Paradoja Cuantitativa / Cualitativa en Supply Chains

00:00:08 Introducción a la paradoja cuantitativa-cualitativa en supply chains.
00:00:33 Retos en la medición de ahorros con un enfoque cuantitativo.
00:02:00 La paradoja entre una metodología altamente cuantitativa y la necesidad de comprensión cualitativa.
00:03:10 El papel del juicio subjetivo al evaluar números y mediciones.
00:06:00 La importancia de la comprensión cualitativa al utilizar datos para mejorar los negocios.
00:08:01 El desafío de comparar las situaciones de supply chains antes y después del covid.
00:10:22 Medidas de emergencia adoptadas durante la crisis y la evaluación del rendimiento de supply chains.
00:12:57 La complejidad de los problemas de supply chains y la frustración de no contar con un solo número que represente la solución.
00:14:10 El peligro de sobrevalorar las soluciones técnicas y la importancia de la interpretación en la gestión de supply chains.
00:15:53 La frecuencia con la que los profesionales de supply chains deberían revisar las decisiones y el proceso iterativo del pensamiento cualitativo.
00:17:38 Adoptar la mentalidad de “Day One” de la filosofía de Amazon para abordar los problemas con una perspectiva fresca.
00:19:12 Utilizar enfoques cualitativos para mejorar la resolución de problemas en la optimización de supply chains.
00:21:36 Cómo el análisis numérico puede ayudar a tomar mejores decisiones para las batallas de una empresa.
00:22:31 La importancia de comprender la interacción entre los métodos cualitativos y cuantitativos en la gestión de supply chains.

Resumen

La entrevista entre Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, profundiza en las complejidades de la optimización de supply chains y la necesidad de equilibrar los enfoques cuantitativos y cualitativos. Vermorel destaca la importancia de comprender y dar sentido a los números mediante juicios cualitativos, ya que los supply chains implican sistemas complejos con numerosos puntos potenciales de fallo. Sugiere que las empresas se involucren en el análisis de datos para construir un modelo intelectual de lo que significa la optimalidad para su supply chain específica, llevando a decisiones de juicio que no son puramente cuantitativas. La discusión también resalta los desafíos de simplificar problemas complejos y la importancia de atender mejor la demanda del cliente.

Resumen Extendido

En esta entrevista, Kieran Chandler, el anfitrión, conversa con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de supply chains. Discuten la combinación de enfoques cuantitativos y cualitativos en la gestión de supply chains y los desafíos de equilibrar ambos.

Vermorel explica que el enfoque de Supply Chain Quantitativa de Lokad a menudo se encuentra con escepticismo y preguntas sobre ahorros específicos en dólares. Aunque la metodología de la empresa es altamente cuantitativa y se basa en herramientas estadísticas avanzadas y en un lenguaje de programación dedicado a la optimización predictiva, Vermorel admite que es difícil proporcionar mediciones simples y precisas de los ahorros. Destaca que a menudo es engañoso prometer una cantidad garantizada de ahorros en dólares, ya que las complejidades de los supply chains requieren una comprensión más matizada.

Aunque el enfoque de Lokad se basa en una metodología cuantitativa, Vermorel enfatiza la importancia del juicio cualitativo para interpretar los números. Explica que cada medición, incluso en un entorno altamente cuantitativo, es en cierta medida subjetiva, ya que los supply chains son sistemas complejos que involucran personas, máquinas, procesos y software. En consecuencia, eliminar por completo los juicios personales es casi imposible.

Vermorel ilustra la subjetividad de las mediciones al discutir la métrica de rotación. Señala que, aunque la rotación es una cifra cuantitativa, está influenciada por diversos factores, como promociones, descuentos y faltante de stock, los cuales están sujetos a juicios cualitativos. De manera similar, al observar los niveles de stock, hay múltiples factores a considerar, incluyendo tiempos de entrega, la fiabilidad de los proveedores y el riesgo de obsolescencia. Todos estos factores requieren evaluaciones cualitativas.

Chandler y Vermorel también discuten la dificultad de predecir el futuro y la importancia de los juicios cualitativos al tratar con incertidumbres. Vermorel señala que, incluso con las herramientas predictivas más avanzadas, siempre habrá incógnitas que requieren la intuición y experiencia humanas. Esto es especialmente cierto para los supply chains, donde redes complejas e interdependencias crean numerosos puntos potenciales de fallo. Mientras que los métodos cuantitativos pueden ayudar a identificar riesgos, las evaluaciones cualitativas ayudan a priorizarlos y abordarlos de manera efectiva.

Finalmente, Vermorel subraya que la optimización de supply chains no se trata simplemente de reducir costos, sino también de alcanzar objetivos estratégicos. Destaca que las empresas deben considerar aspectos cualitativos como la imagen de marca, la satisfacción del cliente y el potencial de crecimiento a largo plazo al tomar decisiones de supply chain. En este contexto, es crucial equilibrar las evaluaciones cuantitativas y cualitativas para garantizar resultados óptimos.

La discusión entre Kieran Chandler y Joannes Vermorel gira en torno a las complejidades de la optimización de supply chains y la necesidad de equilibrar los enfoques cuantitativos y cualitativos. Aunque la metodología de Lokad es fuertemente cuantitativa, Vermorel enfatiza la importancia de los juicios cualitativos para comprender e interpretar los números. La gestión de supply chains requiere una combinación de ambos enfoques para abordar las incertidumbres y complejidades inherentes al campo y alcanzar objetivos estratégicos.

Vermorel explica que Lokad comenzó con el enfoque clásico de forecast, produciendo un único número para la demanda diaria, semanal o mensual. Sin embargo, pronto se dieron cuenta de que este enfoque carecía de consideración por la incertidumbre. Al profundizar en los números, descubrieron que había muchos matices y sutilezas en juego. Esto llevó al desarrollo de herramientas de análisis numérico más avanzadas y a la necesidad de tomar decisiones de juicio sobre qué caminos seguir para optimizar los supply chains.

El anfitrión menciona una cita de William Edward Deming, que dice que sin datos, solo eres otra persona con una opinión. Vermorel está de acuerdo pero añade que depender únicamente de los datos puede ser ingenuo. Sostiene que la idea de que los ingenieros simplemente analicen los datos para llegar a una solución óptima es absurda, ya que el concepto de “óptimo” es altamente subjetivo. En cambio, Vermorel sugiere que las empresas deben involucrarse en el análisis de datos para construir un modelo intelectual de lo que significa la optimalidad para su supply chain específica. Paradójicamente, esto a menudo conduce a decisiones de juicio que no son puramente cuantitativas.

Cuando se le pide un ejemplo, Vermorel discute los desafíos que los clientes han enfrentado durante la recesión económica causada por la pandemia de COVID-19. Las empresas experimentaron menores ventas, exceso de inventario y cambios significativos en sus canales de ventas. En este contexto, los clientes han solicitado a Lokad que demuestre que su gestión de supply chains ha mejorado en comparación con el año anterior. Vermorel señala las dificultades para realizar tales comparaciones, ya que las situaciones previas y posteriores a la pandemia son significativamente diferentes.

Explica que, para comparar el rendimiento, las empresas deben tomar decisiones de alto nivel basadas en juicios que no pueden fundamentarse únicamente en datos numéricos. Por ejemplo, deben considerar factores como el cierre de tiendas y el cambio de ventas en tienda a online. Además, los supply chains tuvieron que ser cerrados y reiniciados en respuesta a la crisis, lo que complica aún más la comparación.

La entrevista resalta la importancia del análisis tanto cuantitativo como cualitativo en la optimización de supply chains. Aunque los datos son esenciales para comprender las complejidades de la gestión de supply chains, las decisiones basadas en el juicio y un enfoque más holístico son necesarios para tomar decisiones efectivas. Esto es particularmente relevante en tiempos de crisis, cuando las empresas deben adaptarse a situaciones sin precedentes y realizar comparaciones con el rendimiento previo con cautela.

Discutieron la importancia de un enfoque cuantitativo en la optimización de supply chains, al mismo tiempo que reconocían la necesidad del juicio cualitativo. Los supply chains deberían desenvolverse sin contratiempos, sin eventos notables o cuellos de botella, y con el equilibrio adecuado entre fuerzas económicas en conflicto. Vermorel enfatiza la necesidad de una revisión iterativa y cualitativa del sistema en lugar de una revisión cuantitativa constante, sugiriendo que las empresas deberían centrarse en mejorar el motor de forecast en lugar de revisar manualmente los forecasts. La discusión también resalta los desafíos de simplificar problemas complejos y la importancia de comprender y atender mejor la demanda del cliente.

Vermorel aborda la importancia de equilibrar los enfoques cualitativos y cuantitativos en la optimización de supply chains. Destaca el concepto de pensamiento “day one”, que enfatiza una perspectiva fresca sobre los problemas. Vermorel sugiere que, aunque los métodos cuantitativos pueden proporcionar conocimientos valiosos, es crucial centrarse cualitativamente en la definición del problema. Destaca que los números pueden ayudar a identificar las batallas correctas para una empresa, lo que finalmente conduce a mejores resultados. La interacción entre métodos cuantitativos y el pensamiento cualitativo puede ampliar los horizontes de los directores de supply chains, ayudándoles a abordar su supply chain de maneras innovadoras.

Transcripción Completa

Kieran Chandler: Hola, en Lokad, la combinación entre un enfoque cuantitativo basado en datos y uno cualitativo centrado en las decisiones de negocio a menudo se ha considerado algo disruptiva. Así que, hoy en Lokad TV, vamos a examinar este equilibrio y entender cuál es más importante en una especie de situación de “¿qué fue primero, el huevo o la gallina?” Entonces, Joannes, nuestro tema de hoy trata sobre esa paradoja cuantitativa-cualitativa en supply chains. Es un poco enrevesado, ¿cuál es la idea detrás de esto?

Joannes Vermorel: La idea es que, en Lokad, estamos pioneros en algo que se conoce como el enfoque de supply chain cuantitativa. Hay muchas personas que nos desafían y dicen, “Tienen un enfoque cuantitativo, entonces ¿cuánto va a ahorrar mi empresa en dólares dentro de un año si hacemos eso?” La respuesta es en realidad muy difícil porque dirías, “Bueno, tienen un enfoque en el que miden todo en dólares y lo optimizan, ¿por qué no pueden tener una medición muy simple de los ahorros en dólares?” La respuesta suele resultar ser mucho más complicada que eso, y requiere una gran comprensión cualitativa para dar sentido a cualquier cifra cuantitativa que podamos ofrecer. Normalmente, las cifras aisladas, si digo, “Oh, tu empresa va a ahorrar 10 millones de dólares, garantizado”, son completamente engañosas.

Así que, la paradoja es que, aunque tenemos una metodología altamente cuantitativa con montones de herramientas y tecnologías numéricas que literalmente procesan números a gran escala, realizando estadísticas avanzadas, es altamente cuantitativa. Lokad es una plataforma programática, por lo que la gente programa, lo que nuevamente implica procesar números con una herramienta bastante avanzada, un lenguaje de programación dedicado a la optimización predictiva de supply chains. Es profundamente cuantitativo en términos de operaciones diarias, herramientas y tecnología. Y, sin embargo, lo que estoy diciendo es que, por lo general, la única forma de dar sentido a eso es haciendo juicios cualitativos, lo cual es algo paradójico para una metodología que se enorgullece de ser altamente cuantitativa.

Kieran Chandler: A la gente que vea esto le puede parecer sorprendente. Quiero decir, escribiste un libro entero sobre supply chain cuantitativa. Entonces, ¿qué tiene el juicio cualitativo? ¿Cuáles son las cosas que deberíamos considerar allí?

Joannes Vermorel: Una de las cosas más importantes es entender que cada número, cada medición que se puede realizar, es altamente subjetiva. Uno pensaría que se puede tener algo completamente racional, objetivo e independiente, donde se han eliminado todo tipo de juicios personales, pero la realidad es que es casi imposible hacer eso. Los supply chains son muy complejos e incluyen a muchas personas, máquinas, procesos y software. Viven dentro de un ecosistema que apenas se comprende, por lo que, en el mejor de los casos, se pueden hacer decisiones de juicio incluso al evaluar aspectos como la rotación. Hay un gran dicho en…

Kieran Chandler: ¿Puedes contarnos más sobre la filosofía empresarial detrás de tu compañía, Lokad?

Joannes Vermorel: La filosofía se refleja en el dicho empresarial de que “la rotación es vanidad, la ganancia es opinión, el efectivo es rey.” Esto significa que, dependiendo de lo que se observe, se está viendo algo muy real o algo más vago, que se debe interpretar de diferentes maneras. Ese es el meollo de nuestros productos.

Kieran Chandler: ¿Puedes elaborar más sobre eso?

Joannes Vermorel: Mientras desarrollábamos herramientas para un análisis más cuantitativo y procesamiento de datos, nos dimos cuenta progresivamente de la gran profundidad que había, por ejemplo, en tener mejores y mejores forecasts. Cuando Lokad comenzó, teníamos forecasts clásicos que nos daban un único número para la demanda diaria, semanal o mensual. Pero nos dimos cuenta de que nos faltaba algo; había algo totalmente ausente en nuestra metodología, y eso era la incertidumbre. Nuestra perspectiva clásica era incorrecta porque descartábamos la incertidumbre por completo. Así que, al profundizar en los números, ves que hay toneladas de matices y sutilezas en juego. Esto requiere decisiones de juicio, que son altamente arbitrarias.

Kieran Chandler: Entonces, ¿lo que estás diciendo es que sin tener un poco de comprensión cualitativa, hay un límite a lo que se puede hacer con los datos?

Joannes Vermorel: No, realmente no. Puedes tener la ingenua impresión de que los datos desbloquearán algún tipo de mejora empresarial, pero ese no es el caso. Sin datos, ni siquiera tendrás las herramientas, y la realidad ni siquiera te desafiará lo suficiente como para que puedas construir un modelo real e intelectual de lo que realmente significa la optimalidad para tu negocio. Para obtener ideas apropiadas sobre cómo deberías pensar en tu supply chain, necesitas hacer este análisis de datos, y luego, una vez que lo hayas hecho, tendrás las herramientas para tomar decisiones.

Kieran Chandler: Entonces, Joannes, has hablado mucho sobre el enfoque cuantitativo que Lokad utiliza para la optimización de supply chain. Pero imagino que aún quedan algunas decisiones cualitativas por tomar. ¿Puedes contarnos más sobre eso?

Joannes Vermorel: Sí, absolutamente. Aunque tratamos de apoyarnos en datos cuantitativos tanto como sea posible, todavía hay decisiones que no son cuantitativas. Verás, eso es una peculiaridad. Y la ilusión sería pensar que puedes eludir una decisión cualitativa para mantenerlo todo en el ámbito cuantitativo.

Kieran Chandler: Bien, eso tiene sentido. ¿Puedes darnos un ejemplo de una situación en la que sean necesarios pasos cualitativos?

Joannes Vermorel: Claro, déjame darte un ejemplo. Los clientes, por ejemplo, en este período, nos preguntan: “Dinos, ya sabes, acabas de desplegar Lokad. Tenemos la fortuna de haber cerrado clientes durante la primera mitad de 2020. Y al mirar la situación, nos preguntamos: ‘Prueba que lo estamos haciendo mejor en comparación con el año pasado.’” Y, obviamente, considerando la situación económica absolutamente horrible en la que estamos, quiero decir, todo está peor, ya sabes, tienen menos ventas. Si están en el negocio de la moda, gran parte de la temporada de invierno no se vendió; es decir, se quedan con montones de stock de la temporada de invierno. Es bastante malo, es bastante grave en muchas situaciones. Y creo que incluso en esta situación, somos capaces de mejorar las cosas. Pero, ¿en comparación con qué? ¿Podemos comparar la situación pre-COVID con la situación post-COVID? ¿Tiene siquiera sentido? ¿Cómo se compara cuando tienes, por ejemplo, redes de retail que han cerrado un tercio de sus tiendas, o cuando, básicamente, el ecommerce se ha duplicado pero las tiendas han perdido la mitad de su demanda? Es un mundo diferente, no completamente distinto, pero sí bastante diferente. Y así, a la hora de comparar los números, diría que es necesario tomar decisiones cualitativas. Puedes presentar el número, razonar sobre él, intentar alinearlo tanto como puedas, intentar decir: “Aquí están todos los sesgos que tratamos de tener en cuenta.” Pero la realidad es que los números que presentas al final requieren de un juicio a alto nivel. No puedes simplemente decir, “Oh, es solo una comparación entre dos números, y ya está,” y decirme cuántos millones de euros o dólares has ahorrado, por ejemplo. Lo que tuvimos que enfrentar durante esta crisis fue que hubo muchos clientes para los que tuvimos que tomar medidas de emergencia para que sus supply chains tuvieran un apagado limpio. Eso fue muy complicado de orquestar y completamente sin precedentes. Y luego tuvimos que hacer lo inverso, dos meses después, donde tuvimos que tener, diría, un reinicio de emergencia de la supply chain. Y entonces, ¿cómo juzgas si Lokad actuó correctamente? Y creo que nuestro enfoque cuantitativo hace que, en realidad, sea razonablemente sencillo tomar una decisión. Pero no te equivoques, hay un juicio, una decisión muy fundamentada involucrada, y es completamente cualitativa. Por ejemplo, para el reinicio de la supply chain, ¿tuvimos, ya sabes, cuántas situaciones de pánico surgieron? ¿De repente aparecieron cuellos de botella accidentales, o, por el contrario, logramos mantener las cosas fluidas y, diría, sin incidentes? Ya sabes, la propiedad de que no ocurran incidentes en tu supply chain.

Kieran Chandler: Puede sonar como algo que suele estar subvalorado, ya sabes, una cualidad de un proceso de optimización de supply chain realmente bueno es que ya no ocurre ningún evento extraordinario. Y es muy difícil, diría, poner eso en números. Ya sabes, cuando no sucede nada extraordinario simplemente porque todo funciona sin problemas, tal como debe ser. Y esa es una cualidad muy, muy importante de lo que yo llamo un supply chain bien gestionado. Las cosas van muy fluidas, y no hay nada realmente extraordinario, ya sabes. No hay un stock masivo, de hecho, hay tan poco stock como uno pueda imaginar, y hay muy pocos, ya sabes, faltantes de stock, tan pocos como tenga sentido tener. Y, en general, es muy tranquilo, pero a veces esos clientes se frustran un poco porque te enfocas en este tipo de interpretación de los eventos en lugar de centrarte en los resultados numéricos. ¿No estará Lokad quizá pasando de su límite en ese aspecto?

Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, es frustrante porque no es fácil, ya sabes. Te gustaría tener algo que fuera sencillo, o simplemente “dame este número” y ya está. Y cuando miras el problema, y volvemos a decir: “Bueno, ya sabes, tenemos al menos 10 ángulos en este problema, y necesitamos equilibrarlos”, porque el supply chain se trata principalmente de balancear fuerzas económicas en conflicto, ya sabes, el costo del stock, el costo de una mayor producción, el costo de mayor, ya sabes, flexibilidad en términos de proveedores, el costo de tener tiempos de entrega más cortos versus tener más stock y tiempos de entrega más largos. Quiero decir, todas esas cosas están en conflicto. Así que, cuando miramos este problema, y la gente dice, “Oh, nos gustaría que este problema, que tiene al menos 10 dimensiones, se colapsara en un solo número y ya estuviera,” decimos, “Bueno, te falta la certeza, y eso es precisamente lo que hace grande a tu negocio.” Y no siempre es posible simplemente colapsar algo que es muy, muy complejo en una perspectiva simplista.

Kieran Chandler: Y supongo que no estás diciendo que debas buscar la complejidad por el mero hecho de ser compleja, solo para aparentar, ya sabes, porque hay muchos actores en esta industria que lo hacen. Simplemente están poniendo, diría, un énfasis excesivo en soluciones súper técnicas con demasiados números solo para verse impresionantes y para aparentar que saben mucho más que tú.

Joannes Vermorel: Ese no es el punto. Usualmente, decimos que tenemos que dedicar mucho tiempo a la interpretación para incluso, por ejemplo, determinar si un número vale la pena analizar, y eso merece una discusión. Es decir, sí, siempre es posible que cualquier dashboard agregue un KPI más, pero ¿realmente vale la pena? Y, nuevamente, se trata de una discusión cualitativa sobre los resultados numéricos. Generalmente, lo sorprendente es que si un KPI vale la pena examinar, depende de los valores numéricos que exhibe. Y, de nuevo, ¿cómo califica un KPI, cómo califica su valor numérico como algo sorprendente? Esto, de nuevo, no es una afirmación numérica.

Kieran Chandler: Hablaste sobre los números y las capas de pensamiento. ¿Podrías explicar esta paradoja que la gente suele tener acerca de que se trata solo de números?

Joannes Vermorel: Sí, es una afirmación cualitativa, y ahí es donde diría que existe esta paradoja: la gente piensa que cuando dices que se trata solo de números, no es así. Se trata de tener los números con más capas de pensamiento sobre ellos.

Kieran Chandler: Entiendo. Y mencionaste la idea de que estas capas de pensamiento crecen y se convierten en un proceso iterativo. Entonces, para un profesional de supply chain, ¿con qué frecuencia debería revisar estas decisiones? Quiero decir, no pueden estar desperdiciando su energía revisándolo constantemente. ¿Están mirando cualitativamente las cosas correctas?

Joannes Vermorel: Diría que deberían desafiarlo constantemente, y la revisión cuantitativa del sistema es inútil. Cuando veo compañías que dicen, “Oh, somos muy, muy orientados a los números, ya sabes, tenemos personas que revisan manualmente nuestro forecast cada semana”, yo pregunto, “¿Por qué necesitan revisar manualmente su forecast cada semana? Es una completa pérdida de tiempo.” Y responden, “Pero los forecasts no son buenos de otra manera.” Si los forecasts no son buenos de otra forma, quizá deberían arreglar el motor de forecasting que produce los forecasts en primer lugar, para que no tengan que arreglar manualmente su forecast todo el tiempo. Y ya está. Dicen, “Oh, pero lo hemos intentado durante años, y nunca logramos que funcionara con nuestro vendor.” Entonces diría, “Bueno, escojan otro vendor.” Mira, por ejemplo… Pero me desvío. Volviendo al tema. Ves este trabajo repetitivo cuantitativo de hacer revisiones cuantitativas. Creo que es una completa pérdida de tiempo. Constantemente se reexamina la pregunta de qué significa realmente; ¿qué significa la demanda del cliente? ¿Cómo puedo realmente servir mejor a mis clientes? ¿Qué significa servirles mejor? ¿Existe algún ángulo que no haya considerado? Y esas son preguntas que vale la pena replantearse siempre. Y, por cierto, creo que ese es uno de los pilares del pensamiento de Amazon, esta idea de Day One. Si lees los memos que Jeff Bezos envía al mundo entero, verás que una de las ideas clave es, básicamente, uno de los principios de la forma de hacer negocios de Amazon: siempre es Day One. Es decir, siempre deberías tratar los problemas como si fuera el primer día, como si estuvieras empezando de cero y pensar, “¿Cómo podemos reconsiderar todo lo que hemos hecho, como si fuera el primer día?” Para poder tener una perspectiva completamente nueva. Y creo que eso es exactamente lo opuesto a cuando la gente itera sobre el forecast, ya sabes, cuando ajustan su forecast de forma cuantitativa. Esa es una perspectiva cuantitativa en la que hacen lo mismo una y otra vez, y no es la perspectiva adecuada. La perspectiva correcta es mucho más cualitativa, en la que te replanteas y te preguntas, “Bien, empecemos desde cero. ¿Qué es lo que un cliente realmente está pidiendo?” y tal vez llegues a la misma respuesta, pero si, por casualidad, llegas a una respuesta diferente…

Kieran Chandler: Lo siento, podrías acabar dándote cuenta de que tal vez necesites una respuesta completamente diferente. Si reconsideras lo que es un cliente y luego te das cuenta de que no tenías la mentalidad correcta sobre lo que es un cliente, entonces puede que todas las soluciones que has diseñado para servir mejor a lo que pensabas que era tu cliente estén probablemente completamente equivocadas en comparación con lo que deberían ser. Es un proceso muy complejo. Curiosamente, parte de la paradoja es que, usualmente, si te haces esas preguntas en un vacío, es probable que no surjas con ideas nuevas.

Joannes Vermorel: Y parte de la paradoja es que, al observar los números, estos pueden darte la inspiración, la chispa que te ofrece una mejor manera de ver cuantitativamente tu negocio. Exactamente ese es el tipo de cosas que, por ejemplo, hemos logrado hacer en Lokad con esos probabilistic forecasts. Cuando empezamos a analizar esas probabilidades, nos dimos cuenta de que había tantas cosas que ni siquiera habíamos notado. Ni siquiera habíamos empezado a arañar la superficie del problema, y solo llegamos a esa realización cuando comenzamos a observar las probabilidades, mientras que en el pasado solo mirábamos el forecast asumiendo que había solo un número para el futuro.

Kieran Chandler: Anteriormente, hablaste un poco sobre la idea de enamorarse del problema y no solo de la solución. Entonces, ¿estás diciendo que al adoptar un enfoque más cualitativo, se mejora la forma en que abordas el problema?

Joannes Vermorel: Absolutamente. No hay nada más cualitativo que la definición de un problema. No son los números los que definen los problemas. Pero, volviendo al punto, los números realmente pueden ayudarte a pensar mejor sobre el problema. Cuando tienes una declaración del problema, necesitas tomar decisiones. No todo es igualmente relevante para tu empresa. La estética es muy importante para muchas marcas, y para las marcas de lujo, la estética puede ser todo. Si estás vendiendo equipos de minería, bueno, tal vez no tanto. ¿Significa eso que tu equipo puede verse terrible? No, diría que, de una manera muy nerd y mecánica, los equipos de minería en realidad pueden verse bien.

Kieran Chandler: Muy interesante, pero claramente no es el mismo énfasis. Verás, por eso tienes una declaración del problema. También tienes que establecer qué no es relevante para tu empresa. Ya sabes, necesitas ser muy selectivo al elegir tus batallas. Y, de nuevo, cuando haces ese análisis de números, te pueden ayudar a elegir la batalla adecuada para tu empresa, de modo que puedas tener esta optimización de supply chain que selecciona aquello donde realmente puedes obtener mejores resultados, en última instancia, mejores dólares. Pero cuidado, entre el día en que empiezas a analizar el problema y dentro de seis meses a un año, no verás el problema de la misma manera. Y, por lo tanto, se vuelve increíblemente difícil hacer una comparación dólar a dólar porque tu perspectiva sobre el problema ha cambiado. Bien, si empezamos a concluir hoy, y definitivamente la diferencia entre esta paradoja cualitativa y cuantitativa es algo sutil, ¿por qué es importante discutirlo?

Joannes Vermorel: Creo que es importante porque, diría, y contamos con 10 años de experiencia en Lokad que respaldan esta creencia, que los métodos cuantitativos generan mejores resultados para el supply chain. Pero lo crucial es que mejores métodos cuantitativos desbloquean nuevas formas de pensar sobre el supply chain, lo cual es algo completamente cualitativo. Y ves, hay ese ir y venir: con mejores números puedes pensar el problema de otra manera. Y así, diría que para los directores de supply chain, es importante familiarizarse con esos métodos numéricos, simplemente porque expandirán tu horizonte sobre la forma en que incluso puedes pensar en tu supply chain. Quizá resulte contraintuitivo, pero es un ir y venir. Y acude a los métodos cuantitativos, no por los números, sino por las perspectivas que esos métodos abrirán sobre muchas otras cuestiones de tu supply chain.

Kieran Chandler: Bien, brillante. Ha sido un poco denso, pero creo que conseguimos hacer todo el episodio sin mezclar los conceptos. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por acompañarnos, y nos vemos la próxima vez. Kieran Chandler: Gracias por mirar.