Voraussetzung für Ingenieure und wird immer zugänglicher.
00:09:36 Die Herausforderung, eine produktionsreife Lösung aus einem Python-Prototypen zu entwickeln.
00:10:56 Die Notwendigkeit, dass die Wissenschaft mit der praktischen Anwendung der Supply Chain Schritt hält.
00:13:06 Der Trend zu zentralisierten Organisationen und die Bedeutung der Berücksichtigung anderer Erfolgsfaktoren jenseits der Organisationsstruktur.
00:16:00 Diskussion über die Entwicklung von Technologie und Software, insbesondere die Einführung von lokalen Wallets.
00:16:17 Erwähnung der Vorteile der Zentralisierung, insbesondere in der Supply Chain.
00:16:43 Diskussion über die Grenzen des traditionellen Supply Chain Managements und die Vorteile digitaler Methoden.
00:18:26 Diskussion über die Aufwertung von Supply Chain-Funktionen in modernen Organisationsstrukturen und deren erhöhte Sichtbarkeit.
00:22:00 Die Ansicht des Sprechers über die Bedeutung der richtigen Denkweise und KPIs im Supply Chain Management und die Rolle des Supply Chain Scientists bei operativen Entscheidungen.
00:24:01 Diskussion über die Herausforderungen bei der Einführung eines neuen Produkts und dessen Auswirkungen auf andere Produkte und das Unternehmen.
00:25:02 Die Rolle des Supply Chain Managements im Vergleich zu einer Decathlon-Rolle.
00:25:59 Supply Chain ist ein Thema für “Nerds” und der geschäftliche Fokus des Supply Chain Managements.
00:27:31 Die exponentielle Zunahme von Möglichkeiten aufgrund technologischer Fortschritte im Supply Chain Management.
00:29:34 Abschluss des Interviews.
Zusammenfassung
Experten für Supply Chain Management diskutierten in einer Podiumsdiskussion, moderiert von Kieran Chandler, die Zukunft der Arbeit in der Branche. Die Experten waren sich einig, dass sich die Supply Chains hin zu analytischeren, quantitativen Positionen entwickeln, die sich auf End-to-End-Optimierung und Digitalisierung konzentrieren. Mit dem Übergang der Branche zur Automatisierung und prädiktiven Analysen werden die traditionellen Rollen von Planern und Auftragsmanagement durch Positionen ersetzt, die sich auf Data Science, Maschinenkonfiguration und Ausnahmenmanagement konzentrieren. Die Panelteilnehmer betonten die Bedeutung einer ständigen Kommunikation mit Vertrieb, Beschaffung, Lieferanten und Kunden. Die Experten hoben auch die spannenden Fortschritte in der Technologie hervor, wie z.B. Roboter in Lagern, die das Feld transformieren.
Erweiterte Zusammenfassung
Kieran Chandler führte ein Gespräch mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant und Director of Knowledge bei McKinsey’s Supply Chain Management Practice, und Knut Alicke, Partner bei McKinsey & Company, über die Zukunft der Arbeit in der Supply Chain und welche Fähigkeiten Organisationen für den Erfolg entwickeln müssen.
Joannes Vermorel ist der Meinung, dass sich die Supply Chains hin zu analytischeren, quantitativen Positionen entwickeln, mit einer Reduzierung von isolierten Ansätzen zur Optimierung von End-to-End-Prozessen. Es gibt einen Trend zur Konsolidierung von Verantwortlichkeiten wie Planung, Preisgestaltung, Sortiment und Merchandising, während gleichzeitig etwas Kontrolle über Feldoperationen wie Logistik und Lagerhaltung abgegeben wird. Er behauptet, dass die Zukunft des Supply Chain Managements bereits da ist, aber noch nicht gleichmäßig verteilt ist.
Knut Alicke, der Supply Chain Management an der Universität zu Köln unterrichtet, sieht die Digitalisierung als einen entscheidenden Faktor zur Verbesserung der Leistung der Supply Chain. Er betont die Notwendigkeit, Fähigkeiten in den Bereichen Planung, physischer Fluss, Organisationsentwicklung und digitale Integration zu entwickeln.
Markus Leopoldseder stimmt zu, dass Organisationen bereits über vorhandene Fähigkeiten verfügen, um Milliarden-Dollar-Supply Chains zu verwalten. Er sieht jedoch neue Herausforderungen und Chancen in der Digitalisierung und Analytik, die von Supply Chain Managern erfordern, ihre Fähigkeiten zu verbessern. Bereiche wie Automatisierung, Robotic Process Automation und fortgeschrittene Analytik für die Planung sind derzeit Schwerpunkte großer Kunden bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten.
Die Zukunft der Arbeit in der Supply Chain wird voraussichtlich mehr analytische, quantitative Positionen mit einem Fokus auf End-to-End-Optimierung und Digitalisierung umfassen. Organisationen müssen neue Fähigkeiten aufbauen, um bevorstehenden Herausforderungen zu begegnen und aufkommende Chancen in Automatisierung und Analytik voll auszuschöpfen.
Mit dem Übergang der Branche zur Automatisierung und prädiktiven Analysen werden die traditionellen Rollen von Planern und Auftragsmanagement durch Positionen ersetzt, die sich auf Data Science, Maschinenkonfiguration und Ausnahmenmanagement konzentrieren. Die Panelteilnehmer sind sich einig, dass es für Supply Chain-Profis wichtig ist, Programmiersprachen wie Python und SQL zu verstehen, aber sie müssen auch die richtige Denkweise haben und in der Lage sein, Lösungen in Produktionsqualität zu liefern.
Vermorel betont, dass moderne Programmiersprachen zugänglicher sind als je zuvor und er glaubt, dass sie mittlerweile eine Voraussetzung für die meisten Absolventen im Ingenieurwesen sind. Die akademische Welt hat jedoch noch nicht vollständig erkannt, wie umfangreich das Problem ist, da oft nur begrenztes Wissen darüber besteht, wie man von einem Python-Prototypen zu einer Lösung in Produktionsqualität übergeht.
Leopoldseder diskutiert die ewige Frage der Zentralisierung versus Dezentralisierung in der Organisationsstruktur. Obwohl das Interview keine definitive Antwort liefert, ist es wichtig, den Zweck der Zentralisierung zu berücksichtigen und die Organisationsstrukturen an die spezifischen Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens anzupassen.
Die Teilnehmer diskutieren die Rolle der Zentralisierung und der Organisationsstrukturen im Supply Chain Management. Sie argumentieren, dass Zentralisierung Veränderungen effektiver und effizienter vorantreiben kann, insbesondere bei der Implementierung fortschrittlicher Planungstools für Prognosen und Auffüllung. Sie erkennen jedoch an, dass es viele Nuancen bei der Zentralisierung von Supply Chain-Organisationen gibt, wie z.B. ob sie über oder innerhalb von Geschäftseinheiten zentralisiert werden sollen.
Joannes Vermorel ist der Meinung, dass Zentralisierung in bestimmten Bereichen erhebliche Vorteile bietet, wie z.B. bei der Kern-IT-Infrastruktur, dem Identitätsmanagement und den Kernvorhersagetechnologien für die Supply Chain. End-to-End-Optimierung ist unerlässlich, wenn Supply Chains mehrere Länder umfassen, aber er stellt auch fest, dass eine stärker lokalisierte Intelligenz von Vorteil ist, wenn es um rein lokale Probleme geht. In solchen Fällen sollte die Infrastruktur zentralisiert sein, während die problemlösende Intelligenz lokal angewendet werden sollte.
Markus Leopoldseder erklärt, dass sich die Organisationsstrukturen ändern, wobei die Funktionen der Supply Chain in einigen Fällen stärker integriert werden und sogar auf Vorstandsebene angesiedelt sind. Diese Verschiebung erkennt die Bedeutung des Supply Chain Managements an und bietet eine größere Sichtbarkeit und Anerkennung seiner Rolle innerhalb eines Unternehmens.
Knut Alicke betont die Bedeutung sowohl harter als auch weicher organisatorischer Faktoren für den Erfolg und betont die Notwendigkeit, mehr als nur Organigramme zu berücksichtigen. Die Diskussion berührt auch die Rolle der Supply Chain-Abteilungen, die tendenziell mehr beachtet werden, wenn etwas schief geht. Mit zunehmender Bedeutung des Supply Chain Managements kann sein Einfluss innerhalb von Organisationen zunehmen.
Ein positiver Aspekt der Pandemie war, dass sie die Bedeutung von Supply Chains verdeutlichte und dazu führte, dass sich das Top-Management und die CEOs nun mit Supply Chain-Diskussionen befassen. Unternehmen begannen, die Abwägungen zwischen Bestandsmanagement und Widerstandsfähigkeit zu verstehen, was es ihnen ermöglichte, mehr Kunden zu bedienen und Marktanteile zu gewinnen.
Die Diskussion berührte auch die Tatsache, dass es keine Einheitslösung für die Organisation der Supply Chain gibt. Stattdessen muss sie zweckmäßig sein, auf die richtige Ebene gehoben werden und über die richtigen Fähigkeiten verfügen, um zum Gesamterfolg eines Unternehmens beizutragen.
In Bezug auf die Verantwortlichkeiten des Supply Chain Managements betonte Joannes Vermorel, dass das traditionelle Denken einer Support-Division oder Kostenstelle geändert werden muss. Er argumentierte, dass vereinfachte KPIs wie der Service-Level die Komplexität der Markt-Herausforderungen nicht widerspiegeln. Beispielsweise könnten Unternehmen, die von Neuheiten getrieben werden, die Einführung neuer Produkte gegenüber der Aufrechterhaltung hoher Service-Level priorisieren. Vermorel stellte auch fest, dass im E-Commerce das Management der Kundenerwartungen wichtiger ist als die Lieferung am nächsten Tag.
Er führte auch das Konzept eines “Supply Chain Scientists” ein, eines Fachmanns, der die geschäftliche Verantwortung für operative Entscheidungen wie Produktionsniveaus, Preisgestaltung, Sortiment und Kapazitätsmanagement übernimmt. Diese Rolle erfordert eine ganzheitliche Perspektive auf die Supply Chain, was sie sowohl herausfordernd als auch interessant macht.
Schließlich diskutierten Markus Leopoldseder und Knut Alicke die Zukunft der Arbeit in Supply Chains. Sie verglichen die Rolle des Supply Chain Managements mit einem Zehnkampf, der Kenntnisse in mehreren Bereichen erfordert. Der Aufstieg der Automatisierung und die erhöhte Sichtbarkeit von Supply Chains aufgrund der Pandemie haben zur Weiterentwicklung des Supply Chain Managements und zu möglichen aufregenden Entwicklungen in der Zukunft beigetragen.
Die Teilnehmer betonten, dass ein guter Supply Chain Manager in verschiedenen Disziplinen, einschließlich Planung, Logistik und interdisziplinärer Zusammenarbeit, herausragend sein muss. Das Supply Chain Management erfordert ständige Kommunikation mit Vertrieb, Beschaffung, Lieferanten und Kunden.
Alicke erwähnte, dass das Supply Chain Management zwar immer noch ein Thema für “Nerds” ist, aber auch stark auf das Geschäft ausgerichtet ist. Die Bedeutung von Storytelling und Kommunikation zur Demonstration der Bedeutung von Supply Chains wurde diskutiert. Die Panelteilnehmer hoben auch die spannenden Fortschritte in der Technologie hervor, wie z.B. Roboter in Lagern, die das Feld transformieren.
Vermorel zeigte sich begeistert von der exponentiellen Zunahme an Möglichkeiten, die die Technologie für das Supply Chain Management mit sich bringt. Er stellte fest, dass mit zunehmender Programmierbarkeit immer mehr Bausteine der Supply Chains vielseitiger und agiler werden. Die Einführung autonomer Fahrzeuge zum Beispiel führt zu einer weiteren Ebene der Wahlmöglichkeiten. Vermorel verglich dies mit einem Musikinstrument, bei dem eine zunehmende Anzahl von Teilen gespielt werden kann und so eine faszinierende, wenn auch “nerdy”, Perspektive auf die Zukunft der Branche entsteht.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV freuen wir uns, Markus Leopoldseder und Knut Alicke von McKinsey begrüßen zu dürfen, die mit uns über die Zukunft der Arbeit in der Supply Chain sprechen werden und insbesondere darüber, was Organisationen entwickeln müssen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Also, meine Herren, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind. Wie immer möchten wir gerne ein wenig mehr über unsere Gäste erfahren. Markus, vielleicht können Sie damit beginnen, uns ein wenig über sich selbst zu erzählen.
Markus Leopoldseder: Vielen Dank, gerne. Ich bin Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant und Director of Knowledge der Supply Chain Management Practice bei McKinsey. Ich arbeite seit mehr als 20 Jahren ausschließlich an Supply Chain-Projekten, habe jedoch eine Vorliebe und viel Leidenschaft für Digitalisierung, Analytik und IT-Themen. Vor meiner Zeit bei McKinsey habe ich 10 Jahre lang bei IBM gearbeitet, bereits in der Produktionsplanung, der Terminplanung und der integrierten Netzwerkplanung. Seitdem bin ich sehr begeistert von diesem Thema und freue mich sehr, hier zu sein und meine Gedanken zu Prozessen, Technologie und organisatorischen Erfahrungen mit Lokad TV zu teilen.
Kieran Chandler: Fantastisch! Und Knut, ich weiß, dass Sie wie ich Ingenieur sind, also könnten Sie sich auch kurz vorstellen.
Knut Alicke: Natürlich, gerne und vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich auf unsere Diskussion. Mein Name ist Knut Alicke. Wie Sie sagten, bin ich von Beruf Ingenieur, Maschinenbauingenieur, aber dann bin ich in die Logistik gekommen, wo ich meine Promotion und meine Post-Doktorarbeit im Bereich Supply Chain Management gemacht habe. Das hat mich für das Thema Supply Chain begeistert. Nach dem Studium habe ich das gemacht, was man heute als Startup bezeichnen würde, damals war es ein Spin-off des Instituts, an dem ich gearbeitet habe. Wir haben Planungssoftware für Unternehmen wie Hewlett Packard und Unternehmen der Unterhaltungselektronik entwickelt. Dann bin ich zu McKinsey gekommen, wo ich jetzt seit etwa 16 Jahren bin, Partner für einige Jahre war und an allen Themen der Supply Chain gearbeitet habe, insbesondere an Planungsthemen, physischem Fluss, organisatorischer Transformation und auch an digitalen Themen, wie zum Beispiel wie Digitalisierung uns helfen kann, besser zu sein und unsere Supply Chain-Performance zu verbessern. Ich unterrichte immer noch Supply Chain an der Universität zu Köln, wo ich Professor bin, und das hat mich in diesen Bereich der Zukunft der Arbeit gebracht, wie wir Fähigkeiten aufbauen und umsetzen können.
Kieran Chandler: Okay, fantastisch! Und Köln ist eine tolle Stadt; ich war dieses Jahr beim Karneval dort und es lohnt sich wirklich. Johannes, unser heutiges Thema dreht sich um die Zukunft der Arbeit in der Supply Chain, etwas, über das wir auf diesem Kanal viel spekuliert haben. Aber als erste Einführung, wie sehr sehen Sie Organisationen in Zukunft in Bezug auf die Art und Weise, wie ihre Supply Chains gemanagt werden, verändern?
Joannes Vermorel: Das Lustige an der Zukunft ist, dass sie im Grunde genommen schon da ist; sie ist nur nicht gleichmäßig verteilt. Ich habe dieses Zitat nicht erfunden; es stammt von einem Science-Fiction-Autor, einem nordamerikanischen Science-Fiction-Autor. Aber die Hauptidee ist, dass ich klar sehe, dass das alte Modell, bei dem im Grunde genommen…
Kieran Chandler: Also, sprechen wir über die verschiedenen Rollen und Titel im Supply Chain Management. Joannes, können Sie uns sagen, was Sie in Bezug auf Titel und Verantwortlichkeiten in diesem Bereich beobachtet haben?
Joannes Vermorel: Es ist ziemlich unübersichtlich, Kieran. Auf der einen Seite haben Sie einen Logistikdirektor, der jetzt den Titel eines Supply Chain Directors trägt, aber es läuft auf die gleiche Weise ab. Auf der anderen Seite haben Sie jemanden, der Supply Chain betreibt, aber nicht einmal den Titel Supply Chain trägt. Sie haben einen Titel wie Leiter der Planung, Preisgestaltung, Sortiment und Merchandising, was alle analytischen Komponenten des Jobs umfasst, getrennt von den Feldoperationen. Meine Überzeugung ist, dass Supply Chain-Positionen immer analytischer, quantitativer und weniger aufteilen und erobern werden. Dieser seitliche Ansatz über Silos ist etwas schädlich, wenn man eine End-to-End-Optimierung durchführen möchte. Also konsolidieren Sie das alles, aber weil es so viel Arbeit ist, müssen Sie viele Verantwortlichkeiten abgeben, insbesondere die kritischen, die auf dem Feldmanagement und der Leitung der Teams vor Ort beruhen, wie Logistik, Verwaltung von Lagerstandorten, Produktionsstandorten usw.
Kieran Chandler: Vielen Dank, Joannes. Markus, als Senior Supply Chain-Berater haben Sie sicherlich mit vielen Kunden in verschiedenen Branchen zusammengearbeitet. Glauben Sie, dass die Teams, auf die Sie stoßen, die notwendigen Fähigkeiten haben, um zukünftige Herausforderungen zu bewältigen?
Markus Leopoldseder: Ich denke, einerseits sind die Fähigkeiten vorhanden. Unsere Kunden betreiben Milliarden-Supply Chains und haben eine lange Erfolgsgeschichte. Die interessante Frage ist, wie gut sie für neue Fähigkeiten und Herausforderungen gerüstet sind, insbesondere im Bereich der Digitalisierung und Analytik. Supply Chain-Manager müssen sich mit Automatisierung durch Robotic Process Automation, Planungsautomatisierung und fortgeschritteneren Analyseprozessen vertraut machen. Dies sind Fähigkeiten, die unsere großen Kunden aufbauen, aber sie sind noch nicht vollständig vorhanden, und es gibt noch viel Entwicklungspotenzial.
Kieran Chandler: Vielen Dank, Markus. Knut, da Automatisierung die Rollen und Fähigkeiten im Supply Chain Management verändert, welche neuen Rollen sehen Sie entstehen?
Knut Alicke: Es werden unterschiedliche Bedürfnisse und verschiedene Rollen entstehen. Früher hatten wir zum Beispiel einen klassischen Planer, einen klassischen Bedarfsplaner. Jetzt haben wir jemanden, der den vorhersagenden Analysealgorithmus einrichtet, der in der Lage ist, die Daten zu bereinigen und den Algorithmus zu beherrschen. Es werden viel mehr Kenntnisse in den Bereichen Datenwissenschaft und Automatisierung benötigt, wie ich in meinem vorherigen Beispiel gegeben habe. Wir hatten Bestellungen…
Kieran Chandler: Das Management, das oft eine relativ transaktionale, repetitive Aufgabe war, wird nun durch die Maschine ersetzt. Aber es muss jemanden geben, der auch die Maschine konfiguriert, den RPA-Algorithmus konfiguriert und sicherstellt, dass er funktioniert, sich anpasst und Ergebnisse liefert. Die Rollen werden sich viel stärker auf das Ausnahme-Management konzentrieren, das Geschäft kennen und dann mit diesem Wissen daran arbeiten, das Gesamtsystem in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Supply Chain zu verbessern. Was wir derzeit auf dem Markt sehen, ist, dass viele Praktiker ihre Expertise in Programmiersprachen wie Python, SQL und vielleicht auch Envision entwickeln. Welche Fähigkeiten sehen Sie, Joannes, als wichtig an? Ist Programmierung wirklich eine der wichtigsten?
Joannes Vermorel: Ja, aber mit der richtigen Denkweise, und ich stimme Knut sehr zu. Es ist buchstäblich das, was ich einen Supply Chain Scientist nennen würde; jemand, der das Problem tiefgreifend versteht, aber ein quantitatives, automatisiertes Modell darauf anwenden kann, um Dinge zu robotisieren, die priorisiert werden müssen. Zurück zu Ihrer Frage, Programmierung ist sehr wichtig. Ich glaube jedoch, dass es heutzutage sehr schwer ist, einen Ingenieurabschluss zu bekommen, ohne irgendeine Art von Programmierung gemacht zu haben. Ich bin mir nicht sicher, ob es in Frankreich überhaupt noch möglich ist. Egal, welche Art von Ingenieurwesen Sie studieren, Sie werden programmieren. Ich mache mir darüber keine allzu großen Sorgen. Programmierung ist gut, aber ich denke, es ist jetzt allgemein akzeptiert, dass es im Grunde genommen eine Voraussetzung ist. Um ehrlich zu sein, bringe ich meiner 10-jährigen Tochter Programmieren bei. Man kann mit acht Jahren anfangen; es ist nicht so kompliziert, wenn man nicht von Anfang an super komplizierte Dinge macht. Moderne Programmiersprachen sind viel zugänglicher als das, was ich vor 30 Jahren hatte, als ich anfing. Die spezifische Herausforderung einer Supply Chain besteht darin, dass Sie eine Denkweise haben müssen, bei der das, was Sie liefern, wirklich produktionsreif, wartbar und keine Chaos verursacht, wenn Sie es in die Produktion bringen. Das ist vielleicht etwas, was die Akademie noch nicht wirklich erfasst hat. Die Leute kennen Python, aber es gibt sehr begrenztes Wissen darüber, wie man von einem Python-Prototypen, der sehr einfach zu liefern ist, zu etwas gelangt, das produktionsreif ist, was eine völlig andere Sache ist.
Kieran Chandler: Knut, da Sie viel mit Studenten gearbeitet haben, ist dies vielleicht ein guter Zeitpunkt für Sie, einzusteigen. Würden Sie sagen, dass die Fähigkeiten, die diese Studenten entwickeln, genau das sind, was die Branche braucht, oder würden Sie sagen, dass noch einiges zu tun ist? Wie gehen Sie in Ihren Vorlesungen auf die Vorbereitung dieser Studenten auf die Branche ein?
Knut Alicke: Wenn ich mir einen klassischen Supply Chain-Lehrplan anschaue, der oft nicht einmal existiert, haben wir Operations Research, wo die Leute Wirtschaftsmathematik studieren. Sie lernen Analytik und Problemlösung, aber der Großteil konzentriert sich auf verschiedene Möglichkeiten, das Losgrößenproblem zu lösen, das in der Realität nicht einmal verwendet wird. Das ist bedauerlich. Was ich in meinen Vorlesungen versuche, ist, praktische Anwendungen der Supply Chain zu geben, das Verständnis von Trade-off-Konzepten, Anreizen und der Bedeutung der Planung vom Kunden bis zum Lieferanten. Die Akademie, obwohl ich als Professor unterrichte, muss aufholen. Wir haben oft Themen, über die man veröffentlichen kann, aber sie sind nicht unbedingt das, was die Branche braucht. Wir müssen das Gleichgewicht zwischen beiden finden.
Kieran Chandler: Markus, in Bezug auf die Organisationsstruktur dieser verschiedenen Unternehmen und die aktuellen Trends zur Zentralisierung und Dezentralisierung von Prozessen, gibt es bewährte Verfahren, denen wir folgen können? Aus Ihrer Erfahrung heraus, was haben Sie als den besten Ansatz gesehen?
Markus Leopoldseder: Das Maß an Zentralisierung und was genau in der Zentralisierung zu tun ist, ist eine ewige Frage. Zunächst müssen wir uns immer fragen, was der Zweck der Zentralisierung ist und ob dieser Zweck als Problemstellung im Unternehmen existiert. In vielen Fällen stellen wir fest, dass es nicht so sehr die operative Effizienz ist, die die Zentralisierung antreibt, sondern die Fähigkeit, Veränderungen in einer Organisation voranzutreiben. Wenn Sie zum Beispiel 60 bis 90 Märkte in einem Unternehmen haben und fortschrittliche Planungstools für Prognosen oder Auffüllungen implementieren möchten, müssen Sie durch all diese dezentralisierten Märkte gehen und neue Software und Prozesse vorantreiben. Die Zentralisierung, die Ausrichtung der organisatorischen Verantwortlichkeiten mit den Mitarbeitern vor Ort, macht Veränderungen möglich und erleichtert sie. Aus dieser Perspektive gibt es in der Tat einen Fall und einen Trend zu mehr zentralisierten Organisationen, aber mit Nuancen zwischen Geschäftseinheiten oder innerhalb von Geschäftseinheiten. Die Organisationsstruktur ist nicht alles; unsere Forschung zeigt, dass es noch wichtigere organisatorische Erfolgsfaktoren gibt. Wir sollten nicht nur auf die Organigramme schauen, sondern auch weichere organisatorische Faktoren berücksichtigen.
Kieran Chandler: Joannes, in Bezug auf die Frage, wer die Verantwortung haben sollte und wie diese Arbeit aufgeteilt werden sollte, haben Sie ziemlich klare Vorstellungen von der Rolle der Supply Chain Scientists. Wir haben vor ein paar Wochen einen von ihnen getroffen, und ihnen wird eine enorme Verantwortung übertragen. Was denken Sie darüber? Viele würden argumentieren, dass dies wahrscheinlich zu viel Verantwortung ist. Wie sehen Sie die Veränderung der Arbeitsteilung in der Zukunft?
Joannes Vermorel: Zunächst gibt es Bereiche, in denen die Zentralisierung enorm hilft. Wenn es zum Beispiel um die Kern-IT-Infrastruktur geht, macht es buchstäblich keinen Sinn, dass jeder seine eigene Kern-IT-Infrastruktur einführt. Das ist einer der Gründe, warum Unternehmen wie Amazon begonnen haben, ihre eigene interne Cloud aufzubauen, weil sie die Art und Weise, wie die Mitarbeiter intern Computing-Ressourcen nutzen, standardisieren wollten. Am Ende hatten sie etwas, das so ausgereift war, dass sie feststellten, dass sie es tatsächlich an die externe Welt verkaufen konnten, weil es komplett verpackt, auf Abruf verfügbar war und ein eigenes Abrechnungssystem hatte, um den Verbrauch von Ressourcen nachzuverfolgen. Klar würde ich sagen, dass es Bereiche gibt, in denen die Zentralisierung massive Vorteile bringt. Zentrales Identitätsmanagement, wie Sie es bei Office 365 oder Google Apps erhalten, ist ein weiteres Beispiel. Sie möchten nicht, dass jedes einzelne Land oder jeder Standort neu erfindet, wie die Mitarbeiter ihre Anmeldung und ihr Passwort verwalten.
In gewissem Maße würde ich sagen, dass Sie ähnliche Vorteile haben, wenn Sie bestimmte Arten von Technologien wie Kernvorhersagetechnologien für die Supply Chain angehen. Es erfordert viel Aufwand, diesen Kern zu entwickeln, nicht die Feinheiten der Einführung oder die lokalen Anpassungen. In solchen Fällen sind die Vorteile der Zentralisierung ziemlich hoch.
Speziell auf der Supply-Chain-Seite gibt es Bereiche, in denen es starke Vorteile gibt, wenn Sie sich eine Supply Chain ansehen, die in einem Land beginnt und in einem anderen Land endet. Das ist es, was das traditionelle S&OP versucht hat zu tun. Aber das Problem mit dem Meeting-orientierten Prozess ist, dass er sehr zeitaufwändig ist und in Bezug auf den letztendlichen Wert, den das Unternehmen erhält, das Verhältnis von Zeit, die von den Managern investiert wird, gegenüber dem, was das Unternehmen erhält, bin ich mir nicht sicher, ob es so gut ist. Die Algorithmen, insbesondere digitale Methoden, sind eine Möglichkeit, alles zu orchestrieren und zu synchronisieren, was in einer sehr großen Supply Chain getan wird.
Das gesagt, wenn Sie Teile Ihrer Supply Chain haben, die ziemlich unabhängig sind, dann macht es in der Regel Sinn, dass eine gewisse lokale Intelligenz die Dinge verbessert, weil sie besser zur jeweiligen Problemstellung passt. Sie benötigen also Schichten von Infrastruktur, aber in dem Moment, in dem Sie ein Problem haben, das streng lokal ist, sollte die Intelligenz in der Regel lokal angewendet werden, es sei denn, Sie haben einen sehr guten Grund, dies nicht zu tun. Einige Unternehmen haben zum Beispiel Schwierigkeiten, die Kompetenz in bestimmten Märkten einzustellen, und in diesem Fall verlassen sie sich auf Kompetenzen, die sie in anderen Märkten einstellen, aber das ist ein wenig zufällig.
Kieran Chandler: Und Markus, du hast uns sozusagen erklärt, wie sich die Organisationsstrukturen verändern. Das Besondere an einer Supply-Chain-Abteilung ist, dass man oft von ihnen hört, wenn etwas schief läuft, und die Finanz- und Buchhaltungsabteilungen sind diejenigen, die die meiste Aufmerksamkeit der Unternehmen auf sich ziehen. Würden Sie sagen, dass sich das in Zukunft ändern könnte? Könnten Sie sich vorstellen, dass Supply Chains viel dominanter werden?
Knut Alicke: Ja, das ist absolut der Fall. Wenn Sie sich Organisationsstrukturen ansehen, die derzeit dominierend werden, sehen Sie deutlich, dass alle Arten von Supply-Chain-Funktionen, die in irgendeiner Art von Organisation, Vertrieb, Ländern, Regionen usw. versteckt sind, zu einer integrierten Supply-Chain-Organisation werden. In einigen Fällen erstreckt sich dies nicht nur auf Planung und Logistik, sondern sogar auf die Produktion, wo wir den gesamten Wertschöpfungsprozess abdecken. Dies geschieht zunehmend auch auf Vorstandsebene, sodass es nicht mehr ungewöhnlich ist, dass ein Vorstand für die Supply Chain verantwortlich ist. Das ist ein völlig anderes Spiel in Bezug auf Sichtbarkeit und Anerkennung der Bedeutung der Supply Chain im Vergleich zu einer Situation, in der alle Verantwortlichen für die Supply Chain in dutzenden unterschiedlichen funktionalen Verantwortlichkeiten versteckt sind.
Kieran Chandler: Okay, und was denken Sie, Joannes? Können Sie sehen, dass sich die Verantwortlichkeiten und der Umfang der zukünftigen Supply Chains wirklich verändern?
Joannes Vermorel: Ich muss sagen, dass wir jetzt die COVID-Pandemie haben und leider auch die Unternehmenspandemie. Das Einzige Gute daran ist, dass die Sichtbarkeit der Bedeutung von Supply Chains erheblich gestiegen ist. Jetzt reden die Leute über Supply Chains, die vorher keine Ahnung hatten, was das ist, und das erhöht die Bedeutung sehr. Ich würde sagen, COVID hat wahrscheinlich für die organisatorische Entwicklung getan, was uns in den letzten 10 Jahren nicht gelungen ist. Wir hoffen, dass wir Kunden bei ihrer COVID-Vorbereitung und dem Aufbau von Beständen geholfen haben und so weiter. Nach drei bis vier Monaten sagten sie: “Hey, das Senior Management spricht jetzt über Supply Chain, der CEO spricht über Supply Chain, sie verstehen, was wir tun, und das ist so großartig.” Sie bitten uns sogar, mehr Bestände bereitzustellen, weil sie den Kompromiss verstehen. Sie verstehen, dass wir dadurch widerstandsfähiger sind und mehr Kunden bedienen und unseren Marktanteil erhöhen können. Das wurde noch nie zuvor gesehen. Aber es muss noch weiter wachsen. Es gibt immer noch Branchen, in denen die Supply Chain in Bezug auf Sichtbarkeit noch nicht dort ist, wo sie sein sollte.
Kieran Chandler: Vielleicht noch ein Kommentar zur besprochenen Struktur. Gibt es eine Best-Practice-Supply-Chain-Organisation, die man einfach übernehmen und sagen kann: “Hey, das ist Best Practice, implementiere es und du bist fertig”?
Markus Leopoldseder: Es ist ziemlich interessant. Wir haben eine umfangreiche Umfrage durchgeführt, um herauszufinden, ob es eine Best-Practice-Supply-Chain-Organisation gibt. Wenn man über zentral, dezentral usw. nachdenkt, gibt es keine klare Korrelation zwischen diesem und dem Erfolg des Unternehmens oder der Supply Chain. Hier muss es zweckmäßig sein. Es muss auf die richtige Ebene gehoben werden, es müssen die richtigen Fähigkeiten vorhanden sein, und damit kann es auch zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen.
Kieran Chandler: Johannes, wie stehen Sie zu den Verantwortlichkeiten der Supply Chain? Wir haben oft darüber gesprochen, dass Supply-Chain-Projekte oft aufgrund von IT-Problemen scheitern. Können Sie sehen, dass die Supply Chain aus IT-Sicht mehr Verantwortung übernimmt?
Joannes Vermorel: Zunächst einmal müssen Unternehmen sich von der Vorstellung einer Support-Division verabschieden, in der es sich nur um ein Kostenzentrum mit einigen Metriken handelt, die hoch gehalten werden müssen, wie zum Beispiel der Servicegrad. Das ist die falsche Denkweise, weil sie nicht den tatsächlichen geschäftlichen Herausforderungen entspricht. Der Servicegrad mag je nach Ihrem Geschäft nicht so wichtig sein. Wenn Ihr Geschäft zum Beispiel von Neuheiten getrieben wird, können Sie nicht erwarten, einen Servicegrad von 99% zu haben, denn das würde immer zu großen Bestandsabschreibungen führen.
Im E-Commerce geht es mehr darum, die Qualität der Erwartungen zu verwalten. Es ist wichtig, die versprochene Lieferung einzuhalten, nicht unbedingt, dass sie morgen erfolgen muss. Aus meiner Sicht ist der Supply Chain Scientist jemand, der die Verantwortung für die erzielten Ergebnisse übernimmt, wie operative Entscheidungen in den Bereichen Produktion, Einkauf, Preisgestaltung und Sortiment. Diese Person muss eine end-to-end Perspektive haben, was die Rolle herausfordernder, aber auch interessanter macht.
Kieran Chandler: Abschließend, Marcus, hat Knut die gestiegene Bedeutung der Supply Chains als Folge von COVID erwähnt und wir haben über den Aufstieg von… Als abschließendes Wort, was begeistert Sie am meisten an der Zukunft der Arbeit in unseren Supply Chains?
Joannes Vermorel: Wenn ich anfangen darf, denke ich, dass die Rolle des Supply Chain Managers eher mit einem Zehnkampf zu vergleichen ist. Man muss 10 Sportarten beherrschen, im Vergleich zu einem Produktionsleiter, der eher einen Marathonlauf absolviert. Die Produktion optimiert die Produktionseffizienz, die Budgeteinhaltung jedes Jahr. Der Supply Chain Manager muss zehn Dinge gleichzeitig managen. Wir haben viel über Analytics gesprochen, aber in Wirklichkeit kommt dies zusätzlich zu den grundlegenden Disziplinen wie Planung und Logistik, aber auch der interdisziplinären Zusammenarbeit - Gespräche mit Vertrieb, Beschaffung, Lieferanten und Kunden, Kommunikationsfähigkeiten. Ich denke, diese interdisziplinäre Erfahrung macht einen guten Supply Chain Manager aus, nicht nur die Analytics, sondern insgesamt. Und das ist sicherlich auch das, was mich in diesem Bereich begeistert.
Kieran Chandler: Mir gefällt diese Analogie eines Zehnkämpfers sehr gut. Knut, gibt es etwas, das Sie hinzufügen möchten?
Knut Alicke: Sicher, die Supply Chain ist interessant. Wenn ich an meine Anfangszeit zurückdenke, als wir in der Unterhaltungselektronikbranche gearbeitet haben, dachte ich, dass wir die Software entwickelt haben, es ist ziemlich cool - wir können all die Planungssachen machen, die Stückliste navigieren, priorisieren und alles. Ich dachte, dass das in fünf Jahren Standard sein würde und dann gibt es neue Dinge, die implementiert werden müssen. Aber ehrlich gesagt arbeite ich immer noch daran, dieselbe Idee der integrierten Planung und Zusammenarbeit umzusetzen, anstatt in Silos zu arbeiten.
Was aufregend ist, ist die Kombination aus Supply Chain als Thema für Nerds, richtig? Wir lieben unsere Zahlen, wir lieben unsere Algorithmen, aber gleichzeitig ist es auch extrem geschäftsorientiert. Was Markus erwähnt hat, ist sehr wichtig: die Kommunikation und das Storytelling der Supply Chain. Wie können wir die Geschichte erzählen, dass die Supply Chain wichtig ist? Das ist super aufregend, und dann all die neuen Dinge, das gilt sowohl für die Planung als auch für den physischen Fluss, wenn man an Roboter in einem Lager denkt, das ist auch super cool. Es gibt viele sehr interessante Themen, und es gibt viel zu tun, es gibt viel zu verbessern mit Plattformen, Ideen, Zusammenarbeit und Digitalisierung. Ich denke, wir haben genug zu tun für die nächsten Jahre, um dies zu realisieren.
Kieran Chandler: Joannes, möchten Sie abschließen? Ist die Supply Chain nur etwas für Nerds oder können wir auch ein paar Zehnkämpfer anziehen?
Joannes Vermorel: Ich denke, worauf ich am meisten begeistert bin, ist der exponentielle Anstieg der Möglichkeiten. Die Leute realisieren nicht wirklich, dass jedes Mal, wenn Sie eine Technologie hinzufügen, Sie eine neue Option haben. Zum Beispiel haben Sie die additive Fertigung zusätzlich zur subtraktiven Fertigung - es ersetzt nicht das eine das andere, sondern jetzt haben Sie beide Optionen. Wenn Sie Dinge zwischen Europa und Asien transportieren möchten, hatten Sie das Meer, Sie hatten die Luft und jetzt haben Sie auch den Zug. Sie fügen also eine Option hinzu, und was ich sehe, ist, dass immer mehr das Supply Chain Management mit einer zunehmenden Anzahl von Optionen umgehen muss.
Kieran Chandler: Die grundlegenden Bausteine der Supply Chain werden programmierbar. Fabriken werden intern programmierbar und jede einzelne Komponente wird programmierbar. All das bietet immer mehr Möglichkeiten. Wenn ich die traditionelle Supply Chain vergleiche, bei der man eine Fabrik nur für einen bestimmten Zweck gebaut hat und jeden Tag mit genau derselben Produktionsgeschwindigkeit produziert hat und das Gleiche für das nächste Jahrzehnt geplant hat, ist die moderne Supply Chain viel vielseitiger und agiler, einfach weil jeder einzelne Baustein viel agiler ist. Was denken Sie darüber?
Joannes Vermorel: Ich finde das sehr interessant. Wenn man sich Dinge wie autonome Fahrzeuge ansieht, werden sie tatsächlich eine weitere Ebene der Optionen hinzufügen. Die anderen Optionen verschwinden nicht; sie verschwinden nie wirklich. Es ist nur so, dass man mehr Optionen hat, und das ist etwas, worüber ich mich freue, weil es bedeutet, dass es ein Instrument geben wird, bei dem man immer mehr Partituren spielen kann. Es ist eine nerdige Perspektive, aber ich denke sehr positiv darüber.
Kieran Chandler: Meine Herren, wir müssen es hierbei belassen, aber vielen Dank für Ihre Zeit. Das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen und wir sehen uns nächstes Mal wieder. Danke fürs Einschalten.
