00:00:07 Gestión de almacenes y el concepto de optimización.
00:01:20 Desafíos en la gestión de almacenes, incluyendo los costos de mano de obra y la utilización de equipos.
00:03:53 Lograr la optimización diaria de las operaciones de almacén a través de la optimización a nivel de red.
00:05:22 Economías de escala y el impacto de alejarse del régimen óptimo de almacén.
00:07:00 Las limitaciones de la planificación clásica de la cadena de suministro y el potencial de optimización de las operaciones de almacén.
00:08:00 Análisis tradicional de series temporales de SKU y sus limitaciones.
00:11:00 Problemas de sincronización y oscilación en las cadenas de suministro.
00:13:35 Repensar el paradigma para resolver el problema.
00:14:25 La perspectiva de la cadena de suministro cuantitativa.
00:15:22 Toma de decisiones utilizando la unidad más rentable en toda la red.
00:17:42 Comparación de la perspectiva de series temporales de SKU y la lista priorizada de acciones.
00:19:14 Truncar la lista para lograr un flujo óptimo en el almacén.
00:20:25 El valor económico y los rendimientos decrecientes de las unidades priorizadas.
00:23:58 La importancia de la optimización en las cadenas de suministro y sus desafíos.
00:25:26 Reformular el problema y cambiar la perspectiva para encontrar mejores soluciones.
00:26:24 Dificultades para encontrar un pronóstico de series temporales perfecto.
00:27:33 Conclusión y reflexiones sobre los enfoques clásicos.
Resumen
En la entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel discuten los desafíos de gestionar los almacenes modernos. Vermorel enfatiza la importancia de optimizar las operaciones diarias del almacén, lo que significa tener la misma cantidad de mano de obra de un día para otro. También habla sobre los desafíos de sincronización en las redes de la cadena de suministro y la necesidad de priorizar decisiones basadas en retornos económicos. Vermorel argumenta que los enfoques clásicos para la optimización de la cadena de suministro son defectuosos y que es necesario cambiar la perspectiva del problema para encontrar soluciones efectivas. La entrevista termina con Chandler agradeciendo a Vermorel por su tiempo.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler discute con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de la cadena de suministro, los desafíos de gestionar almacenes modernos. A pesar del aumento de la automatización, los almacenes todavía dependen en gran medida de la mano de obra, especialmente durante las temporadas de mayor demanda. Vermorel explica que los almacenes modernos están diseñados para regímenes óptimos, al igual que el motor de un automóvil. El problema es que las demandas del mercado pueden no estar alineadas con el estado de máxima productividad del almacén, y divergir del régimen óptimo puede saturar el equipo o no utilizarlo al máximo. La mayoría de los almacenes están automatizados en diferentes grados, pero el personal sigue siendo un desafío importante. Se necesitan contratistas durante las temporadas de mayor demanda, pero tienen menos capacitación y menor productividad, y los empleados regulares aún deben ser pagados independientemente de la carga de trabajo. Vermorel enfatiza la importancia de optimizar las operaciones diarias del almacén, lo que significa tener la misma cantidad de mano de obra de un día para otro. Esto se distingue de la optimización, que implica invertir en nuevo equipo para mejorar la productividad general. Vermorel sugiere que un flujo constante de operaciones con la misma carga de trabajo todos los días sería ideal para evitar tener que adaptarse a variaciones de origen en absoluto.
Vermorel explicó que lograr operaciones óptimas del almacén a diario requiere mirar más allá del almacén mismo y optimizar toda la cadena de suministro. Esto se puede lograr a través de la optimización a nivel de red. Chandler luego preguntó a Vermorel sobre los desafíos de aumentar la mano de obra y los costos asociados. Vermorel explicó que el costo de personal adicional no aumenta de manera lineal porque la flexibilidad tiene un costo adicional. Los almacenes pueden lograr economías de escala al ser relativamente inflexibles. Los enfoques clásicos para la optimización de la cadena de suministro se basan en pronosticar la carga de trabajo de los almacenes y ajustar los niveles de personal en consecuencia. Vermorel argumentó que este enfoque es defectuoso porque no proporciona ningún grado de control sobre las operaciones del almacén. Él cree que el enfoque clásico enfatiza los sesgos y las series de tiempo, que son simplemente perspectivas de movilización sobre el almacén. Vermorel enfatizó la importancia de mirar más allá del almacén y optimizar toda la cadena de suministro para lograr una optimización operativa diaria.
Vermorel discutió los desafíos que surgen con la sincronización en las redes de la cadena de suministro. Explicó que la sincronización puede crear oscilaciones en la cadena de suministro, lo que lleva a patrones de flujo ineficientes. Utilizó el ejemplo de un producto que experimenta un faltante de stock de un proveedor, lo que hace que todas las tiendas se queden gradualmente sin stock. Una vez que el proveedor vuelve a tener stock, hay una ola de productos que fluye a través de la cadena de suministro para reponer todas las tiendas a la vez. Esto lleva a una oscilación residual, que es problemática para la gestión de la cadena de suministro. Vermorel sugirió rechazar el paradigma que creó el problema en primer lugar y mirar el problema desde un ángulo diferente para encontrar una solución. Él enfatizó la importancia de suavizar las promociones y advertir con anticipación a los almacenes para tener stock listo. La perspectiva única de Vermorel sobre la optimización de la cadena de suministro destaca la necesidad de pensar críticamente sobre los problemas en cuestión para encontrar soluciones efectivas.
Vermorel discutió el enfoque de su empresa para la optimización de la cadena de suministro, que se centra en utilizar una perspectiva cuantitativa para priorizar posibles futuros y decisiones basadas en retornos económicos. Este enfoque no utiliza SKU ni series temporales, sino unidades individuales de productos, cada una con retornos económicos únicos. El objetivo es encontrar la unidad más rentable y luego investigar cuál sería la segunda unidad más rentable, y así sucesivamente en la lista. Vermorel explicó que aunque el número de decisiones potenciales puede parecer infinito, en realidad es finito y limitado por el número de unidades en el almacén. Vermorel afirmó que al priorizar la lista al régimen óptimo del almacén, se puede obtener de forma gratuita la solución para la optimización de la cadena de suministro. Este enfoque se contrastó con la perspectiva tradicional de SKU más series temporales, que no tenía las mismas opciones disponibles para el gerente del almacén. Vermorel argumentó que con el poder de cómputo moderno, el proceso de optimización es factible, aunque no necesariamente fácil.
Vermorel explica que muchos almacenes tienen una lista priorizada de acciones, pero carecen de granularidad en la toma de decisiones. El patrón clásico de la cadena de suministro solo proporciona órdenes de reabastecimiento, dejando al almacén decidir qué orden priorizar. En cambio, la lista priorizada de Lokad permite que cada unidad tenga una recompensa económica, lo que ayuda a los almacenes a tomar mejores decisiones. Vermorel explica que las primeras unidades que deben ser aceleradas son las más críticas porque evitan faltantes de stock altamente probables. Sin embargo, a medida que el almacén envía más unidades en la lista, las recompensas económicas disminuyen rápidamente. Vermorel señala que en una red de cadena de suministro regular, las primeras 10,000 unidades enviadas por el almacén pueden tener una recompensa económica 100 veces mayor que las últimas 10,000 unidades. Vermorel sugiere que al analizar la red de cadena de suministro en su conjunto, los almacenes pueden determinar cuánta fuerza laboral aplicar diariamente y priorizar sus acciones de manera más efectiva.
Vermorel argumentó que equilibrar el equilibrio de una red es crucial para un director de cadena de suministro. La suavización, el proceso de eliminar irregularidades en los datos para obtener una tendencia más clara, es esencial para garantizar que las cadenas de suministro funcionen sin problemas. Vermorel enfatizó que la suavización siempre ha estado en segundo plano durante décadas, pero carecía de una solución desde la perspectiva clásica. Sugirió que reformular el problema y adoptar una perspectiva de manifiesto de cadena de suministro cuantitativa puede ayudar a priorizar las decisiones según las recompensas económicas, lo que lleva a una solución gratuita. Vermorel concluyó que cambiar el acolchado puede resultar en una solución relativamente fácil de implementar.
Vermorel explica que es fácil identificar problemas en la cadena de suministro, pero cambiar la forma en que se aborda el problema es difícil porque requiere reimaginar toda la red de la cadena de suministro desde una perspectiva diferente. A él y a su equipo les llevó varios años encontrar una solución al problema. Inicialmente, creían que lo único que necesitaban era un pronóstico de series de tiempo mejorado para resolver el problema, pero pronto se dieron cuenta de que no existe un pronóstico perfecto. Sin embargo, cambiar la perspectiva del problema elimina la necesidad de un pronóstico perfecto. Vermorel sugiere que muchas personas están enterrando la cabeza en la arena y fingiendo que estos problemas no existen utilizando enfoques clásicos. La entrevista termina con Chandler agradeciendo a Vermorel por su tiempo y despidiéndose.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy vamos a discutir cómo los almacenes pueden priorizar decisiones y, en particular, el concepto de suavización. Entonces, Joannes, ¿qué es lo que hace que las características de los almacenes modernos sean tan difíciles de gestionar?
Joannes Vermorel: Un almacén moderno está diseñado prácticamente para un régimen óptimo, al igual que el motor de tu automóvil. Obtienes economías de escala porque tienes empleados regulares, y si necesitas funcionar más allá de la productividad máxima, terminas necesitando contratistas. Por lo general, necesitas pagarles más por hora, y suelen tener menos capacitación, lo que resulta en una menor productividad. Por otro lado, si tienes menos personas, tienes empleados a tiempo completo a los que pagas sin importar qué. Entonces, incluso si decides optar por un régimen más lento, aún terminas pagando todas esas horas al final del mes o del trimestre.
Y eso es solo mirando el elemento del personal. La realidad es que hoy en día, la mayoría de los almacenes están automatizados en diversos grados con cintas transportadoras, robots seleccionadores y muchas otras cosas. Esas inversiones suelen estar calibradas para un cierto flujo de mercancías. Si te desvías de eso, o bien saturas tu equipo o no lo utilizas en su máximo potencial.
En resumen, tienes un régimen óptimo o a veces configuras tu almacén para tener tal vez dos regímenes óptimos, uno para la temporada baja y otro para la temporada alta. Pero no puedes tener algo que funcione de manera óptima en cualquier régimen. Tienes que elegir ciertas condiciones, y el problema es que lo que demanda el mercado puede no estar alineado con el estado de máxima productividad de tu almacén.
Kieran Chandler: De acuerdo, y cuando discutimos por primera vez el tema de hoy, suavizar las operaciones del almacén, fuiste muy específico con la palabra “suavizar”. ¿Por qué esta palabra es tan importante en comparación con algo como “optimizar”?
Joannes Vermorel: Me refiero a la idea de que las operaciones diarias del almacén pueden ser suaves, lo que significa que la cantidad de mano de obra que necesitas es prácticamente la misma de un día para otro. No me refiero a optimizar, que sería invertir en una nueva cinta transportadora para mejorar la productividad general de tu almacén. Una vez que se realiza esa inversión, vuelves a la situación inicial, que es suavizar tus operaciones diarias de un día para otro. Esto se debe a que las variaciones requieren más o menos personal, y es muy difícil acomodarlas. Por lo general, debido a que es difícil acomodarlas, la mejor manera sería no tener que acomodar esas variaciones en absoluto. Así que realmente puedes tener un flujo constante de operaciones con una carga de trabajo constante todos los días.
Kieran Chandler: En un solo día, la pregunta es, ¿cómo se logra eso? ¿Cómo se logra la optimización de las operaciones diarias?
Joannes Vermorel: Si te limitas a observar lo que está sucediendo dentro del almacén, no puedes lograrlo. Pero tan pronto como comienzas a mirar también la cadena de suministro, se vuelve posible mediante la optimización a nivel de red suavizar la operación diaria de cualquier almacén individual.
Kieran Chandler: Veamos algunos de los desafíos involucrados. Mencionaste un poco sobre la mano de obra, y es interesante que a medida que aumenta la mano de obra, estás utilizando más personal y los costos no aumentan de manera lineal. ¿Por qué es eso?
Joannes Vermorel: El costo no aumenta de manera lineal porque los contratistas cuestan más y tienen menos capacitación. Si tuvieras tu equipo habitual de 50 personas y necesitas traer 20 personas adicionales, tal vez esas 20 personas adicionales te cuesten tanto como tus 50 personas originales. Los contratistas cobran más por hora por su flexibilidad. Entonces, la adaptabilidad del mercado es esa flexibilidad es una opción, pero es una opción costosa. Al ser relativamente inflexible, puedes reducir tus costos. En un almacén, terminas con economías y deseconomías de escala cuando te alejas de tu régimen óptimo.
Kieran Chandler: Hablemos del enfoque actual. ¿Qué tan bien funcionan los enfoques clásicos cuando se trata de trabajar en este régimen ideal?
Joannes Vermorel: Es muy interesante. Desde una perspectiva clásica de la cadena de suministro, este problema ni siquiera existe. Cuando miras las teorías, es desconcertante. Me refiero a la creencia de que existe algo llamado SKU y una serie temporal. Creo que ni los SKU ni las series temporales son realmente reales; son solo una perspectiva de movilización en tu almacén. La planificación clásica de la cadena de suministro enfatiza los SKU y las series temporales. Resulta que cuando adoptas esta perspectiva, la carga de trabajo de tu almacén no es algo que puedas controlar. Terminas con personas tratando de pronosticar la carga de trabajo de los almacenes para que puedan ajustar el personal. Yo argumentaría que esta es una perspectiva completamente equivocada del problema. Es interesante porque, desde la perspectiva clásica, la idea de optimizar las operaciones del almacén y suavizarlas no está disponible como opción porque no hay nada en la planificación que te dé algún grado de control sobre eso.
Kieran Chandler: Entonces, es muy interesante porque cualquier gerente de almacén que he conocido se da cuenta de que tienen estas enormes economías de escala cuando el almacén se aleja del régimen. Por lo tanto, suavizar los flujos es de gran interés. Quiero decir, es un movimiento obvio. Pero cuando las personas retroceden y dicen, ¿cómo vamos a hacer eso?, se dan cuenta de que no tienen palancas. No hay nada en la organización, el software, etc., que les dé algún control. Y el problema es que en el núcleo, es una forma particular en la que no hay control, ni siquiera es posible.
Joannes Vermorel: Bueno, pero seguramente ese tipo de gerente de almacén simplemente está reaccionando a la demanda que está ocurriendo aguas arriba. Entonces, ¿cuánto control pueden tener realmente porque simplemente están reaccionando a lo que en última instancia los clientes están comprando?
Kieran Chandler: ¿Pero lo están haciendo?
Joannes Vermorel: Y usualmente, ves que esas son las cosas donde la gente llega a la conclusión, oh sí, quiero decir, tenemos un sistema de demanda de diamantes, lo que sea, sí, es muy racional. Está impulsado por las ventas y el historial, y demás. ¿Pero lo es? Ves, porque nuevamente, volvamos al acolchado. El acolchado son SKU y series de tiempo. ¿Dónde está la red? La red no existe en tu acolchado. Y diría que argumentaría que usualmente las redes, la red de la cadena de suministro, no existe como tal en ninguna pieza del software que realmente está ejecutando la cadena de suministro. Y puede sonar desconcertante porque la gente dice, pero tenemos todas las transacciones. Tenemos todos los movimientos de stock. Entonces, ciertamente, la red existe. Yo diría que no, no existe. Y en realidad, cuando ves cómo, diría, la gran, gran mayoría de los proveedores de software de cadena de suministro están implementados.
Kieran Chandler: ¿Qué significa eso?
Joannes Vermorel: Significa que tienes un SKU. Significa que básicamente tienes reposición en curso para las tiendas. Pero las reposiciones se hacen de acuerdo con algún tipo de política de min-max glorificada. Entonces, min-max, ¿qué significa una política de min-max? Significa simplemente que tienes una condición de activación que va a ser tu nivel de stock medio. Básicamente, cuando alcanzas cierto nivel de stock, activas la reposición. Eso es tu, básicamente un min-max es básicamente primero tienes una condición que cumplir y una vez que cumplas esta condición, vas a activar una cierta cantidad para ser repuesta. Esta cantidad puede ser solo una, ya sabes, al estilo kanban. Vendes uno, repones uno, pero a veces porque hay multiplicadores de lote porque tienes paquetes porque tienes cantidad económica de pedido porque tienes muchas otras restricciones, apuntas a una cantidad ligeramente mayor. Y así, desde la perspectiva del almacenamiento, terminas todos los días con toneladas de SKU descendentes que terminan cumpliendo su condición de activación. Sabes eso, y así terminas con todas esas señales que dicen, envíame más cosas, y así terminas con una lista de cosas que necesitan hacerse diariamente por el propio almacén. Pero cuando lo miras, el almacén no tiene control sobre ninguna de esas cifras.
Kieran Chandler: Bueno, entonces lo que estás diciendo es que al tomar ese enfoque de series de tiempo de SKU, estás mirando las cosas de manera muy aislada y no estás teniendo en cuenta el resto de la red y cómo interactúa. Entonces, ¿cómo suavizarías esas actividades y reducirías esas fluctuaciones?
Joannes Vermorel: Antes de abordar eso, necesitas analizar más a fondo lo que está sucediendo con los skews, porque de lo contrario es muy difícil entender la solución. Lo primero que sucede cuando tienes un skew más análisis de series de tiempo es que terminas con mucha sincronización dentro de tu red de supply chain. Podrías pensar, “Oh, es muy bueno, tengo eventos sincronizados en mi supply chain”, pero no, no lo es en absoluto. En términos de suavizar los flujos, eso es prácticamente el peor escenario posible.
Kieran Chandler: ¿Cuál sería un ejemplo de uno de esos eventos sincronizados?
Joannes Vermorel: Supongamos que, por ejemplo, tienes un almacén que abastece a tiendas y tienes un faltante de stock de tu proveedor. Entonces, uno de tus proveedores tiene un faltante de stock y no puedes abastecer un determinado producto a las tiendas. Las tiendas gradualmente se quedan sin stock. Obviamente, esto es un poco aleatorio; algunas tiendas tenían más o menos stock inicialmente cuando el proveedor se quedó sin stock. Pero digamos que después de unos días o unas semanas, podemos asumir razonablemente que todas las tiendas se quedaron sin stock, y el almacén también se quedó sin stock del producto.
Luego el proveedor vuelve a tener stock. Entonces lo que sucede es que en el momento en que tu proveedor vuelve a tener stock, tendrás una gran ola de productos que fluirán a través de tu supply chain para reabastecer todas las tiendas a la vez. Y debido a que probablemente tus tiendas están diseñadas de manera similar, tienen muchas similitudes; significa que inicialmente podrías haber encontrado que todos los niveles de stock estaban distribuidos aleatoriamente en tus tiendas. Pero el faltante de stock acaba de sincronizar el patrón de reabastecimiento para el producto dado en toda tu red.
Entonces ves, todas las tiendas se quedaron sin stock al mismo tiempo, y todas las tiendas están volviendo a tener stock al mismo tiempo. Y si observas la serie de tiempo de flujo para el producto, verás una caída a cero, un gran pico, y lo más probable es que tengas una fuerte oscilación residual, como ecos de tu faltante de stock. Y en realidad, tienes muchos elementos que provocan esa oscilación. Los faltantes de stock son uno, las promociones son otro, y puedes tener efectos de calendario. No importa si es una red minorista o una cadena de suministro de fabricación multi-nivel; tienes el mismo tipo de fenómeno. Entonces, básicamente, tienes muchos fenómenos que crean sincronización y oscilación en tu supply chain.
Kieran Chandler: Bueno, pero cosas como las promociones siempre van a existir. Entonces, ¿cómo puedes suavizarlas? ¿Es más bien cuestión de que los almacenes estén advertidos de antemano y tengan stock listo cuando lleguen estas promociones?
Joannes Vermorel: La cosa es que si quieres resolver el problema, primero debes rechazar el paradigma que creó este problema en primer lugar. Esa es probablemente la perspectiva más intrigante. Hay problemas francamente donde la única forma de abordar el problema es comenzar a mirarlo desde otro ángulo. Y a veces, algo extremadamente desconcertante sucede cuando comienzas a mirar el problema desde una perspectiva diferente.
Kieran Chandler: Entonces, si abordamos el problema desde otro ángulo, podríamos encontrar una solución que literalmente es gratuita. Es muy desconcertante, pero a veces sucede. Primero intentemos ver cómo podemos mirar el problema desde una perspectiva diferente y luego investiguemos si podemos obtener la solución de forma gratuita por casualidad.
Joannes Vermorel: El ángulo diferente es básicamente algo que Lokad ha delineado en su manifiesto de supply chain quantitativa hace años. Se trata de posibles futuros o decisiones, todas ellas priorizadas por los retornos económicos. Entonces, si comenzamos a mirar el problema desde esta perspectiva de supply chain quantitativa, ya no tenemos SKU, ni tenemos series temporales. Lo que tenemos son unidades de productos, cada una de ellas única, como un copo de nieve. No intentamos empaquetar todas esas cosas en SKU. La pregunta que nos hacemos es, dado todos esos posibles futuros donde el mercado pedirá cosas diferentes, ¿qué unidad debería el almacén decidir enviar aguas abajo a una ubicación? No podemos conocerlos porque hay una incertidumbre irreducible. Podemos mirar la unidad que maximiza los retornos económicos. Entonces, habrá una unidad que sea la más rentable en toda la red. Si solo tuviéramos una unidad para enviar aguas abajo, esa sería. Conceptualmente, una vez que he decidido que mi unidad número uno sería esta unidad, puedo investigar cuál sería mi unidad número dos, la segunda más rentable. Podemos investigar todas las ubicaciones, todas las unidades, todos los retornos económicos y descubrir cuál es la unidad más rentable en segundo lugar. Podemos recorrer esta lista de decisiones.
Kieran Chandler: Bueno, tienes una lista infinita de decisiones y todas están priorizadas. ¿Cómo decides dónde terminar la lista?
Joannes Vermorel: Primero, llegarás al final porque, en algún momento, tu almacén estará vacío. Solo tienes un número finito de unidades en tu almacén, por lo que el número de decisiones es potencialmente conceptualmente infinito, pero la realidad es que es muy finito. Está limitado por el número total de unidades en tu almacén. Puedes pensar: “Oh, pero mi almacén tiene millones de unidades”. Sí, pero las computadoras son poderosas hoy en día y aunque tengas que enumerar millones de unidades, no es gran cosa. Un solo núcleo de una computadora realiza miles de millones de operaciones por segundo. Entonces, no estoy diciendo que sea fácil, pero ciertamente es muy factible. Volviendo al problema, puedes truncar esta lista priorizada al régimen óptimo del almacén. Si haces eso, obtienes la solución de forma gratuita. Tienes un almacén donde has decidido que lo que enviarías hoy coincidiría exactamente con tu régimen óptimo en términos de
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, ¿puedes hablarnos de los desafíos a los que se enfrentan los almacenes cuando se trata de la optimización de la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Sí, por supuesto. Cuando analizamos el problema desde la perspectiva de SKU más series de tiempo, las opciones no existían. El gerente del almacén no tenía una lista priorizada de acciones. Solo era una lista de reabastecimiento. La única opción para el almacén era simplemente ignorar esas cantidades y tal vez ignorar algunas tiendas. Por lo tanto, no se atendían ciertas tiendas o productos, pero no tenían nada detallado para decidir exactamente qué hacer. Solo tenían órdenes de reabastecimiento que decían enviar 50 unidades a esta ubicación y luego tenías otra orden que decía enviar 25 unidades a esta otra ubicación. La planificación clásica de la cadena de suministro no dice qué orden es más importante. Ni siquiera se hace esa pregunta. Por lo tanto, porque no es una pregunta, no hay respuesta. Y si miras desde la perspectiva de Lokad, que es diferente, especialmente cuando tienes esta lista priorizada donde cada unidad recibe su recompensa económica, de repente, si quieres suavizar el flujo de los pozos, es algo dado porque es solo una cuestión de truncar la lista de lo que quieres acelerar al régimen óptimo de los pozos.
Kieran Chandler: Tiene sentido. ¿Cómo deciden básicamente cuánta fuerza laboral aplicar diariamente?
Joannes Vermorel: Aquí tenemos que volver a la red de la cadena de suministro en su conjunto. El análisis interesante que hemos realizado muchas veces con esos clientes es que cuando priorizas tus unidades para acelerar, sabes dónde buscar. Cuando miras la primera unidad, la segunda unidad por unidad adicional, verás que tienes un fuerte brillo de rendimientos decrecientes. Eso significa que las primeras unidades que necesitas enviar suelen tener un valor económico enorme. ¿Por qué? Porque básicamente estás evitando faltantes de stock altamente probables. Entonces, sabes, es el mismo tipo de patrón ya sea una cadena de suministro de préstamo de múltiples bordes en FMCG o una red minorista. Básicamente, la primera unidad que envías es crítica porque de lo contrario, los clientes aguas abajo o una unidad de fabricación o una unidad de ensamblaje se enfrentarán a un faltante de stock. Por lo tanto, estos tienen un impacto muy significativo. Pero a medida que avanzas en la lista, rápidamente estás aumentando tu red de seguridad. Cada unidad que envías en la lista, quiero decir, en realidad estás ganando. Tus recompensas económicas disminuyen muy rápidamente. Eso significa y lo interesante es que típicamente, para una red de cadena de suministro regular, no hay tal cosa como una red de cadena de suministro regular, pero digamos que típicamente la situación en la que terminas es que digamos que tu red de cadena de suministro, hay 100,000 unidades que fluyen a través de la red todos los días. Entonces eso significa que digamos que tu almacén de alguna manera termina acelerando en promedio 100,000 unidades todos los días. Bueno, si miras la primera.
Kieran Chandler: Entonces, hemos observado que se están enviando 10,000 unidades desde los almacenes. Lo que normalmente encontrarás es que la recompensa económica asociada con esas primeras 10,000 unidades de 100,000 es literalmente 100 veces mayor que las últimas 10,000 unidades. No solo hay rendimientos decrecientes lentos, sino rendimientos decrecientes súper rápidos, donde el 10 por ciento superior de lo que envías vale 100 veces más que las últimas 10. Entonces, ¿realmente importa si, en cualquier día dado, decides que vas a acelerar 90,000 unidades o 110,000 unidades en comparación con solo acelerar 100,000 unidades?
Joannes Vermorel: La respuesta es que casi no hace ninguna diferencia en absoluto, y eso es muy desconcertante porque los profesionales desde la perspectiva clásica podrían pensar que es un gran problema cuando el almacén no tiene la capacidad. Por ejemplo, si el almacén necesita acelerar 100,000 unidades hoy y solo puede acelerar 90,000, dirían que es un gran problema. Pero, ¿por qué es un gran problema? La respuesta es porque las 10,000 unidades que no pueden acelerar no están priorizadas. Potencialmente, de esas 10,000 unidades que no pueden acelerar, puede haber cosas que son absolutamente urgentes y críticas, y debido a que no hay una priorización en marcha, nadie lo sabe. Por lo general, solo porque lo hacen al azar por necesidad, es probable que el 10 por ciento de las 10,000 unidades que no puedes acelerar hoy sean parte de las 10 cosas más críticas que deberías enviar. Pero debido a que no puedes priorizar, terminas con un gran incidente en la cadena de suministro.
Kieran Chandler: Entonces, cuando ves esos rendimientos decrecientes, solo necesitas equilibrar aproximadamente el equilibrio de tu red. A medida que terminamos, para un director de cadena de suministro que probablemente esté viendo esto, ¿por qué es tan importante suavizar? ¿Es algo que podrían implementar o cambiar fácilmente desde ese enfoque clásico de series de tiempo con sesgo, o es algo que en realidad es bastante desafiante y llevará mucho tiempo ajustarse?
Joannes Vermorel: Suavizar, diría yo, siempre ha estado en segundo plano durante décadas. Lo he discutido con muchos directores de cadena de suministro, y es un movimiento obvio que es de interés debido a las deseconomías de escala que ocurren tan pronto como te desvías de tu régimen y flujos óptimos.
Kieran Chandler: Obviamente, desde la perspectiva clásica, este problema no tiene ninguna solución. ¿Es posible desde la perspectiva clásica?
Joannes Vermorel: No lo es. No importa si tu tecnología es súper rudimentaria como promedios móviles o súper avanzada como deep learning porque desde tu perspectiva, este problema no tiene solución. Primero, necesitas reformular el problema. Lo interesante es que, cuando tomas el problema desde esta perspectiva del “Manifiesto de la Cadena de Suministro Cuantitativa”, con todos los futuros posibles y todas las decisiones posibles priorizadas según las recompensas económicas, obtienes la solución de forma gratuita. Si estás dispuesto a cambiar tu perspectiva, se vuelve algo muy fácil. Pero cambiar la forma en que ves el problema es realmente difícil. Necesitas volver a imaginar las mismas redes de cadena de suministro que has visto toda tu vida y mirarlas desde una perspectiva completamente diferente. Por cierto, en Lokad, me llevó a mí y a los equipos varios años llegar al punto en el que encontramos una forma de ver el problema desde un ángulo completamente diferente, donde la solución era posible. No es obvio, y no hay nada que diga que tu perspectiva sobre este problema sea incorrecta. Durante años, los primeros años de Lokad, pensábamos que solo necesitábamos un mejor pronóstico de series de tiempo, y tal vez si tuviéramos un mejor pronóstico de series de tiempo, todo encajaría. Por ejemplo, si tuviéramos el pronóstico de demanda perfecto, recuerda lo que dije sobre el gerente del almacén que quería un pronóstico de demanda perfecto para su almacén. Si estás pensando en términos de series de tiempo, estás pensando: “Solo necesito un pronóstico perfecto, y eso resolverá mi problema”. Sí, pero el problema es que este pronóstico perfecto no existe. Curiosamente, si cambias tu perspectiva sobre el problema, la necesidad misma de un pronóstico perfecto tampoco existe.
Kieran Chandler: Bueno, tendremos que terminar aquí. Parece que con algunos de estos enfoques clásicos, muchas personas están enterrando la cabeza en la arena y pretendiendo que estos problemas no existen en absoluto. Así que eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos en el próximo episodio. Hasta luego.
