00:00:07 La importancia de definir el término ‘supply chain’.
00:01:34 Diferencia entre la perspectiva macro y la perspectiva operativa de supply chain.
00:03:46 Criticar la definición de supply chain de Wikipedia y sus limitaciones.
00:05:02 Comparar la definición de supply chain con el estudio de la física.
00:07:32 Enfatizar la necesidad de una definición más clara de supply chain como disciplina.
00:10:10 El impacto de los consultores y los sesgos en el conocimiento de supply chain.
00:13:15 Una mejor definición de supply chain: el dominio de la opcionalidad al enfrentar la variabilidad.
00:13:47 El concepto de opcionalidad.
00:15:30 La importancia de dominar la opcionalidad en las decisiones de supply chain.
00:18:43 El impacto de la definición de supply chain de una empresa en la dinámica del equipo y la sinergia.
00:21:10 Cómo las empresas innovadoras han evolucionado su gestión de supply chain.
00:23:00 Los directores de supply chain de las empresas tradicionales y sus limitaciones.
00:24:19 Predecir la desaparición de ciertos tipos de divisiones de supply chain en el futuro.
Resumen
En la entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel discuten las definiciones de supply chain y su naturaleza evolutiva. Vermorel enfatiza la importancia de tener definiciones claras y de dominar la opcionalidad al enfrentar la variabilidad. Destaca que se requieren diferentes habilidades para varios aspectos de supply chain management, como se observa en empresas como Zalando. Vermorel predice que las divisiones tradicionales de supply chain, que manejan operaciones rutinarias y producen forecast sin ejecutar decisiones, desaparecerán en las próximas dos décadas. Las empresas necesitarán especializarse en diferentes aspectos de supply chain management, separando las tareas operativas de las tareas de decision-making para centrarse en la opcionalidad sin descuidar los problemas operativos.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discuten el concepto de supply chain y su creciente relevancia en los medios y en el ámbito empresarial. Vermorel enfatiza la importancia de contar con una definición y un vocabulario claros para facilitar la comprensión y el progreso en el campo, así como para ayudar a organizar empresas grandes y complejas.
Cuando se menciona supply chain en los medios, a menudo se utiliza como un término amplio, a veces de manera intercambiable con “ecosystem”. Por ejemplo, los problemas de supply chain con papel higiénico o la dependencia de China para la electrónica podrían reformularse como problemas dentro de los respectivos ecosystems. Esta perspectiva macroeconómica puede ser interesante, pero Vermorel sostiene que es menos útil para las empresas individuales, que por lo general no pueden controlar o influir en factores económicos más grandes.
Al hablar de un director de supply chain para una empresa específica, el enfoque se reduce a los proveedores y clientes de esa empresa, así como a su posición dentro de la red más amplia. Vermorel cree que esta perspectiva operativa es más importante para las empresas individuales que la perspectiva macro.
La entrevista continúa discutiendo la definición de supply chain de Wikipedia, que afirma que se trata de un sistema de organizaciones, personas, actividades, información y recursos involucrados en el suministro de un producto o servicio a un consumidor. Las actividades de supply chain implican transformar recursos naturales, materias primas y componentes en un producto terminado entregado al cliente final.
A Vermorel, esta definición le parece insatisfactoria, ya que se pierde el punto y no resulta particularmente útil. Él cree que el problema de esta definición es que confunde el concepto de cadena con el campo de especialización e interés. Vermorel sugiere que la definición de Wikipedia no es un caso aislado, ya que muchas fuentes de literatura de supply chain ofrecen definiciones similares.
Vermorel señala que las definiciones de “supply chain” y “supply chain management” a menudo resultan confusas, y ofrece ideas sobre cómo comprender mejor estos conceptos.
Vermorel comienza criticando la definición común de supply chain, que tiende a centrarse en las personas, procesos, dispositivos y herramientas involucradas desde las materias primas hasta los productos terminados. Él argumenta que esta definición es problemática, ya que confunde el objeto de interés con la cosa misma. Hace una analogía con la física, explicando que el estudio de la física no se trata de gestionar enormes cantidades de masa, sino de descubrir los principios fundamentales que rigen las interacciones a nivel fundamental en la materia. De manera similar, supply chain no debe entenderse como todos los elementos involucrados, sino como el estudio de los principios subyacentes que los gobiernan.
Luego aborda la diferencia entre supply chain y supply chain management, señalando que sus definiciones son bastante similares. Vermorel cree que esto se debe a la historia del campo, donde los consultores, en lugar de los académicos, han impulsado la evolución de estos conceptos. Esto se debe a que los consultores interactúan con grandes empresas y pueden venderles sus teorías y servicios. En consecuencia, el campo tiene un sesgo hacia el conocimiento que es comercializable para los directivos.
Vermorel también destaca cómo esta historia impulsada por consultores puede crear sesgos en el campo. Por ejemplo, existe un sesgo hacia teorías que atraen a la alta dirección, en contraposición a conceptos más abstractos que podrían resultar más difíciles de vender. Este enfoque en el conocimiento comercializable no necesariamente es malo, pero es importante ser consciente de estos sesgos al considerar el desarrollo de la teoría y la práctica de supply chain.
Cuando se le pide que proporcione una mejor definición de supply chain, Vermorel sugiere que debería entenderse como un concepto a nivel de toda la empresa. Sin embargo, la entrevista termina antes de que pueda ofrecer una definición más completa.
Se aborda la importancia de dominar la opcionalidad al enfrentar la variabilidad en las supply chains, así como las habilidades y la mentalidad necesarias dentro de las divisiones de supply chain para asegurar efectos sinérgicos y operaciones eficientes.
Vermorel explica que la opcionalidad se refiere a las diversas opciones disponibles para una empresa en la gestión de su supply chain, como ajustar los niveles de stock, mover el stock o cambiar precios. Las empresas tienen una flexibilidad limitada en aspectos como la infraestructura, el branding y la ubicación, que pueden ser difíciles o requerir mucho tiempo para cambiar. Sin embargo, pueden beneficiarse del rápido ejercicio de opciones que son más adaptables y requieren menor involucramiento de capital.
Dominar la opcionalidad implica tanto comprender como fomentar las opciones disponibles para una empresa. Vermorel enfatiza que las empresas deben esforzarse por contar con una amplia gama de opciones para gestionar mejor las fluctuaciones en el mercado, en sus propias operaciones y otros factores impredecibles. Esto incluye la variabilidad externa, como los precios de las materias primas que fluctúan, y la variabilidad interna, como los lead times variables o problemas de producción.
La capacidad de crear y ejercer opciones permite a las empresas hacer frente a estas incertidumbres sin quedar atrapadas por cambios en el mercado o problemas internos. Por ejemplo, mantener un gran safety stock puede ayudar a atender un aumento inesperado en la demanda. Vermorel sostiene que dominar la opcionalidad y lidiar con la variabilidad es el núcleo de supply chain management.
Desde la perspectiva de una empresa, adoptar el concepto de opcionalidad puede conducir a un enfoque más consistente y sinérgico dentro de la división de supply chain. Este enfoque puede ayudar a identificar la combinación adecuada de habilidades y mentalidades para un rendimiento óptimo. Por ejemplo, lidiar con la variabilidad requiere habilidades analíticas y cuantitativas para accurate forecasting, mientras que la gestión de la logística puede requerir un conjunto diferente de habilidades.
Vermorel sugiere que seguir esta definición puede ayudar a las empresas a determinar qué ideas y prácticas son beneficiosas y cuáles no lo son. Colocar la planificación y la logística bajo el mismo paraguas de supply chain podría no dar los mejores resultados, ya que se requieren diferentes conjuntos de habilidades para cada función.
La entrevista explora la importancia de dominar la opcionalidad al enfrentar la variabilidad en supply chains, enfatizando la necesidad de contar con una amplia gama de opciones adaptables que puedan ejercerse rápidamente. Adoptar esta mentalidad puede ayudar a las empresas a construir una división de supply chain más sinérgica y eficiente con la combinación adecuada de habilidades y perspectivas.
Se discutieron los desafíos de definir supply chain management y su naturaleza evolutiva. Vermorel enfatiza las diferencias en las habilidades requeridas para varios aspectos de supply chain management, como gestionar a los conductores de truck frente a producir accurate forecasts. Destaca empresas como Zalando, que están por delante de sus pares, consolidando la optimización de inventario y la fijación de precios en una sola división.
Mirando hacia el futuro, Vermorel espera que las divisiones tradicionales de supply chain, que manejan operaciones rutinarias y producen forecast sin ejecutar decisiones, desaparezcan en las próximas dos décadas. Él cree que las empresas necesitarán especializarse en diferentes aspectos de supply chain management y separar las tareas operativas de las tareas de toma de decisiones. Esta separación permitiría a las empresas centrarse en dominar la opcionalidad frente a la variabilidad, sin dejar de abordar importantes cuestiones operativas.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy vamos a volver a lo básico y desglosar exactamente qué se entiende por el término supply chain. Entonces, Joannes, suena a un tema bastante académico. ¿Hay algo que realmente se pueda ganar definiendo qué es supply chain?
Joannes Vermorel: Sí, aclarar los términos es un elemento importante del progreso en general, incluido el tecnológico. Generalmente, hasta que no se cuenta con el vocabulario adecuado para describir el universo, se hace muy difícil incluso razonar sobre las cosas. Por ejemplo, hasta que la física clarificó la noción de fuerza, había muchas cosas que casi resultaban impensables. Era muy difícil pensar en cosas simples como la gravedad antes de tener algo que se pareciera a la fuerza, y en última instancia resultó que la gravedad aparentemente no es una fuerza. Pero me desvío del tema.
En lo que respecta a supply chain, es un tema que puede ser muy impreciso y amplio. Así que, cuando la gente habla de la excelencia en supply chain o desea mejorar su supply chain, ¿de qué estamos hablando realmente? ¿Cómo sabemos si estamos en la dirección correcta? Y no me refiero a los KPIs; hablo conceptualmente, ¿estamos siquiera en el ámbito del campo de supply chain o estamos haciendo otra cosa? Quiero decir, es obvio que es importante tener una definición precisa y conceptos claros para estructurar tu empresa, y supply chain es uno de ellos.
Kieran Chandler: Cuando se usó supply chain en los medios durante los últimos meses, se utilizó como un término muy amplio, mientras que cuando discutimos supply chain en términos de una empresa, a menudo es mucho más enfocado. Entonces, ¿estamos hablando siquiera de lo mismo aquí?
Joannes Vermorel: No realmente. Quiero decir, cuando escuchas en los medios sobre un problema con papel higiénico, es algo de supply chain. Básicamente, querían decir que había muchos faltantes de stock. Esa fue la primera parte, y era una forma más elaborada de decir que teníamos muchos faltantes de stock. Usar el término supply chain te hace parecer más inteligente.
Si también puedes decir que supply chain involucra a todas las empresas que están interconectadas para terminar entregando un determinado conjunto de productos, entonces básicamente el término supply chain puede intercambiarse con ecosystem. Así, desde la perspectiva de los medios, podrías decir “tenemos un problema en supply chain” para significar “dependemos demasiado de China para la electrónica.” De hecho, podrías reformular esta frase simplemente diciendo: “tenemos un problema: el ecosystem de la electrónica de consumo está en China.” Esa sería prácticamente la misma frase desde la perspectiva de los medios. No hay matiz ni certeza entre ambas.
Así que, diría que esa es típicamente la perspectiva macro, la perspectiva macroeconómica, donde se observan redes de empresas. Y esta perspectiva es interesante principalmente desde el punto de vista académico.
Kieran Chandler: ¿Podrías darnos una visión general de supply chain management?
Joannes Vermorel: Desde una perspectiva operativa, a menos que seas una empresa supergigante que pueda moldear la economía mundial a su alrededor, la perspectiva de una sola empresa suele ser irrelevante. Es como la tasa de interés del banco central; puedes pensar en ella, pero realmente no puedes hacer nada al respecto. Por lo tanto, esta perspectiva macro no es de mucho interés. Cuando la gente dice que es el director de supply chain, no se refieren al director de supply chain de la electrónica de consumo en China. En cambio, son el director de supply chain de una empresa que fabrica un componente específico y que tiene proveedores y clientes entre muchas otras empresas.
Kieran Chandler: ¿Podrías darnos la definición de supply chain desde tu perspectiva?
Joannes Vermorel: La definición de supply chain que se encuentra en los libros de texto, en Wikipedia y en la mayoría de la literatura de supply chain, casi pierde el sentido. Creo que no vale mucho. Hay una serie de problemas con esta definición. Primero, existe una confusión entre el campo de especialización y los objetos involucrados. Para aclarar, si hago una analogía con la física, la física no trata sobre todo lo que existe en el universo. En cambio, se trata de descubrir los principios fundamentales que gobiernan todas las interacciones que se pueden encontrar a un nivel fundamental en la materia.
Kieran Chandler: ¿Cuál es el problema con la definición actual?
Joannes Vermorel: El problema con la definición actual es que omite las interacciones fundamentales involucradas en el supply chain. La definición proporcionada en Wikipedia es precisa, pero sigue siendo basura. No es solo una página en Wikipedia; la mayoría de la literatura de supply chain ofrece una definición similar. Sin embargo, desde mi perspectiva, no vale mucho.
Kieran Chandler: ¿Puedes definir supply chain para nosotros?
Joannes Vermorel: Es el estudio de las interacciones fundamentales. Uno de los problemas con la definición que dice “son todas las personas, procesos, dispositivos y herramientas que van desde las materias primas hasta el producto terminado” es que terminas pensando que supply chain es todas las cosas que se han listado. Pero supply chain no es manufactura; no incluye cosas como la mitología, la psicología humana, o el diseño y la producción de camiones.
Kieran Chandler: ¿Así que crees que la definición es demasiado amplia?
Joannes Vermorel: Sí, si lees esta definición, pensarías que el director de supply chain sería prácticamente el CEO. Pero ese no suele ser el caso. La gestión de supply chain implica el movimiento y almacenamiento de materias primas, inventario de trabajo en proceso y productos terminados, así como el cumplimiento de pedidos de punta a punta desde el punto de origen hasta el punto de consumo.
Kieran Chandler: ¿Y cómo se diferencia la gestión de supply chain de supply chain?
Joannes Vermorel: La distinción entre supply chain y la gestión de supply chain es la consecuencia de cómo se ha escrito la historia en este campo. La mayor parte de la historia de supply chain está escrita por consultores. Si tienes una teoría nueva, mejor y sofisticada de supply chain, puedes venderla a muchas empresas. Y la única forma de aprender sobre supply chain es interactuando con muchas grandes empresas, razón por la cual los consultores juegan un papel importante.
Kieran Chandler: Entonces, ¿crees que los consultores tienen un sesgo en la forma en que definen supply chain?
Joannes Vermorel: Sí, existe un cierto sesgo porque los libros que históricamente han influido en el campo de supply chain fueron escritos por consultores. Pero están limitados por sus interacciones relativamente cortas con las empresas.
Kieran Chandler: Diría que hay un sesgo mecánico en la forma en que se genera este conocimiento. Un sesgo es que si generas conocimiento y has descubierto algo de interés genuino, quieres poder venderlo a tus clientes, ¿y quiénes son tus clientes? Son directivos. Así que, diría que la diferencia principal entre supply chain y la gestión de supply chain es una cuestión de marca del conocimiento en sí, porque si lo marcas como gestión de supply chain, puedes hacerlo directamente más vendible a tus clientes como consultor.
Joannes Vermorel: Y obviamente, debido a que el conocimiento lo transmiten otros consultores, incluso si eres un consultor exitoso, habrá otros que leerán tus teorías y comenzarán a promoverlas para poder vender servicios de consultoría por sí mismos, etcétera. Y nuevamente, no estoy diciendo que estos comportamientos sean malos; están bien. Pero significa que simplemente tienes que estar consciente de ciertos tipos de sesgos. Así que, diría que terminas con un sesgo hacia vender a la alta dirección, y por lo tanto tiendes a tener un sesgo hacia lo que tiene sentido para un director de supply chain en lugar de alguien en la base de la pirámide. Y debes ser consciente de que, debido a este sesgo, generalmente es difícil vender algo más abstracto, simplemente porque no está alineado directamente con un determinado camino para vender servicios de consultoría.
Kieran Chandler: Entonces, hemos hablado de muchos de los problemas entre la definición de supply chain y la definición de la gestión de supply chain. En tu opinión, ¿cuál sería una mejor definición de un supply chain?
Joannes Vermorel: Una mejor definición sería a nivel de toda la empresa, en lo que respecta al flujo de bienes físicos, y el dominio de la opcionalidad al enfrentar la variabilidad. La versión muy corta sería el dominio de la opcionalidad al enfrentar la variabilidad.
Kieran Chandler: ¿Qué quieres decir con opcionalidad aquí?
Joannes Vermorel: Desglosemos eso un poco. Opcionalidad es todas las opciones que tienes disponibles. Por ejemplo, tienes infraestructuras como plantas, almacenes y camiones que no puedes cambiar. Estás prácticamente atascado con esas cosas por quizás una década o a veces más. Tus ubicaciones en todo el mundo tampoco son cosas que puedas cambiar fácilmente. Estás atascado con ellas, para bien o para mal, por largos periodos de tiempo. Pero hay muchas cosas que puedes cambiar en cualquier momento. Tus niveles de stock, por ejemplo. Puedes decidir en cualquier momento que quieres comprar más o menos, o mover stock. Puedes cambiar tus precios hacia arriba o hacia abajo en cualquier momento. Entonces, lo que quiero decir con opcionalidad es todas esas opciones que tienes disponibles y que puedes cambiar rápidamente con un capital mínimo involucrado, en comparación con todo lo demás, como la investigación y desarrollo o la creación de un nuevo producto.
Kieran Chandler: La marca tiene un valor muy fuerte, identificando mercados que realmente se ajustan a tus productos, etcétera; es algo mucho más a corto plazo, y esas cosas siempre están presentes. Entonces, opcionalidad, y no se trata solo del hecho de que estés, y como dije, opcionalidad es todas esas opciones. Y cuando digo dominar la opcionalidad, me refiero a que eres intencional con respecto a esas opciones disponibles.
Joannes Vermorel: Primero, tienes muchas opciones, y puedes ejercerlas o no. Eso significa que puedes decidir si comprar o no, y en qué cantidad. Tienes opciones, y las ejerces. Diría que parte del dominio es nutrir tus opciones. Quieres ponerte en una posición donde las opciones disponibles para tu empresa sean abundantes. Ahora, ¿por qué necesitas todas esas opciones? Eso se relaciona con la segunda parte de mi frase, que es dominar la opcionalidad al enfrentar la variabilidad.
Es porque pasas décadas construyendo tu marca, haciendo investigación y desarrollo, acumulando patentes, desarrollando tecnologías e infraestructura. Pero el mercado siempre fluctúa de maneras, en gran medida, impredecibles. E incluso lo que haces puede tener resultados inciertos. Si eres agricultor, tienes tanto la incertidumbre del mercado, sobre si el precio de tu commodity será alto o bajo, como tu propia cosecha, que puede ser abundante o escasa.
Incluso si eres fabricante, aún tienes variabilidad interna. A veces tus tiempos de entrega varían, o tienes un lote que falla debido a un problema de calidad. Así que, típicamente, hay mucha más variabilidad fuera de tu empresa, especialmente aquella que no puedes controlar. Sin embargo, la variabilidad también está muy presente dentro de tu empresa. Tener esas opciones disponibles te permite hacerle frente, para que no estés completamente atrapado.
Cuando hay un pico de demanda, tuviste la suerte de contar con un gran safety stock que te da la opción de atender este repentino aumento de demanda. Has creado opciones por un lado para hacerle frente a la variabilidad que no puedes controlar completamente por el otro. Y sostendría que este dominio es, en gran medida, de lo que trata supply chain.
Kieran Chandler: Miremos las cosas desde la perspectiva de una empresa. Obviamente, una definición es solo una convención al final del día. Entonces, ¿por qué debería a una empresa importarle realmente algo así?
Joannes Vermorel: Argumentaría que si adoptas esta definición, entonces te das cuenta de que el tipo de habilidades
Kieran Chandler: Entonces, cuando piensas en la optimización de supply chain, ¿crees que es importante tener una mentalidad y perspectiva consistente dentro de la división de supply chain?
Joannes Vermorel: Sí, tener una mentalidad y perspectiva consistente en tu división de supply chain es crucial. Esta consistencia conduce a un efecto verdaderamente sinérgico cuando todo se une. Para dominar la variabilidad en supply chain, necesitas mejores forecast, que requieren habilidades analíticas y cuantitativas. Si estás formando un equipo para obtener buenos resultados, querrás personas que sean muy analíticas y con mentalidad cuantitativa.
Kieran Chandler: Entonces, ¿dirías que combinar planificación y logística bajo el paraguas de supply chain podría no arrojar los mejores resultados?
Joannes Vermorel: Exactamente. Combinar la planificación y la logística bajo el mismo paraguas no es ideal porque las habilidades requeridas son bastante diferentes. Por ejemplo, gestionar conductores de camiones es un trabajo difícil y requiere un conjunto de habilidades diferente en comparación con alguien que es bueno en el análisis estadístico. Puedes ser un fantástico analista estadístico pero un mal gestor de conductores de camiones, o viceversa. No existe correlación entre ambas habilidades. Por eso es importante tener una definición que te ofrezca una distinción clara entre los diferentes aspectos de supply chain, asegurando equipos consistentes con dinámicas internas positivas para tu empresa.
Kieran Chandler: Mirando hacia el futuro, ¿ves que la definición de supply chain evolucione? ¿Qué esperas en la próxima década o en los próximos 20 años?
Joannes Vermorel: Curiosamente, muchas empresas ya han comenzado a percibir esta distinción. Por ejemplo, en LinkedIn, puedes ver que empresas como Zalando tienen personas trabajando en la optimización de inventario y precios como parte de la misma división. Pueden tener un director de optimización de inventario y de optimización de precios. Aunque no llevan el título de director de supply chain, sus roles son muy similares al de un director de supply chain. Esencialmente, están reuniendo los mismos aspectos bajo el mismo paraguas. Para un minorista como Zalando, las opciones principales son lo que compras, el precio al que vendes y la optimización del surtido.
Kieran Chandler: Entonces, como minorista, tienes que decidir sobre el surtido, cuánto comprar y a qué precio vender. Esto ofrece una visión amplia de las opciones disponibles en cualquier momento. Curiosamente, algunas empresas que están por delante de sus pares ya están consolidando todos estos aspectos y es posible que ni siquiera tengan un título dedicado a supply chain.
Joannes Vermorel: Sí, es correcto. Si observamos a empresas más tradicionales, habitualmente vemos a directores de supply chain liderando el proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Se encargan de las partes analíticas, como el forecast, la planificación y la programación, pero no necesariamente toman las decisiones finales. Esto significa que producen un forecast pero no tienen que dar seguimiento; otras personas deben tomar las decisiones finales por ellos. Esto puede conducir a divisiones de supply chain que son débiles porque simplemente producen números que los demás ignoran.
Espero que este tipo de división prácticamente desaparezca en las próximas dos décadas. De manera similar, también espero que las divisiones de supply chain que confunden la gestión de supply chain con operaciones y ejecución desaparezcan, ya que requieren habilidades diferentes.
Un anti-patrón típico sería incluir IT y logística bajo el paraguas de supply chain, debido a la dependencia en enterprise software. Sin embargo, esto puede llevar a centrarse en los detalles mundanos de las operaciones diarias, lo cual no es ideal. Volviendo a mi definición de gestión de supply chain, se trata del dominio de las opciones, no solo de la ejecución operativa.
Kieran Chandler: Opcionalidad al enfrentar la viabilidad, literalmente no tienes tiempo ni para pensar en el futuro, hacer buenos forecast, pensar en tus opciones y optimizar. Estás completamente atrapado con problemas de IT y montañas de bugs. Tienes miles de tickets abiertos sobre cosas que no has arreglado y has decidido no arreglar. Si estás en operaciones, siempre te encuentras con problemas super operativos sin sentido, como gente descontenta y en huelga. Eso podría ser algo francés, pero puedes tener todo tipo de otras cosas muy mundanas donde no hay aire acondicionado en el almacén y hace demasiado calor, y la gente se niega a trabajar por muy buenas razones. Eso ocurrió en Amazon, por ejemplo.
Joannes Vermorel: Entonces, no es fácil tener la capacidad intelectual para pensar en esos problemas de dominar la opcionalidad frente a la viabilidad. En conclusión, a 20 años vista, creo que los sobrevivientes de este mercado, porque los mercados no educan, solo filtran, habrán identificado el hecho de que, para tener una división de supply chain muy buena, necesitas tener personas que se especialicen en esos problemas que acabo de describir. Estas personas necesitan alejar otros problemas muy importantes porque son muy relevantes, pero, debido a que no son el mismo tipo de problema y no requieren las mismas habilidades, realmente no tiene mucho sentido ponerlos bajo el mismo paraguas. Obviamente, esas personas aún necesitan comunicarse entre sí, pero son habilidades muy diferentes.
Kieran Chandler: Bien, tendremos que terminar por aquí, pero tal vez deberíamos intentar cambiar esa definición de Wikipedia. Así que eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos de nuevo en el próximo episodio. Adiós por ahora.
