L'avenir du travail dans les chaînes d'approvisionnement (avec Markus Leopoldseder et Knut Alicke de McKinsey)

00:00:08 Introduction au sujet de discussion : l’avenir du travail dans les chaînes d’approvisionnement.
00:00:45 Présentation de Markus Leopoldseder, consultant senior en chaîne d’approvisionnement et directeur des connaissances de la pratique de gestion de la chaîne d’approvisionnement de McKinsey.
00:01:41 Présentation de Knut Alicke, ingénieur devenu professionnel de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et associé chez McKinsey.
00:03:17 Discussion sur l’état actuel et futur de la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans les organisations.
00:06:37 Discussion sur l’impact de l’automatisation sur les rôles et les capacités de la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
00:08:00 Importance du développement de compétences en programmation et de la bonne mentalité pour un scientifique de la chaîne d’approvisionnement.
00:09:05 La programmation est une exigence pour l’ingénierie en France et devient de plus en plus accessible.
00:09:36 Le défi de livrer une solution de qualité de production à partir d’un prototype Python.
00:10:56 Le besoin pour le milieu universitaire de rattraper l’application pratique de la chaîne d’approvisionnement.
00:13:06 La tendance vers des organisations centralisées et l’importance de prendre en compte d’autres facteurs de réussite au-delà de la structure organisationnelle.
00:16:00 Discussion sur le développement de la technologie et des logiciels, en particulier le déploiement central et détaillé des portefeuilles locaux.
00:16:17 Mention des avantages de la centralisation, en particulier dans la chaîne d’approvisionnement.
00:16:43 Discussion sur les limites de la gestion traditionnelle de la chaîne d’approvisionnement et les avantages des méthodes numériques.
00:18:26 Discussion sur l’élévation des fonctions de la chaîne d’approvisionnement dans les structures organisationnelles modernes et leur visibilité accrue.
00:22:00 L’avis de l’orateur sur l’importance d’avoir la bonne mentalité et les bons KPI dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, et le rôle du scientifique de la chaîne d’approvisionnement dans les décisions opérationnelles.
00:24:01 Discussion sur les défis de la mise en marché d’un nouveau produit et son impact sur les autres produits et l’entreprise.
00:25:02 Le rôle de la gestion de la chaîne d’approvisionnement comparé à un rôle de décathlon.
00:25:59 La chaîne d’approvisionnement étant un sujet pour les “nerds” et la focalisation commerciale de la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
00:27:31 L’augmentation exponentielle des options grâce aux avancées technologiques dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
00:29:34 Conclusion de l’interview.

Résumé

Des experts en gestion de la chaîne d’approvisionnement ont discuté de l’avenir du travail dans l’industrie lors d’une table ronde animée par Kieran Chandler. Les experts sont d’accord pour dire que les chaînes d’approvisionnement évoluent vers des postes plus analytiques et quantitatifs, axés sur l’optimisation de bout en bout et la numérisation. À mesure que l’industrie se tourne vers l’automatisation et l’analyse prédictive, les rôles traditionnels des planificateurs et de la gestion des commandes sont remplacés par des postes axés sur la science des données, la configuration des machines et la gestion des exceptions. Les panélistes ont souligné l’importance d’une communication constante avec les ventes, les achats, les fournisseurs et les clients. Les experts ont également mis en évidence les avancées passionnantes de la technologie, telles que les robots dans les entrepôts, qui transforment le domaine.

Résumé étendu

Kieran Chandler a animé une discussion avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, Markus Leopoldseder, consultant principal en gestion de la chaîne d’approvisionnement et directeur des connaissances de la pratique de gestion de la chaîne d’approvisionnement de McKinsey, et Knut Alicke, associé chez McKinsey & Company, sur l’avenir du travail dans les chaînes d’approvisionnement et ce que les organisations doivent développer pour réussir.

Joannes Vermorel estime que les chaînes d’approvisionnement évoluent vers des postes plus analytiques et quantitatifs, avec une réduction des approches cloisonnées pour optimiser les processus de bout en bout. Il y a une tendance à consolider les responsabilités telles que la planification, la tarification, l’assortiment et la marchandisation, tout en renonçant à une partie du contrôle des opérations sur le terrain, telles que la logistique et la gestion des entrepôts. Il affirme que l’avenir de la gestion de la chaîne d’approvisionnement est déjà là, mais il n’est pas encore uniformément réparti.

Knut Alicke, qui enseigne la gestion de la chaîne d’approvisionnement à l’Université de Cologne, considère la numérisation comme un facteur clé pour améliorer la performance de la chaîne d’approvisionnement. Il insiste sur la nécessité de développer des capacités en matière de planification, de flux physique, de transformation organisationnelle et d’intégration numérique.

Markus Leopoldseder est d’accord pour dire qu’il existe déjà des capacités en place pour les organisations qui gèrent des chaînes d’approvisionnement de plusieurs milliards de dollars. Cependant, il voit de nouveaux défis et opportunités se présenter dans la numérisation et l’analyse, ce qui nécessitera des gestionnaires de chaîne d’approvisionnement d’améliorer leurs compétences. Les domaines tels que l’automatisation, l’automatisation des processus robotiques et l’analyse avancée pour la planification sont les principaux domaines sur lesquels les grands clients se concentrent actuellement pour renforcer leurs capacités.

L’avenir du travail dans les chaînes d’approvisionnement devrait impliquer des rôles plus analytiques et quantitatifs, axés sur l’optimisation de bout en bout et la numérisation. Les organisations devront développer de nouvelles capacités pour faire face aux défis à venir et exploiter pleinement les opportunités émergentes dans l’automatisation et l’analyse.

À mesure que l’industrie se tourne vers l’automatisation et l’analyse prédictive, les rôles traditionnels des planificateurs et de la gestion des commandes sont remplacés par des postes axés sur la science des données, la configuration des machines et la gestion des exceptions. Les panélistes conviennent qu’il est important pour les professionnels de la chaîne d’approvisionnement de comprendre des langages de programmation tels que Python et SQL, mais ils doivent également avoir la bonne mentalité et être capables de fournir des solutions de qualité de production.

Vermorel souligne que les langages de programmation modernes sont plus accessibles que jamais et il estime qu’ils sont désormais une exigence pour la plupart des diplômés en ingénierie. Cependant, le monde universitaire n’a pas encore pleinement saisi l’ampleur du problème, car il existe souvent une connaissance limitée de la transition d’un prototype Python à une solution de qualité de production.

Leopoldseder aborde la question éternelle de la centralisation par rapport à la décentralisation dans la structure organisationnelle. Bien que l’interview ne fournisse pas de réponse définitive, il est important de considérer l’objectif de la centralisation et d’adapter les structures organisationnelles pour répondre au mieux aux besoins spécifiques et aux objectifs de l’entreprise.

Les participants discutent du rôle de la centralisation et des structures organisationnelles dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Ils soutiennent que la centralisation peut favoriser le changement de manière plus efficace et efficiente, notamment lors de la mise en œuvre d’outils de planification avancés pour la prévision et le réapprovisionnement. Cependant, ils reconnaissent qu’il existe de nombreuses subtilités dans la centralisation des organisations de la chaîne d’approvisionnement, telles que la centralisation à travers ou au sein des unités commerciales.

Joannes Vermorel estime que la centralisation présente des avantages significatifs dans certains domaines, tels que l’infrastructure informatique centrale, la gestion des identités et les technologies prédictives centrales pour la chaîne d’approvisionnement. L’optimisation de bout en bout est essentielle lorsque les chaînes d’approvisionnement couvrent plusieurs pays, mais il note également que l’intelligence plus localisée est bénéfique pour résoudre des problèmes strictement locaux. Dans ces cas, l’infrastructure doit être centralisée, tandis que l’intelligence de résolution de problèmes doit être appliquée localement.

Markus Leopoldseder explique que les structures organisationnelles évoluent, les fonctions de la chaîne d’approvisionnement devenant de plus en plus intégrées et même élevées au niveau du conseil d’administration dans certains cas. Ce changement reconnaît l’importance de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et offre une plus grande visibilité et une reconnaissance de son rôle au sein d’une entreprise.

Knut Alicke souligne l’importance à la fois des facteurs organisationnels concrets et des facteurs organisationnels souples pour favoriser le succès, en insistant sur la nécessité de prendre en compte plus que de simples organigrammes. La discussion aborde également le rôle des départements de la chaîne d’approvisionnement, qui sont souvent plus remarqués lorsque les choses tournent mal. À mesure que la gestion de la chaîne d’approvisionnement gagne en importance, son influence au sein des organisations peut augmenter.

Un aspect positif de la pandémie a été de mettre en évidence l’importance des chaînes d’approvisionnement, avec la participation de la haute direction et des PDG aux discussions sur la chaîne d’approvisionnement. Les entreprises ont commencé à comprendre les compromis entre la gestion des stocks et la résilience, ce qui leur a permis de servir davantage de clients et d’augmenter leur part de marché.

La discussion a également souligné le fait qu’il n’existe pas de meilleure pratique universelle pour l’organisation de la chaîne d’approvisionnement. Au lieu de cela, elle doit être adaptée à l’objectif, élevée au bon niveau et disposer des bonnes capacités pour contribuer au succès global d’une entreprise.

En ce qui concerne les responsabilités de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, Joannes Vermorel a souligné que la mentalité traditionnelle d’une division de soutien ou d’un centre de coûts doit changer. Il soutient que des indicateurs de performance clés simplistes, tels que le taux de service, ne reflètent pas la complexité des défis du marché. Par exemple, les entreprises axées sur la nouveauté peuvent donner la priorité au lancement de nouveaux produits plutôt qu’au maintien de niveaux de service élevés. Vermorel note également que dans le commerce électronique, la gestion des attentes des clients est plus importante que la livraison le lendemain.

Il a également introduit le concept de “scientifique de la chaîne d’approvisionnement”, un professionnel qui prend en charge les décisions opérationnelles de l’entreprise, telles que les niveaux de production, les prix, l’assortiment et la gestion des capacités. Ce rôle nécessite une perspective de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement, ce qui le rend à la fois stimulant et intéressant.

Enfin, Markus Leopoldseder et Knut Alicke ont discuté de l’avenir du travail dans les chaînes d’approvisionnement. Ils ont comparé le rôle de la gestion de la chaîne d’approvisionnement à un décathlon, nécessitant des compétences dans plusieurs domaines. La montée de l’automatisation et la visibilité accrue des chaînes d’approvisionnement due à la pandémie ont contribué à l’évolution de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et au potentiel de développements plus passionnants à l’avenir.

Les participants ont souligné qu’un bon responsable de la chaîne d’approvisionnement doit exceller dans diverses disciplines, notamment la planification, la logistique et la collaboration interfonctionnelle. La gestion de la chaîne d’approvisionnement nécessite une communication constante avec les ventes, les achats, les fournisseurs et les clients.

Alicke a mentionné que bien que la gestion de la chaîne d’approvisionnement soit encore un sujet pour les “geeks”, elle est également très axée sur les affaires. L’importance de la narration et de la communication pour démontrer l’importance des chaînes d’approvisionnement a été discutée. Les panélistes ont également mis en évidence les avancées passionnantes en matière de technologie, telles que les robots dans les entrepôts, qui transforment le domaine.

Vermorel s’est dit enthousiasmé par l’augmentation exponentielle des options que la technologie apporte à la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Il a noté que à mesure que de plus en plus de blocs constitutifs des chaînes d’approvisionnement deviennent programmables, les chaînes d’approvisionnement modernes deviennent plus polyvalentes et agiles. L’ajout de véhicules autonomes, par exemple, introduit une autre couche d’optionnalité. Vermorel a comparé cela à un instrument de musique, où un nombre croissant de parties peuvent être jouées, créant une perspective fascinante, bien que “geek”, sur l’avenir de l’industrie.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous sommes ravis d’accueillir Markus Leopoldseder et Knut Alicke de McKinsey, qui vont discuter avec nous de l’avenir du travail dans les chaînes d’approvisionnement et, en particulier, de ce que les organisations doivent développer pour réussir à l’avenir. Messieurs, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui. Comme toujours, nous aimerions en savoir un peu plus sur nos invités. Donc, Markus, peut-être pouvez-vous commencer par nous parler un peu de vous.

Markus Leopoldseder: Merci beaucoup, je suis ravi de le faire. Je suis Markus Leopoldseder, consultant principal en chaîne d’approvisionnement et directeur des connaissances de la pratique de gestion de la chaîne d’approvisionnement de McKinsey. Je travaille avec McKinsey depuis plus de 20 ans, uniquement sur des projets de chaîne d’approvisionnement, mais avec un penchant et une grande passion pour la numérisation, l’analyse et les sujets liés aux technologies de l’information. Avant de rejoindre McKinsey, j’ai travaillé chez IBM pendant 10 ans, travaillant déjà dans la planification de la production, la planification intégrée du réseau. Depuis lors, je suis très passionné par ce sujet et très heureux d’être ici et de partager mes réflexions sur les processus, la technologie et les expériences organisationnelles avec Lokad TV.

Kieran Chandler: Génial ! Et Knut, je sais que vous êtes ingénieur comme moi, donc peut-être pourriez-vous aussi vous présenter un peu.

Knut Alicke: Bien sûr, je suis ravi de le faire et je vous remercie beaucoup pour l’invitation. J’ai hâte d’avoir notre discussion. Je m’appelle Knut Alicke. Comme vous l’avez dit, je suis ingénieur de formation, ingénieur mécanique, mais ensuite je me suis intéressé à la logistique où j’ai fait mon doctorat et mon post-doctorat en gestion de la chaîne d’approvisionnement. Cela m’a passionné pour le sujet de la chaîne d’approvisionnement. Après l’université, j’ai commencé ce que vous appelleriez une startup aujourd’hui, à l’époque c’était une spin-off de l’institut où j’ai travaillé. Nous avons développé des logiciels de planification pour des entreprises comme Hewlett Packard et des entreprises d’électronique grand public. Ensuite, j’ai rejoint McKinsey, où je suis depuis environ 16 ans, en tant qu’associé pendant quelques années, travaillant sur tous les sujets de la chaîne d’approvisionnement, en particulier les sujets de planification, les flux physiques, la transformation organisationnelle et aussi les sujets numériques, tels que comment le numérique peut nous aider à être meilleurs et à améliorer nos performances en matière de chaîne d’approvisionnement. J’enseigne toujours la chaîne d’approvisionnement à l’Université de Cologne, où je suis professeur, et cela m’a amené à m’intéresser à ce domaine de l’avenir du travail, comment nous pouvons développer des compétences et les mettre en œuvre.

Kieran Chandler: D’accord, génial ! Et Cologne est une ville formidable ; j’y étais au Carnaval cette année, et ça vaut le coup d’être visité. Johannes, notre sujet aujourd’hui concerne l’avenir du travail dans les chaînes d’approvisionnement, quelque chose dont nous avons beaucoup théorisé sur cette chaîne. Mais pour commencer, à quel point pouvez-vous voir les organisations changer à l’avenir en termes de gestion de leurs chaînes d’approvisionnement ?

Joannes Vermorel: La chose amusante à propos de l’avenir, c’est qu’il est déjà là en quelque sorte ; il n’est tout simplement pas réparti de manière égale. Je n’ai pas inventé cette citation ; c’était un écrivain de science-fiction, un écrivain de science-fiction nord-américain. Mais l’idée clé est que ce que je vois, c’est clairement l’ancien modèle où, fondamentalement…

Kieran Chandler: Parlons donc des différents rôles et titres dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Joannes, pouvez-vous nous dire ce que vous avez observé en termes de titres et de responsabilités dans ce domaine ?

Joannes Vermorel: C’est un peu confus, Kieran. D’un côté du spectre, vous avez un directeur logistique qui a maintenant pris le titre de directeur de la chaîne d’approvisionnement, mais c’est fait de la même manière. De l’autre côté, vous avez quelqu’un qui fait de la chaîne d’approvisionnement mais qui n’a même pas le titre de chaîne d’approvisionnement. Il a un titre qui est responsable de la planification, de la tarification, de l’assortiment et du merchandising, qui sont tous les composants analytiques du travail, séparés des opérations sur le terrain. Je pense que les postes de la chaîne d’approvisionnement deviennent de plus en plus analytiques, quantitatifs, et avec moins de division et de conquête. Cette approche en silos est un peu nuisible lorsque vous voulez faire une optimisation de bout en bout. Donc, vous consolidez tout cela, mais parce que c’est tellement de travail, vous devez abandonner de nombreuses responsabilités, en particulier celles qui sont essentielles dans la gestion sur le terrain et la gestion des équipes sur le terrain, comme la logistique, la gestion des sites d’entreposage, des sites de production, etc.

Kieran Chandler: Merci, Joannes. Markus, en tant que consultant senior en supply chain, vous avez dû travailler avec de nombreux clients dans différents secteurs. Pensez-vous que les équipes que vous rencontrez ont les capacités nécessaires pour relever les défis futurs ?

Markus Leopoldseder: Je pense que, d’une part, les capacités sont là. Nos clients gèrent des chaînes d’approvisionnement de plusieurs milliards et ont une longue expérience. La question intéressante est de savoir dans quelle mesure ils sont équipés pour les nouvelles capacités et les nouveaux défis, notamment dans le domaine de la numérisation et de l’analyse. Les responsables de la chaîne d’approvisionnement doivent se familiariser avec l’automatisation grâce à l’automatisation des processus robotiques, l’automatisation de la planification et des processus d’analyse plus avancés. Ce sont des capacités que nos principaux clients développent, mais ils ne les ont pas encore toutes, et il y a encore beaucoup de potentiel de développement.

Kieran Chandler: Merci, Markus. Knut, avec l’automatisation qui change les rôles et les capacités dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, quels nouveaux rôles voyez-vous émerger ?

Knut Alicke: Nous verrons émerger différents besoins et différents rôles. Par exemple, auparavant, nous avions un planificateur classique, un planificateur de la demande classique. Maintenant, nous avons quelqu’un qui met en place l’algorithme d’analyse prédictive, qui est capable de nettoyer les données et de maîtriser l’algorithme. Beaucoup plus de sciences des données sont nécessaires, tout comme pour l’automatisation, comme je l’ai mentionné précédemment. Nous avions des commandes…

Kieran Chandler: La gestion, souvent une tâche relativement transactionnelle et répétitive, est maintenant remplacée par la machine. Mais il doit y avoir quelqu’un qui configure également la machine, configure l’algorithme RPA et s’assure qu’il fonctionne, s’adapte et produit des résultats. Les rôles seront beaucoup plus axés sur la gestion des exceptions, en connaissant un peu l’entreprise et en travaillant ensuite avec cette connaissance pour améliorer le système global dans un processus d’amélioration continue de la chaîne d’approvisionnement. Ce que nous constatons actuellement sur le marché, c’est que de nombreux praticiens développent leur expertise dans des langages de programmation tels que Python, SQL, et peut-être un ou deux apprennent Envision comme vous le souhaitez. Quelles sont les compétences que vous considérez, Joannes, comme étant importantes ? La programmation est-elle vraiment l’une des plus importantes ?

Joannes Vermorel: Oui, mais avec la bonne mentalité, et je suis tout à fait d’accord avec ce que Knut vient de mentionner. C’est littéralement ce que j’appellerais un scientifique de la chaîne d’approvisionnement ; quelqu’un qui comprend profondément le problème mais qui peut appliquer un modèle quantitatif et automatisé par-dessus pour robotiser les choses qui doivent être prioritaires. Pour revenir à votre question, la programmation est très importante. Cependant, je crois qu’il est maintenant très difficile d’obtenir un diplôme d’ingénieur sans avoir fait de programmation. Je ne suis même pas sûr que ce soit encore possible en France. Peu importe le type d’ingénierie que vous faites, vous ferez de la programmation. Je ne suis pas trop inquiet à ce sujet. La programmation est bien, mais je pense qu’il est maintenant bien accepté que c’est essentiellement une exigence. Pour être honnête, j’enseigne la programmation à ma fille de 10 ans. On peut commencer à programmer à huit ans ; ce n’est pas si compliqué si vous ne faites pas des choses super compliquées dès le départ. Donc, les langages de programmation modernes sont beaucoup plus accessibles que ce que j’avais quand j’ai commencé il y a 30 ans. Le défi spécifique d’une chaîne d’approvisionnement est que vous devez avoir une mentalité où ce que vous livrez est vraiment de qualité de production, maintenable et ne cause pas de chaos lorsque vous le mettez en production. C’est peut-être quelque chose que le monde universitaire n’a pas encore vraiment compris. Les gens connaissent Python, mais il y a très peu de connaissances sur la façon de passer d’un prototype Python, qui est très facile à livrer, à quelque chose qui est de qualité de production, ce qui est une tout autre chose.

Kieran Chandler: Knut, comme vous avez beaucoup travaillé avec des étudiants, c’est peut-être un bon moment pour vous d’intervenir. Diriez-vous que les compétences que développent ces étudiants avec lesquels vous travaillez sont exactement ce dont l’industrie a besoin, ou diriez-vous qu’il y a encore du chemin à parcourir ? En termes de préparation de ces étudiants pour l’industrie, comment abordez-vous l’enseignement de la chaîne d’approvisionnement dans vos cours ?

Knut Alicke: Si je regarde un programme classique de chaîne d’approvisionnement, qui n’existe souvent même pas, nous avons la recherche opérationnelle où les gens étudient les mathématiques commerciales. Vous apprenez l’analyse et la résolution de problèmes, mais la majorité est axée sur les différentes façons de résoudre le problème de dimensionnement du lot, qui n’est même pas utilisé dans la réalité. C’est dommage. Ce que j’essaie de faire dans mes cours, c’est donner des applications pratiques de la chaîne d’approvisionnement, comprendre les concepts de compromis, les incitations et l’importance de la planification du client au fournisseur. L’université, même si j’enseigne en tant que professeur, doit rattraper son retard. Nous avons souvent des sujets sur lesquels vous pouvez publier, mais ce ne sont pas nécessairement ce dont l’industrie a besoin. Nous devons trouver un équilibre entre les deux.

Kieran Chandler: Markus, en ce qui concerne la structure organisationnelle de ces différentes organisations et les tendances récentes de centralisation et de décentralisation des processus, existe-t-il une meilleure pratique que nous pouvons suivre ? D’après votre expérience, quelle approche est la meilleure ?

Markus Leopoldseder: Le niveau de centralisation et ce qu’il faut faire exactement en matière de centralisation est une question éternelle. Tout d’abord, nous devons toujours nous demander quel est le but de la centralisation et si ce but existe en tant que problème dans l’entreprise. Dans de nombreux cas, nous constatons que ce n’est pas tant l’efficacité opérationnelle qui motive la centralisation, mais la capacité à conduire le changement au sein d’une organisation. Par exemple, si vous avez 60 à 90 marchés dans une entreprise et que vous souhaitez mettre en place des outils de planification avancée pour la prévision ou le réapprovisionnement, vous devez passer par tous ces marchés décentralisés et mettre en place de nouveaux logiciels et processus. La centralisation, en alignant les responsabilités organisationnelles avec les personnes sur le terrain, rend possible et facilite le changement. De ce point de vue, il existe en effet un argument en faveur d’une tendance vers des organisations plus centralisées, mais avec des nuances entre les unités commerciales ou au sein des unités commerciales. La structure organisationnelle n’est pas tout ; nos recherches montrent que c’est l’un des facteurs clés de succès, mais il existe d’autres facteurs organisationnels plus importants. Nous ne devrions pas seulement regarder les organigrammes, mais aussi prendre en compte des facteurs organisationnels plus souples.

Kieran Chandler: Joannes, en ce qui concerne la responsabilité et la répartition du travail, vous avez des opinions assez tranchées sur le rôle des scientifiques de la chaîne d’approvisionnement. Nous en avons rencontré un il y a quelques semaines, et ils ont une énorme responsabilité. Qu’en pensez-vous ? Beaucoup diraient que cela représente probablement trop de responsabilités. Comment voyez-vous l’évolution de la répartition du travail à l’avenir ?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, il y a des domaines où la centralisation est extrêmement bénéfique. Par exemple, en ce qui concerne l’infrastructure informatique de base, il n’y a littéralement aucun intérêt à ce que tout le monde déploie sa propre infrastructure informatique de base. C’est l’une des raisons pour lesquelles des entreprises comme Amazon ont commencé à construire leur propre cloud interne, car elles voulaient standardiser la manière dont les gens consommaient les ressources informatiques en interne. Au final, elles ont obtenu quelque chose de si abouti qu’elles ont réalisé qu’elles pouvaient en fait le vendre au monde extérieur car il était entièrement packagé, à la demande et disposait de son propre système de comptabilité pour suivre qui consomme les ressources. Clairement, je dirais qu’il y a des domaines où la centralisation apporte de nombreux avantages. La gestion centralisée de l’identité, comme ce que vous obtenez avec Office 365 ou Google Apps, en est un autre exemple. Vous ne voulez pas que chaque pays ou chaque site réinvente la manière dont les gens gèrent leur connexion et leur mot de passe.

Dans une certaine mesure, je dirais que vous avez des avantages similaires lorsque vous abordez certains types de technologies, comme les technologies prédictives de base pour la chaîne d’approvisionnement. Il faut beaucoup d’efforts pour développer cette base, pas pour le déploiement des détails ou les adaptations locales. Dans des cas comme ceux-ci, les avantages de la centralisation sont assez élevés.

Plus précisément du côté de la chaîne d’approvisionnement, il y a des domaines où si vous regardez une chaîne d’approvisionnement qui commence dans un pays et se termine dans un autre pays, alors généralement il y a de forts avantages à avoir une optimisation de bout en bout. C’est ce que tentait de faire le S&OP à l’ancienne. Mais le problème avec le processus axé sur les réunions, c’est qu’il est très chronophage, et en termes de valeur ultime apportée à l’entreprise, le ratio du temps investi par les managers par rapport à ce que l’entreprise obtient, je ne suis pas sûr que ce soit si bon. Les algorithmes, en particulier les méthodes numériques, sont un moyen d’orchestrer et de synchroniser à grande échelle tout ce qui est fait sur une très grande chaîne d’approvisionnement.

Cela étant dit, si vous avez des parties de votre chaîne d’approvisionnement qui sont assez indépendantes, alors généralement, avoir un certain degré d’intelligence locale ne fera qu’améliorer les choses car elles sont mieux adaptées au problème en question. Donc, vous avez besoin de couches d’infrastructure, mais à un moment donné, lorsque vous êtes confronté à un problème strictement local, généralement l’intelligence devrait être appliquée localement, à moins que vous n’ayez une très bonne raison de ne pas le faire. Par exemple, certaines entreprises ont du mal à recruter des compétences sur certains marchés, et dans ce cas, elles s’appuient sur les compétences qu’elles recrutent sur d’autres marchés, mais c’est un peu accidentel.

Kieran Chandler: Et Markus, tu nous as parlé de la façon dont les structures organisationnelles sont en train de changer. Le département de la chaîne d’approvisionnement est souvent celui dont on entend parler lorsque les choses vont mal, et les départements financiers et comptables sont ceux qui captent vraiment la plupart de l’attention des entreprises. Diriez-vous que c’est quelque chose qui pourrait changer à l’avenir ? Pensez-vous que les chaînes d’approvisionnement pourraient devenir beaucoup plus dominantes ?

Knut Alicke: Oui, c’est absolument le cas. Si vous regardez les structures organisationnelles qui sont actuellement en train de devenir dominantes, vous voyez clairement une élévation de toutes sortes de fonctions de la chaîne d’approvisionnement qui sont cachées dans une sorte d’organisation, ventes, pays, régions, etc., pour vraiment former une seule organisation intégrée de la chaîne d’approvisionnement. Dans certains cas, cela ne concerne pas seulement la planification et la logistique, mais même la production, où nous couvrons l’ensemble du flux de valeur. Cela se fait de plus en plus également au niveau du conseil d’administration, il n’est donc plus rare d’avoir un responsable de la chaîne d’approvisionnement au niveau du conseil d’administration. C’est un jeu complètement différent en termes de visibilité et de reconnaissance de l’importance de la chaîne d’approvisionnement par rapport à une situation où tous les responsables de la chaîne d’approvisionnement sont cachés dans des dizaines de responsabilités fonctionnelles différentes.

Kieran Chandler: D’accord, et qu’en pensez-vous, Joannes ? Pensez-vous que les responsabilités et le champ d’action des chaînes d’approvisionnement de l’avenir vont vraiment changer ?

Joannes Vermorel: Je dois dire que nous avons maintenant la pandémie de COVID, et malheureusement, nous avons la pandémie d’entreprise. La seule bonne partie de cela, c’est que cela a considérablement accru la visibilité de l’importance des chaînes d’approvisionnement. Maintenant, les gens parlent de chaînes d’approvisionnement alors qu’avant, ils ne savaient pas du tout ce que c’était, et cela renforce beaucoup l’importance. Je dirais que la COVID a probablement fait pour le développement organisationnel ce que nous n’avons pas réussi à faire au cours des 10 dernières années. Nous espérons avoir aidé les clients dans leur préparation à la COVID et dans la constitution des stocks, etc. Après trois à quatre mois, ils ont dit : “Hé, la direction supérieure parle maintenant de chaîne d’approvisionnement, le PDG parle de chaîne d’approvisionnement, ils comprennent ce que nous faisons, et c’est tellement génial.” Ils nous demandent même de mettre plus de stocks en place parce qu’ils comprennent le compromis. Ils comprennent qu’avec cela, nous sommes plus résilients, nous pouvons donc également aider à servir plus de clients et augmenter notre part de marché. Cela n’avait jamais été vu auparavant. Mais il faut encore que cela se développe davantage. Il y a encore des industries où la chaîne d’approvisionnement, en termes de visibilité, n’est pas encore là où elle devrait être.

Kieran Chandler: Peut-être un commentaire également sur la structure dont nous avons discuté. Existe-t-il une organisation de la supply chain qui soit considérée comme une meilleure pratique et que l’on peut simplement prendre et dire : “Eh bien, voici la meilleure pratique, mettez-la en œuvre et vous avez terminé” ?

Markus Leopoldseder: C’est assez intéressant. Nous avons réalisé une enquête approfondie pour comprendre s’il existe une organisation de la supply chain considérée comme une meilleure pratique. Si l’on pense à la centralisation, à la décentralisation, et ainsi de suite, à toutes les nuances, il n’y a pas de corrélation claire entre cela et le succès de l’entreprise ou de la supply chain. Il faut donc qu’elle soit adaptée à l’objectif. Elle doit être élevée au bon niveau, elle doit disposer des bonnes capacités en place, et ainsi, elle peut également contribuer au succès global de l’entreprise.

Kieran Chandler: Johannes, quelles sont vos opinions sur les responsabilités de la supply chain ? Nous avons souvent parlé du fait que les projets de la supply chain échouent souvent en raison de problèmes informatiques. Pensez-vous que la supply chain pourrait assumer davantage de responsabilités d’un point de vue informatique ?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, les entreprises doivent adopter une mentalité qui consiste à s’éloigner de l’idée d’une division de soutien, où il s’agit simplement d’un centre de coûts avec quelques indicateurs à maintenir élevés, comme le taux de service. C’est la mauvaise mentalité car cela ne reflète pas les véritables défis commerciaux. Le taux de service peut ne pas être si important selon votre activité. Par exemple, si votre activité est axée sur la nouveauté, vous ne pouvez pas vous attendre à avoir un taux de service de 99 % car cela signifierait toujours se retrouver avec des tonnes de dépréciations de stocks.

Dans le e-commerce, il s’agit davantage de gérer la qualité des attentes. Ce qui compte, c’est de livrer à la date promise, pas nécessairement demain. Le supply chain scientist, à mon avis, est quelqu’un qui prend en charge les résultats obtenus, comme les décisions opérationnelles sur la production, les achats, les prix et l’assortiment. Cette personne doit avoir une perspective globale, ce qui rend le rôle plus difficile mais aussi plus intéressant.

Kieran Chandler: Pour conclure, Marcus, Knut a mentionné l’exposition accrue des supply chains suite à la COVID et nous avons parlé de l’essor de. Pour conclure, qu’est-ce qui vous enthousiasme le plus quant à l’avenir du travail dans nos supply chains ?

Joannes Vermorel: Si je peux commencer, je pense que la meilleure comparaison pour moi est que le rôle de la gestion de la supply chain est plus proche d’un décathlon. Vous devez avoir 10 sports, ce qui est comparé à un directeur de production qui est plus proche d’un marathon. La production optimise l’efficacité de la production, le respect du budget chaque année. Le responsable de la supply chain doit gérer dix choses simultanément. Nous avons beaucoup parlé d’analyse, mais en réalité, cela s’ajoute aux disciplines de base telles que la planification et la logistique, mais aussi à la collaboration interfonctionnelle - en parlant aux ventes, aux achats, aux fournisseurs et aux clients, en ayant cette compétence en communication. Je pense que cette expérience interfonctionnelle est ce qui fait un bon responsable de la supply chain dans son ensemble, pas seulement l’analyse, mais dans son ensemble. Et c’est certainement ce qui m’enthousiasme dans ce domaine.

Kieran Chandler: J’aime vraiment cette analogie avec un heptathlon. Knut, avez-vous quelque chose à ajouter à cela ?

Knut Alicke: Bien sûr, la supply chain est intéressante. Si je regarde mes premiers jours où nous travaillions dans l’industrie de l’électronique grand public, je pensais que nous avions développé le logiciel, c’était plutôt cool - nous pouvions faire toute la planification, naviguer dans la nomenclature BOM, établir des priorités, etc. Je me disais que dans cinq ans, ce serait la norme, et ensuite il y aurait de nouvelles choses à mettre en œuvre. Mais honnêtement, je travaille toujours sur la mise en œuvre de la même idée de planification intégrée et de travail collaboratif, plutôt que de travailler en silos.

Ce qui est excitant, c’est clairement la combinaison de la supply chain en tant que sujet pour les passionnés, n’est-ce pas ? Nous aimons nos chiffres, nous aimons nos algorithmes, mais en même temps, c’est aussi extrêmement axé sur les affaires. Ce que Markus a mentionné est super important : la communication et la narration de la supply chain. Comment pouvons-nous raconter l’histoire selon laquelle la supply chain est importante ? C’est super excitant, et puis toutes les nouvelles choses, cela vaut pour la planification et pour le flux physique si l’on pense aux robots dans un entrepôt, c’est aussi super cool. Il y a beaucoup de sujets très intéressants, et il y a beaucoup à faire, beaucoup à améliorer avec les plateformes, les idées, la collaboration et le numérique. Je pense que nous avons suffisamment à faire pour les prochaines années afin de réaliser cela.

Kieran Chandler: Joannes, voulez-vous conclure ? La supply chain est-elle réservée aux passionnés ou pouvons-nous attirer quelques heptathlètes ?

Joannes Vermorel: Je pense que ce qui me passionne le plus, c’est l’augmentation exponentielle des options. Les gens ne réalisent pas vraiment que chaque fois que vous ajoutez une technologie, vous avez une nouvelle option. Par exemple, vous avez la fabrication additive en plus de la fabrication soustractive - ce n’est pas l’une remplaçant l’autre, mais maintenant vous avez les deux options. Vous voulez transporter des choses entre l’Europe et l’Asie, vous aviez la mer, vous aviez l’air, et maintenant vous avez aussi le train. Donc vous ajoutez une option, et ce que je vois, c’est que de plus en plus de la gestion de la supply chain devra faire face à un nombre croissant d’options.

Kieran Chandler: Les éléments de base de la supply chain deviennent programmables. Les usines deviennent programmables en interne, et chaque composant devient programmable. Tout cela offre de plus en plus d’options. Si je compare la supply chain à l’ancienne, où vous construisiez une usine pour un seul but et produisiez à la même vitesse de production chaque jour, et planifiez la même chose pour la prochaine décennie, la supply chain moderne est beaucoup plus polyvalente et agile, simplement parce que chaque élément de base est beaucoup plus agile. Qu’en pensez-vous ?

Joannes Vermorel: Je pense que c’est très intéressant. Si l’on regarde des choses comme les véhicules autonomes, ils ajouteront en fait une autre couche d’optionnalité. Les autres options ne disparaissent pas ; elles ne disparaissent jamais vraiment. C’est juste que vous gagnez plus d’options, et c’est quelque chose qui m’enthousiasme, car cela signifie qu’il y aura un instrument où vous aurez de plus en plus de partitions que vous pourrez jouer. C’est une perspective de nerd, mais je pense fermement à cela de manière positive.

Kieran Chandler: Messieurs, nous devons en rester là, mais merci à tous pour votre temps. C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous reverrons la prochaine fois. Merci de nous avoir regardés.