00:00:07 Introducción y papel de la educación en supply chain.
00:00:38 Actividades recientes de Muddassir y creación de contenido de SCM Dojo.
00:02:08 Ideas de Joannes sobre la educación en supply chain y su estado pre-científico.
00:04:27 Encuesta de Muddassir sobre cómo las personas terminan en carreras de supply chain.
00:07:07 Discusión sobre por qué la educación en supply chain aún está en su infancia.
00:08:00 La educación en supply chain comparada con la física y las matemáticas.
00:09:01 El océano de opiniones y la falta de un enfoque científico central en la educación en supply chain.
00:10:31 Historia de supply chain y sus competencias centrales desde la década de 1980 hasta el 2000.
00:12:26 Supply chain queda rezagado debido a que los líderes no se adaptan a los avances tecnológicos.
00:14:25 Un diagrama de Venn del conocimiento en supply chain: competencias centrales, tecnología y el cierre de la brecha de conocimiento.
00:17:01 Discutiendo la naturaleza del conocimiento y cuestionando su validez.
00:19:16 Desafiando los fundamentos del conocimiento en supply chain y las taxonomías.
00:20:47 Comparando la física y el conocimiento en supply chain.
00:21:20 Debatiendo sobre la claridad de los conceptos básicos de supply chain.
00:23:41 A Muddassir le ofende la idea de que el conocimiento en supply chain es inventado.
00:24:00 Investigación sobre el marco de desarrollo de supply y su papel en la gestión de relaciones de supply.
00:25:21 Desacuerdo con la afirmación de que el conocimiento en supply chain es inventado y su relación con la comprensión real del cliente.
00:26:02 Discusión sobre la clasificación y taxonomía en supply chain, comparándola con la zoología y la química.
00:27:56 La verdad fundamental de la tabla periódica y su naturaleza irreducible, comparada con los departamentos de una empresa.
00:28:58 El poder y la densidad del conocimiento en supply chain comparado con el electromagnetismo y otros campos científicos.
00:30:05 Definiendo el conocimiento en supply chain y su lugar en la gestión.
00:31:43 Comparando supply chain con la evolución de la química en una ciencia.
00:33:57 Aplicando conocimiento científico para mejorar la eficiencia en supply chain.
00:35:37 El potencial del método científico para revolucionar las industrias.
00:36:45 Acuerdo sobre el papel de la tecnología en supply chain y esperanzas para el futuro.
Resumen
Kieran Chandler entrevista a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y a Muddassir Ahmed, Regional Planning and Operations Manager de MEA en Bridgestone, sobre la educación en supply chain. Ahmed, quien dirige SCMDOJO, enfatiza la necesidad de contenido relevante y de enfoques orientados a soluciones para ayudar a los profesionales a mejorar. Vermorel cree que el campo carece de una base científica sólida, lo que obstaculiza su progreso. Discuten la lenta adopción de nuevas tecnologías y la importancia de incorporarlas a la educación en supply chain. Ahmed subraya la importancia de las habilidades blandas y sostiene que la educación en supply chain debería centrarse en las competencias básicas, la tecnología y el desarrollo de habilidades blandas. Vermorel cuestiona la validez de los “conceptos básicos” de supply chain y pide enfoques más estructurados para la educación.
Resumen Extendido
En este episodio, Kieran Chandler entrevista a Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, y a Muddassir Ahmed, Regional Planning and Operations Manager de MEA en Bridgestone, quien dirige SCMDOJO. El tema principal de discusión es el papel de la educación en supply chain y cómo la industria puede atraer grandes mentes.
Ahmed destaca su trabajo con SCMDOJO, centrándose en crear contenido relevante para la comunidad de supply chain y en proporcionar contenido orientado a soluciones para ayudar a los profesionales a mejorar en sus trabajos actuales. Menciona los cursos de supply chain y las herramientas de autoevaluación que ha desarrollado para la gestión de materiales, la mejora de almacén, la planificación de ventas y operaciones, la gestión de inventario, y los dashboards de supply chain.
Vermorel expone su opinión de que, a pesar de 70 años de investigación moderna en supply chain, el campo sigue estando en una era pre-científica y carece de un cuerpo sólido de conocimientos. Enfatiza los desafíos de ir más allá de la evidencia anecdótica y de los consejos basados en el sentido común educado para crear una comprensión más profunda del tema.
Ahmed está de acuerdo con la opinión de Vermorel, señalando que supply chain management es a menudo una carrera en la que la gente cae por casualidad. Comparte una encuesta que realizó en LinkedIn, donde el 60-70% de los encuestados dijo que terminaron en supply chain por casualidad. Cree que la industria no ha progresado mucho en términos de educación, ya que instituciones prominentes como APEX y CIPS siguen centradas en la gestión básica de materiales, la logística y el almacenamiento.
Tanto Ahmed como Vermorel destacan la necesidad de que los influencers y líderes de la industria cambien la mentalidad y mejoren el estado actual de la educación en supply chain. Vermorel sugiere que el progreso en los campos científicos es a menudo no lineal e impredecible, lo que dificulta desarrollar un sistema educativo estructurado para supply chain management. Sin embargo, ambos invitados enfatizan la importancia de continuar trabajando para mejorar y modernizar la educación en la industria de supply chain.
La conversación se centra en el estado actual de la educación en supply chain y sus posibles deficiencias.
Vermorel sostiene que la educación en supply chain carece de una base científica central, comparándola con la era pre-científica de la física, que estaba llena de teorías contradictorias. Cree que, si bien la antigüedad no es necesariamente un problema para ciertos temas, la educación en supply chain se ve obstaculizada por su dependencia de opiniones en lugar de hechos. Cita safety stock como un ejemplo de un concepto basado en opiniones en lugar de un hecho probado.
Ahmed ofrece un contexto histórico, explicando que el supply chain management ha existido durante siglos, con las teorías modernas emergiendo en la década de 1980. Esboza las competencias centrales que se han establecido desde entonces, como la gestión de materiales, el aprovisionamiento, la compra y la gestión de inventario. Sin embargo, señala que el progreso en la educación en supply chain se ha estancado desde principios de los 2000, en contraste con los rápidos avances en el marketing digital y fintech.
Ahmed identifica tres áreas en las que actualmente existe conocimiento en supply chain: competencias básicas en supply chain, comprensión tecnológica y aplicación práctica. Sostiene que los profesionales necesitan una base sólida en estas competencias centrales, junto con un entendimiento de nuevas tecnologías como IoT, AI y blockchain. Sin embargo, observa que muchos líderes de supply chain carecen de la experiencia para utilizar estas tecnologías de manera efectiva.
La discusión gira en torno a los desafíos en la educación en supply chain, en particular la falta de una base científica sólida y la lenta adopción de nuevas tecnologías. Tanto Vermorel como Ahmed enfatizan la importancia de incorporar la tecnología en la educación en supply chain y la necesidad de que los profesionales dominen las competencias básicas y los avances tecnológicos.
Ahmed resalta la importancia de las habilidades blandas, como la presentación, la comunicación, la resolución de problemas y la inteligencia emocional, en la industria de supply chain. Cree que la educación en supply chain debería centrarse en tres áreas principales: las competencias básicas, las tecnologías emergentes y existentes, y el desarrollo de habilidades blandas. Esta combinación, argumenta, permitirá a los profesionales utilizar mejor la tecnología y aplicar sus competencias en supply chain.
Vermorel, por otro lado, cuestiona la validez de los “conceptos básicos” en la educación en supply chain, comparándolos con taxonomías en otros campos que se consideran cuerpos de conocimiento débiles. Hace un paralelismo con la Edad Media, cuando vastas cantidades de conocimiento inventado eran consideradas reales, y destaca el problema de etiquetar conceptos sin comprenderlos verdaderamente. Sostiene que el campo de supply chain aún se encuentra en un estado pre-científico, con extensos catálogos de taxonomías que en gran medida son arbitrarios y carecen de conocimiento fundamental.
Además, Vermorel discute la falta de límites claros entre el supply chain management y campos relacionados, como la estadística y la algorítmica. Esta confusión, opina, refleja la falta de madurez en el campo y la necesidad de enfoques más estructurados para la educación en supply chain.
Ahmed reconoce algunos de los puntos de Vermorel pero argumenta que comparar la taxonomía de supply chain con la física o la química podría no ser del todo apropiado. Aunque está de acuerdo en que el conocimiento en supply chain no está tan estructurado como en algunos campos científicos, Ahmed cree que todavía hay valor en el enfoque actual de la educación en supply chain.
Ahmed explica su marco mejorado de desarrollo de supply, el cual es una pequeña parte de la gestión de relaciones con proveedores dentro del ámbito más amplio de la gestión de compras. Argumenta que entender a los clientes y recibir retroalimentación es crucial para mejorar productos y servicios, lo que se alinea con la teoría del desarrollo de supply.
Vermorel no está de acuerdo con el enfoque de Ahmed, alegando que es en gran medida inventado y carece de una verdad científica fundamental. Compara el supply chain management con la ciencia moderna, enfatizando que las clasificaciones y taxonomías deberían tener un criterio absoluto para determinar su validez. Vermorel utiliza la tabla periódica como ejemplo, ya que representa una verdad esencial e irreducible sobre la materia en el universo.
Sin embargo, Ahmed contrarresta que Vermorel está tratando de encajar el conocimiento en supply chain en el mismo molde que las ciencias duras como la química y la física. Enfatiza que el supply chain management es una disciplina de gestión, enseñada en escuelas de negocio en lugar de departamentos de ingeniería. Las habilidades de liderazgo y gestión, a diferencia de las ciencias duras, no pueden definirse o organizarse fácilmente en una estructura similar a la tabla periódica.
Ahmed se ofende por la afirmación de Vermorel de que la competencia técnica en supply chain no tiene base científica, afirmando que el conocimiento establecido en supply chain se basa en la investigación de gestión de operaciones. Argumenta que las habilidades blandas y la gestión son cruciales para un efectivo supply chain management, con un 70-80% de la industria centrándose en estos aspectos.
Vermorel contrarresta esto trazando paralelismos con el desarrollo de la química y el transporte, donde los métodos científicos transformaron los campos y condujeron a avances significativos. Cree que, aunque las habilidades blandas son importantes, no conducen a las mejoras exponenciales que los métodos científicos pueden ofrecer. Vermorel cita a Amazon como ejemplo, donde aplican conocimiento científico para optimizar las operaciones de warehouse, resultando en mejoras de productividad más allá de lo que se podría lograr solo con liderazgo.
Ahmed está de acuerdo en que la tecnología y los métodos científicos pueden revolucionar el supply chain management y aprecia el ejemplo de Amazon. Sin embargo, discrepa fuertemente de la desestimación de Vermorel sobre las habilidades blandas y el lado humano de las competencias en supply chain.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, nos complace contar con la presencia de Muddassir Ahmed, quien nos va a hablar sobre el papel de la educación en supply chain y, en particular, sobre lo que la industria puede hacer para atraer grandes mentes. Así que, Muddassir, muchas gracias por acompañarnos nuevamente en Lokad TV, y ya ha pasado un tiempo desde la última vez que nos pusimos al día. ¿En qué has estado ocupado desde la última vez que estuviste en el programa?
Muddassir Ahmed: Claro, gracias Kieran y Joannes. Gracias por invitarme de nuevo. Realmente disfruto de vuestro contenido, de hecho, lo que están haciendo en Lokad TV. Creo que están haciendo un trabajo fabuloso en términos de contenido y calidad de producción, así que, felicidades. Yo estoy haciendo más de lo mismo, y tratando de ser mejor, especialmente con el SCMDOJO. Ya saben, tratando de crear más contenido que sea relevante para la comunidad de supply chain, para ayudarles a mejorar en sus trabajos actuales y resolver sus problemas, usando mis 15 a 17 años de experiencia y toda la investigación que he recopilado. Así que, centrándome más en contenido orientado a soluciones, que les ayude en sus trabajos y les permita mejorar. Creo que, lo más importante desde la última vez, es que realmente me he concentrado en los cursos de supply chain. Así que, si van a SCMDOJO, verán cursos sobre introducción a la compra, la planificación de ventas y operaciones, gestión de categorías, etc. Y he logrado desarrollar muchas herramientas de autoevaluación de supply chain sobre la gestión de materiales, la mejora de almacén, la planificación de ventas y operaciones, y estoy a punto de lanzar las de gestión de inventario y dashboards de supply chain. Esos herramientas, la gente puede simplemente descargarlas y ayudarse a sí mismos. Tiempos bastante emocionantes.
Kieran Chandler: Bien, y volveremos a algunos de esos cursos de supply chain un poco más adelante. Joannes, nuestro tema de hoy tiene que ver con la educación en supply chain. ¿Cuál es tu visión inicial?
Joannes Vermorel: Mi visión inicial es que en realidad es difícil. Sabes, hay una pequeña broma que dice, si sabes cómo hacer algo, simplemente lo estás haciendo. Si sabes un poco al respecto, lo estás gestionando. Y si no sabes absolutamente nada sobre el tema, entonces terminas enseñándolo. Así que, hace unos años, comencé a intentar enseñar supply chain de manera limitada en el sitio web de Lokad, principalmente a través de entradas basadas en conocimiento. Esa fue una serie de artículos de diversas extensiones, y más recientemente, he emprendido un proyecto mayor de realizar una serie mundial de conferencias sobre supply chain. Lo que es muy difícil es que mi percepción es que, a pesar de unos 70 años de investigación moderna en supply chain, aún estamos en una era pre-científica en este campo. Así que, se enfrenta a un obstáculo lleno de dificultades. Obviamente, supply chain no es solo un campo de estudio; también es una práctica. Pero, como toda práctica, necesitas tener un cuerpo de conocimiento que respalde tus acciones.
Kieran Chandler: El cuerpo de conocimiento en supply chain aún es pre-científico y hay muchos cabos sueltos cuando intentas ir más allá de la evidencia anecdótica. ¿Estarías de acuerdo con eso, Joannes?
Joannes Vermorel: Absolutamente. Creo que es bastante difícil tener algo que sea más profundo, donde estés más allá de la receta corta, más allá del consejo de sentido común educado. Para una infinidad de problemas, no necesariamente existe tanto.
Kieran Chandler: Madison, ¿estarías de acuerdo con esa idea de que supply chain se encuentra en la era pre-científica? ¿Qué opinas al respecto?
Muddassir Ahmed: Absolutamente, absolutamente. Quiero decir, este es un tema brillante en realidad. Permítanme decir eso, y gracias por la oportunidad de hablar sobre esto. Podría hablar casi todo el día, pero les voy a dar algunos puntos clave de prueba que he realizado recientemente. He hecho recientemente una encuesta sobre cómo terminas en una carrera en supply chain. Así que doy a la gente en LinkedIn dos opciones: o terminas por suerte o lo planeas.
Kieran Chandler: Correcto.
Muddassir Ahmed: Cuando estaba creciendo, todos los que querían ser, ya sea ingeniería o hacer un MBA o convertirse en doctor, la gente tomaba esas opciones integradas, y luego, incluso después, decían, bueno, terminan en la industria y luego deciden qué hacer. Así que, en mis 16 años de carrera en supply chain, que ha sido predominantemente en Europa y Oriente Medio, y un corto tiempo en Estados Unidos, he visto el mismo riesgo en el que del 60 al 70 por ciento de las personas terminan por suerte. Estaban haciendo otra cosa, y terminan en supply chain. Y luego les gusta como profesión, y piensan, bueno, vamos a educarnos, ¿no? Y ese es probablemente el punto de partida del problema.
Joannes Vermorel: Lo otro es incluso la gente que comenzaría su carrera a través de la educación, lo cual se relaciona mucho con el punto que, ya sabes, Madison mencionaba, es bastante antiguo, ya sabes, todavía estamos en el espacio muy Kodak, ya sabes, seguimos hablando de personas. Tengo que nombrar las dos marcas más grandes en educación en supply chain, que son, ya sabes, Apex o, anteriormente, Apex-like Apex, antes; ahora cambiaron su nombre, y la American Society of Supply Chain Management y luego SIPS en el Reino Unido. Todavía están hablando de lo básico, ya sabes, gestión de materiales, logística, almacenamiento, si ves su plan de estudios, y lo venden por miles y miles de dólares, lo mismo con SIPS. Así que la competencia central de supply chain no ha avanzado realmente respecto a los requisitos de la industria porque los requisitos de la industria han cambiado. Entonces, volviendo a la encuesta, lo que estaba diciendo, la gente que dice que termina por suerte, y luego empieza a aprender, y comienza desde los fundamentos, ¿verdad? Así que, como influenciadores y líderes en el negocio, creo que tenemos una gran responsabilidad de cambiar esa mentalidad. Y ese es el tema clave de lo que estoy tratando de impulsar en SCM Dojo. Y probablemente, vamos a hablar de eso un poco más.
Kieran Chandler: Entonces, ¿por qué es que la industria de supply chain todavía está en su infancia, y por qué la educación estructurada no es tan prevalente?
Joannes Vermorel: En mi opinión, el progreso, especialmente el progreso científico, es algo completamente no lineal. Mientras puedes crear historias para explicar cómo pasamos de la física newtoniana al electromagnetismo, luego a la relatividad y a la física cuántica, la realidad es muy desordenada. No existe necesariamente mucha lógica o linealidad en el sentido del progreso. El principal problema que tengo con la educación en supply chain es que no se trata de la antigüedad del conocimiento que se enseña; hay mucha matemática y física que tienen siglos de antigüedad pero siguen siendo verdaderas y relevantes. El problema con la educación en supply chain es que carece de propiedades científicas fundamentales. Lo que tenemos es esencialmente un gran catálogo de opiniones, y algunas opiniones se disfrazan de ciencia porque tienen números y fórmulas. Por ejemplo, el safety stock es simplemente una opinión, no un hecho probado o una ley de la física. Así que, tenemos este océano de opiniones, que es bastante insatisfactorio. Se necesitaron ciertos descubrimientos para cristalizar el conocimiento científico, pero no estoy seguro de si tenemos un cuerpo de conocimiento similar para supply chain, que es mi mayor crítica cuando se trata de educar a la gente sobre ello.
Kieran Chandler: Dirijamos esa pregunta a Muddassir. Si hay tantas teorías por ahí, como mencionó Joannes, y estás enseñando a tus clientes sobre las artes oscuras de la gestión de inventarios, ¿por dónde comienzas?
Kieran Chandler: De hecho, enseñándoles, voy a extender, llamémoslo, al concepto filosófico. Quiero decir, acabas de dar un muy buen ejemplo de la física y la teoría de la física. Lo básico sigue siendo válido, y llevaste tu argumento hacia la teoría de la relatividad y el conocimiento reciente de la física, que es, ya sabes, contemporáneo. Así que, voy a decir esto: el conocimiento básico… hablemos un poco de historia. Supply chain ha existido siempre.
Joannes Vermorel: Volviendo a cuando la gente quería, o el emperador quería fundar una nueva ciudad, solían enviar soldados para fundar una nueva ciudad porque los soldados eran muy buenos estableciendo rutas y con la logística de comenzar una nueva ciudad. Así que el concepto entero existía. Si hablas del ejército, hay una gran cantidad de conceptos sobre los que entrenarán a la gente en logística. Entonces, este concepto de logística y supply chain existe.
Muddassir Ahmed: La teoría realmente comenzó cuando la industria automotriz creció a finales de los años 50 y en los 60, cuando comenzaron a usar el término logistics management, y luego se convirtió en supply chain a principios de los 80. Aquí es donde empezó la teoría, pero luego se centraron en las competencias centrales de supply chain. Estamos hablando de gestión de materiales, sourcing, procurement, strategic sourcing, logística de almacén, gestión de comercio, forecast de demanda y gestión de inventarios. Entonces, este es el cuerpo de conocimiento central que se ha establecido desde los años 80 hasta alrededor del 2000.
Lo que sucedió después de eso es que la progresión no ha ocurrido como debería haber ocurrido, llamémoslo a partir del internet 2.0. Permítanme darles un ejemplo relevante de cómo el conocimiento en supply chain, como cuerpo de conocimiento y función, no ha progresado. Algunas personas, que son lo suficientemente mayores como yo, se graduaron alrededor de 2001 cuando el internet apenas comenzaba. Empezamos a usar el navegador de Yahoo y cosas así. Miren dónde están las funciones de marketing y finanzas en este momento, desde 2001 hasta 2021.
En 20 años, la gente está más centrada en el marketing digital. La única razón por la que ustedes y yo nos conocemos es básicamente el advenimiento del internet 2.0, que es el marketing digital, porque nos conectamos en LinkedIn, comunicamos, creamos afinidad y relaciones. Lo mismo sucedió con el fintech. Las instituciones financieras y las funciones dentro de las empresas han cambiado, y hay nuevas herramientas y software en funcionamiento.
Desafortunadamente, eso no ha ocurrido en supply chain, y la razón es que los líderes, o expertos en la materia, han olvidado que hay un desarrollo tecnológico en curso, y tenemos que ponernos al día con eso. Esa es una área en la que estamos rezagados. Ahora, todo el mundo habla de AI, machine learning, blockchain, IoT, y cloud computing. He estado escuchando esto durante los últimos cinco años, pero cuando hablo con la gente, y con la mayoría de los líderes en supply chain, y hablo con mucha gente, solo un puñado realmente sabe cómo usar la tecnología disponible que ha estado allí durante los últimos cinco a diez años.
Kieran Chandler: Joannes, ¿puedes darnos una idea sobre las aplicaciones específicas del conocimiento en supply chain en este momento?
Joannes Vermorel: Veo el conocimiento en supply chain en tres círculos diferentes, si dibujo un diagrama de Venn. El primero son las competencias básicas en supply chain que han existido durante los últimos 20-30 años. Es un factor de higiene, el conocimiento base. Sin él, no estarías calificado para llamarte un profesional de supply chain. Deberías saber todo en términos de competencias técnicas, tanto la teoría como la parte práctica. Si eres un recién graduado, deberías saberlo y luego ser capaz de aplicarlo.
La segunda esfera es la parte tecnológica, así que necesitas entender lo que está sucediendo en el ámbito de la tecnología, como el Internet de las Cosas (IoT) o la Industria 4.0. La gente habla de ello, pero ¿cuáles son las aplicaciones clave? ¿Es más útil en el entorno logístico o en el entorno de procurement? Para mí, es más útil en el entorno logístico, donde se trasladan mercancías, se hace seguimiento, rastreo, y se proporciona visibilidad.
Lo mismo ocurre cuando hablas de la digitalización en supply chain. Entiende por dónde deberías empezar y cuál es tu línea base, luego intenta cerrar la brecha. La tercera esfera, que creo es muy importante, son las personas y las habilidades blandas. El setenta por ciento de la gente en supply chain dedica tiempo a esto. Deberíamos centrarnos en habilidades de presentación, habilidades de comunicación, resolución de problemas, creación de redes, exposición internacional e inteligencia emocional.
Veo a mucha gente astuta y competente en supply chain que no sabe cómo presentar sus ideas. Si no puedes presentar tus ideas o mejoras, no obtendrás aceptación, y eso resultará desmotivador. Así que, en la educación actual en supply chain, deberíamos dedicar del 20-30% del tiempo a las competencias en supply chain, luego enfocarnos en las tecnologías emergentes y existentes y su aplicación en el contexto de supply chain. Finalmente, deberíamos desarrollar habilidades blandas para utilizar la tecnología disponible y aplicar la competencia básica en supply chain. Este sería mi consejo firme, y es donde radica mi enfoque.
Kieran Chandler: Muddassir, ¿estarías de acuerdo con Joannes sobre la importancia de las habilidades blandas y los fundamentos básicos en la industria de supply chain?
Muddassir Ahmed: Estoy de acuerdo en cuanto a la importancia de las habilidades blandas y los fundamentos básicos. Sin embargo, tenemos que evaluar la naturaleza del conocimiento que poseemos. ¿Es accidental, o representa una verdadera comprensión de los elementos fundamentales del universo? A veces, la gente tiene conocimientos inventados. Esto fue un problema durante la Edad Media con los estudios escolásticos.
Kieran Chandler: Joannes, has sido un crítico muy vocal de los llamados fundamentos en la gestión de supply chain. ¿Podrías explicarnos por qué sientes eso?
Joannes Vermorel: Sí, Kieran. Creo que estamos en una época pre-científica en la gestión de supply chain, donde lo que la gente llama fundamentos son, para mí, simplemente extensos catálogos de cosas, taxonomías que están prácticamente inventadas. Y no hay una justificación fundamental de por qué siquiera es un buen tema.
Kieran Chandler: ¿Podrías elaborar sobre eso, Joannes?
Joannes Vermorel: Claro, Kieran. La gente producía enormes masas de conocimiento, y decían, “Esto es todo. Si quieres ser una persona astuta, tienes que saber todo eso.” Pero, en retrospectiva, vemos que todo era inventado. Por ejemplo, existían 50 yarkies de ángeles en el cielo, y las diversas propiedades y organizaciones políticas, y lo que fuera. Todo ello era completamente inventado, y eso se consideraba real. Si sabías todas esas cosas, se te consideraba erudito. Obviamente, con una perspectiva más moderna, parece ridículo.
Pero la cuestión es más general. Otros científicos nos han enseñado que estas taxonomías, en general, son muy débiles como cuerpos de conocimiento. No es porque pongas un nombre a algo que de repente sabes algo al respecto. Sólo porque pongas el nombre “Pokémon sourcing extra” no significa que hayas descrito nada. Hay algunas descripciones básicas, pero cuestiono el hecho de que exista un conocimiento genuinamente poderoso. Si comparo este tipo de descripción de taxonomías con las cuatro ecuaciones que definen el electromagnetismo, hay una cantidad masiva de conocimiento en esas cuatro ecuaciones que puede explicar literalmente toneladas de cosas. En contraste, puedes tener una taxonomía gigantesca que casi no explica nada.
Un ejemplo de donde esto ocurre, quizá en un contexto de supply chain, por ejemplo, el hecho de que la gente diga, “Oh, tenemos purchasers, planners, forecasters, personas que están a cargo de procurement, o que existe sourcing o que hay una división de decisiones de faltante de stock de purchasing o que tienes SNLP.” Tienes muchos términos que tienen más contenido en el taxonomizador que el conocimiento sobre el mundo real que se supone debe estar vinculado a la taxonomía.
Cuando investigas, verás que la mayoría de esas cosas están muy inventadas. No hay nada fundamental en ellas. Por eso, desde mi perspectiva, los fundamentos son extensos catálogos de cosas, taxonomías que están prácticamente inventadas, y no hay una justificación fundamental sobre por qué siquiera es un buen tema.
Muddassir Ahmed: Joannes, estoy de acuerdo contigo. Las taxonomías en la gestión de supply chain no siempre son científicas, y no siempre se basan en un conocimiento fundamental. Sin embargo, creo que todavía podemos utilizarlas para desarrollar soluciones prácticas para los problemas de supply chain. Por ejemplo, podemos usar taxonomías para clasificar artículos o para agrupar proveedores.
Joannes Vermorel: Estoy de acuerdo contigo, Muddassir. Las taxonomías pueden ser útiles, pero mi punto es que no debemos considerarlas como los fundamentos de la gestión de supply chain. Hay mucho más por aprender, y necesitamos desarrollar un enfoque científico para la gestión de supply chain. Por ejemplo, en uno de sus libros, Feynman ha producido una serie mundial de libros sobre física. Cuando introdujo la noción de fuerza en la física, dedicó casi un capítulo entero a pensar en todas las posibles alternativas para introducir el concepto de fuerza. Dijo que teníamos 20 maneras diferentes de abordarlo, y al final, decidimos tener una forma muy específica de modelar una fuerza y la representación matemática asociada.
Kieran Chandler: Entonces, ¿qué opinas sobre el estado actual del conocimiento y la tecnología en la optimización de supply chain?
Joannes Vermorel: Pre-científico. No digo que no exista conocimiento en absoluto, solo digo que está muy confuso. Es muy inventado, es muy accidental. Mucho de eso a veces emerge de, completamente, ya sabes, el cumplimiento de una razón totalmente legal, lo cual no es una justificación en absoluto. Y esa es mi primera preocupación. Y luego, cuando la gente piensa en tecnologías, porque ni siquiera han especificado realmente qué tipo de juegos se están jugando, se están resolviendo, es super confuso cuáles son las ciencias auxiliares. Y aquí, nuevamente, si volvemos a supply chain, la situación está completamente enredada. Por ejemplo, cuando se trata de modelos numéricos, encontrarás descripciones muy confusas sobre dónde termina la estadística, dónde comienza supply chain, dónde comienza la algorítmica, y dónde empieza el modelado de supply chain. Y así, nuevamente, eso refleja, para mí, que todo eso está reflejando un campo que, en conjunto, carece realmente de madurez. Y tenemos un largo camino por delante para simplemente poner estructuras al campo de modo que haya algo digno de ser enseñado. Bien, y ese es, diría, un desafío super duro.
Kieran Chandler: Melissa, ¿estarías de acuerdo con eso? ¿Dirías que algunos de estos conceptos están muy confusos y no hay una claridad definida en algunos de esos temas tan básicos?
Muddassir Ahmed: Notarás muchas cosas. Intenté seguir, recordo la mayoría de ellas, pero déjame repetir algunas cosas que él dijo, y te diré en qué estoy de acuerdo o en desacuerdo. Creo que estoy de acuerdo en que antes habla de la filosofía de la física, lo cual está bien. Pero luego ahora intentas decir que lo que él está tratando de decir es la taxonomía de la física o la química, que puedes definir como una fórmula, ¿no? O las leyes de la gravedad o cosas por el estilo. Entonces ese tipo de, llamémoslo un enfoque estructurado, no se aplica al conocimiento de supply chain. Y quienquiera que lo invente, pues, dices que no sirve para nada. ¿Puedo terminar el argumento? Bien, volveré a ello.
Así que, Joannes estaba argumentando que la competencia de supply chain, que se ha definido —tu planificación de capacidad, planificación de la demanda, programación maestra de la producción, gestión de almacenes, ya sabes, la competencia técnica de la que hablé— es toda inventada. Y no tiene ningún fundamento científico.
Déjame decirte, hay dos cosas. Primero, para alguien que trabajó en la industria durante 16 años en supply chain como practicante y luego aprendió la investigación en supply chain —a lo que vuelvo—, eso es realmente ofensivo, y me ofendió. Y, por lo tanto, estoy 120% en desacuerdo con lo que acabas de decir, porque la mayor parte del conocimiento de supply chain se ha establecido y se ha investigado basándose en la investigación adecuada en la gestión de operaciones.
Así que, tomemos un ejemplo de la investigación que hice. Realicé una investigación sobre un marco de desarrollo de supply. Cuando investigas en este tema, he desarrollado un marco de desarrollo de supply mejorado. Así que, cuando hablas de desarrollo de supply, que es una parte muy pequeña de toda la esfera de la gestión de la relación con proveedores, ¿no? La gestión de la relación con suppliers es una porción muy pequeña de la gestión de adquisiciones.
Kieran Chandler: Bienvenidos a nuestra discusión. Hoy, tenemos a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una compañía de software que se especializa en optimización de supply chain, y a Muddassir Ahmed, Regional Planning and Operations Manager para MEA en Bridgestone, a cargo de SCMDOJO. Profundicemos en el tema de la gestión de supply chain.
Muddassir Ahmed: Podemos comenzar con adquisiciones, y luego discutir la gestión de supply chain, centrándonos específicamente en el desarrollo de supply. En el campo, contamos con 500 páginas de literatura y 150 artículos de investigación publicados en revistas de primer nivel que discuten las mejores prácticas disponibles para desarrollar un proveedor de forma estratégica o reactiva.
Joannes Vermorel: Como proveedor de software a compañías para la optimización de inventarios y forecast, no podemos ofrecer un buen servicio al cliente sin entender a nuestros clientes y lo que hacen. La retroalimentación de los clientes nos ayuda a desarrollar nuestro producto, lo cual es un aspecto del desarrollo de supply.
Muddassir Ahmed: Estoy 100% de acuerdo. Sin embargo, debo decir que algunas de las teorías en el desarrollo de supply se basan en grandes conceptos erróneos y pueden ser ofensivas.
Joannes Vermorel: Permíteme aclarar mi punto. Cuando digo que algunas teorías son “inventadas”, no estoy sugiriendo que no contengan un grano de verdad. La ciencia moderna requiere que nos arriesguemos con nuestras afirmaciones. El problema de ciertos enfoques es que no se pueden refutar. Por ejemplo, si propongo una clasificación y categorizo a las compañías como supply chain cooperativas o innovadoras, mi problema es que ese enfoque es meramente descriptivo y no se puede refutar.
Toma la zoología, por ejemplo. Hasta mediados del siglo XX, estuvo plagada del mismo problema. La manera en que dividíamos y analizábamos las observaciones era muy arbitraria. No significa que el enfoque sea sin sentido, pero carece de la corrección fundamental de un enfoque científico moderno.
Compara esto con la química del siglo XVII. Si las sustancias olían o parecían diferentes, se consideraban distintas. Hoy en día, miramos la composición atómica para determinar si las cosas son diferentes. Este enfoque proporciona un criterio absoluto para determinar las diferencias.
La tabla periódica, por ejemplo, es una taxonomía que representa una verdad fundamental sobre los elementos del universo. Es irreducible y no está sujeta a cambios, lo que la convierte en una clasificación precisa. Lo mismo no se puede decir de la clasificación de supply chain mencionada anteriormente.
Kieran Chandler: Entonces, discutamos la forma en que las compañías deciden organizar sus departamentos, como tener un departamento de marketing, un departamento de adquisiciones, un departamento de sourcing y un departamento de compras. ¿Existe alguna verdad fundamental en esta organización?
Joannes Vermorel: No estoy diciendo que sea idiota, pero no te dejes engañar pensando que esta organización tiene alguna verdad fundamental. Es en gran medida accidental. Es importante saber lo que se practica como costumbre, pero no confundas una costumbre con un grano de verdad científica. Si comparamos lo mejor de lo mejor, como las cuatro ecuaciones del electromagnetismo, vemos que industrias enteras se derivan de esas cuatro ecuaciones. Pero si miro supply chain, encuentro libros enteros, campos y taxonomías, pero apenas puedo hacer algo con ellos. ¿Ves a lo que me refiero? No es la misma potencia o densidad de conocimiento.
Muddassir Ahmed: Estoy reflexionando sobre tu punto de vista, y no puedo estar 100% de acuerdo. Creo que se trata de cómo defines el conocimiento de supply chain. Estás tratando de encajarlo en una ciencia, dando ejemplos como la tabla periódica y la física. Pero la gestión de supply chain es un cuerpo de conocimiento de gestión. Se enseña en escuelas de gestión, no en los mismos departamentos que la química o la física. El conocimiento de supply chain está bajo el paraguas de la gestión, y la gestión se trata de liderazgo, pensamiento estratégico y habilidades interpersonales. No puedo crear una tabla periódica para el liderazgo o para la competencia de supply chain, porque es un cuerpo de conocimiento en evolución. En la industria, el 70-80% de la gestión de supply chain se basa en habilidades blandas y de gestión, y solo el 20-30% son modelos matemáticos. Ahí es donde estoy profundamente en desacuerdo con tu perspectiva.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, ¿puedes hablarnos de cómo se aplica el conocimiento científico en la optimización de supply chain?
Joannes Vermorel: Verás, si miras la química, la química se ha practicado durante los últimos 2000 años. La gente dice que todo se trata de gestión. Es un arte, y literalmente, se trataba de gestionar grandes equipos de personas que lo elaboraban como un arte. Y todo se trataba de tener a las personas correctas, las habilidades correctas para poder hacerlo. Pero algo espectacular sucedió durante el siglo XIX. La gente se dio cuenta de que se podían aplicar métodos científicos. Y sí, durante siglos hubo corporaciones para las cuales era esencial tener el liderazgo adecuado, la gestión adecuada para encaminarse. Y luego, durante el siglo XIX, emergió la revolución química, y se dieron cuenta de que podía ser una ciencia. De repente, pasamos de que la química fuera algo que no era muy capaz a algo que cambiaba la civilización de manera increíble. Literalmente, no hay una sola cosa en nuestra vida diaria que no haya sido profundamente revolucionada por la química. Tenemos plásticos por todas partes. Incluso, ya sabes, así que mi punto es, de nuevo, que si miramos la mayoría de los campos históricamente cuando estaban en su era pre-científica, la gente decía en ese entonces que todo era cuestión de liderazgo, era cuestión de gestión. Y luego, la única manera en que literalmente puedes multiplicar la efectividad, el poder de acción por un factor —digamos, un millón— fue a través de los métodos científicos, donde de repente te transformas.
Muddassir Ahmed: Entonces, ¿estás diciendo que los métodos científicos son muy importantes para lograr una mejora en cualquier ámbito de los asuntos humanos?
Joannes Vermorel: Sí, es exactamente a lo que me refiero. Y, literalmente, si tomo, ya sabes, algún tipo de argumento —estoy eligiendo diferentes temas— si retrocedemos 150 años en el transporte, la gente diría, oh, se trata de, ya sabes, que necesitas cuidar a tus caballos, necesitas entrenarlos, y se requieren habilidades para entrenar caballos, y hay que ser delicado con la bestia, y necesitas hacer tal cosa y tal cosa. Y luego hay algunas personas que inventan los automóviles, y simplemente, ya sabes, eliminan todo eso. Y mi punto es, no digo que esas habilidades no sean importantes. Creo que lo son en cualquier ámbito de los asuntos humanos. Ese tipo de habilidades siempre es importante. Y lo que estoy diciendo es que, si queremos lograr una mejora del orden de magnitud de, ya sabes, un factor 10, un factor 100, un factor 1000, no es a través de habilidades blandas que lo conseguimos. No es a través de habilidades blandas que logramos básicamente reducir el tiempo de transporte entre Europa y Estados Unidos, que pasaba de ser un mes en barco a tan solo ocho horas en avión. Fue a través de la aplicación precisa del conocimiento científico que hemos sido capaces de construir, básicamente, naves superrápidas que además eran muy confiables y seguras.
Kieran Chandler: Entonces, Muddassir, ¿puedes contarnos más sobre cómo Amazon está utilizando el conocimiento científico en la optimización de supply chain?
Muddassir Ahmed: Claro, Amazon está aplicando el conocimiento científico para replantear completamente cómo deberían organizar sus almacenes. Gracias a un mejor liderazgo, se puede tener un almacén mejor gestionado donde se obtiene, digamos, un 20 o 25% más de productividad, porque cuentas con un líder de almacén que es muy, muy bueno, y que demuestra un liderazgo excelente.
Kieran Chandler: ¿Qué cualidades puede tener un líder que multiplique la productividad en tu almacén por mil veces?
Joannes Vermorel: La respuesta es no, ni de broma. No se trata de liderazgo. Necesitas algo fundamentalmente diferente. La esencia de los métodos científicos es muy esquiva. ¿Cómo puedes tener algo que sea un millón de veces mejor? Si hay un acto de fe, incluso un acto de arrogancia, algo que es increíblemente ambicioso, es que el método científico dice que tienes la ambición de crear algo increíblemente mejor. La mente humana puede diseñar algo en lo que no se trata de hacer una mejora mínima en las cualidades de las personas. Las personas han sido personas durante 2,000 años. Sí, puedes educar y lograr que sean un poquito mejores. Pero si quieres tener algo que sea capitalista, donde te subas a las espaldas de gigantes y capitalices eso, y tengas generaciones de mentes que sumen todo su conocimiento colectivo, necesitas algo increíblemente poderoso. Necesitas algo muy parecido a la ciencia, y esa es mi propuesta para supply chain.
Kieran Chandler: Caballeros, creo que vamos a tener que dejarlo aquí. Muddassir, si quieres hacer un último comentario y también contarnos sobre tus esperanzas para SCMDOJO en los próximos meses y tus expectativas en cuanto a la educación.
Muddassir Ahmed: Sigo tratando de entender de dónde viene Joannes. Creo que podríamos estar de acuerdo con el ejemplo de Amazon. Han utilizado la tecnología para proporcionar un mejor servicio al cliente, y una mejor información, comunicación y visibilidad. Eso es definitivamente donde la mentalidad científica y la tecnología crearían valor para los humanos. Pero el éxito de Amazon se debe más a la forma en que diseñan su red y su red logística, lo cual es más una ventaja comparativa que cualquier otra cosa. Estamos de acuerdo en esa parte de que la tecnología está revolucionando supply chain. No hay debate sobre eso. Pero, fundamentalmente, al descartar las habilidades blandas, el factor humano y la competencia básica de supply chain como cosas sin importancia e inventadas, ciertamente no estoy de acuerdo con esa parte. Esa es mi conclusión.
Kieran Chandler: ¡Brillante! Creo que una cosa en la que todos podemos estar de acuerdo es que el debate saludable impulsa el progreso. Gracias a ambos por su tiempo. Si están de acuerdo o en desacuerdo, háganoslo saber en los comentarios a continuación. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos de nuevo en el próximo episodio. Gracias por ver.
