00:00:07 Разоблачение заблуждений о закупках и представление Кристиана Шуха.
00:01:02 Профессиональный опыт Кристиана в области закупок и автомобильной промышленности.
00:02:30 Разрыв между генеральными директорами и отделом закупок, его причины и важность распределения времени.
00:06:00 Важность брендинга работодателя и привлечения исключительных талантов в области закупок.
00:09:41 Роль генеральных директоров в установлении отношений с ключевыми поставщиками и эффективном управлении закупками.
00:10:58 Важность сильной координации в области закупок.
00:11:52 Роль главного директора по закупкам (CPO) в управлении жизненным циклом продукта.
00:13:57 Важность отношений с поставщиками и закупок в кризисе полупроводников.
00:17:02 Потребность отдела закупок в количественной оценке рисков и тесном сотрудничестве с инженерами.
00:20:02 Извлечение уроков из предыдущих кризисов полупроводников и их последствия для традиционных отраслей.
00:21:49 Глубокая культурная проблема, связанная с тем, что компании остаются в зоне комфорта.
00:22:35 Анализ закрытия автомобильных заводов в 2020 году и его влияние на поставки полупроводников.
00:24:14 Проблемы инвестирования в производственные мощности полупроводников и поддержания баланса.
00:26:20 Новые стратегии закупок и переговоры по сложным финансовым инструментам для обеспечения гибкости.
00:29:56 Важность сотрудничества с поставщиками и предоставление им максимального контроля в разработке продукта.
00:31:42 Важность использования знаний поставщиков для получения конкурентной разведки.
00:33:08 Технологические компании комодифицируют нижние уровни и возможная замена поставщиков.
00:35:52 Успех Apple и его зависимость от стандартизированных компонентов.
00:37:06 Упор Apple на дифференциацию продукта через вычислительную мощность.
00:38:26 Симбиотическая связь между Apple и TSMC.
00:39:14 Обсуждение выбора Apple набора инструкций ARM и его будущих последствий.
00:41:38 Важность долгосрочных отношений с поставщиками и извлечение уроков из упадка Intel.
00:42:19 Работа с непредвиденными обстоятельствами в цепи поставок и важность человеческого взаимодействия.
00:43:00 Анализ кризиса полупроводников в автомобильной промышленности в 2021 году.
00:43:54 Заключение и благодарность гостю за предоставленные идеи.
Резюме
В интервью эксперты по закупкам Йоаннес Верморель и Кристиан Шу обсуждают недооценку закупок и управление цепями поставок. Генеральные директоры обычно уделяют закупкам всего 1% своего времени, несмотря на то, что они занимают более половины бюджета компании. В беседе подчеркивается необходимость комплексного подхода к управлению цепями поставок и важность построения отношений с поставщиками. Они обсуждают кризис полупроводников, предлагая компаниям инвестировать в свои команды по закупкам и установить более крепкие отношения с поставщиками для оптимизации цепей поставок. В беседе также подчеркивается взаимовыгодное сотрудничество между Apple и TSMC, акцентируя важность крепких отношений с поставщиками.
Расширенное резюме
В интервью ведущая Николь Зинт обсуждает тему закупок с Йоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок, и Кристианом Шу, управляющим директором и старшим партнером в Boston Consulting Group. Шу также является автором новой книги “Profit from the Source”.
Шу начинает с рассказа о своем опыте в области закупок, начиная с проекта в Mercedes-Benz в 1995 году. У него была возможность работать с командой, изобретшей глобальные закупки в General Motors. В течение следующих 15 лет Шу работал в автомобильной промышленности по всему миру. Затем он перешел к работе в сфере технологий с 2011 по 2018 год, сотрудничая с производителями ПК в США и поставщиками, такими как Foxconn. Сейчас Шу сосредоточен на помощи компаниям в автомобильной, инженерной и оборонной отраслях. Он также ведет YouTube-канал под названием “Procurement in the Park”.
Беседа переходит к тому, что закупки часто недооцениваются, и генеральные директоры обычно тратят на них всего 1% своего времени, несмотря на то, что более половины бюджета компании может быть потрачено на закупки. Шу связывает это с двумя факторами: образованием и культурой. Генеральные директоры, особенно в англосаксонском мире, обычно имеют образование в деловых школах, где основное внимание уделяется финансам, маркетингу и продажам. Следовательно, у них может не быть прямого опыта в области закупок.
Кроме того, Шу подчеркивает, что популярная культура, такая как телешоу, книги и фильмы, часто превозносит роли финансов, маркетинга и продаж, в то время как закупки часто остаются незамеченными. Нет голливудских блокбастеров, в которых закупщики выступают в роли героев или злодеев, что поддерживает представление о том, что закупки неважны.
Шу считает, что генеральные директоры должны выделять на закупки 20-25% своего времени вместо текущих 1% (эквивалентно семи минутам в день). Он согласен, что закупки являются важным аспектом бизнес-операций и должны получать больше внимания со стороны высшего руководства.
Важность управления цепочкой поставок и закупок для компаний. Они обсудили, как эти функции часто недооцениваются и требуют внимания со стороны генерального директора, но может быть невозможно, чтобы генеральный директор сосредоточился на всем. Верморель предложил, что генеральный директор может решить эту проблему, создав сильный бренд работодателя и привлекая лучших специалистов для занятия этих должностей. Шу добавил, что важно отличать то, что можно решить логикой, и то, что требует построения отношений, особенно с поставщиками. Они также обсудили роль главного снабженца (CPO), которому следует дать полную ответственность за весь жизненный цикл продукта для привлечения инноваций от поставщиков на ранних этапах процесса. Верморель указал на то, что команды по закупкам должны тесно интегрироваться в анализ рисков компании, но культура и отсутствие количественного анализа являются преградами для достижения этой цели. В ходе беседы была подчеркнута необходимость комплексного подхода к управлению цепочкой поставок и закупками для обеспечения прибыльного роста, а не только сосредоточения на наименьших затратах.
Они обсуждают кризис в полупроводниковой отрасли и его влияние на отрасль цепочки поставок. Верморель объясняет, что две основные проблемы в оптимизации цепочки поставок - количественная оценка рисков и сложная инженерия, которые требуют талантливых команд по закупкам. Однако многие компании испытывают трудности в повышении компетенции своих команд по закупкам для достижения этих целей. Шу добавляет, что компании обычно делегируют взаимодействие с технологической экосистемой игрокам типа tierbanza и позволяют им выбирать, какие полупроводники использовать. В результате во время кризиса автопроизводителям предоставляется неуправляемое множество полупроводников. Он предлагает измерять ключевые показатели эффективности и автоматизировать процесс выбора поставщика. Шу также подчеркивает важность найма талантливых команд по закупкам, способных проводить количественный анализ рисков и сотрудничать в сложной инженерии. В целом, интервью подчеркивает необходимость инвестирования компаниями в свои команды по закупкам и установления лучших отношений с поставщиками для оптимизации цепочки поставок.
Обсуждалась важность построения отношений с поставщиками. Они согласились, что включение поставщиков в цикл разработки продукта является ключевым моментом и что прослушивание их советов может предоставить ценную рыночную информацию. Однако Кристиан подчеркнул необходимость контроля и конкуренции за внимание руководства на уровне поставщика, указывая на то, что компании побеждают, когда ключевые сотрудники их поставщиков думают о их бизнесе больше, чем о конкурентах. Он также отметил, что компании должны быть готовыми отдать своим поставщикам максимальный контроль, так как именно так компании в области технологий растут. Жоаннес добавил, что информация, которую могут предоставить поставщики, бесценна, и это выигрышная позиция, если они могут думать больше о компании, чем о ее конкурентах. Они оба согласились, что построение личных отношений с поставщиками является ключом к успеху, и Жоаннес отметил, что наличие генерального директора, строящего эти отношения, свидетельствует о высоком уровне приверженности. Кристиан указал на то, что успешные компании часто агрессивно коммодифицируют слои ниже них, сохраняя при этом тесные отношения с выбранными поставщиками. В качестве примера была приведена компания Apple, которая добилась успеха в этом подходе, используя стандартизированные компоненты для инноваций и создания уникальных продуктов. Кристиан также упомянул, что недавнее внимание Apple к дифференциации через мощность и емкость батареи стало ключом к их успеху. Хотя было некоторое разногласие относительно того, какой поставщик использует Apple для своих чипов, отмечалось, что отношения взаимовыгодны.
Обсуждение касается важности отношений между Apple и TSMC и того, как это влияет на их бизнес. Участники отмечают, что Apple сильно зависит от TSMC в производстве чипов, и TSMC получает выгоду от того, что Apple является крупным клиентом. Говорится, что две компании симбиотичны и ни одна из них не может обойтись без другой.
Разговор также затрагивает различия между отношениями Apple с TSMC и Microsoft с Intel, а также важность выбора стандартизированной архитектуры для продуктов компании, чтобы обеспечить гибкость и потенциал для будущих изменений. Важность крепких отношений с поставщиками также подчеркивается в свете непредвиденных обстоятельств, которые могут повлиять на цепочку поставок. В качестве примера приводится потеря автомобильной промышленностью 10 миллионов автомобилей в 2021 году из-за дефицита полупроводников, и предлагается, что лучшие отношения с поставщиками могут помочь компаниям лучше пережить такие нарушения устойчивости цепочки поставок. Интервью заканчивается благодарностью участникам и обещанием будущих эпизодов.
Полный текст
Nicole Zint: Фантастически, большое спасибо вам за то, что сегодня с нами. Я хочу сразу перейти к делу. Одна из вещей, о которой вы упоминаете в своей книге, - это то, что генеральный директор обычно тратит около 1% своего времени на закупки, тогда как более половины бюджета компании идет на закупки. Почему закупки стали настолько недостойными внимания генерального директора, и какие изменения или изменения вы предложили бы в этом распределении времени для генерального директора?
Christian Schuh: Я думаю, что это обусловлено образовательными и культурными причинами. Особенно в англосаксонском мире генеральные директоры обычно являются выпускниками бизнес-школ. Если вы задумаетесь над тем, что преподают в бизнес-школах, это финансы, маркетинг и продажи. В основном это и есть. Возможно, сейчас это изменилось из-за пандемии и кризиса в цепочке поставок, но текущие группы генеральных директоров не имели такого опыта. Они, вероятно, начали свою карьеру в финансах, маркетинге и продажах, и это их опыт, поэтому они никогда не имели прямого опыта в области закупок. Если посмотреть на телевидение, книги и фильмы, это тоже не помогает. Есть “Безумцы” и “Волк с Уолл-стрит”, но я не знаю ни одного голливудского блокбастера, где герой или злодей - это главный закупщик, так что это тоже не помогает. Мы задумывались о том, какое было бы правильное распределение времени. Кстати, 1% равно семи минутам в день, так что это определенно недостаточно. Наше рекомендация для генеральных директоров - потратить 20-25% своего времени на поставщиков и закупки.
Joannes Vermorel: Я согласен с тем, что закупки часто игнорируются и недооцениваются во многих организациях.
Nicole Zint: Цепочка поставок недооценивается, как и цифровые и другие аспекты бизнеса. Вы считаете, что генеральные директоры должны уделять больше времени этим областям, или есть другой способ решить эти проблемы?
Joannes Vermorel: Я считаю, что есть так много вещей, требующих внимания генерального директора, что им нужно мета-решение, что-то, что решает этот класс проблем. Мой подход заключается в том, чтобы сосредоточиться на бренде работодателя, чтобы привлечь лучших людей на эти позиции. Например, Apple смогла нанять исключительных талантов, включая талантливого главного закупщика, который в конечном итоге стал преемником Стива Джобса. Таким образом, привлечение отличных специалистов, даже на несколько непривлекательных позиций, - это мое представление о том, что должен делать генеральный директор, а не тратить 20% своего времени на закупки.
Nicole Zint: Итак, вы думаете больше о распределении времени на процесс найма?
Joannes Vermorel: Если мы берем 20% на закупки, цифровые технологии, продажи и маркетинг, то у генерального директора остается всего 100% времени для распределения. Это очень сложно. Я думаю, что рынок требует многого от топ-менеджмента, и я больше сосредоточен на том, как мы можем сделать его менее требовательным для них. Компания должна быть способна функционировать даже если топ-менеджмент не состоит из героев.
Nicole Zint: Что вы думаете, Кристиан?
Christian Schuh: Я думаю, что нам нужно различать то, что можно решить логикой, и то, что можно решить отношениями. Цифровые технологии, например, в основном могут быть решены логикой. В этом случае, вероятно, будет достаточно, если генеральный директор найдет талантливого лидера, который сможет выполнять роль и докладывать о прогрессе генеральному директору.
Nicole Zint: Но, возможно, для построения отношений генеральному директору не так уж и нужно. Я думаю, что это отличается, когда речь идет о клиентах, особенно в B2B-среде, возможно, не так сильно в B2C. Но в B2B-сфере клиенты определенно требуют видеть генерального директора, верно? Когда это необходимо на специальных мероприятиях, и я думаю, то же самое верно и для закупок. Таким образом, закупки нельзя решить только логикой. Закупки очень сильно зависят от отношений. Не со всеми, верно? Я имею в виду, что у типичной компании дискретного производства есть тысячи поставщиков прямых материалов. Так что мы не просим генерального директора тратить время на всех этих поставщиков, но просьба здесь заключается в том, чтобы генеральный директор проводил качественное время с важными поставщиками.
Christian Schuh: Правильно, и важными поставщиками являются в основном два типа поставщиков. Одни легко найти, это текущие ключевые поставщики. Опять же, как правило, в отраслях дискретного производства 20-40 поставщиков составляют половину расходов. Это управляемо, и, возможно, не все они являются супер важными. Но есть еще одна группа супер важных поставщиков, с которыми компания может еще не иметь дела сегодня, но которые будут супер важными в будущем. Так, возьмем, например, автомобильную компанию, производителя автомобилей. Если посмотреть на их крупнейших поставщиков сегодня, многие из этих поставщиков будут как-то связаны с двигателями внутреннего сгорания, верно? И мы знаем, что это не будущее. Будущее - это совершенно другой класс поставщиков. Поэтому то, что мы рекомендуем и требуем от генеральных директоров, это построить крепкие отношения с генеральными директорами поставщиков, которые важны сегодня и будут супер важными в будущем.
Построить эти отношения, но в тесном сотрудничестве с закупками, сильное вертикальное согласование и сильное горизонтальное согласование между функциями. Так что не просто ходить время от времени и играть в гольф с другим генеральным директором и обсуждать что-то, но делать что-то, что оркестрируется главным по закупкам. И еще один момент, если посмотреть на кризис с полупроводниками, я думаю, что генеральные директоры узнали это с трудом. Они звонили супер важным компаниям, производящим полупроводники, с которыми у них не было никаких отношений, и вдруг они оказались в роли нищего с протянутой рукой, просящего запчасти, и это нехорошо.
Nicole Zint: Я хочу задать или разъяснить больше о важности просто человеческих отношений между поставщиками и командой по закупкам. И прежде чем я перейду к этому, я также хочу упомянуть роль главного по закупкам (CPO), главного поставщика. Вы также упомянули, что главный по закупкам должен получить ответственность за весь жизненный цикл продукта, от начала до конца. Как это повлияет на его поведение или изменит его поведение?
Christian Schuh: В настоящее время, если посмотреть на типичные компании дискретного производства, инженеры определяют, как должен выглядеть продукт. Затем вступает в игру закупка и, по сути, ее просят найти хорошую цену на это. Так, например, если вернуться к автомобильной промышленности, если мы находимся в постепенной эволюции двигателя внутреннего сгорания, это может быть нормально. Вероятно, не идеально, но в то же время это не убьет вас, и ваши конкуренты в значительной степени делают то же самое.
Nicole Zint: Но сейчас мы находимся в этом переходе, когда внезапно мы переходим на электрические силовые установки и автономное вождение, поэтому вам нужно привлечь в компанию много электроники и электротехники. Итак, я спрашиваю вас, какое чудо позволило инженерам внезапно стать мировыми классом в этой совершенно новой теме? Вероятно, это не произошло, поэтому, если мы следуем этой модели, мы будем производить низкокачественные продукты. Очень важно, если мы хотим использовать инновации поставщиков, чтобы привнести инновации в поставки на очень ранней стадии жизненного цикла продукта. Так что, по сути, как только маркетологи и инженеры начинают даже думать о продукте, закупка должна быть там и направлять процесс.
Кристиан Шу: Я имею в виду, с этим CPO перейдет от маргинальной позиции в компании к супер-центральной позиции в компании с другим, гораздо более широким полномочиям. В старом мире закупки ожидают доставку низкой стоимости, а в новом мире закупки ожидают доставку прибыльного роста, что звучит похоже, но является совершенно другим. Прибыльный рост означает, что CPO обеспечивает, чтобы компания предоставляла правильные продукты с правильной инновацией от правильного поставщика.
Николь Зинт: Йоаннес, что вы думаете о прибыльном росте по сравнению с просто самой низкой стоимостью?
Йоаннес Верморел: Если я немного пересмотрю элементы, это интересно, потому что, по моему мнению, если я посмотрю на автомобильную промышленность и их проблемы с закупкой полупроводников, я вижу, что в 2020 году большое количество автомобильных компаний в США и Европе в основном отменили свои слоты для фабрик, производственных компаний, потому что они думали, что автомобильный рынок сократится из-за локдаунов. Этого не произошло, и их стратегический анализ был явно неверным. Когда вы отказываетесь от слота, фабрика передает слот другой компании, и у других было много других потребностей. Так что, когда они поняли, что рынок не останавливается, они хотели вернуть свои слоты, но их уже не было.
Здесь мы касаемся необходимости очень тесной интеграции закупок в анализ рисков компании. И у нас есть проблема культуры, где я не вижу команд закупок, которые делают детальный, количественный анализ рисков. Это часть культуры, а также часть сложности. В автомобиле сейчас есть около 50 процессоров, поэтому есть высокая степень сложности, и вы можете оказаться с десятком поставщиков. Инструменты и инструментарий для этих процессов очень недостаточны. Это проблема того, что это очень связано с отношениями - твердый, количественный анализ оценки рисков, например, какой риск вы создаете, если решите отказаться от своего слота. Я видел очень мало компаний, которые могут количественно оценить эти вещи, поэтому они могут принимать решительные шаги, где они сокращают поставки.
Николь Зинт: Что-то о таком количественном анализе, который нам нужно для активации этого слота, что произойдет? Это не количественно оценивается. И поэтому вся эта отрасль поняла, по сути, через 12 месяцев, что они отказались от своих слотов и что было много других людей, в основном индустрия видеоигр и индустрия майнинга криптовалюты, которые с радостью заняли все эти слоты для этих фабрик в Азии. Так что это действительно часть проблемы.
Вторая часть - закупки, когда вы начинаете рассматривать интеграцию закупок в сам дизайн продукта. Внезапно у вас возникает проблема культуры, которая заключается в том, что закупки становятся проблемой как твердой инженерии, так и проблемой отношений с поставщиками. Ваш вклад должен идти в самое сердце продукта, чтобы сам продукт был спроектирован по-другому, чтобы вы могли получить более дешевого поставщика или более дешевое решение.
Йоаннес Верморел: Я вижу, что эти две вещи, количественная оценка рисков и тесное сотрудничество в области инжиниринга, требуют закупочных команд, которые являются очень талантливыми людьми. Внезапно это не о том, чтобы иметь людей, которые могут играть жестко, но это о том, чтобы иметь людей, которые могут быть очень умными на техническом уровне. Для большинства компаний я считаю, что одной из проблем является то, что команды закупок не являются очень умными, талантливыми инженерами, способными делать сложную количественную оценку рисков, и они не являются командами, которые могут делать сложную инженерию на коленке, чтобы определить место, которое принесет наибольшую экономию. Я не говорю, что это не правильный путь, я просто говорю, что есть целая проблема в повышении компетенций, которые вам нужно достичь этих целей.
Кристиан Шу: Давайте поговорим о управлении рисками и количественном анализе и давайте остановимся на кризисе полупроводников. Удивительно то, что это не первый кризис полупроводников. Кризис полупроводников происходит каждые три-пять лет. Предыдущий был в 2018 году, хотя и не такой серьезный, как этот. Теперь вы должны спросить себя, чему компании научились из предыдущего? Жестко заряжая, я бы сказал, ничему. Они узнали, что это проходит и затем вы можете продолжать как раньше.
В общих чертах, компании в традиционных отраслях, включая автопроизводителей и почти все остальное, делегировали интерфейс этой странной новой технологической экосистеме игрокам первого уровня. Они позволяли игрокам первого уровня выбирать, какие полупроводники использовать для определенной задачи, выбирать поставщиков, и поставщики оптимизировались по двум векторам: наименьшая стоимость для них и максимальное удобство. Результатом был неуправляемый поток полупроводников для автопроизводителей. В начале кризиса автопроизводители обычно не знали, какие полупроводники использовались их поставщиками, и не имели никаких отношений с компаниями, производящими полупроводники. И теперь они пытались разобраться.
Николь Цинт: Пожалуйста, расскажите нам, что произошло в кризисе цепочки поставок 2020 года.
Кристиан Шу: Я считаю, что информация в основном была неверной, и поэтому автопроизводители пытались догнать. Вы можете винить только закупки в этой ситуации, но я думаю, что это гораздо глубже. Это очень глубокая культурная проблема, когда компании просто хотят оставаться в своей зоне комфорта, которая обычно является более механической или электромеханической. Они предпочитают передавать всю хлопоту другим компаниям.
Жоанн Верморель: Мы не согласны с вашей оценкой ситуации. Наш анализ того, что произошло в 2020 году, немного отличается. Автопроизводители закрыли свои заводы примерно в апреле-мае 2020 года, а затем сообщили своим поставщикам, что они наверстают упущенное в 2020 году, работая летом. Однако поставщики им не поверили. Финансовые директоры этих поставщиков были обеспокоены накоплением запасов полупроводников. Они отменили слоты, которые затем с радостью забрали другие компании.
На наш взгляд, это относится к проблеме аналитики данных, а также к проблеме отношений. Каков уровень доверия между OEM и их поставщиками? Мы возвращаемся к вопросу отношений. Проблема заключалась в риске запасов, где поставщик первого уровня имел возможность продолжать покупать полупроводники. У них не было хороших вариантов, потому что вы абсолютно правы о последовательных кризисах в полупроводниковой отрасли.
Основная причина этого довольно проста. Инвестиции в производственные мощности в полупроводниковой отрасли абсолютно гигантские. Например, TSMC объявила, что в ближайшие 10 лет они инвестируют 500 миллиардов долларов. Инвестиции огромны. Как только у вас есть продукты, их довольно дешево производить, но вы должны зарезервировать мощности. Если вы этого не сделаете, кто-то другой вмешается и заберет их у вас.
В случае автомобильной промышленности наш анализ совпадает с вашим. Проблема заключалась в запасах у поставщика первого уровня. Как мы можем как-то разделить риск сохранения этого запаса? Автопроизводители закрывались на неопределенный срок, и поставщик первого уровня столкнулся с ситуацией, когда он брал на себя весь риск без какой-либо награды. Он не получал оплату от автопроизводителя ни в какой форме, чтобы сохранить возможность возобновления в любой момент времени. Здесь мы входим в область количественного анализа рисков, который постоянно проводится в финансах.
Николь Цинт: Вы можете покупать опционы, знаете ли, факт того, что я могу или не могу что-то сделать, и мое нерешительность имеет цену. Но это своего рода очень сложные переговоры. Вдруг это уже не о старом-добром закупке - дайте мне самую низкую цену за единицу периода и, возможно, MOQ (минимальный объем заказа). Это переговоры о выборе опций, что является относительно сложным финансовым инструментом, не супер сложным, но более сложным, и это, возможно, требует новых классов закупочных команд. Это не тот же уровень игры, который играется в плане закупок, когда вы переходите к переговорам о выборе опций и планированию множества сценариев и тому, как обеспечить, чтобы ваши поставщики были должным образом стимулированы для покрытия не одного сценария, а множества сценариев.
Joannes Vermorel: Я думаю, что здесь снова есть аналитический аспект, который вы описали, но это также относится к аспекту отношений. Представьте себе обсуждение между CEO, которое я описал ранее. Если у глав исполнительных директоров автопроизводителей есть очень хорошие отношения с главами крупнейших поставщиков, текущими ключевыми поставщиками, которые составляют половину спроса и, вероятно, являются теми, у кого есть полупроводники, и если они заключили с ними соглашение, которое гласит: “Хорошо, мы не будем подвергать вас всем этим переговорам и деловым вознаграждениям. Мы будем работать на долгосрочной основе и стимулировать вас на основе результатов нашей компании.” Таким образом, убедиться, что мы можем продавать лучшие продукты по самой высокой цене, в самом большом объеме нашим клиентам. Мы будем стимулировать вас для этого, верно? И, возможно, игроки первого уровня приняли бы другой подход в 2020 году, чтобы сказать: “Хорошо, для тех компаний, для тех клиентов, у которых у нас есть такое соглашение, мы продолжаем запасать полупроводники, даже если они забыли нам об этом сообщить”.
Nicole Zint: Говоря об этом старомодном подходе к поставщикам, который сводится к игре в жесткую игру и выбору только самых дешевых поставщиков, всегда ли это плохая стратегия, Кристиан?
Christian Schuh: Нет, я думаю, что можно сделать это правильно. Люди иногда неправильно понимают меня, считая, что я слишком мягок по отношению ко всем поставщикам или сотрудничаю со всеми поставщиками. Я почти говорю наоборот, верно? Я говорю, определите, кто из ваших поставщиков действительно имеет значение, и их немного. Вероятно, это те 30 или 40, о которых я говорил сегодня, а также примерно такое же количество поставщиков, которые будут крайне важны в будущем. Но, сказав это, я также говорю, что все остальные на самом деле не имеют значения. Поэтому вы настраиваете свои отношения с поставщиком в зависимости от его важности и полностью транзакционируете все остальные. Давайте сделаем что-то очень простое: мы измеряем KPI. Какова цена и производительность? Какова производительность поставки? Какова производительность качества? Какова производительность в области устойчивости, может быть что-то еще? Мы измеряем это. Так что если они улучшают показатели KPI, они получают большую долю бизнеса. Если они ухудшаются, они получают меньшую долю бизнеса. Вот и все, никаких переговоров, ничего, никакого взаимодействия, никакого человеческого взаимодействия, ничего. Вы можете полностью автоматизировать это.
И затем, вернувшись к найму звезд в сфере закупок, если вы откажетесь от заполнения форм и систем, что является очень скучным, мы можем сосредоточиться на том, что действительно важно.
Nicole Zint: Автоматизируйте все это, и тогда у вас будут звездные игроки, которые действительно изменят среду для компании с важными поставщиками. Вы также упомянули, что важно объединять усилия с поставщиками, чтобы они стали частью цикла разработки вашего продукта. Фактически, когда вы делаете это, насколько много контроля следует передать поставщикам?
Christian SCHUH: Максимальный контроль. Но помните, мы говорим о тех, кто имеет значение. В конце концов, это конкуренция за внимание руководства у поставщиков. Вы выигрываете, если ключевые люди у ваших поставщиков проводят больше времени, думая о вашем бизнесе, а не о бизнесе ваших конкурентов. Вовлекайте их в процесс рано, обязательно слушайте их и просите совета. Если вы говорите: “Я хочу запустить этот продукт”, слушайте их, когда они выражают опасения, потому что они работают с другими компаниями. Вы можете получить рыночную информацию, слушая своих поставщиков. Также скажите им, что если они будут успешны, у них автоматически будет последующий бизнес. Технологические компании, например, встречаются с поставщиками ежеквартально на высоком уровне и управляют направлениями развития. Есть очень широкое направление для основных поставок, а также одно или два более узких направления для других поставщиков. Лучшие игроки знают, что если они будут успешны, у них будет бизнес. Именно так компании, такие как Foxconn, выросли из поставщика, производящего соединители, в компанию с оборотом 200 миллиардов долларов.
Nicole Zint: Что вы думаете об этом, Йоанн? Насколько много контроля следует передавать поставщикам?
Joannes Vermorel: Я считаю, что информация, которую ваши поставщики могут дать вам о рынке, очень ценна. Это своего рода конкурентная разведка, которая бесценна, потому что это буквально внутреннее знание. Так что я очень согласен с тем, что использование этого наиболее полноценно - это очень хорошо. Я также согласен с тем, что если ваши поставщики могут думать о вас больше, чем о своих других клиентах, это выигрышная позиция. Кстати, я считаю, что это также относится к программному обеспечению, а не только к аппаратному обеспечению. Если вы можете сделать это с поставщиками корпоративного программного обеспечения, которые являются своего рода поставщиками, и если эти люди могут думать о вашем случае использования больше, чем о всех остальных случаях использования, которые у них есть под рукой, это очень стратегически важно. В этом отношении, действительно, создание личных отношений генеральным директором - это такое дело, которое не может произойти без очень высокого уровня демонстрации приверженности.
Теперь, что также очень интересно, это то, что, когда я смотрю на технологические компании, они играют в эту игру, но в то же время они также невероятно агрессивны и успешны в обеспечении коммодитизации слоев ниже них. Например, Microsoft фактически полностью коммодитизировал отрасль ПК. Была IBM, которая имела всю цепочку, а затем появилась Microsoft.
Nicole Zint: Йоанн, мы видим, что крупные компании, такие как Microsoft и Apple, успешно коммодитизируют свои цепочки поставок. Можете ли вы рассказать подробнее, как им это удалось?
Joannes Vermorel: Да, Microsoft и Apple смогли коммодитизировать свои цепочки поставок в своих интересах. Например, у Microsoft были крепкие отношения с многими поставщиками, и их операционная система стала стандартом. Аналогично, Apple сейчас сосредотачивается на своих процессорах ARM, что дает им гибкость менять поставщиков, если они захотят. Они могут быть беспощадными в своем подходе и потенциально уничтожить своих поставщиков, если это потребуется. Эта стратегия организации коммодитизации под ними очень мощна.
Nicole Zint: Итак, как это влияет на позицию поставщиков и отношения между компаниями, когда эти компании коммодитизируют свои цепочки поставок?
Joannes Vermorel: Когда компании, такие как Apple и Microsoft, занимаются такими тактиками, это может создать ощущение уязвимости для их поставщиков. Они могут беспокоиться о том, что они окажутся в слабом положении, где их могут заменить в будущем из-за стандартизации и коммодитизации. Это может привести к напряженности в отношениях между компаниями и их поставщиками.
Nicole Zint: Кристиан, вы упомянули в своей книге, что ключевым фактором успеха Apple является то, что они ставят своих поставщиков в центр своего бизнеса. Какую роль сыграл их технологический прорыв в их успехе, особенно в отрасли ПК?
Christian Schuh: Успех Apple в отрасли ПК можно объяснить их способностью настраивать стандартизированные компоненты инновационным образом, что приводит к уникальным продуктам. Они сосредотачиваются на промышленном дизайне и владеют всей технологической платформой, не полагаясь на компании, такие как Microsoft, для операционной системы. Использование относительно стандартных компонентов, таких как память, разъемы и модули камеры, позволяет им уделять больше внимания созданию ценности там, где это имеет значение.
В последнее время Apple сосредоточилась на дифференциации своих продуктов по вычислительной мощности, которую они предлагают относительно емкости аккумулятора. Они добились успеха в этом с iPhone и, более недавно, с их ноутбуками MacBook, которые теперь используют чипы серии M.
Однако я немного не согласен с Йоанном в отношении того, как они обращаются со своими поставщиками. Хотя Apple изначально искала поставщиков, таких как Samsung и TSMC, они стали более последовательными в своем выборе поставщиков с 2015 или 2016 года.
Nicole Zint: Это взаимно выгодные отношения, верно? Так, TSMC, как я сказала, вложила 40 миллиардов долларов в капитальные вложения в прошлом году, и они могут сделать это, потому что у них есть надежный источник дохода от Apple. Apple имеет первостепенный доступ к последним процессорным узлам, сейчас это пять нанометров, скоро это будет четыре или три нанометра, и это полностью симбиотические отношения. Я не верю, что Apple может оторваться от TSMC, не нанеся огромного ущерба своему бизнесу, и в то же время TSMC не может отказаться от Apple, не нанеся огромного ущерба. Так что сейчас эти двое связаны друг с другом, и я не вижу, чтобы это закончилось в ближайшее время.
Joannes Vermorel: Да, но вы видите, одно из отличий, если мне нужно сказать, например, Apple TSMC против Microsoft Intel, заключается в том, что, выбирая набор инструкций ARM для ЦП, они находятся в положении, где есть другие производители для того же набора инструкций. ARM просто разрабатывает схему для чипов ARM, но, по сути, это другие компании, которые производят эти чипы. Так что, если мы думаем дальше, они находятся в положении, где их ЦП фундаментально основан на наборе инструкций ARM с полдюжины других компаний, которые могут потенциально вступить в игру. Это не было так в случае с Microsoft и Intel. Чтобы это произошло, AMD должна была скопировать набор инструкций Intel и выпускать совместимые с Intel чипы. В случае с ARM интересно то, что у вас уже есть, с самого начала, полдюжины компаний, которые производят эти ARM-чипы.
Итак, Apple выбрала лучшие чипы из-за схемы, но насколько маленькими могут быть их размеры? Действительно, это TSMC. Но я также вижу элемент беспощадности, который заключается в выборе архитектуры, стандартизованной независимо от производителя чипов, чтобы в конечном итоге, через 10 или 20 лет, вы могли потенциально изменить свое решение. И это происходит практически на всех уровнях. Так что да, углубляйтесь с одним поставщиком, думая уже о 10-20 годах вперед, когда вы захотите отказаться от него.
Кстати, Microsoft фактически пытался отказаться от набора инструкций Intel с помощью Windows RT, но это не сработало. У них была слишком большая экосистема, связанная с ним, и Windows RT оказалась коммерческим провалом. Я не уверен, что многие люди даже помнят об этом; это было примерно пять лет назад. Тем не менее, я согласен с вами относительно важности отношений. Но, я считаю, что то, что можно получить с помощью невероятно умной команды по закупкам, это также возможность играть в долгую игру, которая является очень прибыльными отношениями на следующие пять лет, а затем, через 20 лет, пути, если вдруг вы оказываетесь с компанией, потерявшей свою конкурентоспособность, что немного похоже на Intel, который был действительно ведущей компанией в области аппаратного обеспечения в конце 90-х годов, но через 20 лет уже не так сильно на переднем крае.
Nicole Zint: Итак, мы подходим к концу нашей передачи и к последнему вопросу. В очень непредвиденных обстоятельствах, когда они наступают, и я думаю, что последние два года являются примером того, когда происходит нечто непредвиденное, и мы оказываемся в так называемых выбросах в цепочке поставок, насколько важно иметь хорошие отношения с вашим поставщиком, чтобы спасти себя в такой ситуации? Насколько важно, чтобы у вас было это человек-человеку взаимодействие с вашими поставщиками? Чем это отличает вас от других компаний?
Christian Schuh: Я считаю, что это крайне важно. Я не хочу называть слишком много имен, но если посмотреть на автомобильную промышленность в 2021 году, то из-за полупроводников она потеряла 10 миллионов автомобилей. Если посмотреть на каждую компанию, сколько они потеряли, то есть несколько компаний, которые в основном выполнили свой план производства, но они работают в одной и той же среде, верно? Это говорит о том, что некоторые из них делают это намного лучше, чем другие. Хотя это сводится к анализу, знанию того, как делать это лучше, и наличию лучших команд, в конечном итоге это сводится, по моему мнению, к лучшим отношениям с вашими поставщиками, не только с вашими поставщиками первого уровня, но и с поставщиками на более низком уровне в цепочке поставок.
Nicole Zint: Кристиан, большое спасибо за то, что поделились своими мыслями и идеями. Это было очень полезно и действительно интересно обсудить эту тему, которую вы также осветили в своей книге. Спасибо, что были с нами, и спасибо за прослушивание. Увидимся на следующей неделе.
