00:00:07 Desmitificando conceptos erróneos sobre procurement e introduciendo a Christian Schuh.
00:01:02 Antecedentes de Christian y experiencia en procurement y en las industrias automotriz.
00:02:30 La desconexión entre los CEOs y el procurement, sus razones, y la importancia de la asignación de tiempo.
00:06:00 La importancia de la marca empleadora y de atraer talento excepcional para procurement.
00:09:41 El papel de los CEOs en construir relaciones con proveedores clave y gestionar eficazmente el procurement.
00:10:58 Importancia de una alineación fuerte en el procurement.
00:11:52 El papel del Chief Procurement Officer (CPO) en gestionar el ciclo de vida del producto.
00:13:57 Importancia de las relaciones con proveedores y del procurement en la crisis de semiconductores.
00:17:02 La necesidad del procurement de una evaluación cuantitativa del riesgo y de colaboración en ingeniería dura.
00:20:02 Aprendiendo de crisis de semiconductores anteriores e implicaciones para industrias tradicionales.
00:21:49 Un profundo problema cultural con empresas que se quedan en la zona de confort.
00:22:35 Análisis del cierre de fábricas de automóviles en 2020 y su impacto en el suministro de semiconductores.
00:24:14 Desafíos de invertir en capacidad de producción de semiconductores y mantener un equilibrio.
00:26:20 Nuevas estrategias de procurement y negociar instrumentos financieros complejos para la flexibilidad.
00:29:56 La importancia de colaborar con proveedores y darles el máximo control en el desarrollo de productos.
00:31:42 Importancia de aprovechar la información de los proveedores para la inteligencia competitiva.
00:33:08 Las empresas tecnológicas que commoditizan capas inferiores a ellas y la posible sustitución de proveedores.
00:35:52 El éxito de Apple y su dependencia de componentes estandarizados.
00:37:06 El énfasis de Apple en la diferenciación de productos a través de la potencia de computación.
00:38:26 La relación simbiótica entre Apple y TSMC.
00:39:14 Discusión sobre la elección por parte de Apple del conjunto de instrucciones ARM y las implicaciones futuras.
00:41:38 La importancia de las relaciones a largo plazo con proveedores y aprender de la caída de Intel.
00:42:19 Cómo tratar con circunstancias imprevistas en supply chain y la importancia de la interacción humana.
00:43:00 Analizando la crisis de semiconductores en la industria automotriz en 2021.
00:43:54 Conclusión y agradecimiento al invitado por compartir sus puntos de vista.
Resumen
En una entrevista, los expertos en procurement Joannes Vermorel y Christian Schuh discuten la subvaloración del procurement y la gestión de supply chain. Los CEOs típicamente dedican solo el 1% de su tiempo al procurement, a pesar de que representa más de la mitad del presupuesto de una empresa. La conversación enfatiza la necesidad de un enfoque holístico para la gestión de supply chain y la importancia de construir relaciones con los proveedores. Abordan la crisis de semiconductores, sugiriendo que las empresas inviertan en sus equipos de procurement y establezcan mejores relaciones con sus proveedores para optimizar supply chains. La discusión también destaca la relación mutuamente beneficiosa entre Apple y TSMC, subrayando la importancia de unas relaciones sólidas con los proveedores.
Resumen Ampliado
En la entrevista, la presentadora Nicole Zint discute el tema del procurement con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de supply chain, y Christian Schuh, Managing Director y Senior Partner en Boston Consulting Group. Schuh es también el autor del nuevo libro “Benefíciese de la Fuente.”
Schuh comienza compartiendo su experiencia en procurement, iniciando con un proyecto en Mercedes-Benz en 1995. Tuvo la oportunidad de trabajar con el equipo que inventó el global sourcing en General Motors. Durante los 15 años siguientes, Schuh trabajó en la industria automotriz a nivel mundial. Luego se trasladó a trabajar en la industria tecnológica entre 2011 y 2018, colaborando con fabricantes de PC en EE. UU. y proveedores como Foxconn. Actualmente, Schuh se enfoca en asistir a empresas de los sectores automotriz, de ingeniería y de defensa. También conduce un canal de YouTube llamado “Procurement in the Park.”
La discusión se centra en el hecho de que el procurement a menudo es subvalorado, y que los CEOs normalmente dedican solo el 1% de su tiempo a ello, a pesar de que más de la mitad del presupuesto de una empresa puede destinarse al procurement. Schuh atribuye esto a dos factores: la educación y la cultura. Los CEOs, especialmente en el mundo anglosajón, generalmente tienen formación en escuelas de negocios donde el enfoque principal está en finanzas, marketing y ventas. En consecuencia, es posible que no tengan experiencia directa en procurement.
Además, Schuh destaca que la cultura popular, como los programas de televisión, libros y películas, tiende a glorificar los roles de finanzas, marketing y ventas, mientras que el procurement a menudo es pasado por alto. No existen éxitos de taquilla en Hollywood que presenten a los oficiales de procurement como héroes o villanos, lo que perpetúa la noción de que el procurement no es importante.
Schuh considera que los CEOs deberían dedicar entre el 20% y el 25% de su tiempo al procurement en lugar del actual 1% (equivalente a siete minutos por día). Está de acuerdo en que el procurement es un aspecto crítico de las operaciones comerciales y debería recibir mayor atención por parte de la alta dirección.
La importancia de la gestión de supply chain y del procurement para las empresas. Se discutió cómo estas funciones a menudo son subvaloradas y requieren la atención del CEO, aunque puede que no sea factible que el CEO se enfoque en todo. Vermorel sugirió que un CEO puede abordar este problema construyendo una marca empleadora fuerte y atrayendo a los mejores talentos para llenar estos puestos. Schuh agregó que es importante diferenciar lo que se puede resolver con lógica de lo que requiere construir relaciones, especialmente con los proveedores. También discutieron el papel del Chief Procurement Officer (CPO), quien debería recibir la responsabilidad integral de todo el ciclo de vida del producto para incorporar la innovación de los proveedores desde el inicio del proceso. Vermorel señaló que los equipos de procurement deberían tener una integración estrecha en el análisis de riesgos de la empresa, pero la cultura y la falta de análisis cuantitativo son barreras para lograrlo. La conversación enfatizó la necesidad de un enfoque holístico para la gestión de supply chain y el procurement para impulsar un crecimiento rentable, en lugar de centrarse solo en el costo más bajo.
Abordan la crisis de semiconductores y su impacto en la industria de supply chain. Vermorel explica que dos problemas principales en la optimización de supply chain son la evaluación cuantitativa del riesgo y la ingeniería dura, que requieren equipos de procurement talentosos. Sin embargo, muchas empresas luchan por elevar las competencias de sus equipos de procurement para alcanzar estos objetivos. Schuh agrega que las empresas tienden a delegar la interfaz con el ecosistema tecnológico a jugadores de tierbanza y dejar que ellos seleccionen qué semiconductores utilizar. Esto resulta en una cantidad ingobernable de semiconductores para los fabricantes de automóviles durante una crisis. Él sugiere medir indicadores clave de desempeño y automatizar el proceso de selección de proveedores. Schuh también enfatiza la importancia de contratar equipos de procurement talentosos que puedan realizar análisis cuantitativo del riesgo y colaborar en ingeniería dura. En general, la entrevista destaca la necesidad de que las empresas inviertan en sus equipos de procurement y establezcan mejores relaciones con sus proveedores para optimizar su supply chain.
La discusión giró en torno a la importancia de construir relaciones con los proveedores. Acordaron que integrar a los proveedores en el ciclo de desarrollo de productos es crucial y que escuchar sus consejos puede proporcionar una valiosa inteligencia de mercado. Sin embargo, Christian enfatizó la necesidad de control y de competencia por la atención ejecutiva a nivel de proveedores, indicando que las empresas ganan cuando las personas clave en sus proveedores piensan en su negocio por encima del de sus competidores. También mencionó que las empresas deben estar preparadas para dar a sus proveedores el control máximo, ya que a menudo es así como crecen las empresas tecnológicas. Joannes agregó que la visión que pueden proporcionar los proveedores es invaluable, y es una posición ganadora si pueden pensar más en una empresa que en sus competidores. Ambos coincidieron en que construir relaciones personales con los proveedores es clave para el éxito, y Joannes señaló que que un CEO se implique en construir esa relación demuestra un alto nivel de compromiso. Christian indicó que las empresas exitosas suelen ser agresivas en commoditizar las capas inferiores, mientras mantienen relaciones estrechas con proveedores selectos. Se citó a Apple como un ejemplo de una empresa que ha tenido éxito en este enfoque, utilizando componentes estandarizados para innovar y crear productos únicos. Christian también mencionó que el reciente énfasis de Apple en la diferenciación a través de la potencia y la capacidad de la batería ha sido clave para su éxito. Aunque hubo cierto desacuerdo sobre qué proveedor utiliza Apple para sus chips, se destacó que la relación es mutuamente beneficiosa.
La discusión gira en torno a la importancia de la relación entre Apple y TSMC, y cómo afecta a sus respectivos negocios. Los participantes señalan que Apple depende en gran medida de TSMC para la producción de chips y que TSMC se beneficia de tener a Apple como cliente principal. Se dice que las dos empresas son simbióticas, y que ninguna puede prescindir de la otra.
La conversación también aborda las diferencias entre la relación de Apple con TSMC y la de Microsoft con Intel, así como la importancia de elegir una arquitectura estandarizada para los productos de una empresa que permita flexibilidad y potenciales cambios futuros. También se destaca la importancia de mantener relaciones sólidas con los proveedores ante circunstancias imprevistas que puedan afectar la supply chain. Se cita, por ejemplo, la pérdida de 10 millones de vehículos en 2021 en la industria automotriz debido a faltante de stock, y se sugiere que unas mejores relaciones con los proveedores pueden ayudar a las empresas a capear mejor tales disrupciones.
Transcripción Completa
Nicole Zint: Fantástico, muchas gracias de nuevo por estar con nosotros hoy. Quiero ir directo al grano. Una de las cosas que mencionas en tu libro es cómo un CEO generalmente dedica alrededor del 1% de su tiempo al procurement, sin embargo, a menudo más de la mitad del presupuesto de una empresa se destina al procurement. ¿Por qué el procurement se ha vuelto esencialmente tan poco merecedor de la atención del CEO, y qué diferencias o cambios propondrías para esta asignación de tiempo para el CEO?
Christian Schuh: Creo que esto tiene una razón educativa y otra cultural. Especialmente en el mundo anglosajón, los CEOs suelen ser graduados de escuelas de negocios. Si reflexionas sobre lo que se enseña en las escuelas de negocios, es finanzas, marketing y ventas. Eso es básicamente todo. Quizás esto haya cambiado ahora con la pandemia y la crisis de supply chain, pero las actuales cohortes de CEOs no tuvieron esa experiencia. Es probable que hayan iniciado sus carreras en finanzas, marketing y ventas, y esa es su experiencia, por lo que nunca experimentaron el procurement de primera mano. Si miras la televisión, los libros y las películas, tampoco ayuda. Tienes “Mad Men” y “The Wolf of Wall Street”, pero no conozco ningún éxito de taquilla de Hollywood en el que el héroe o el villano sea un CPO, por lo que eso tampoco ayuda. Hemos pensado cuál sería la asignación de tiempo adecuada. El uno por ciento, por cierto, se traduce en siete minutos al día, así que definitivamente no es suficiente. Nuestra recomendación a los CEOs sería dedicar entre el 20% y el 25% de su tiempo a los proveedores y al procurement.
Joannes Vermorel: Estoy de acuerdo en que el procurement a menudo se pasa por alto y es subvalorado en muchas organizaciones.
Nicole Zint: La supply chain está subvalorada, al igual que lo digital y otros aspectos del negocio. ¿Crees que los CEOs deberían dedicar más tiempo a estas áreas, o hay otra manera de abordar estos problemas?
Joannes Vermorel: Creo que hay tantas cosas que demandan la atención del CEO que se necesita una meta-solución, algo que aborde este tipo de problemas. Mi enfoque sería centrarse en la marca empleadora para atraer a mejores personas para estos puestos. Por ejemplo, Apple logró contratar talento excepcional, incluyendo a un talentoso Chief Procurement Officer que eventualmente se convirtió en el sucesor de Steve Jobs. Así que, atraer gran talento, incluso para puestos algo poco atractivos, es mi visión de lo que un CEO debería hacer, en lugar de dedicar el 20% de su tiempo al procurement.
Nicole Zint: ¿Así que piensas más en destinar tiempo al proceso de contratación?
Joannes Vermorel: Si destinamos el 20% al procurement, lo digital, las ventas y el marketing, solo queda el 100% del tiempo del CEO para asignar. Es muy difícil. Creo que el mercado exige mucho de la alta dirección, y yo me concentro más en cómo podemos hacer que sea menos exigente para ellos. La empresa debería ser capaz de funcionar incluso si la alta dirección no estuviera compuesta por héroes.
Nicole Zint: Christian, ¿qué opinas?
Christian Schuh: Creo que debemos diferenciar entre lo que se puede resolver con lógica y lo que debe abordarse con relaciones. Lo digital, por ejemplo, en su mayoría se puede resolver con lógica. En ese caso, probablemente sea suficiente que el CEO encuentre un líder talentoso que pueda cumplir con el rol y reportar al CEO sobre el progreso.
Nicole Zint: Empoderada por el CEO, pero tal vez no se necesite tanto al CEO para construir relaciones. Creo que esto es diferente cuando hablamos de clientes, especialmente en el entorno B2B, quizás no tanto en B2C. Pero en B2B, definitivamente los clientes exigen ver al CEO, ¿verdad? Cuando es necesario en eventos especiales, y creo que lo mismo ocurre con las compras. Las compras no se pueden resolver solo con lógica. Las compras dependen en gran medida de la relación. No con todos, ¿verdad? Quiero decir, una compañía típica de fabricación discreta tiene miles de proveedores de materiales directos. Así que no le estamos pidiendo al CEO que pase tiempo con todos estos proveedores, sino que pase tiempo de calidad con los proveedores que importan.
Christian Schuh: Bien, y los proveedores que importan son básicamente dos tipos de proveedores. Uno es fácil de encontrar, por lo que estos son los proveedores clave actuales. Nuevamente, como regla general, en las industrias de fabricación discreta, de 20 a 40 proveedores representan la mitad del gasto. Eso es manejable, y tal vez no todos ellos sean superimportantes. Pero luego hay otro grupo de proveedores superimportantes con los que la empresa tal vez aún no tiene negocio hoy, pero que serán superimportantes para el futuro. Así que, tomen, por ejemplo, una compañía automotriz, un fabricante de automóviles. Si se observan sus mayores proveedores hoy, muchos de estos proveedores estarán de alguna manera involucrados en motores de combustión interna, ¿verdad? Y sabemos que ese no es el futuro. El futuro es una clase de proveedores completamente diferente. Entonces, lo que estamos recomendando y exigiendo a los CEOs que hagan es construir relaciones sólidas con los CEOs de los proveedores que son importantes hoy y los proveedores que serán superimportantes en el futuro.
Construyan estas relaciones, pero en fuerte alineación con las compras, fuerte alineación vertical y fuerte alineación horizontal entre funciones. Así que no se trata solo de ir de vez en cuando a jugar golf con el otro CEO y discutir algo, sino de hacer algo que sea orquestado por el CPO. Y solo un punto más, si observan la crisis de semiconductores, creo que los CEOs lo descubrieron de la manera difícil. Estaban llamando a compañías superimportantes que fabrican semiconductores con las que no tenían relación alguna, así que de repente se encontraron en el papel de un mendigo con el sombrero en la mano, pidiendo piezas, y eso no es bueno.
Nicole Zint: Quiero preguntar o profundizar más en la importancia simplemente de la relación humana entre los proveedores y el equipo de compras. Y antes de llegar a eso, también quiero mencionar el rol del CPO, el Chief Procurement Officer. También mencionaste que el CPO debería asumir la responsabilidad de todo el ciclo de vida del producto, de principio a fin. Si se le otorga esa responsabilidad, ¿cómo afectará eso su comportamiento o cambiará su comportamiento?
Christian Schuh: En este momento, si se observa que, en las compañías típicas de industrias de fabricación discreta, la ingeniería se encarga de determinar cómo debe lucir el producto. Luego intervienen las compras y, esencialmente, se les pide encontrar un buen precio para ello. Entonces, por ejemplo, si volvemos a la industria automotriz, si estamos en la evolución gradual del motor de combustión interna, esto podría estar bien. Probablemente no sea lo ideal, pero al mismo tiempo, no te matará, y tus competidores hacen lo mismo.
Nicole Zint: Pero ahora estamos en esta transición donde, de repente, nos estamos moviendo hacia trenes motrices eléctricos y conducción autónoma, por lo que se necesita incorporar muchos elementos eléctricos y electrónicos en la compañía. Así que ahora te pregunto, ¿qué milagro permitió que los ingenieros se volvieran de repente de clase mundial en este tema completamente nuevo? Probablemente no sucedió, así que si seguimos este modelo, produciremos productos de calidad inferior. Es superimportante si queremos aprovechar la innovación de los proveedores para introducir la innovación de supply chain muy temprano en el ciclo de vida del producto. Básicamente, tan pronto como el equipo de marketing de producto y los ingenieros comienzan siquiera a pensar en un producto, las compras deben estar presentes y guiar el proceso.
Christian Schuh: Quiero decir, con esto, el CPO pasaría de una posición marginal en la empresa a una posición supercentral en la compañía con un mandato diferente, mucho más amplio. En el mundo antiguo, se esperaba que las compras entregaran bajo costo, y en el mundo nuevo, se espera que las compras generen crecimiento rentable, lo cual suena similar pero es algo completamente distinto. Crecimiento rentable significa que el CPO asegura que la empresa esté ofreciendo los productos correctos con la innovación correcta del proveedor correcto.
Nicole Zint: Joannes, ¿qué opinas sobre este crecimiento rentable frente a solo el costo más bajo?
Joannes Vermorel: Si revisito un poco los elementos, es interesante porque para mí, al observar la industria automotriz y sus problemas con las compras de semiconductores, veo que en 2020, un gran número de compañías de automóviles en Estados Unidos y Europa esencialmente cancelaron sus slots para fundiciones, las compañías manufactureras, porque pensaban que el mercado automotriz se encogería con los confinamientos. Esto no sucedió, y su análisis estratégico fue francamente incorrecto. Una vez que renuncias a un slot, la fundición le asigna ese slot a otra compañía, y había muchas otras necesidades para muchas otras cosas. Así que cuando se dieron cuenta de que el mercado no se detenía, quisieron readquirir sus slots, pero ya se habían agotado.
Aquí estamos tocando la necesidad de las compras de tener una integración muy estrecha con el análisis de riesgos de la compañía. Y tenemos un problema de cultura donde no veo que los equipos de compras realicen análisis de riesgos detallados y cuantitativos. Eso es parte de la cultura y también parte de la complejidad. Un automóvil hoy en día tiene algo así como 50 procesadores, por lo que existe un alto grado de complejidad, y podrías terminar con una docena de proveedores. La dotación de herramientas e instrumentación de esos procesos es muy deficiente. Ese es el problema de tener algo que está muy orientado a las relaciones: el arduo análisis cuantitativo de las evaluaciones de riesgo, como el riesgo que generas si decides renunciar a tu slot. He visto muy pocas compañías que puedan evaluar cuantitativamente esas cosas, de modo que puedan tomar medidas drásticas en las que corten el suministro.
Nicole Zint: Algo sobre ese tipo de análisis cuantitativo, que es lo que necesitamos para reactivar ese slot, ¿qué pasará? No se cuantifica. Y así, toda esta industria se dio cuenta, esencialmente 12 meses después, de que habían renunciado a sus slots y de que había mucha gente más, principalmente la industria de videojuegos y la industria de crypto mining, que había tomado felizmente todos esos slots para esas fundiciones en Asia. Así que eso es realmente parte del problema.
La segunda parte es la de las compras, cuando se empieza a integrar las compras en el diseño mismo del producto. De repente te enfrentas a un problema de cultura, en el que las compras se convierten tanto en un problema de ingeniería dura como en un problema de relación con los proveedores. Tu aporte necesita ir al corazón del producto para que el producto mismo sea diseñado de manera diferente, de modo que puedas obtener el proveedor más económico o la solución más económica.
Joannes Vermorel: Veo que esas dos cosas, la evaluación cuantitativa de riesgos y la colaboración intensa en ingeniería, requieren que los equipos de compras estén compuestos por personas muy talentosas. De repente, no se trata de tener personas que puedan ser rudas, sino de tener personas que sean muy inteligentes a nivel técnico. Para la mayoría de las compañías, creo que una de las dificultades es que los equipos de compras no son ingenieros muy inteligentes y talentosos capaces de realizar evaluaciones cuantitativas de riesgos sofisticadas, y no son el tipo de equipos que pueden hacer una ingeniería soft de cálculo rápido para identificar el punto que generaría los mayores ahorros. No estoy diciendo que este no sea el camino correcto, solo estoy diciendo que existe un reto entero para elevar las competencias que se necesitan para alcanzar esos objetivos.
Christian SCHUH: Hablemos de gestión de riesgos y análisis cuantitativo y mantengámonos en la crisis de semiconductores. Lo asombroso es que esta no es la primera crisis de semiconductores. La crisis de semiconductores ocurre cada tres a cinco años. La anterior fue en 2018, aunque no tan severa como esta. Ahora hay que preguntarse, ¿qué han aprendido las compañías de la anterior? Sin pelos en la lengua, diría que nada. Han aprendido que se pasa y luego pueden continuar como antes.
En términos generales, las compañías en industrias tradicionales, incluyendo fabricantes de automóviles y casi todo lo demás, delegaron la interfaz con este extraño nuevo ecosistema tecnológico a los jugadores de primer nivel. Dejaron que los jugadores de primer nivel seleccionaran qué semiconductores utilizar para una tarea dada, seleccionaran los proveedores, y los proveedores se optimizaron a lo largo de dos vectores: el costo más bajo para ellos y la máxima conveniencia. El resultado fue una avalancha incontrolable de semiconductores para los fabricantes de automóviles. Al comienzo de la crisis, los fabricantes de automóviles generalmente no sabían qué semiconductores estaban siendo utilizados por sus proveedores y no tenían ninguna relación con las compañías que fabricaban los semiconductores. Y ahora estaban en una carrera.
Nicole Zint: Por favor, cuéntanos qué ocurrió en la supply chain crisis de 2020.
Christian Schuh: Creo que la información era mayormente incorrecta, y por ello los fabricantes de automóviles estaban tratando de ponerse al día. Se podría culpar solo a las compras por esta situación, pero creo que va mucho más allá. Este es un problema cultural muy profundo en el que las compañías simplemente quieren permanecer en su zona de confort, que es típicamente más mecánica o electromecánica. Prefieren externalizar todo el lío a otras compañías.
Joannes Vermorel: No estamos de acuerdo con tu evaluación de la situación. Nuestro análisis de lo que ocurrió en 2020 es algo diferente. Los fabricantes de automóviles cerraron sus fábricas alrededor de abril-mayo de 2020 y luego comunicaron a sus proveedores que se pondrían al día en 2020 trabajando durante el verano. Sin embargo, los proveedores no les creyeron. Los CFOs de estos proveedores estaban preocupados por acumular inventario de semiconductores. Cancelaron los slots, los cuales fueron luego recogidos felizmente por otras compañías.
Esto, en nuestra opinión, cae en una especie de problema de análisis de datos pero también en un problema de relaciones. ¿Cuál es el nivel de confianza entre el OEM y sus proveedores? Volvemos al tema de las relaciones. El problema era el riesgo del inventario, donde el proveedor de primer nivel tenía la opción de seguir comprando semiconductores. Carecían de buenas opciones porque tienes toda la razón acerca de las sucesivas crisis en la industria de semiconductores.
La razón principal de esto es bastante simple. La inversión para tener capacidad de producción en la industria de semiconductores es absolutamente gigantesca. Por ejemplo, TSMC anunció que invertirá $500 mil millones en los próximos 10 años. Las inversiones son enormes. Una vez que tienes los productos, son bastante baratos de producir, pero tienes que reservar la capacidad. Si no lo haces, alguien más intervendrá y te la quitará.
En el caso de la industria automotriz, nuestro análisis coincide con el tuyo. El problema era el inventario en el proveedor de primer nivel. ¿Cómo compartimos de alguna manera el riesgo de mantener este inventario? Los fabricantes de automóviles se estaban cerrando indefinidamente, y el proveedor de primer nivel se enfrentó a una situación en la que asumía todo el riesgo sin ninguna recompensa. No estaban siendo pagados por el fabricante de automóviles de ninguna manera para preservar la opción de reiniciar en cualquier momento. Había un problema en negociar el precio de la opcionalidad. Aquí, entramos en el ámbito del análisis cuantitativo de riesgos, que se realiza en finanzas todo el tiempo.
Nicole Zint: Puedes comprar opciones, ya sabes, el hecho de que puedo o no hacer algo, y mi vacilación tiene un precio. Pero esto es una especie de negociación muy sofisticada. De repente, no se trata de las compras old school—dame el precio más bajo por unidad por período y tal vez un MOQ (cantidad mínima de pedido). Se trata de negociar opciones, que es un instrumento financiero relativamente complejo, no súper complejo, pero sí más complejo, y eso requiere quizás nuevas clases de equipos de compras. No es el mismo nivel de juego que se lleva a cabo en términos de compras cuando se entra en la negociación de opciones y la planificación para muchos scenarios y cómo asegurarse de que tus proveedores estén debidamente incentivados para cubrir no un escenario, sino muchos escenarios.
Joannes Vermorel: Creo que, nuevamente, esto tiene un ángulo analítico que has mencionado, pero de nuevo tiene un ángulo de relaciones. Así que imagina la discusión de los CEOs que mencioné antes. Si los CEOs de los fabricantes de automóviles tienen una muy buena relación con los CEOs de los proveedores principales, el grupo actual de proveedores de primer nivel que representa la mitad de esta demanda, que probablemente sean los que tienen los semiconductores, y luego han llegado a un acuerdo con ellos para decir: “Está bien, no te presionaremos con todas estas negociaciones y recompensas comerciales. Funcionaremos en una onda larga y te incentivaremos según el desempeño de nuestra compañía.” De este modo, nos aseguramos de poder vender los mejores productos al precio más alto, al mayor volumen a nuestros clientes. Te incentivaremos por ello, ¿verdad? Y entonces quizá los jugadores de primer nivel habrían adoptado un enfoque diferente en 2020, para decir: “Está bien, para aquellas compañías, esos clientes con los que tenemos este arreglo, continuamos almacenando semiconductores aunque se olvidaran de decírnoslo.”
Nicole Zint: Entonces, hablando de este enfoque old school hacia los proveedores, que es esencialmente jugar duro y optar solo por los proveedores más económicos, ¿es eso siempre una mala estrategia, Christian?
Christian Schuh: No, creo que puedes hacerlo bien. A veces la gente me malinterpreta como si fuera indulgente con todos los proveedores o colaborara con todos los proveedores. Casi estoy diciendo lo contrario, ¿verdad? Estoy diciendo que averigües cuáles de tus proveedores realmente marcan la diferencia, y son pocos. Probablemente sean los 30 o 40 de los que hablé hoy, y luego quizá el mismo número de proveedores que serán súper importantes en el futuro. Pero habiendo dicho esto, también estoy diciendo que todos los demás realmente no importan. Así que ajustas tu relación con el proveedor según lo importante que sea, y eres totalmente transaccional con todos los demás. Hagamos algo muy simple: medimos KPIs. ¿Cuál es el desempeño en precio? ¿Cuál es el desempeño en entrega? ¿Cuál es el desempeño en calidad? ¿Cuál es su desempeño en sostenibilidad, o tal vez algo más? Medimos esto. Entonces, si aumentan en los KPIs, obtienen una mayor cuota del negocio. Si disminuyen, obtienen una cuota menor del negocio. Eso es todo, sin negociación, nada, sin interacción, sin interacción humana, nada. Puedes automatizar esto completamente.
Y luego, volviendo a la contratación de personas estrella para compras, si eliminamos el rellenar formularios y sistemas, que es súper aburrido, podemos centrarnos en lo que realmente importa.
Nicole Zint: Automatiza todo esto y entonces tendrás star players que realmente cambian el entorno de la compañía con proveedores que importan. También mencionaste que es importante unir fuerzas con tus proveedores para que sean parte de tu ciclo de desarrollo de productos. De hecho, cuando haces esto, ¿cuánto control deberías darles a tus proveedores?
Christian SCHUH: Control máximo. Pero ten en cuenta, estamos hablando de los que importan. Al fin y al cabo, esto es una competencia por la atención ejecutiva en los proveedores. Ganas si las personas clave en tus proveedores dedican más tiempo a pensar en tu negocio en lugar del negocio de tus competidores. Involúcralos desde el principio, asegúrate de escucharlos y solicita su consejo. Si dices, “Quiero lanzar este producto”, escúchalos cuando expresen inquietudes porque trabajan con otras compañías. Puedes recolectar inteligencia de mercado escuchando a tus proveedores. Además, diles que si rinden, automáticamente obtendrán el negocio de seguimiento. Las compañías tecnológicas, por ejemplo, se reúnen con los proveedores de manera trimestral con compromisos de alto nivel y establecen carriles de acción. Hay un carril muy amplio para el suministro principal y luego quizás uno o dos carriles más pequeños y estrechos para otros proveedores. Los A-players saben que si rinden, tendrán el negocio. Así es como compañías como Foxconn crecieron tremendamente, de ser un proveedor que fabricaba conectores a una compañía de 200 mil millones de dólares.
Nicole Zint: Joannes, ¿qué piensas sobre lo que dice Christian? ¿Cuánto control se debería dar a los proveedores?
Joannes Vermorel: Creo que la perspectiva que tus proveedores pueden darte sobre el mercado es muy válida. Es una especie de inteligencia competitiva que es invaluable porque es literalmente conocimiento interno. Así que, estoy muy de acuerdo en que aprovecharlo al máximo es muy bueno. También estoy de acuerdo en que, si puedes lograr que tus proveedores piensen más en ti que en sus otros clientes, es una posición ganadora. Por cierto, creo que esto también es cierto para el software, no solo para el hardware. Si puedes hacer eso con enterprise software vendors que son una especie de proveedores, y si esas personas pueden pensar en tu caso de uso más en comparación con todos los otros casos de uso que tienen a mano, eso es muy estratégico. En este sentido, de hecho, que el CEO construya relaciones personales es algo que no puede suceder sin una demostración de compromiso a muy alto nivel.
Ahora, lo que también es muy interesante es que, cuando miro a las compañías tecnológicas, juegan este juego, pero al mismo tiempo, también son increíblemente agresivas y exitosas en asegurar la comoditización de las capas inferiores. Por ejemplo, Microsoft esencialmente comoditizó por completo la industria de las PC. Había IBM controlando toda la cadena, y luego llegó Microsoft.
Nicole Zint: Joannes, vemos que grandes compañías como Microsoft y Apple han logrado commoditizar sus supply chains. ¿Puedes elaborar sobre cómo lograron esto?
Joannes Vermorel: Sí, Microsoft y Apple han logrado commoditizar sus supply chains para su mayor beneficio. Por ejemplo, Microsoft tuvo una relación sólida con muchos vendors, y su sistema operativo se convirtió en un estándar. De manera similar, Apple ahora se está enfocando en sus procesadores ARM, lo que les da la flexibilidad de cambiar de proveedores si así lo desean. Pueden ser despiadados en su enfoque, y potencialmente pueden eliminar a sus proveedores si es necesario. Esta estrategia de organizar una commoditización debajo de ellos es muy poderosa.
Nicole Zint: Entonces, a medida que estas compañías commoditizan sus supply chains, ¿cómo afecta esto la posición de los proveedores y las relaciones entre las compañías?
Joannes Vermorel: Cuando compañías como Apple y Microsoft se involucran en estas tácticas, puede crearse una sensación de vulnerabilidad para sus proveedores. Ellos pueden preocuparse por quedar en una posición débil en la que puedan ser reemplazados en el futuro debido a la estandarización y comoditización. Esto puede conducir a tensión en las relaciones entre las compañías y sus proveedores.
Nicole Zint: Christian, mencionaste en tu libro que la clave del gran éxito de Apple es que ponen a sus proveedores en el centro de su negocio. ¿Qué papel ha jugado su avance tecnológico en su éxito, especialmente en la industria de las PC?
Christian Schuh: El éxito de Apple en la industria de las PC se puede atribuir a su capacidad para configurar componentes estandarizados de una manera innovadora, resultando en productos únicos. Se enfocan en el diseño industrial y poseen toda la pila tecnológica, sin depender de compañías como Microsoft para el sistema operativo. Utilizar componentes relativamente estándar, como memoria, conectores y módulos de cámara, les permite duplicar el valor donde marca la diferencia.
Últimamente, Apple se ha estado enfocando en diferenciar sus productos por la potencia de cómputo que ofrecen en relación con la capacidad de la batería. Han tenido éxito haciendo esto con el iPhone y, más recientemente, con sus laptops MacBook, que ahora utilizan los chips de la serie M.
Sin embargo, discrepo ligeramente con Joannes en cómo tratan a sus proveedores. Aunque Apple inicialmente buscó proveedores como Samsung y TSMC, han sido más consistentes con su elección de proveedores desde alrededor de 2015 o 2016.
Nicole Zint: Hacer esto exclusivamente con TSMC es una relación mutuamente súper gratificante, ¿verdad? Así que TSMC, como dije, invirtió $40 mil millones en capex el año pasado, y pueden hacer esto porque tienen esta fuente de ingresos confiable de Apple. Apple tiene acceso privilegiado a los últimos nodos de proceso; ahora mismo es de cinco nanómetros, y muy pronto serán de cuatro o tres nanómetros, y esta es una relación totalmente simbiótica. No creo que Apple pueda desvincularse de TSMC sin causar un daño enorme a su negocio, y al mismo tiempo, TSMC no puede dejar a Apple sin causar un daño enorme. Así que, por ahora, esos dos están casados, y no veo que esto termine en el corto plazo.
Joannes Vermorel: Sí, pero verás, una de las diferencias, si tengo que decir, por ejemplo, Apple TSMC versus Microsoft Intel, es que al elegir el conjunto de instrucciones ARM para la CPU, están en una posición donde hay otros fabricantes para el mismo conjunto de instrucciones. ARM simplemente proporciona el plano para los chips ARM, pero fundamentalmente, son otras compañías las que producen esos chips. Así que, si pensamos a largo plazo, están en una posición en la que su CPU se basa fundamentalmente en el conjunto de instrucciones ARM con media docena de otras compañías que potencialmente pueden intervenir. Eso no fue el caso para Microsoft e Intel. Se necesitó que AMD básicamente copiara el conjunto de instrucciones de Intel y que AMD produjera chips compatibles con Intel para que esto sucediera. Con ARM, lo interesante es que ya tienes, desde el principio, media docena de compañías que producen esos chips ARM.
Entonces, Apple eligió a uno para obtener los mejores chips debido al plano, pero ¿qué tan pequeño puedes ejecutarlo? De hecho, es TSMC. Pero también veo un elemento despiadado, que es optar por una arquitectura que esté estandarizada, independientemente del fabricante del chip, de modo que, esencialmente, dentro de 10 o 20 años, puedas potencialmente cambiar de opinión. Y esto está sucediendo prácticamente en todas las capas. Así que sí, profundiza super con un proveedor, mientras ya piensas a 10-20 años en el momento en que quieras desvincularte.
Por cierto, Microsoft en realidad intentó con Windows RT desvincularse del conjunto de instrucciones de Intel, pero no funcionó. Tenían un ecosistema demasiado entrelazado con él, y Windows RT fue un fracaso comercial. No estoy seguro de que haya muchas personas que siquiera recuerden eso; fue como hace cinco años. No obstante, estoy de acuerdo contigo sobre la importancia de la relación. Pero hay, de nuevo, creo que lo que puede lograr un equipo de compras increíblemente inteligente es que también pueden jugar a largo plazo, lo cual es la relación súper rentable para los próximos cinco años, y luego, 20 años más adelante, tomar caminos distintos si de repente estás con una compañía que perdió su ventaja, algo así como Intel, que fue realmente la compañía líder en el lado del hardware a finales de los 90, pero ya no está tan a la vanguardia 20 años después.
Nicole Zint: Entonces estamos llegando al final de nuestro episodio, y hacia la última pregunta aquí. Esencialmente, en circunstancias muy imprevistas, cuando estas ocurren —y creo que los últimos dos años han sido un claro ejemplo de cuando algo imprevisto ha sucedido, y terminamos con estos llamados outliers en el supply chain—, ¿cómo puede una buena relación con tu proveedor esencialmente salvarte en esa situación? ¿Qué tan importante es que tengas esta interacción de persona a persona con tus proveedores? ¿Cómo te diferencia eso de otras compañías?
Christian Schuh: Creo que es crucial. No quiero nombrar demasiados nombres, pero si observas la industria automotriz en 2021, la industria perdió 10 millones de vehículos debido a semiconductores. Si miras, compañía por compañía, cuánto perdieron, hay un par de compañías que básicamente cumplieron su plan de producción, pero están operando en el mismo entorno, ¿cierto? Esto te dice que algunas lo están haciendo mucho mejor que otras. Aunque esto se reduce a un análisis, a saber hacerlo mejor, y a tener mejores equipos, en última instancia, en mi opinión, se reduce a mejores relaciones con tus proveedores, no solo con tus proveedores de primer nivel, sino también con los proveedores más abajo en el supply chain.
Nicole Zint: Christian, muchas gracias por compartir tus pensamientos e ideas. Fue muy útil e, de hecho, muy interesante discutir este tema que también delineaste en tu libro. Gracias por estar con nosotros, y gracias por sintonizarnos. Nos vemos la próxima semana.
