Profitieren Sie von der Quelle (mit Christian Schuh)

00:00:07 Entkräftung von Missverständnissen über die Beschaffung und Vorstellung von Christian Schuh.
00:01:02 Christians Hintergrund und Erfahrung in der Beschaffung und Automobilindustrie.
00:02:30 Die Diskrepanz zwischen CEOs und Beschaffung, ihre Gründe und die Bedeutung der Zeitallokation.
00:06:00 Die Bedeutung der Arbeitgebermarkenbildung und die Anziehung von außergewöhnlichen Talenten für die Beschaffung.
00:09:41 Die Rolle der CEOs beim Aufbau von Beziehungen zu Schlüssellieferanten und effektives Beschaffungsmanagement.
00:10:58 Bedeutung einer starken Ausrichtung in der Beschaffung.
00:11:52 Rolle des Chief Procurement Officer (CPO) bei der Verwaltung des Produktlebenszyklus.
00:13:57 Bedeutung von Lieferantenbeziehungen und Beschaffung in der Halbleiterkrise.
00:17:02 Bedarf der Beschaffung an quantitativer Risikobewertung und harter Ingenieurzusammenarbeit.
00:20:02 Lernen aus früheren Halbleiterkrisen und Auswirkungen auf traditionelle Industrien.
00:21:49 Tiefgreifendes kulturelles Problem mit Unternehmen, die in der Komfortzone bleiben.
00:22:35 Analyse der Stilllegung von Autofabriken im Jahr 2020 und deren Auswirkungen auf die Halbleiterlieferung.
00:24:14 Herausforderungen bei der Investition in die Produktionskapazität von Halbleitern und der Aufrechterhaltung eines Gleichgewichts.
00:26:20 Neue Beschaffungsstrategien und Verhandlung komplexer Finanzinstrumente für Flexibilität.
00:29:56 Bedeutung der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Gewährung maximaler Kontrolle in der Produktentwicklung.
00:31:42 Bedeutung der Nutzung von Lieferanteneinblicken für Wettbewerbsinformationen.
00:33:08 Tech-Unternehmen, die Schichten unter ihnen zu Waren machen und mögliche Lieferantensubstitution.
00:35:52 Apples Erfolg und Abhängigkeit von standardisierten Komponenten.
00:37:06 Apples Schwerpunkt auf Produktunterscheidung durch Rechenleistung.
00:38:26 Die symbiotische Beziehung zwischen Apple und TSMC.
00:39:14 Diskussion über Apples Wahl des ARM-Befehlssatzes und zukünftige Auswirkungen.
00:41:38 Bedeutung langfristiger Lieferantenbeziehungen und Lernen aus Intels Niedergang.
00:42:19 Umgang mit unvorhersehbaren Umständen in der supply chain und die Bedeutung menschlicher Interaktion.
00:43:00 Analyse der Halbleiterkrise der Automobilindustrie im Jahr 2021.
00:43:54 Schlussfolgerung und Dank an den Gast für das Teilen von Einblicken.

Zusammenfassung

In einem Interview diskutieren die Beschaffungsexperten Joannes Vermorel und Christian Schuh die Unterbewertung von Beschaffung und supply chain management. CEOs widmen typischerweise nur 1% ihrer Zeit der Beschaffung, obwohl sie über die Hälfte des Budgets eines Unternehmens ausmacht. Das Gespräch betont die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes zum supply chain management und die Bedeutung des Aufbaus von Beziehungen zu Lieferanten. Sie sprechen die Halbleiterkrise an und schlagen vor, dass Unternehmen in ihre Beschaffungsteams investieren und bessere Lieferantenbeziehungen aufbauen, um supply chains zu optimieren. Die Diskussion hebt auch die gegenseitig vorteilhafte Beziehung zwischen Apple und TSMC hervor und betont die Bedeutung starker Lieferantenbeziehungen.

Erweiterte Zusammenfassung

Im Interview diskutiert die Gastgeberin Nicole zint das Thema Beschaffung mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung von supply chains spezialisiert hat, und Christian Schuh, Geschäftsführer und Senior Partner bei der Boston Consulting Group. Schuh ist auch der Autor des neuen Buches “Profitieren Sie von der Quelle.”

Schuh beginnt, indem er seinen Hintergrund in der Beschaffung teilt, beginnend mit einem Projekt bei Mercedes-Benz im Jahr 1995. Er hatte die Möglichkeit, mit dem Team zu arbeiten, das das globale Sourcing bei General Motors erfunden hat. In den folgenden 15 Jahren arbeitete Schuh weltweit in der Automobilindustrie. Dann wechselte er zwischen 2011 und 2018 in die Tech-Branche und arbeitete mit PC-Herstellern in den USA und Lieferanten wie Foxconn zusammen. Schuh konzentriert sich nun darauf, Unternehmen in den Bereichen Automobil, Technik und Verteidigung zu unterstützen. Er betreibt auch einen YouTube-Kanal namens “Procurement in the Park.”

Die Diskussion geht auf die Tatsache ein, dass die Beschaffung oft unterbewertet wird und CEOs typischerweise nur 1% ihrer Zeit dafür aufwenden, obwohl mehr als die Hälfte des Budgets eines Unternehmens für die Beschaffung aufgewendet werden kann. Schuh führt dies auf zwei Faktoren zurück: Bildung und Kultur. CEOs, insbesondere in der angelsächsischen Welt, haben in der Regel einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund, bei dem der Schwerpunkt auf Finanzen, Marketing und Vertrieb liegt. Daher haben sie möglicherweise keine direkte Erfahrung mit der Beschaffung.

Darüber hinaus betont Schuh, dass die Populärkultur, wie Fernsehsendungen, Bücher und Filme, dazu neigt, Finanz-, Marketing- und Vertriebsrollen zu glorifizieren, während die Beschaffung oft übersehen wird. Es gibt keine Hollywood-Blockbuster, in denen Beschaffungsbeauftragte als Helden oder Schurken auftreten, was die Vorstellung verstärkt, dass die Beschaffung unwichtig ist.

Schuh glaubt, dass CEOs 20-25% ihrer Zeit für die Beschaffung aufwenden sollten, anstatt der aktuellen 1% (entspricht sieben Minuten pro Tag). Er stimmt zu, dass die Beschaffung ein kritischer Aspekt der Geschäftstätigkeit ist und mehr Aufmerksamkeit von der obersten Führungsebene erhalten sollte.

Die Bedeutung von supply chain management und Beschaffung für Unternehmen. Sie diskutierten, wie diese Funktionen oft unterbewertet werden und die Aufmerksamkeit des CEO erfordern, aber es ist möglicherweise nicht machbar, dass sich der CEO auf alles konzentriert. Vermorel schlug vor, dass ein CEO dieses Problem lösen kann, indem er eine starke Arbeitgebermarke aufbaut und Top-Talente anzieht, um diese Positionen zu besetzen. Schuh fügte hinzu, dass es wichtig ist zu unterscheiden, was mit Logik gelöst werden kann und was den Aufbau von Beziehungen erfordert, insbesondere mit Lieferanten. Sie diskutierten auch die Rolle des Chief Procurement Officer (CPO), der die End-to-End-Verantwortung für den gesamten Produktlebenszyklus übernehmen sollte, um frühzeitig Lieferanteninnovationen einzubringen. Vermorel wies darauf hin, dass Beschaffungsteams eine enge Integration in die Risikoanalyse des Unternehmens haben sollten, aber Kultur und mangelnde quantitative Analyse sind Hindernisse, um dies zu erreichen. Das Gespräch betonte die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes zum supply chain management und zur Beschaffung, um profitables Wachstum zu fördern, anstatt sich nur auf die geringsten Kosten zu konzentrieren.

Sie diskutieren die Halbleiterkrise und ihre Auswirkungen auf die supply chain Industrie. Vermorel erklärt, dass zwei Hauptprobleme bei der Optimierung von supply chains die quantitative Risikobewertung und das harte Engineering sind, die talentierte Beschaffungsteams erfordern. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten, die Kompetenzen ihrer Beschaffungsteams zu steigern, um diese Ziele zu erreichen. Schuh fügt hinzu, dass Unternehmen dazu neigen, die Schnittstelle zum Tech-Ökosystem an Tierbanza-Spieler zu delegieren und sie auswählen zu lassen, welche Halbleiter verwendet werden sollen. Dies führt zu einer unüberschaubaren Flut von Halbleitern für Automobilhersteller in einer Krise. Er schlägt vor, Schlüsselleistungs-Indikatoren zu messen und den Lieferantenauswahlprozess zu automatisieren. Schuh betont auch die Bedeutung der Einstellung von talentierten Beschaffungsteams, die quantitative Risikoanalysen durchführen und bei der harten Technik zusammenarbeiten können. Insgesamt betont das Interview die Notwendigkeit für Unternehmen, in ihre Beschaffungsteams zu investieren und bessere Beziehungen zu ihren Lieferanten aufzubauen, um ihre supply chain zu optimieren.

Die Diskussion war die Bedeutung des Aufbaus von Beziehungen zu Lieferanten. Sie waren sich einig, dass es entscheidend ist, Lieferanten in den Produktentwicklungszyklus einzubeziehen und dass das Hören auf ihre Ratschläge wertvolle Marktinformationen liefern kann. Christian betonte jedoch die Notwendigkeit von Kontrolle und Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf Lieferantenebene und wies darauf hin, dass Unternehmen gewinnen, wenn Schlüsselpersonen bei ihren Lieferanten mehr über ihr Geschäft als über ihre Wettbewerber nachdenken. Er erwähnte auch, dass Unternehmen bereit sein sollten, ihren Lieferanten maximale Kontrolle zu geben, da dies oft der Weg ist, wie Tech-Unternehmen wachsen. Joannes fügte hinzu, dass die Einsichten, die Lieferanten liefern können, von unschätzbarem Wert sind und es eine Gewinnposition ist, wenn sie mehr über ein Unternehmen als über seine Wettbewerber nachdenken können. Beide stimmten zu, dass der Aufbau persönlicher Beziehungen zu Lieferanten der Schlüssel zum Erfolg ist, und Joannes stellte fest, dass es ein hohes Engagement zeigt, wenn ein CEO diese Beziehung aufbaut. Christian wies darauf hin, dass erfolgreiche Unternehmen oft aggressiv darin sind, die Schichten unter ihnen zu standardisieren, während sie dennoch enge Beziehungen zu ausgewählten Lieferanten pflegen. Apple wurde als Beispiel für ein Unternehmen genannt, das mit diesem Ansatz erfolgreich war und standardisierte Komponenten verwendet hat, um zu innovieren und einzigartige Produkte zu schaffen. Christian erwähnte auch, dass Apples jüngster Schwerpunkt auf Differenzierung durch Leistung und Batteriekapazität ein Schlüssel zu ihrem Erfolg war. Obwohl es einige Meinungsverschiedenheiten darüber gab, welchen Lieferanten Apple für ihre Chips verwendet, wurde festgestellt, dass die Beziehung für beide Seiten vorteilhaft ist.

Die Diskussion dreht sich um die Bedeutung der Beziehung zwischen Apple und TSMC und wie sie sich auf ihre jeweiligen Geschäfte auswirkt. Die Teilnehmer weisen darauf hin, dass Apple stark von TSMC für die Chipproduktion abhängig ist und dass TSMC davon profitiert, Apple als großen Kunden zu haben. Die beiden Unternehmen gelten als symbiotisch, und keines kann ohne das andere auskommen.

Das Gespräch berührt auch die Unterschiede zwischen Apples Beziehung zu TSMC und Microsofts Beziehung zu Intel sowie die Bedeutung der Wahl einer standardisierten Architektur für die Produkte eines Unternehmens, um Flexibilität und die Möglichkeit zukünftiger Änderungen zu ermöglichen. Die Bedeutung starker Beziehungen zu Lieferanten wird auch im Licht der unvorhersehbaren Umstände hervorgehoben, die die supply chain beeinflussen können. Der Verlust der Automobilindustrie von 10 Millionen Fahrzeugen im Jahr 2021 aufgrund von Halbleiter-Engpässen wird als Beispiel genannt, und es wird vorgeschlagen, dass bessere Lieferantenbeziehungen Unternehmen helfen können, solche Störungen besser zu bewältigen. Das Interview endet mit einem Dank an die Teilnehmer und dem Versprechen zukünftiger Episoden.

Vollständiges Transkript

Nicole Zint: Fantastisch, vielen Dank noch einmal, dass Sie heute bei uns sind. Ich möchte gleich zur Sache kommen. Eine der Dinge, die Sie in Ihrem Buch erwähnen, ist, wie ein CEO im Allgemeinen etwa 1% seiner oder ihrer Zeit für die Beschaffung aufwendet, obwohl oft mehr als die Hälfte des Budgets eines Unternehmens für die Beschaffung aufgewendet wird. Wie kommt es, dass die Beschaffung so unwürdig der Aufmerksamkeit eines CEO geworden ist, und welche Unterschiede oder Änderungen würden Sie für diese Zeitaufteilung für den CEO vorschlagen?

Christian Schuh: Ich denke, das hat einen Bildungs- und einen Kulturgrund. Vor allem in der angelsächsischen Welt sind CEOs in der Regel Absolventen von Business Schools. Wenn man darüber nachdenkt, was in Business Schools gelehrt wird, sind das Finanzen, Marketing und Vertrieb. Das ist meistens alles. Vielleicht hat sich das jetzt mit der Pandemie und der supply chain-Krise geändert, aber die aktuellen CEO-Kohorten haben diese Erfahrung nicht gemacht. Sie haben wahrscheinlich ihre Karriere in Finanzen, Marketing und Vertrieb begonnen, und das ist ihre Erfahrung, also haben sie die Beschaffung nie wirklich aus erster Hand erlebt. Wenn man sich das Fernsehen, Bücher und Filme ansieht, hilft das auch nicht. Es gibt “Mad Men” und “The Wolf of Wall Street”, aber mir ist kein Hollywood-Blockbuster bekannt, in dem der Held oder der Bösewicht ein CPO ist, also hilft das auch nicht. Wir haben darüber nachgedacht, was die richtige Zeitaufteilung wäre. Ein Prozent entspricht übrigens sieben Minuten pro Tag, also ist das definitiv nicht genug. Unsere Empfehlung an CEOs wäre, 20-25% ihrer Zeit für Lieferanten und Beschaffung aufzuwenden.

Joannes Vermorel: Ich stimme zu, dass die Beschaffung in vielen Organisationen oft übersehen und unterschätzt wird.

Nicole Zint: Die Supply Chain wird ebenso unterschätzt wie digitale und andere Aspekte des Geschäfts. Glauben Sie, dass CEOs mehr Zeit für diese Bereiche einplanen sollten, oder gibt es einen anderen Weg, diese Probleme anzugehen?

Joannes Vermorel: Ich glaube, es gibt so viele Dinge, die die Aufmerksamkeit des CEO fordern, dass sie eine Meta-Lösung benötigen, etwas, das diese Klasse von Problemen anspricht. Mein Ansatz wäre, sich auf die Arbeitgebermarke zu konzentrieren, um bessere Leute für diese Positionen zu gewinnen. Zum Beispiel hat es Apple geschafft, außergewöhnliche Talente einzustellen, einschließlich eines talentierten Chief Procurement Officer, der schließlich Steve Jobs’ Nachfolger wurde. Also, großartige Talente zu gewinnen, auch für etwas unattraktive Positionen, ist meine Sicht darauf, was ein CEO tun sollte, anstatt 20% ihrer Zeit für die Beschaffung aufzuwenden.

Nicole Zint: Also denken Sie eher daran, mehr Zeit für den Einstellungsprozess einzuplanen?

Joannes Vermorel: Wenn wir 20% für Beschaffung, Digital, Vertrieb und Marketing nehmen, gibt es nur 100% der Zeit des CEO zu verteilen. Das ist sehr hart. Ich denke, der Markt verlangt viel vom Top-Management, und ich konzentriere mich mehr darauf, wie wir es für sie weniger anspruchsvoll machen können. Das Unternehmen sollte in der Lage sein, auch dann zu funktionieren, wenn das Top-Management nicht aus Helden besteht.

Nicole Zint: Christian, was denken Sie?

Christian Schuh: Ich denke, wir müssen unterscheiden, was mit Logik gelöst werden kann und was mit Beziehungen angegangen werden kann. Digital kann zum Beispiel größtenteils mit Logik gelöst werden. In diesem Fall ist es wahrscheinlich ausreichend, wenn der CEO einen talentierten Führer findet, der die Rolle erfüllen und dem CEO über den Fortschritt berichten kann.

Nicole Zint: Befähigt durch den CEO, aber vielleicht braucht es den CEO nicht so sehr, um Beziehungen aufzubauen. Ich denke, das ist anders, wenn wir über Kunden sprechen, besonders im B2B-Umfeld, vielleicht nicht so sehr im B2C. Aber im B2B fordern Kunden definitiv, den CEO zu sehen, oder? Bei Bedarf bei besonderen Veranstaltungen, und ich denke, dasselbe gilt für die Beschaffung. Also, die Beschaffung kann nicht allein mit Logik gelöst werden. Die Beschaffung hängt sehr von der Beziehung ab. Nicht mit jedem, oder? Ich meine, ein typisches diskretes Fertigungsunternehmen hat Tausende von direkten Materiallieferanten. Also bitten wir den CEO nicht, Zeit mit all diesen Lieferanten zu verbringen, aber die Bitte hier ist, dass der CEO qualitativ hochwertige Zeit mit den Lieferanten verbringt, die wichtig sind.

Christian Schuh: Richtig, und Lieferanten, die wichtig sind, sind im Grunde zwei Arten von Lieferanten. Eine ist leicht zu finden, also sind das die aktuellen Schlüssellieferanten. Wiederum als Faustregel gilt, dass in diskreten Fertigungsindustrien 20 bis 40 Lieferanten für die Hälfte der Ausgaben verantwortlich sind. Das ist machbar, und vielleicht sind nicht alle von ihnen super wichtig. Aber dann gibt es eine andere Gruppe von super wichtigen Lieferanten, mit denen das Unternehmen heute vielleicht noch gar keine Geschäfte macht, die aber für die Zukunft super wichtig sind. Nehmen wir zum Beispiel ein Automobilunternehmen, einen Autohersteller. Wenn man sich ihre größten Lieferanten heute ansieht, werden viele dieser Lieferanten irgendwie in Verbrennungsmotoren involviert sein, oder? Und wir wissen, dass das nicht die Zukunft ist. Die Zukunft ist eine völlig andere Klasse von Lieferanten. Also, was wir empfehlen und von CEOs verlangen, ist, starke Beziehungen zu den CEOs der Lieferanten aufzubauen, die heute wichtig sind und die in der Zukunft super wichtig sein werden.

Bauen Sie diese Beziehungen auf, aber in starker Abstimmung mit dem Einkauf, starker vertikaler Abstimmung und starker horizontaler Abstimmung über Funktionen hinweg. Also nicht einfach ab und zu Golf spielen mit dem anderen CEO und etwas diskutieren, sondern etwas tun, das vom CPO orchestriert wird. Und nur noch ein Punkt, wenn man sich die Halbleiterkrise ansieht, denke ich, haben CEOs das auf die harte Tour herausgefunden. Sie riefen super wichtige Unternehmen an, die Halbleiter herstellen, mit denen sie überhaupt keine Beziehung hatten, also fanden sie sich plötzlich in der Rolle eines Bettlers mit Hut in der Hand, der um Teile bittet, und das ist nicht gut.

Nicole Zint: Ich möchte mehr über die Bedeutung der einfachen menschlichen Beziehung zwischen Lieferanten und dem Einkaufsteam fragen oder darauf eingehen. Aber bevor ich dazu komme, möchte ich auch die Rolle des CPO, des Chief Procurement Officer, erwähnen. Sie haben auch erwähnt, dass der CPO die Verantwortung für den gesamten Produktlebenszyklus, end-to-end, übernehmen sollte. Wenn ihm oder ihr diese Verantwortung übertragen wird, wie wird das sein oder ihr Verhalten beeinflussen oder ändern?

Christian Schuh: Wenn man sich derzeit typische Unternehmen in diskreten Fertigungsindustrien ansieht, überlegt sich die Technik, wie das Produkt aussehen soll. Dann kommt der Einkauf ins Spiel und wird im Grunde genommen gebeten, einen guten Preis dafür zu finden. Wenn man also zum Beispiel zur Automobilindustrie zurückkehrt, wenn wir uns in der allmählichen Evolution des Verbrennungsmotors befinden, könnte das in Ordnung sein. Wahrscheinlich nicht ideal, aber gleichzeitig wird es dich nicht umbringen, und deine Konkurrenten machen im Grunde genommen dasselbe.

Nicole Zint: Aber jetzt sind wir in dieser Übergangsphase, in der wir plötzlich zu Elektroantrieben und autonomem Fahren übergehen, also müssen Sie viele Elektrik und Elektronik ins Unternehmen bringen. Also frage ich Sie jetzt, welches Wunder hat es den Ingenieuren ermöglicht, plötzlich Weltklasse in diesem völlig neuen Thema zu werden? Es ist wahrscheinlich nicht passiert, also wenn wir diesem Modell folgen, werden wir minderwertige Produkte produzieren. Es ist super wichtig, wenn wir die Innovation der Lieferanten nutzen wollen, die Innovationslieferung sehr früh im Produktlebenszyklus einzubringen. Also im Grunde genommen, sobald die Produktmarketing-Leute und die Ingenieure anfangen, überhaupt über ein Produkt nachzudenken, muss der Einkauf da sein und den Prozess leiten.

Christian Schuh: Ich meine, damit würde der CPO von einer marginalen Position im Unternehmen zu einer super zentralen Position im Unternehmen mit einem anderen, viel breiteren Mandat übergehen. In der alten Welt wird vom Einkauf erwartet, dass er niedrige Kosten liefert, und in der neuen Welt wird vom Einkauf erwartet, dass er profitables Wachstum liefert, was ähnlich klingt, aber etwas völlig anderes ist. Profitables Wachstum bedeutet, dass der CPO sicherstellt, dass das Unternehmen die richtigen Produkte mit der richtigen Innovation vom richtigen Lieferanten liefert.

Nicole Zint: Joannes, was halten Sie von diesem profitablen Wachstum im Vergleich zu den niedrigsten Kosten?

Joannes Vermorel: Wenn ich ein wenig auf die Elemente zurückkomme, ist es interessant, denn für mich, wenn ich mir die Automobilindustrie und ihre Probleme mit der Beschaffung von Halbleitern anschaue, sehe ich, dass 2020 eine große Anzahl von Autoherstellern in den USA und Europa im Grunde genommen ihre Slots für Gießereien, die Herstellerfirmen, abgesagt haben, weil sie dachten, der Automobilmarkt würde mit den Lockdowns schrumpfen. Das ist nicht passiert, und ihre strategische Analyse war schlichtweg falsch. Sobald man einen Slot aufgibt, gibt die Gießerei den Slot an ein anderes Unternehmen, und es gab viele andere Bedürfnisse für viele andere Dinge. Also, als sie merkten, dass der Markt nicht stillstand, wollten sie ihre Slots wiedererwerben, aber sie waren alle weg.

Hier berühren wir den Bedarf des Einkaufs an einer sehr engen Integration in die Risikoanalyse des Unternehmens. Und wir haben ein Problem der Kultur, bei dem ich keine Einkaufsteams sehe, die detaillierte, quantitative Risikoanalysen durchführen. Das ist Teil der Kultur und auch Teil der Komplexität. Ein Auto hat heutzutage so etwas wie 50 Prozessoren darin, also gibt es einen hohen Grad an Komplexität, und man könnte mit einem Dutzend Lieferanten enden. Die Werkzeuge und Instrumente dieser Prozesse sind sehr mangelhaft. Das ist das Problem, etwas zu haben, das sehr stark beziehungsgetrieben ist - die harte, quantitative Analyse der Risikobewertungen, wie das Risiko, das Sie schaffen, wenn Sie sich entscheiden, Ihren Slot aufzugeben. Ich habe sehr wenige Unternehmen gesehen, die diese Dinge quantitativ bewerten können, so dass sie drastische Schritte unternehmen können, bei denen sie die Lieferung abschneiden.

Nicole Zint: Etwas über die Art der quantitativen Analyse, die wir brauchen, um diesen Slot zu reaktivieren, was wird passieren? Es ist nicht quantifiziert. Und so hat diese ganze Industrie im Grunde genommen 12 Monate später erkannt, dass sie ihre Slots aufgegeben hatten und dass es viele andere Leute gab, hauptsächlich die Videospielindustrie und die Krypto-Mining-Industrie, die gerne all diese Slots für diese Gießereien in Asien übernommen hatten. Das ist wirklich ein Teil des Problems.

Der zweite Teil ist der Einkauf, wenn man anfängt, den Einkauf in das sehr Design des Produkts zu integrieren. Plötzlich haben Sie ein Problem der Kultur, das ist der Einkauf, der genauso ein Problem der harten Ingenieurskunst ist wie ein Problem der Beziehung zu den Lieferanten. Ihre Eingabe muss im Herzen des Produkts liegen, damit das Produkt selbst anders konstruiert wird, damit Sie den günstigeren Lieferanten oder die günstigere Lösung bekommen können.

Joannes Vermorel: Ich sehe, dass diese beiden Dinge, quantitative Risikobewertung und harte Zusammenarbeit in der Technik, Einkaufsteams erfordern, die sehr talentierte Leute sind. Plötzlich geht es nicht mehr darum, Leute zu haben, die hart spielen können, sondern darum, Leute zu haben, die auf technischer Ebene sehr klug sein können. Für die meisten Unternehmen glaube ich, dass einer der Kämpfe darin besteht, dass die Einkaufsteams keine sehr klugen, talentierten Ingenieure sind, die in der Lage sind, ausgefallene quantitative Risikobewertungen durchzuführen, und sie sind nicht die Art von Teams, die ausgefallene Back-of-the-Envelope-Soft-Engineering durchführen können, um den Punkt zu identifizieren, der die meisten Einsparungen generieren würde. Ich sage nicht, dass dies nicht der richtige Weg ist, ich sage nur, dass es eine ganze Herausforderung ist, die Kompetenzen zu heben, die Sie brauchen, um diese Ziele zu erreichen.

Christian SCHUH: Sprechen wir über Risikomanagement und quantitative Analyse und bleiben wir bei der Halbleiterkrise. Das Erstaunliche ist, dass dies nicht die erste Halbleiterkrise ist. Die Halbleiterkrise kommt alle drei bis fünf Jahre. Die vorherige war 2018, wenn auch nicht so schwer wie diese. Jetzt müssen Sie sich fragen, was haben die Unternehmen aus der vorherigen gelernt? Hart gesagt, würde ich sagen, nichts. Sie haben gelernt, dass es vorübergeht und dann können Sie weitermachen wie zuvor.

Im Großen und Ganzen haben Unternehmen in traditionellen Branchen, einschließlich Autoherstellern und fast allem anderen, die Schnittstelle zu diesem seltsamen neuen Tech-Ökosystem den Tier-One-Playern überlassen. Sie ließen die Tier-One-Player auswählen, welche Halbleiter für eine bestimmte Aufgabe zu verwenden sind, wählten die Lieferanten aus, und die Lieferanten optimierten entlang zweier Vektoren: niedrigste Kosten für sie und maximale Bequemlichkeit. Das Ergebnis war eine unüberschaubare Menge an Halbleitern für Autohersteller. Zu Beginn der Krise wussten die Autohersteller im Allgemeinen nicht, welche Halbleiter von ihren Lieferanten verwendet wurden und hatten null Beziehungen zu den Unternehmen, die die Halbleiter herstellten. Und jetzt waren sie in Eile.

Nicole Zint: Bitte erzählen Sie uns, was in der supply chain Krise von 2020 passiert ist.

Christian Schuh: Ich glaube, die Informationen waren größtenteils falsch, und so waren die Autohersteller im Rückstand. Man könnte die Beschaffung allein für diese Situation verantwortlich machen, aber ich denke, das geht viel tiefer. Dies ist ein sehr tiefes kulturelles Problem, bei dem Unternehmen einfach in ihrer Komfortzone bleiben wollen, die typischerweise eher mechanisch oder elektromechanisch ist. Sie ziehen es vor, den ganzen Ärger an andere Unternehmen auszulagern.

Joannes Vermorel: Wir sind nicht einverstanden mit Ihrer Einschätzung der Situation. Unsere Analyse dessen, was 2020 passiert ist, ist etwas anders. Die Autohersteller gingen in eine Stilllegung ihrer Fabriken um April-Mai 2020 und kommunizierten dann ihren Lieferanten, dass sie 2020 im Sommer nachholen würden. Die Lieferanten glaubten ihnen jedoch nicht. Die CFOs dieser Lieferanten waren besorgt über den Aufbau von Lagerbeständen für Halbleiter. Sie stornierten die Slots, die dann gerne von anderen Unternehmen aufgegriffen wurden.

Dies fällt unserer Meinung nach in eine Art Datenanalyseproblem, aber auch in ein Beziehungsproblem. Wie ist das Vertrauensniveau zwischen dem OEM und ihren Lieferanten? Wir sind zurück bei dem Thema Beziehungen. Das Problem war das Risiko des Lagerbestands, bei dem der Tier-One-Lieferant die Möglichkeit hatte, weiterhin Halbleiter zu kaufen. Ihnen fehlten gute Optionen, weil Sie völlig recht haben mit den aufeinanderfolgenden Krisen in der Halbleiterindustrie.

Der Hauptgrund dafür ist ziemlich einfach. Die Investition, um Produktionskapazität in der Halbleiterindustrie zu haben, ist absolut gigantisch. Zum Beispiel hat TSMC angekündigt, dass sie in den nächsten 10 Jahren 500 Milliarden Dollar investieren werden. Die Investitionen sind enorm. Sobald Sie die Produkte haben, sind sie ziemlich billig zu produzieren, aber Sie müssen die Kapazität reservieren. Wenn Sie das nicht tun, wird jemand anderes einspringen und es für Sie übernehmen.

Im Falle der Automobilindustrie stimmt unsere Analyse mit Ihrer überein. Das Problem war der Bestand beim Tier-One-Lieferanten. Wie teilen wir irgendwie das Risiko, diesen Bestand zu halten? Die Autohersteller schlossen auf unbestimmte Zeit, und der Tier-One-Lieferant stand vor der Situation, das gesamte Risiko ohne Belohnung zu übernehmen. Sie wurden in keiner Weise vom Autohersteller dafür bezahlt, die Option zu bewahren, jederzeit neu zu starten. Es gab ein Problem bei der Verhandlung des Preises für die Optionalität. Hier kommen wir in den Bereich der quantitativen Risikoanalyse, die in der Finanzwelt ständig durchgeführt wird.

Nicole Zint: Sie können Optionen kaufen, Sie wissen, die Tatsache, dass ich etwas tun kann oder nicht, und mein Zögern hat einen Preis. Aber das ist eine Art sehr ausgeklügelte Verhandlung. Plötzlich geht es nicht mehr um die alte Schule der Beschaffung - geben Sie mir den niedrigsten Preis pro Einheit und vielleicht eine MOQ (Mindestbestellmenge). Es geht um die Verhandlung von Optionen, die ein relativ komplexes Finanzinstrument ist, nicht super komplex, aber komplexer, und das erfordert vielleicht neue Klassen von Beschaffungsteams. Es ist nicht das gleiche Level des Spiels, das in Bezug auf die Beschaffung gespielt wird, wenn Sie in die Verhandlung von Optionen und die Planung für viele Szenarien gehen und wie Sie sicherstellen, dass Ihre Lieferanten richtig incentiviert sind, um nicht nur für ein Szenario, sondern für viele Szenarien abzudecken.

Joannes Vermorel: Ich denke, dies hat wieder einen analytischen Aspekt, den Sie skizziert haben, aber wieder ist es ein Beziehungsaspekt. Stellen Sie sich also die CEO-Diskussion vor, die ich zuvor skizziert habe. Wenn die CEOs der Autohersteller eine sehr gute Beziehung zu den CEOs der Top-Lieferanten haben, der aktuellen Top-Lieferanten, die für die Hälfte dieser Nachfrage verantwortlich sind, die wahrscheinlich diejenigen sind, die die Halbleiter haben, und dann eine Vereinbarung mit ihnen getroffen haben, um zu sagen: “Okay, wir werden Sie nicht durch all diese Verhandlungen und Geschäftsbelohnungssachen drängen. Wir werden auf einer langen Welle laufen und Sie auf die Leistung unseres Unternehmens incentivieren.” Stellen Sie also sicher, dass wir die besten Produkte zum höchsten Preis, zum höchsten Volumen an unsere Kunden verkaufen können. Wir werden Sie dafür incentivieren, richtig? Und dann hätten vielleicht die Tier-One-Spieler 2020 einen anderen Ansatz gewählt, um zu sagen: “Okay, für diese Unternehmen, diese Kunden, bei denen wir diese Vereinbarung haben, setzen wir die Lagerung von Halbleitern fort, obwohl sie vergessen haben, uns das zu sagen.”

Nicole Zint: Also, wenn wir von diesem alten Schulanbieter sprechen, der im Grunde genommen hart spielt und nur für die billigsten Anbieter geht, ist das immer eine schlechte Strategie, Christian?

Christian Schuh: Nein, ich denke, man kann es richtig machen. Manchmal missverstehen mich die Leute, als würde ich bei allen Lieferanten weich werden oder mit allen Lieferanten zusammenarbeiten. Ich sage fast das Gegenteil, oder? Ich sage, finden Sie heraus, welche Ihrer Lieferanten wirklich einen Unterschied machen, und das ist eine kleine Zahl. Es sind wahrscheinlich die 30 oder 40, über die ich heute gesprochen habe, und dann vielleicht die gleiche Anzahl von Lieferanten, die in der Zukunft super wichtig sein werden. Aber das gesagt habend, sage ich auch, dass alle anderen wirklich keine Rolle spielen. Sie passen also Ihre Beziehung zum Lieferanten an, je nachdem, wie wichtig sie sind, und sind völlig transaktional mit allen anderen. Machen wir etwas sehr Einfaches: wir messen KPIs. Was ist die Preis-Leistung? Was ist die Lieferleistung? Was ist die Qualitätsleistung? Was ist ihre Nachhaltigkeitsleistung, vielleicht etwas anderes? Wir messen das. Wenn sie also in den KPIs steigen, bekommen sie einen größeren Anteil am Geschäft. Wenn sie abnehmen, bekommen sie einen kleineren Anteil am Geschäft. Das ist es, keine Verhandlung, nichts, keine Interaktion, keine menschliche Interaktion, nichts. Sie können das vollständig automatisieren.

Und dann, wenn wir zurückkommen, um Star-Personen in die Beschaffung einzustellen, wenn Sie sich von Formularen und Systemen befreien, die super langweilig sind, können wir uns auf das konzentrieren, was wirklich zählt.

Nicole Zint: Automatisieren Sie all dies und dann haben Sie Star-Spieler, die die Umgebung für das Unternehmen mit Lieferanten, die wichtig sind, wirklich verändern. Sie haben auch erwähnt, dass es wichtig ist, sich mit Ihren Lieferanten zusammenzuschließen, damit sie Teil Ihres Produktentwicklungszyklus sind. Tatsächlich, wenn Sie das tun, wie viel Kontrolle sollten Sie Ihren Lieferanten geben?

Christian SCHUH: Maximale Kontrolle. Aber denken Sie daran, wir sprechen über diejenigen, die wichtig sind. Am Ende ist dies ein Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Führungskräfte bei den Lieferanten. Sie gewinnen, wenn die Schlüsselpersonen bei Ihren Lieferanten mehr Zeit damit verbringen, über Ihr Geschäft nachzudenken, als über das Geschäft Ihrer Wettbewerber. Bringen Sie sie früh ein, stellen Sie sicher, dass Sie ihnen zuhören, und bitten Sie um ihren Rat. Wenn Sie sagen: “Ich möchte dieses Produkt auf den Markt bringen”, hören Sie ihnen zu, wenn sie Bedenken äußern, weil sie mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten. Sie können Marktinformatioen ernten, indem Sie Ihren Lieferanten zuhören. Sagen Sie ihnen auch, dass sie, wenn sie leisten, automatisch das Nachfolgegeschäft haben werden. Technologieunternehmen treffen sich beispielsweise vierteljährlich mit den Lieferanten auf super hohem Niveau und steuern Schwimmbahnen. Es gibt eine sehr breite Schwimmbahn für die Hauptversorgung und dann vielleicht ein oder zwei kleinere, engere Schwimmbahnen für andere Lieferanten. A-Spieler wissen, wenn sie leisten, werden sie das Geschäft haben. So sind Unternehmen wie Foxconn enorm gewachsen, von einem Lieferanten, der Steckverbinder herstellt, zu einem 200-Milliarden-Dollar-Unternehmen.

Nicole Zint: Joannes, was halten Sie von dem, was Christian sagt? Wie viel Kontrolle sollten Lieferanten gegeben werden?

Joannes Vermorel: Ich glaube, dass die Einblicke, die Ihre Lieferanten Ihnen über den Markt geben können, sehr wertvoll sind. Es handelt sich um eine Art Wettbewerbsinformation, die unbezahlbar ist, weil es buchstäblich Insiderwissen ist. Daher stimme ich voll und ganz zu, dass es sehr gut ist, dies in größtmöglichem Umfang zu nutzen. Ich stimme auch zu, dass es eine Gewinnposition ist, wenn Ihre Lieferanten mehr über Sie als über ihre anderen Kunden nachdenken. Übrigens glaube ich, dass dies auch für Software gilt, nicht nur für Hardware. Wenn Sie das mit Softwareanbietern für Unternehmen tun können, die eine Art Lieferanten sind, und wenn diese Leute mehr über Ihren Anwendungsfall im Vergleich zu all den anderen Anwendungsfällen, die sie zur Hand haben, nachdenken können, ist das sehr strategisch. In dieser Hinsicht ist es in der Tat so, dass der Aufbau persönlicher Beziehungen durch den CEO ohne eine sehr hohe Demonstration von Engagement nicht möglich ist.

Was auch sehr interessant ist, ist, dass ich, wenn ich mir Technologieunternehmen anschaue, sehe, dass sie dieses Spiel spielen, aber gleichzeitig auch unglaublich aggressiv und erfolgreich darin sind, die Schichten unter ihnen zu standardisieren. Zum Beispiel hat Microsoft im Grunde die PC-Industrie komplett standardisiert. IBM hatte die ganze Kette, und dann kam Microsoft.

Nicole Zint: Joannes, wir sehen, dass große Unternehmen wie Microsoft und Apple erfolgreich darin waren, ihre Supply Chains zu standardisieren. Können Sie erläutern, wie sie das erreicht haben?

Joannes Vermorel: Ja, Microsoft und Apple haben es geschafft, ihre Supply Chains zu ihrem größeren Nutzen zu standardisieren. Microsoft beispielsweise hatte eine starke Beziehung zu vielen Anbietern, und ihr Betriebssystem wurde zum Standard. Ähnlich konzentriert sich Apple nun auf ihre ARM-Prozessoren, was ihnen die Flexibilität gibt, Lieferanten zu wechseln, wenn sie dies wünschen. Sie können in ihrem Ansatz gnadenlos sein und ihre Lieferanten bei Bedarf potenziell auslöschen. Diese Strategie, eine Standardisierung unter ihnen zu organisieren, ist sehr mächtig.

Nicole Zint: Wie wirkt sich die Standardisierung ihrer Supply Chains durch diese Unternehmen auf die Position der Lieferanten und die Beziehungen zwischen den Unternehmen aus?

Joannes Vermorel: Wenn Unternehmen wie Apple und Microsoft diese Taktiken anwenden, kann dies bei ihren Lieferanten ein Gefühl der Verletzlichkeit hervorrufen. Sie könnten befürchten, in eine schwache Position gebracht zu werden, in der sie aufgrund von Standardisierung und Standardisierung ersetzt werden könnten. Dies kann zu Spannungen in den Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren Lieferanten führen.

Nicole Zint: Christian, Sie haben in Ihrem Buch erwähnt, dass der Schlüssel zum großen Erfolg von Apple darin besteht, dass sie ihre Lieferanten in den Mittelpunkt ihres Geschäfts stellen. Welche Rolle hat ihr technologischer Durchbruch bei ihrem Erfolg gespielt, insbesondere in der PC-Industrie?

Christian Schuh: Der Erfolg von Apple in der PC-Industrie ist auf ihre Fähigkeit zurückzuführen, standardisierte Komponenten auf innovative Weise zu konfigurieren, was zu einzigartigen Produkten führt. Sie konzentrieren sich auf Industriedesign und besitzen den gesamten Technologie-Stack, ohne sich auf Unternehmen wie Microsoft für das Betriebssystem zu verlassen. Die Verwendung von relativ standardisierten Komponenten wie Speicher, Steckverbindern und Kameramodulen ermöglicht es ihnen, den Wert dort zu verdoppeln, wo es einen Unterschied macht.

In letzter Zeit hat Apple sich darauf konzentriert, ihre Produkte durch die von ihnen angebotene Rechenleistung im Verhältnis zur Batteriekapazität zu differenzieren. Sie waren erfolgreich damit beim iPhone und neuerdings auch bei ihren MacBook-Laptops, die jetzt die M-Serie-Chips verwenden.

Allerdings bin ich mit Joannes nicht ganz einverstanden, wie sie ihre Lieferanten behandeln. Während Apple anfangs nach Lieferanten wie Samsung und TSMC gesucht hat, sind sie seit etwa 2015 oder 2016 konsequenter in ihrer Wahl der Lieferanten.

Nicole Zint: Das ausschließliche Tun mit TSMC ist eine gegenseitig sehr lohnende Beziehung, oder? Also TSMC, wie ich sagte, investierte letztes Jahr 40 Milliarden Dollar in Capex, und sie können dies tun, weil sie diesen zuverlässigen Umsatzstrom von Apple haben. Apple hat einen erstklassigen Zugang zu den neuesten Prozessknoten, jetzt sind es fünf Nanometer, sehr bald werden es vier oder drei Nanometer sein, und das ist eine völlig symbiotische Beziehung. Ich glaube nicht, dass Apple sich von TSMC lösen kann, ohne ihrem Geschäft enormen Schaden zuzufügen, und gleichzeitig kann TSMC Apple nicht fallen lassen, ohne enormen Schaden anzurichten. Also im Moment sind diese beiden miteinander verheiratet, und ich sehe nicht, dass dies in absehbarer Zeit endet.

Joannes Vermorel: Ja, aber sehen Sie, einer der Unterschiede, wenn ich zum Beispiel Apple TSMC versus Microsoft Intel sagen muss, ist, dass sie durch die Wahl des ARM-Befehlssatzes für die CPU in einer Position sind, in der es andere Hersteller für denselben Befehlssatz gibt. ARM macht nur den Bauplan für die ARM-Chips, aber im Grunde sind es andere Unternehmen, die diese Chips produzieren. Wenn wir also weiter denken, sind sie in einer Position, in der ihre CPU grundsätzlich auf dem ARM-Befehlssatz mit einem halben Dutzend anderer Unternehmen ist, die potenziell einspringen könnten. Das war bei Microsoft und Intel nicht der Fall. Es brauchte AMD, um im Grunde den Befehlssatz von Intel zu kopieren und AMD dazu zu bringen, Intel-kompatible Chips zu machen, damit dies passiert. Bei ARM ist das Interessante, dass Sie von Anfang an ein halbes Dutzend Unternehmen haben, die diese ARM-Chips produzieren.

Also, Apple hat einen für die besten Chips ausgewählt, wegen des Bauplans, aber wie klein können Sie ihn ausführen? Tatsächlich ist es TSMC. Aber ich sehe auch ein Element der Rücksichtslosigkeit, das darin besteht, eine Architektur zu wählen, die unabhängig vom Chiphersteller standardisiert ist, so dass Sie im Grunde genommen 10 oder 20 Jahre später Ihre Meinung ändern können. Und das passiert ziemlich auf allen Ebenen. Also ja, gehen Sie super tief mit einem Lieferanten, während Sie bereits 10-20 Jahre im Voraus darüber nachdenken, wann Sie sich lösen wollen.

Übrigens hat Microsoft tatsächlich versucht, mit Windows RT vom Intel-Befehlssatz wegzukommen, aber es hat nicht funktioniert. Sie hatten ein zu großes Ökosystem, das damit verstrickt war, und Windows RT war ein kommerzieller Misserfolg. Ich bin mir nicht sicher, ob es noch viele Leute gibt, die sich daran erinnern; das war vor etwa fünf Jahren. Trotzdem stimme ich Ihnen in Bezug auf die Bedeutung der Beziehung zu. Aber es gibt, wiederum, glaube ich, was Sie mit einem unglaublich klugen Beschaffungsteam erreichen können, ist, dass sie auch das super lange Spiel spielen können, das ist die super profitable Beziehung für die nächsten fünf Jahre, und dann 20 Jahre später die Wege, wenn Sie plötzlich mit einem Unternehmen zusammen sind, das seinen Vorsprung verloren hat, das ist ein bisschen wie Intel, das wirklich das führende Unternehmen auf der Hardware-Seite Ende der 90er Jahre war, aber 20 Jahre später nicht mehr so sehr an der Spitze steht.

Nicole Zint: Also wir nähern uns dem Ende unserer Episode und sozusagen der letzten Frage hier. Im Grunde genommen, in sehr unvorhersehbaren Umständen, wenn diese zuschlagen, und ich denke, die letzten zwei Jahre waren ein ziemliches Beispiel dafür, wenn etwas Unvorhersehbares passiert ist, und wir landen auf diesen sogenannten Ausreißern in der Supply Chain, wie kann eine gute Beziehung zu Ihrem Lieferanten Sie im Grunde genommen in dieser Situation retten? Wie wichtig ist es, dass Sie diese Mensch-zu-Mensch-Interaktion mit Ihren Lieferanten haben? Wie unterscheidet Sie das von anderen Unternehmen?

Christian Schuh: Ich denke, es ist entscheidend. Ich möchte nicht zu viele Namen nennen, aber wenn Sie sich die Automobilindustrie im Jahr 2021 ansehen, hat die Industrie 10 Millionen Fahrzeuge aufgrund von Halbleitern verloren. Wenn Sie sich Unternehmen für Unternehmen ansehen, wie viel sie verloren haben, gibt es ein paar Unternehmen, die im Grunde genommen ihren Produktionsplan erfüllt haben, aber sie arbeiten in der gleichen Umgebung, oder? Das zeigt Ihnen, dass einige von ihnen das viel besser machen als andere. Auch wenn es auf eine Analyse ankommt, zu wissen, wie man es besser macht, und bessere Teams zu haben, letztendlich kommt es meiner Meinung nach auf bessere Beziehungen zu Ihren Lieferanten an, nicht nur zu Ihren Tier-One-Lieferanten, sondern auch zu den Lieferanten weiter unten in der Supply Chain.

Nicole Zint: Christian, vielen Dank für das Teilen Ihrer Gedanken und Einsichten. Es war sehr hilfreich und in der Tat sehr interessant, dieses Thema zu diskutieren, das Sie auch in Ihrem Buch skizziert haben. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und vielen Dank für das Einschalten. Wir sehen uns nächste Woche.