00:19 Introducción
02:17 Omitir palabras innecesarias
04:26 Supply Chains
08:12 La historia hasta ahora
09:20 Patrón en forma de F para leer contenido web (2006)
15:15 Estilo de escritura en pirámide invertida
20:35 Escribiendo para supply chains - Situaciones
21:10 Problema
24:48 Datos
28:56 Producto
34:18 Proceso
39:32 El Manual
44:26 Escribiendo para supply chains - Antipatrones
45:37 Charla amena
50:07 Nombramiento arcano
54:53 Balas infernales
59:13 Monotonía
01:02:10 Conclusión
01:04:30 Próxima conferencia y preguntas de la audiencia
Descripción
Los supply chains implican la coordinación de grandes equipos. Por ello, los materiales escritos son fundamentales. Los supply chains modernos simplemente no son compatibles con la tradición oral. Sin embargo, los supply chain practitioners a menudo se desempeñan terriblemente en lo que respecta a sus habilidades de comunicación escrita. Revisemos lo que los estudios de usabilidad y algunos expertos notables tienen que decir sobre estos temas. Además, las iniciativas de supply chain, ejecutadas mediante el enfoque de optimización experimental, deben ser documentadas minuciosamente. Las fórmulas y el código fuente responden a las preguntas de qué y cómo, pero no responden al porqué. La documentación debe asegurar que los supply chain scientists comprendan el problema al que se enfrentan. Con el tiempo, esta documentación se convierte en la clave para asegurar una transición sin problemas de un supply chain scientist a otro.
Transcripción completa
Hola a todos, bienvenidos a esta serie de conferencias sobre supply chain. Soy Joannes Vermorel, y hoy presentaré “Writing for Supply Chains.” Para aquellos que asisten a la conferencia en vivo, pueden hacer preguntas en cualquier momento a través del chat de YouTube. Sin embargo, durante la conferencia, no estaré leyendo el chat ni respondiendo las preguntas. Me encargaré de volver al chat al final de la conferencia y responder las preguntas en ese momento.
Los supply chains se han vuelto muy complejos, grandes e internacionales, mucho más allá del punto en que la tradición oral por sí sola es suficiente. Se necesita una mejor forma de comunicación, y esto, en pocas palabras, es una tradición escrita. Sin embargo, cuando observamos la calidad de los materiales escritos que se encuentran en la mayoría de los supply chains, resulta que estos documentos tienden a ser deficientes, por decir lo menos. Este problema, aunque no es estrictamente específico de los supply chains, tiende a ser muy perjudicial para las operaciones de supply chain debido a la escala y la complejidad involucradas. La intención de la conferencia de hoy es esbozar una serie de principios que pueden ayudar a sus empresas a tener mejores prácticas de escritura, con el objetivo específico de mejorar sus prácticas de supply chain.
Una buena parte de estos principios no es estrictamente específica de los supply chains. Sin embargo, resultan de gran interés para las operaciones de supply chain precisamente porque la gestión de supply chain es inherentemente compleja.
Una mejor escritura comienza con una mejor escritura en inglés, y me temo que quizá no sea la persona más competente para llevar a cabo esta conferencia, ya que no soy un hablante nativo de inglés. No obstante, haré lo mejor posible.
En este ámbito, me gustaría presentar un libro muy breve, “The Elements of Style” de William Strunk, que es un clásico atemporal. Probablemente, una buena parte de la audiencia norteamericana de estas conferencias ya esté familiarizada con este libro. Siendo un hablante no nativo de inglés, recomendaría este libro a toda mi audiencia. Es una lectura fantástica y es probablemente uno de esos libros que más me han servido desde una perspectiva profesional durante las últimas dos décadas.
En este libro, el autor expone una serie de reglas muy simples, tales como “Omitir palabras innecesarias en oraciones,” “Omitir frases innecesarias en párrafos,” y “Omitir párrafos innecesarios en textos.” Estas reglas, aunque simples, también se pasan por alto con mucha frecuencia. Cuando se ignoran este tipo de reglas expuestas en este libro, inevitablemente se termina con materiales escritos de muy baja calidad.
Por cierto, para un libro que pone tanto énfasis en la simplicidad, no puedo dejar de notar que de una edición a la siguiente, el libro en sí no se ha vuelto más sencillo. De hecho, la última edición, publicada casi 50 años después del fallecimiento del autor original, es el doble de grande que la edición original. En esta situación, recomendaría la primera edición, que considero la mejor.
La complejidad está en el corazón de la gestión de supply chain. Como definimos en la primera conferencia de esta serie, la gestión de supply chain es el dominio de la opcionalidad en los flujos de bienes físicos. La gestión de supply chain, por diseño, se cruza con una amplia gama de partes, desde clientes, proveedores, ventas, producción, adquisiciones, transporte, logística y más. Es necesario mantener una línea de diálogo con todas estas partes en todo momento, al menos de forma diaria o semanal. En este sentido, la tradición oral tiende a ser bastante débil. Desde mi perspectiva, el correo electrónico y el chat también forman parte de la tradición oral, si solo se debe a que con el correo electrónico y el chat básicamente se “escribe una vez, se lee una vez y se desecha.” Esto es muy diferente de una tradición escrita, donde un texto se redacta con gran cuidado, con la intención de que sea leído por muchas partes en múltiples ocasiones a lo largo del tiempo.
Tenemos una línea de diálogo que mantener con numerosas partes, y hay muchos elementos que deben discutirse de forma rutinaria. Otro problema es la evolución del propio mercado laboral. En las últimas dos décadas, el mercado laboral ha evolucionado. Como elemento de evidencia anecdótica, la permanencia media en Amazon y Google es hoy en día de poco más de un año. Esta cifra no resulta inconsistente con otras partes del mercado laboral. Por ejemplo, en Francia, para los empleados menores de 30 años con un título de ingeniería, la permanencia media es de solo un año y medio.
Ahora nos encontramos en un mundo muy diferente al de la segunda parte del siglo XX, donde las personas se unían a una empresa con la intención de pasar toda su carrera en esa misma empresa. Hoy en día, las personas rotan dentro y fuera de sus puestos con bastante rapidez, con una duración media de dos años o menos para los tipos de trabajos que son de interés desde una perspectiva de supply chain. El problema es que tenemos una línea de diálogo que mantener, y tanto las personas dentro del supply chain como las que están afuera rotarán en sus puestos cada dos años. Esto debilita aún más la tradición oral, y por eso tener una tradición escrita es de suma importancia. Es necesario para un supply chain que opera sin problemas a gran escala y puede mejorar a sí mismo, a pesar de que la mayoría de las personas que trabajan en un determinado supply chain en cualquier momento serán solo una minoría dentro de cinco años, ya que la mayoría se habrá ido a otros lugares en el mercado.
Establecer los principios para una tradición escrita poderosa y eficiente es el tema de la conferencia de hoy.
Esta conferencia es la quinta en una larga serie de conferencias, y forma parte del segundo capítulo de mi serie sobre la gestión de supply chain. En el primer capítulo, presenté mis puntos de vista sobre supply chain como campo de estudio y como práctica. En particular, destaqué el hecho de que la gestión de supply chain es esencialmente una colección de wicked problems, en contraposición a problemas mansos. Tenemos comportamientos adversariales por doquier.
En la conferencia de hoy, veremos que la gestión de supply chain se juega en equipo, pero es un equipo muy grande que puede incluir cientos o incluso miles de compañeros. Esta es la razón por la que la tradición oral es tan débil cuando se trata de lidiar con tanta gente al mismo tiempo. Tener una forma escrita de comunicación, especialmente formas superiores de comunicación escrita, es crucial. Este es exactamente el tema de la presente conferencia.
Primero, es interesante, como de costumbre, echar un vistazo a lo que la ciencia tiene que decir al respecto. Para entender lo que significa tener una forma superior de escritura, es importante primero comprender lo que significa leer. Existe un estudio de usabilidad muy interesante realizado por Jakob Nielsen en 2006. Este estudio se basó en eye-tracking de 232 usuarios que leyeron varias miles de páginas. Los mapas de calor resultantes, mostrados en la pantalla, provienen de sus movimientos oculares en las páginas web.
El eye-tracking en páginas web es sumamente relevante porque, hoy en día, la mayor parte de lo que las personas leen profesionalmente se lee en una pantalla de computadora, y la mayoría del contenido se lee dentro de una página web. Los correos electrónicos y las redes sociales pueden ser apps, pero fundamentalmente operan en navegadores web como aplicaciones web, lo que lo hace muy similar a leer en una página web.
Jakob Nielsen, en este estudio de usabilidad, proporcionó una serie de ideas interesantes. Entre estas ideas, muestra que, aunque los patrones de lectura dependen de la página específica de interés, los movimientos oculares se calibran por defecto según la página promedio en la web. Esto significa que la forma en que las personas leen una página en una computadora depende no solo de la página que tienen enfrente, sino del promedio de otras páginas a las que están acostumbradas a leer en sus computadoras. Nielsen también demuestra que cuando un documento no tiene un diseño alineado con el diseño promedio de otras páginas, los lectores se confunden y fallan en realizar tareas básicas de búsqueda de información. El primer hallazgo es que el diseño óptimo depende de lo que otras empresas están haciendo en términos de diseño web.
Nielsen describió un patrón muy característico de cómo las personas leen en las computadoras, el cual es de suma importancia desde una perspectiva profesional. El patrón es que las personas esencialmente leen: el primer movimiento ocular es un breve escaneo horizontal de izquierda a derecha, seguido de un breve escaneo vertical de arriba hacia abajo, y luego una serie de escaneos horizontales secundarios de izquierda a derecha. Esto crea un patrón de lectura en forma de F.
Lo interesante aquí es que las personas no están tanto leyendo como escaneando. De hecho, Nielsen observa que las personas buscan lo que él llama la “esencia informativa.” La idea es que hay tanto contenido para leer que una lectura secuencial de un documento resulta muy ineficiente. No se quiere leer en una computadora de la misma manera que se lee un libro, de la primera a la última página, de forma completamente secuencial. En cambio, las personas escanean las páginas, identifican algunos fragmentos de información, hacen clic en un enlace y saltan al siguiente documento. Solo se involucran en una lectura secuencial una vez que están convencidas de que el material presentado es relevante para la tarea en cuestión. Las personas no leen solo por placer; típicamente hay un propósito o tarea involucrada, lo cual es de suma relevancia desde una perspectiva profesional, especialmente en el contexto de supply chain.
Cuando observamos el patrón en forma de F, vemos que si las palabras importantes no están presentes en el título o al inicio de cada párrafo, los usuarios pasarán por alto la información. Jakob Nielsen, en su estudio, muestra que los sitios web que presentan material escrito y que no siguen esta regla confunden extensamente a los usuarios, quienes a su vez fallan al realizar incluso tareas básicas en el sitio web. Este principio es muy importante y relevante para todos los materiales escritos que apoyan una tradición escrita para supply chain.
Curiosamente, la ciencia llegó aproximadamente un siglo después de la práctica. La práctica denominada “pirámide invertida” se volvió popular y dominante en la redacción periodística al comienzo del siglo XX. La pirámide invertida es la encarnación del patrón de lectura en forma de F, y asume que las personas leerán con este patrón de escaneo. La técnica se ha utilizado en diversas industrias y ya era una práctica establecida en muchas grandes empresas para la segunda mitad del siglo XX, particularmente aquellas con supply chains de gran tamaño.
La pirámide invertida sigue dos principios. El primero es que el elemento más importante debe venir primero. Por ejemplo, en el titular de The New York Times, las primeras cuatro palabras son “Men walk on Moon.” Si solo leemos las primeras cuatro palabras, ya tenemos la esencia de lo que la página va a tratar. La idea es poner lo que más importa en lo más alto.
A medida que avanzas en el texto, encontrarás información de menor importancia. La idea es comenzar con la información más importante, luego pasar a información casi tan importante, y continuar descendiendo en la jerarquía de lo más importante a lo menos importante. Por ello, la primera regla cardinal del estilo de pirámide invertida es comenzar con la información más importante. Por ejemplo, si la conclusión es la parte más importante, debería estar al inicio del documento, no al final. Este patrón va en contra de gran parte de lo que se enseña en muchas escuelas y universidades en lo que respecta a la escritura.
La segunda regla es que el texto debe ser autosuficiente cada vez que el lector deje de leer. Si el lector solo lee el título, debería ser suficiente. Si lee el título y el primer párrafo, también debería ser suficiente, y así sucesivamente. Esto permite que el lector decida cuándo quiere dejar de leer, sabiendo que ya ha abarcado la información más importante. Este enfoque sigue la idea de un uso profesional de la documentación, donde los lectores saltan de un documento a otro, buscando información relevante para la tarea en cuestión. Esta es la idea plasmada en la forma de escritura de la pirámide invertida, que va en contra de los estilos de escritura enseñados en escuelas y universidades, como los ensayos con introducción, desarrollo y conclusión, que son profundamente inapropiados para la comunicación profesional.
En esta lección, presentaré una serie de directrices para la transición de tu supply chain de una tradición oral a una tradición escrita, abordando diversas situaciones y elementos que se encuentran en una supply chain. También revisaré una serie de desafortunadas malas prácticas que resultan ser muy populares.
La primera cosa que se debe plasmar por escrito en una supply chain es el problema en sí. Existe una mentalidad que se enseña ampliamente en universidades y escuelas: el problema se da por hecho. Como estudiante, se supone que debes proporcionar la respuesta y recibir buenas calificaciones si tienes la respuesta correcta. Obviamente, el problema en sí es planteado por la persona, y no se cuestiona la validez del problema en sí. Se piensa que lo que importa es la corrección de la respuesta al problema. Sin embargo, desde una perspectiva del mundo real, esto es completamente absurdo.
Usualmente, la parte más difícil de plasmar cualquier aspecto del negocio por escrito es decidir qué constituye realmente un problema. El problema no se da por hecho; es algo muy sutil y matizado. Para la mayoría de las supply chain, el punto de partida para tener una tradición escrita es plasmar por escrito de qué se trata la supply chain y centrarse en el “por qué.” Utilizando el “por qué” recursivo al estilo Toyota, documentas el problema haciendo todas las preguntas del por qué y adentrándote en la madriguera para desafiar todas las preconcepciones.
Definir un problema no va a complacer a todo el mundo. La supply chain se encuentra en la intersección de muchas personas y actores. Cuando comienzas a tocar la definición misma del problema, éste adquiere un elemento político y define la estructura misma de la empresa en la que operas. Sin embargo, hay un lado positivo: cuando empiezas a plasmar por escrito los problemas de tu supply chain, lo que no entiendes acerca de tu empresa y de todas las demás partes involucradas (compras, producción, marketing, ventas, etc.) se volverá mucho más evidente para todos. Esto es algo bueno porque significa que, si comienzas a documentar todos esos elementos, las cosas que ya estás haciendo mal se harán evidentes, y otras personas tendrán la oportunidad de cuestionarte por el mayor interés de la empresa.
El segundo punto es que la mayoría de las técnicas modernas de optimización para supply chain, tales como la optimización predictiva, dependen extensamente de datos. Como vimos en la lección anterior, los datos en una supply chain no caen del cielo. No existe tal cosa como un conjunto de datos que pueda estar listo para data science. Los datos que existen provienen de piezas de enterprise software que no han sido diseñadas con la idea de hacer data science. El ERP (Enterprise Resource Management) no ha sido diseñado para hacer data science; ha sido diseñado para operar la empresa de manera más eficiente, con un mayor grado de productividad y confiabilidad. El tipo de datos que obtienes no es necesariamente malo; con mucha frecuencia, es simplemente lo que es y puede estar mal documentado. La segunda etapa de establecer una tradición escrita para tu supply chain comienza documentando y registrando todos los datos. El mayor desafío es, a menudo, establecer la semántica de los datos y su propósito desde una perspectiva de la supply chain.
Los sistemas empresariales pueden contener cientos de tablas, y en cada tabla puede haber decenas o potencialmente cientos de campos. Cada campo, en cada tabla —que básicamente equivale a una columna en un sistema relacional— necesita ser documentado. Establecer la semántica es crucial. Por ejemplo, la semántica de una fecha de pedido puede ser muy ambigua. Puede ser la fecha en que se creó el pedido en el sistema, la fecha en que la entrada fue modificada por última vez por un usuario, la fecha en que el pedido fue aprobado por alguien en la empresa, la fecha en que se realizó el pago, la fecha en que el proveedor confirmó la recepción del pedido, etc. Puede haber múltiples interpretaciones, por lo que campos como “order date” son sumamente ambiguos. La semántica reside en lo que las personas hacen con esta columna, no en lo que documenta el proveedor de software.
Como se discutió en una de las lecciones anteriores sobre optimización experimental, la semántica es, esencialmente, una teoría sobre la naturaleza de los datos. La única forma de saber si tu teoría es correcta es probarla mediante la experimentación. Una falacia en lo que respecta a la documentación de los datos de supply chain es pensar que esto puede hacerse de forma aislada respecto al proceso de toma de decisiones de la supply chain. Es únicamente mediante la construcción de un conjunto de recetas numéricas que generan decisiones de supply chain que puedes probar tus teorías, las cuales son la semántica que crees que es verdadera para tus datos.
Lo siguiente que debe ser documentado es el producto. En una lección anterior titulada “Product-Oriented Delivery for Supply Chain,” discutimos que las prácticas modernas de supply chain implican construir un conjunto de recetas numéricas que generan automáticamente todas las decisiones mundanas que tu supply chain necesita tomar a diario. La supply chain se define como la maestría de la opcionalidad, y el producto de la supply chain es la pieza de software que aprovecha todas las opciones para tomar las decisiones correctas cada día. La mayoría de las decisiones de supply chain son repetitivas, como reponer stock, producir inventario y ajustar precios hacia arriba o hacia abajo.
El producto es, esencialmente, la pieza de software que recopila todas las recetas numéricas que generan todas estas decisiones, y este producto necesita ser documentado. En forma escrita, el gran problema aquí es que existe una gran tentación de parafrasear el código. El software está implementado con un lenguaje de programación, y es muy tentador —porque en realidad es fácil de hacer— parafrasear el código al documentar software. Sin embargo, parafrasear el código es completamente inútil. Si quieres saber lo que el código está haciendo, simplemente puedes leer el código. No es que, al traducir el código al inglés de maneras mucho más vagas y difíciles de comprender, estés haciendo la vida de alguien más fácil.
El propósito de documentar un producto de software no es parafrasear el código; se trata de explicar el “por qué.” ¿Por qué implementamos estas recetas numéricas en primer lugar y cuáles son los problemas ocultos que debemos enfrentar? Si no documentas el “por qué,” las personas pueden verse inclinadas a cambiar las recetas numéricas de maneras que no funcionarán porque no entienden por qué se hizo de esa forma desde el inicio. Tal vez exista un giro en términos de fórmulas numéricas en el que piensas que una fórmula es algo extraña, pero hay una forma mucho más sencilla de escribir lo que aparentemente es prácticamente lo mismo. Sin embargo, quizá la forma más sencilla tenga un problema de estabilidad numérica. Es muy importante documentar el “por qué.”
También es esencial documentar todos los intentos fallidos, ya que los productos de software se desarrollan típicamente de manera altamente iterativa. La mayoría de los intentos fracasan por diversas razones, y se continúa. Lo que ves es simplemente el resultado de un largo camino evolutivo en el que muchas ramas muertas han sido cortadas a lo largo del tiempo. Si no documentas las ramas que fueron cortadas, vas a repetir los mismos errores una y otra vez. Recuerda que vivimos en un mundo donde el tiempo medio de permanencia de las personas en las empresas, especialmente aquellas con un título en ingeniería, es algo así como dos años. Es crucial documentar por qué elegiste esa opción para las recetas numéricas y por qué opciones aparentemente buenas fueron descartadas porque fallaban de maneras que pueden ser muy contraintuitivas.
Como palabra final, también es importante documentar las debilidades conocidas en las recetas numéricas, ya que son de principal interés para la mejora continua del producto de software que impulsa la supply chain.
También tenemos el proceso que documentar, que es lo que se espera que las personas hagan de manera rutinaria. Debido a la manera en que estoy abordando supply chain, el proceso debe ser tratado con sumo cuidado. En el mundo ideal, no existe ningún proceso, ya que todo lo repetitivo debería implementarse en el software y, por lo tanto, automatizarse. Esencialmente, los procesos son aquello que no se pueden automatizar o que resisten la automatización de una forma u otra.
No obstante, las supply chains operan en condiciones de mundo menos que ideales, lo cual es lo que implica una perspectiva del mundo real. Así que, incluso si intentamos tener un grado muy alto de automatización, siempre hay un grado de procesos impulsados por humanos aún involucrados. El problema que tengo con los procesos es que la mentalidad enfatizada por la perspectiva ISO 9000 es muy tóxica. La serie ISO 9000 pone demasiado énfasis en el “qué,” y esto tiende a ser tóxico en el sentido de que, muy rápidamente, el proceso se establece y las personas comienzan a cuestionar el cumplimiento del proceso en lugar del proceso mismo.
Cuando documentas el “qué,” hacer un buen trabajo se trata de cuán cumplido estés con respecto al proceso. Como evidencia anecdótica, uno de los bancos utilizado por Lokad, un gran banco internacional, continuó usando máquinas de fax durante dos décadas después de que el resto del mundo ya había avanzado. Seguían usando máquinas de fax hasta hace poco porque tenían que cumplir con su proceso. Este ejemplo muestra el problema con los procesos: cuando se establece un proceso, tiende a tener un núcleo burocrático y a sobrepasar su utilidad.
Así que, cuando hablo de documentar un proceso, enfatizo la importancia de prestar atención al “por qué” y de comprender las razones clave que impulsan el establecimiento de este proceso en primer lugar. Es crucial recordar el “por qué” porque, cuando la razón del proceso se evapora —lo cual puede suceder cuando la tecnología evoluciona o cuando ciertos problemas o necesidades ya no se presentan de la misma forma— el proceso debería cesar. El “por qué” debe ser el foco principal en la documentación del proceso, para garantizar que se descontinúe cuando deje de ser relevante. Esto es cuestión de eficiencia, y dado que las supply chains son grandes, complejas y en gran medida burocráticas, debemos prestar mucha atención a estos elementos.
En resumen, cuando pensamos en trasladar una supply chain de una tradición oral a una tradición escrita, la compilación de todos estos materiales debe reunirse en lo que se conoce típicamente como el manual, o el “gran libro de la supply chain.” Este gran libro consolidará el problema, los datos, el producto y el proceso. En el caso de grandes clientes que operan supply chains extensas, este manual puede tener varias cientos de páginas. Las supply chains son altamente complejas, con diversos desafíos específicos de cada industria, lo que hace que la definición del problema sea intrincada. Los datos también pueden ser muy complejos, con potencialmente decenas de ERPs en grandes empresas. Las recetas numéricas pueden ser bastante complicadas, y el producto que impulsa las decisiones de supply chain debe ser hecho tan simple como sea posible, pero no más simple. Los procesos pueden involucrar a decenas de partes, haciéndolos extensos.
Como resultado, podemos terminar con un manual masivo, por lo que es esencial que este manual se adhiera a la forma de escritura de pirámide invertida. La introducción del manual debe escribirse con el estilo de pirámide invertida, presentando los elementos más cruciales desde el principio. Cada capítulo también debería seguir el estilo de pirámide invertida, comenzando con los elementos más importantes y avanzando gradualmente hacia aspectos menos relevantes o importantes. Este principio de la pirámide invertida debe aplicarse también a las secciones dentro de los capítulos. La forma de pirámide invertida está destinada a ayudar a las personas a navegar eficientemente documentos de gran tamaño.
Quizás el manual se lea de manera secuencial cuando un nuevo empleado se una a la empresa, dedicando unos días a recorrer todo el manual de supply chain de principio a fin. Sin embargo, la mayor parte del tiempo, las personas entrarán y saldrán del manual para encontrar directamente la información que es más relevante y luego continuar con la tarea en cuestión. Por eso, la pirámide invertida es tan importante como forma de escritura cuando se quiere consolidar una gran cantidad de materiales escritos de una manera que resulte altamente productiva para aprovechar en las operaciones diarias. No es algo que se pretenda leer de forma lineal, salvo tal vez al principio cuando te unes a la empresa.
En Lokad, es parte de nuestra práctica establecida, cuando llevamos a cabo una iniciativa de supply chain para un cliente, compilar toda la documentación en lo que se denomina un Manual de Procedimiento Conjunto. La razón del prefijo “joint procedure” es porque Lokad es una empresa que está fuera de la empresa de interés, por lo que es un manual que se comparte sobre la supply chain con una compañía externa que resulta ser Lokad. Uno de los intereses y valores primordiales de tener tal manual es cuando necesitas hacer la transición de un Supply Chain Scientist a otro.
En la misma segunda lección del primer capítulo, donde presenté la visión para la Supply Chain Quantitativa, introduje el papel del Supply Chain Scientist, la persona que se encarga de la generación y las recetas numéricas que generan decisiones de supply chain. Al igual que en la mayoría de las empresas, Lokad no es inmune a la rotación de personal, por lo que es crucial que el manual asegure una transición suave de un Supply Chain Scientist a otro. El manual es la encarnación de todo el pensamiento empresarial que se invirtió en el establecimiento del producto y de los procesos que se asocian y se superponen al producto.
Cuando se trata de materiales escritos, hay mucho margen para producir contenido de baja calidad, y existen ciertos anti-patrones que me gustaría señalar. Los anti-patrones son aspectos que realizan muchas personas pero que, en realidad, resultan perjudiciales para la empresa y deben evitarse. Revisemos las malas prácticas o anti-patrones que, en mi experiencia, son los más dañinos para la supply chain.
La primera es “happy talk”, que se caracteriza por una forma de discurso corporativo que está casi completamente desprovisto de información. Es un escrito corporativo que es casi puro ruido y no contiene información alguna. Creo que el happy talk es la consecuencia natural de buscar consenso. Cuando las personas, como seres sociales, tratan de no antagonizar a quienes colaboran, naturalmente quieren llevarse bien con los demás. El problema específico de supply chain es que se encuentra en la intersección de tantas partes, como producción, ventas, marketing, aprovisionamiento y compras. Estás en la intersección de tantas partes que, si buscas un consenso total entre todas ellas, terminas con el denominador común más pequeño, que resulta ser casi nada. Este es el gran problema aquí. Es muy tentador no decir nada porque cualquiera que sea lo que digas va a antagonizar a alguien en algún lugar. Cuando la gente empieza a darse cuenta de esto, el happy talk adopta otra forma que es incluso peor que simplemente no decir nada. Se dan cuenta de que, si dicen algo, les irá mal o antagonizarán a personas a las que no desean antagonizar. La siguiente etapa consiste en decir únicamente lo que se puede expresar sin antagonizar a nadie, lo cual es simplemente decir cosas positivas sobre uno mismo y su equipo. Luego, se convierte en una especie de ejercicio de señalización de virtud en donde, esencialmente, la comunicación corporativa se transforma en piezas publicitarias que simplemente promueven a quien está redactando el texto. Obviamente, todo esto no está en absoluto alineado con el interés corporativo de realmente mejorar y hacer algo bueno para el supply chain en sí.
Como prueba de fuego para detectar el happy talk, cada vez que ves un escrito corporativo, pregúntate la pregunta sencilla: ¿podría tomar este texto, ubicarlo en otra división o incluso en otra empresa, y seguir siendo este texto igual de relevante en esa otra división o empresa? Si encuentras un texto que, al trasladarlo a otra división o empresa, sigue siendo igualmente relevante, lo más probable es que sea puro happy talk y que en realidad sea relevante para otra compañía únicamente por el hecho de que no dice nada.
La solución es, esencialmente, el coraje. Tienes que defender algo. supply chain no puede complacer a todos. supply chain es, esencialmente, un arte de compensaciones. Si complacieras a ventas al máximo con sky-high service levels, tendrías una calidad de servicio excelente, pero no agradarás a finanzas porque generas tanto desperdicio e inventario muerto en el proceso. Si quisieras complacer a producción al extremo, puede que ello no esté alineado con lo que tiene tracción en el mercado, por lo que no encajará con lo que se está vendiendo y con lo que marketing impulsa. supply chain es, esencialmente, un compromiso entre todas esas partes, por lo que no se puede agradar a todos. Tienes que establecer el hecho de que es un equilibrio, y, hasta cierto punto, antagonizarás a todas las partes involucradas, aunque el objetivo no sea antagonizarlas, sino alcanzar un compromiso lo más rentable posible para la empresa.
La denominación arcana y el conocimiento arcano son prácticas comprobadas a lo largo del tiempo para mantener el poder burocrático en una organización. Se trata de una técnica muy antigua, probablemente de miles de años de antigüedad. supply chain, siendo lo que es, el dominio de la opcionalidad es fundamentalmente una práctica establecida a nivel directivo. Realmente diferencio supply chain y logística, y defino supply chain como el dominio de la opcionalidad. Es, esencialmente, una capa de gestión y, por lo tanto, en su núcleo existe un elemento burocrático que es inevitable. Es un poco como el pegamento que mantiene unida a la empresa; no se puede evitar. Es importante reconocer que, en el núcleo de supply chain, hay un núcleo de burocracia.
Es muy tentador y fácil caer en la trampa de la denominación arcana. No necesitas un plan grandioso para eso; solo tienes que ser perezoso. Esa pereza solo reforzará los elementos de la denominación arcana, ya que si eres descuidado en lo que respecta a la denominación, acabarás con nombres mal elegidos y opacos. Curiosamente, esta opacidad, aunque no sea la intención principal, otorgará una capa extra de poder a estos elementos de la organización.
Como prueba de fuego, puedes comprobar cuántos acrónimos se utilizan en tu organización. La propensión a emplear acrónimos va de la mano con la magnitud del poder arcano ejercido dentro de la empresa por las partes burocráticas. Las empresas que tratan de mantenerse alejadas del poder burocrático intentan minimizar esos acrónimos opacos que están reservados para los iniciados.
Estos nombres arcanos no son solo un problema por cuestiones políticas; crean un nivel continuo de opacidad que conduce a una pérdida de eficiencia. La productividad de todo lo que intentas hacer en la empresa se verá degradada debido a esta fricción constante. Cada vez que un empleado se enfrenta a un problema, se topa con media docena de acrónimos y tiene que referirse constantemente a la sección de glosario de un manual para entender qué significan esos acrónimos. Esto crea confusión y reduce la eficiencia operativa.
Además, como señalé en la primera serie de pautas sobre el establecimiento de una tradición escrita, la pregunta más difícil que hay que responder es “¿por qué?”. Cualquier grado de confusión, como tener nombres inadecuados, hace que responder dicha pregunta sea aún más complicado. Contar con nombres adecuados es esencial para reducir la cantidad de confusión ambiental en un espacio, como el supply chain, que ya es muy complejo por diseño.
La solución son los buenos nombres, y no hay ningún misterio. Es mucho trabajo. Existe un dicho en informática que solo hay dos problemas extremadamente difíciles: la invalidación de caché y el nombrado de variables. Encontrar buenos nombres es muy difícil y requiere esfuerzo. No es descabellado pasar una hora entera en encontrar un buen nombre para algo. Esto no es una pérdida de tiempo; es muy importante.
Hell’s Bullet es otro problema, y la cuestión aquí radica en las diapositivas, tal como se observa en las presentaciones de PowerPoint. Estas diapositivas rara vez tienen las cualidades que esperarías de un texto. No se trata de un problema de formato, sino que la esencia del problema radica en lo que yo llamaría “escritura gráfica”, que se caracteriza típicamente por el uso intensivo de puntos de viñeta. Estos puntos de viñeta reemplazan todos los conectores lógicos en el texto, tales como “y”, “o”, “entonces”, “sin embargo”, “no obstante” y “además”. Lo que se obtiene es un texto profundamente ambiguo.
Para la persona que redacta el texto en la diapositiva, esto generalmente no es la intención principal. Sin embargo, escribir un texto ambiguo mediante viñetas es mucho más sencillo que redactar un texto con conectores lógicos donde se tiene que escribir algo que tenga sentido. Como prueba de fuego, una forma muy simple de determinar si lo que estás leyendo es algún tipo de Hell’s Bullet o escritura gráfica es intentar leerlo en voz alta. Si no tiene sentido al leerlo en voz alta, entonces no se trata de una escritura adecuada. Deberías poder leer un texto en voz alta y que este tenga sentido.
Existen otras formas y variantes de escritura gráfica, como los diagramas de dos por dos o los diagramas SWOT, que también son fáciles de producir, profundamente ambiguos y que transmiten muy poca información. La solución aquí es sencilla: escribe frases.
Por cierto, hay compañías muy exitosas, como Amazon, que desconfían enormemente de las diapositivas. Una práctica que se ha establecido en Amazon durante probablemente más de dos décadas es la del memorando. Siempre que se convoca una reunión con muchas personas involucradas, se redacta un memorando antes de la reunión. Debe ser un texto plano, con quizá una ilustración si tienes un gráfico, pero eso es todo. La reunión comenzará con unos 10 minutos de lectura silenciosa, durante los cuales todos los involucrados leerán el memorando. Luego, el resto de la reunión discutirá lo que está escrito. Creo que esta técnica es muy eficiente, y es una técnica que he estado utilizando con la alta dirección en Lokad desde hace mucho tiempo.
Mi anti-patrón final es “droning”. Droning es cuando las personas en una empresa actúan como drones corporativos, pretendiendo ser drones corporativos en lugar de ser realmente humanos. Creo que esto surge de forma natural a partir de una intención equivocada de querer interpretar el papel de ser parte de una gran corporación. Muchas personas se toman demasiado en serio el hecho de ser parte de una corporación, y esto puede dar lugar a comunicaciones que parecen haber sido redactadas por robots para ser leídas por robots.
Seamos honestos, supply chain puede ser aburrido a veces, y no todos sus aspectos resultan sumamente interesantes. Muchas cosas, como documentar cientos de campos en el software empresarial, no son particularmente atractivas. El trabajo en sí puede ser muy mundano y aburrido, y eso está bien. Sin embargo, si te aferras al aspecto aburrido escribiendo un texto como si fueras un drone por completo, terminas con algo increíblemente tedioso, causando que la mente del lector se desconecte.
El problema es: ¿se puede considerar que un texto está bien escrito si alguien que intenta leer el documento se queda dormido intelectualmente a mitad de camino por ser tan increíblemente tedioso? Obviamente, estos son materiales corporativos y no vamos a contar chistes. Sin embargo, no es un crimen corporativo incluir un toque de humor o presentar elementos de manera que despierten el interés de tus lectores. Hacerlo puede mejorar el texto en términos de transmitir eficazmente el mensaje que deseas. Esto es particularmente importante en supply chain, ya que estos temas pueden ser bastante extensos.
El estado predeterminado suele ser “¿Por qué no leíste la documentación?” y la respuesta podría ser “No pude hacerlo; era simplemente demasiado tedioso.” La solución es actuar como humanos y escribir para humanos en tus documentos de supply chain.
En conclusión, la transición de tu supply chain de una tradición oral a una tradición escrita es una cuestión de eficiencia a gran escala. Hay enormes beneficios de productividad que se pueden obtener al realizar esta transición. Una objeción frecuente es que escribir texto es increíblemente difícil. Sí, es difícil, pero el texto permite que todos los desafíos salgan a la luz, haciendo que se manifiesten todas las dificultades. Las diapositivas, especialmente aquellas con viñetas, son más fáciles de producir porque estás eludiendo la dificultad en lugar de abordar el problema de frente.
El texto resulta beneficioso porque te obliga a enfrentar los desafíos, y puede llegar a tomar un día entero escribir media página sobre una declaración del problema para tu supply chain. Si eso es lo que se necesita para contar con una media página sólida y bien establecida que siente firmemente las bases de lo que intentas resolver en tu supply chain, pues así sea. Fundamentalmente, diría que un texto mejor elaborado es una alternativa superior en la mayoría de las situaciones. Con “texto” me refiero al escrito de una tradición que ha sido redactado con esmero y con la intención de ser mantenido a lo largo del tiempo y releído en múltiples ocasiones. Muchas empresas se enorgullecen de hacer pensar a la gente fuera de la caja, pero en numerosos casos las personas ni siquiera son capaces de describir la caja en primer lugar, sobre todo por escrito. La primera etapa, si quieres pensar fuera de la caja, es poder describirla por escrito, y ese sería el punto de partida.
Ahora, pasaré a las preguntas. La próxima conferencia se llevará a cabo dentro de dos semanas. Será otra persona. Recuerda, las personas son esencialmente descripciones extensas de los problemas por sí mismos; no queremos saltar a la solución. Será una persona aeroespacial, donde exploramos el mundo muy específico de las supply chains aeroespaciales, que son muy distintas a la mayoría de los otros supply chains. Echemos un vistazo a las preguntas.
Pregunta: ¿Cómo podría, en todo caso, aplicarse la semántica a un data lake? ¿Es verdaderamente un data lake si se siente definido?
Para mí, un data lake tiene varios ingredientes, y algunos de ellos son de naturaleza puramente tecnológica. Lo primero es que el software empresarial opera sobre bases de datos relacionales. El 99% del software empresarial que existe opera sobre bases de datos relacionales tradicionales, como SQL Server de Microsoft, Oracle, PostgreSQL o MySQL. Estos sistemas están diseñados para un equilibrio entre lecturas y escrituras. Están ajustados para lecturas y escrituras muy pequeñas, como modificar una posición de stock y leer una posición de stock a la vez.
Sin embargo, cuando se trata de procesar datos, surge un problema. Este es precisamente el problema que los data lakes tratan de resolver. Cuando deseas procesar datos, quieres leer todos los datos de golpe en batch, y los sistemas relacionales no están diseñados para ello. No son eficientes a la hora de volcar todos los datos que contienen, especialmente si deben hacerlo para múltiples partes simultáneamente.
Creo que un data lake es, fundamentalmente, una capa y una capa tecnológica en la que se crea una copia—sin ninguna transformación—de todos los datos que se encuentran en varios sistemas, en un solo lugar, y se mantiene la sincronización. El valor clave añadido del data lake es asegurar que los agentes (no tiene que ser humano) que desean leer todos los datos en bloque puedan hacerlo sin interferir con la producción. El data lake también previene caídas en la producción por sobrecarga del sistema al leer datos en bloque. Ese es el primer valor clave.
El segundo valor es que el paisaje aplicativo de tu empresa puede ser muy heterogéneo. Puedes tener montones de sistemas diferentes, como una base de datos Oracle, una base de datos Sybase, una base de datos de Microsoft, una base de datos PostgreSQL, y así sucesivamente. Todos estos son muchos sistemas con interfaces y componentes de software distintos para acceder a las bases de datos. El data lake proporciona una forma unificada de simplemente consultar todos los datos. Ese es el valor clave. Sin embargo, cuando se trata de un buen data lake y su semántica, ten cuidado porque la semántica de un campo de datos depende de lo que pretendes hacer con los datos. Existe una especie de ilusión, y puede haber un elemento burocrático en ello, en el que un extenso equipo de data lake intenta documentar todo, pese a que carecen del mecanismo clave de optimización experimental para cuestionar si la semántica que están plasmando para cada campo es realmente correcta.
Mi sugerencia cuando tienes un data lake es mantener a este equipo super lean y super reducido. El equipo que opera el data lake tiene solo una tarea: proporcionar una vista sincronizada de los datos de producción en el data lake de manera técnicamente unificada, pero no encargarse de la documentación. La documentación será producida por los equipos que están haciendo algo con los datos.
Pregunta: A veces, diagramas simples diseñados con soluciones automatizadas como Microsoft Visio podrían facilitarnos la vida y eliminar una gran parte de la carga de trabajo de descubrimiento de datos. ¿Estás de acuerdo?
Sí y no. Si regresas a una de mis diapositivas anteriores, verás que, sí, puedes generar diagramas, y estos pueden ayudar hasta cierto punto. No estoy diciendo que no debas usar herramientas de visualización para representar las relaciones entre tablas con claves y demás. Estos elementos están bien, e incluso puedes imprimir algunos diagramas en tu manual de supply chain. Creo que es relevante. Sin embargo, no pueden reemplazar la documentación en texto plano. Recuerda que la mayor parte de lo que deseas documentar es el porqué. El diagrama de tablas que muestra las relaciones entre tablas y claves solo te dice el qué. Documentar el qué es trivial, así que sí, los diagramas pueden facilitar la documentación del qué, pero esa ya era la parte más fácil del desafío. Ten en cuenta que es el porqué lo que resulta muy difícil de documentar, y ahí es donde debería centrarse la gran mayoría de tu tiempo, esfuerzo y energía.
Pregunta: ¿Cuál sería tu primera mejor acción para comenzar a establecer buenas prácticas para las empresas que comienzan desde cero?
Bueno, empezaría escribiendo la declaración del problema del supply chain. No se supone que sea un documento muy extenso. Si no operas en una empresa que hace algo fantasiosamente complicado como la aeroespacial y tienes una empresa que hace algo conceptualmente simple, comienza con una declaración del problema clara sobre de qué trata el supply chain de esta empresa. No debería tener más de un par de páginas. Haz que esas páginas circulen para que las personas tengan la oportunidad de objetar, y luego, al abordar esas objeciones, mejorarás y fortalecerás el documento. Esto te dará un punto de partida sólido. No necesariamente es algo que consuma mucho tiempo. Si deseas iniciar una tradición escrita, comienza escribiendo la primera página que describa el problema de una manera que tenga sentido. La alta dirección podría encontrar útil obtener una comprensión de lo que trata su propia empresa. Mi punto de partida sería empezar con un documento modesto y enfocarme en la declaración del problema.
Pregunta: Si encontraras un documento chapucero, digamos un procedimiento forecast, ¿cómo te acercarías a la alta dirección para sugerir cambios o una reescritura completa, considerando que incluso es más fácil corregir el existente de manera educada?
Bueno, creo que este es un asunto delicado. No atacaría el documento directamente, ya que la gente podría tomarlo de forma personal. En las buenas empresas, se debe ser riguroso con los problemas y suave con las personas, pero es muy difícil, y muy pocas empresas pueden lograrlo. Generalmente, las empresas son duras con las personas y suaves con los problemas. Mi sugerencia sería acercarte a la alta dirección con ejemplos de buenas prácticas y reglas que califiquen para un buen documento, como la forma de redacción en pirámide invertida. Enfatiza que esta forma superior de escritura ya se estableció en los años 70 en Procter & Gamble. Estas prácticas no son nuevas ni de vanguardia; han sido conocimiento establecido desde hace mucho tiempo. Puedes guiar a tu alta dirección hacia una comprensión gradual de estas prácticas, y probablemente llegarán a su propia conclusión cuando se trate de evaluar la calidad del material que ellos mismos podrían haber producido. Muchas personas pueden recorrer un camino similar si se exponen a las ideas correctas; se darán cuenta de que quizá el documento que produjeron necesita mejoras, y pueden pedir ayuda a otros empleados.
Muchas gracias por asistir a esta conferencia. Espero que para todos ustedes que no viven en empresas firmemente arraigadas en la tradición escrita, puedan comenzar a hacer la transición desde las tradiciones orales. Nos vemos dentro de dos semanas; será a la misma hora, el mismo día de la semana, miércoles, y a la misma hora del día, 3 pm hora de París. Hasta la próxima, gracias.
Referencias
- Los Elementos del Estilo (Primera Edición), William Strunk Jr, 1918
- Patrón en F para la lectura de contenido web, Jakob Nielsen, 2006
