00:00:07 調達に関する誤解の解消とクリスチャン・シューの紹介。
00:01:02 クリスチャンのバックグラウンドと調達、自動車産業での経験。
00:02:30 CEOと調達の間の連携の不足、その理由、時間配分の重要性。
00:06:00 調達における雇用主のブランディングと優れた人材の獲得の重要性。
00:09:41 CEOの役割と主要なサプライヤーとの関係構築、調達の効果的な管理。
00:10:58 調達における強力なアライメントの重要性。
00:11:52 最高調達責任者（CPO）の役割と製品ライフサイクルの管理。
00:13:57 サプライヤーとの関係と半導体危機における調達の重要性。
00:17:02 調達の量的リスク評価とハードエンジニアリングの協力の必要性。
00:20:02 過去の半導体危機からの学びと伝統的産業への影響。
00:21:49 快適ゾーンに留まる企業の深刻な文化的問題。
00:22:35 2020年の自動車工場のシャットダウンの分析と半導体供給への影響。
00:24:14 半導体生産能力への投資とバランスの維持の課題。
00:26:20 新しい調達戦略と複雑な金融商品の交渉による柔軟性。
00:29:56 サプライヤーとの協力の重要性と製品開発における最大限の制御権の付与。
00:31:42 競争情報のためのサプライヤーの洞察力の活用の重要性。
00:33:08 テック企業による下位レイヤーの商品化と可能なサプライヤーの代替。
00:35:52 Appleの成功と標準化されたコンポーネントへの依存。
00:37:06 Appleの計算能力を通じた製品の差別化への重点。
00:38:26 AppleとTSMCの相互依存関係。
00:39:14 AppleのARM命令セットの選択と将来の影響に関する議論。
00:41:38 長期的なサプライヤーとの関係の重要性とIntelの衰退からの学び。
00:42:19 サプライチェーンで予測不可能な状況への対処と人間の相互作用の重要性。
00:43:00 2021年の自動車産業の半導体危機の分析。
00:43:54 結論とゲストへの洞察を共有するための感謝。
概要
調達の専門家であるジョアネス・ヴェルモレルとクリスチャン・シューは、調達とサプライチェーン管理の過小評価についてインタビューで議論しています。CEOは通常、企業予算の半分以上を占めるにもかかわらず、調達に対してわずか1％の時間しか割り当てていません。この会話では、サプライチェーン管理に対する包括的なアプローチとサプライヤーとの関係構築の重要性が強調されています。彼らは半導体危機についても取り上げ、企業が調達チームに投資し、より良いサプライヤーとの関係を築くことでサプライチェーンを最適化することを提案しています。この議論は、AppleとTSMCの相互利益関係を強調し、強力なサプライヤーとの関係の重要性を強調しています。
詳細な概要
インタビューでは、ホストのNicole Zintが、サプライチェーン最適化に特化したソフトウェア会社であるLokadの創設者であるJoannes Vermorelと、ボストンコンサルティンググループのマネージングディレクター兼シニアパートナーであるChristian Schuhと一緒に調達のトピックについて議論しています。Schuhはまた、新しい書籍「Profit from the Source」の著者でもあります。
Schuhは、1995年のMercedes-Benzでのプロジェクトを皮切りに、グローバルソーシングを発明したチームと一緒に仕事をする機会を得ました。その後の15年間、Schuhは自動車産業で世界中で働きました。その後、2011年から2018年まで、彼は米国のPCメーカーやFoxconnなどのサプライヤーと協力して、テクノロジー業界で働くようになりました。Schuhは現在、自動車、エンジニアリング、防衛部門の企業を支援することに焦点を当てています。また、「Procurement in the Park」というYouTubeチャンネルも運営しています。
議論は、調達がしばしば過小評価されており、CEOが通常1％しか時間を費やさないという事実に移ります。しかし、企業予算の半分以上が調達に費やされる可能性があるにもかかわらず、これは教育と文化の2つの要因に起因するとSchuhは述べています。CEOは特に英米圏では、通常、ビジネススクールのバックグラウンドを持っており、主な焦点はファイナンス、マーケティング、販売にあります。そのため、彼らは調達に直接の経験を持っていないかもしれません。
さらに、Schuhは、テレビ番組や書籍、映画などの大衆文化が、ファイナンス、マーケティング、販売の役割を称賛し、調達を見落としている傾向があると指摘しています。調達担当者をヒーローや悪役として描いたハリウッドの大作は存在せず、これが調達が重要でないという概念を固定化しています。
Schuhは、現在の1％（1日あたり7分に相当）ではなく、CEOが調達に20〜25％の時間を割り当てるべきだと考えています。彼は調達がビジネス運営の重要な側面であり、トップマネジメントからより多くの注目を受けるべきだと同意しています。
企業にとってのサプライチェーン管理と調達の重要性。これらの機能がしばしば過小評価され、CEOの注意を必要とするが、CEOがすべてに集中することは現実的ではないかもしれないと議論しました。Vermorelは、CEOがこの問題に対処するために強力な雇用主ブランドを構築し、これらのポジションを埋めるために優秀な人材を引き付けることが重要だと提案しました。Schuhは、論理で解決できることと関係構築が必要なことを区別することが重要であり、特にサプライヤーとの関係構築についてはそうです。彼らはまた、Chief Procurement Officer（CPO）の役割についても議論しました。CPOは、製品ライフサイクル全体に対してエンドツーエンドの責任を持ち、サプライヤーのイノベーションをプロセスの早い段階で取り入れるべきだと述べました。Vermorelは、調達チームが会社のリスク分析に緊密に統合されるべきだが、文化と定量的分析の欠如がこれを阻んでいると指摘しました。この会話では、最小のコストに焦点を当てるのではなく、収益性のある成長を推進するために、サプライチェーン管理と調達に包括的なアプローチが必要であることが強調されました。
彼らは半導体危機とそれがサプライチェーン業界に与える影響について議論しています。Vermorelは、サプライチェーン最適化における2つの主要な問題は定量的リスク評価とハードエンジニアリングであり、これらの目標を達成するためには優れた調達チームが必要であると説明しています。しかし、多くの企業は調達チームの能力を向上させることに苦労しています。Schuhは、企業がテックエコシステムとのインターフェースをティアバンザプレーヤーに委任し、どの半導体を使用するかを選択させる傾向があると述べています。これにより、危機時には自動車メーカーにとって管理しがたい数の半導体が生じます。彼は主要なパフォーマンス指標を測定し、サプライヤー選定プロセスを自動化することの重要性も強調しています。Schuhはまた、定量的リスク分析を実施し、ハードエンジニアリングに協力できる優れた調達チームの雇用の重要性も強調しています。全体的に、このインタビューは、企業が調達チームに投資し、サプライヤーとの関係を改善してサプライチェーンを最適化する必要性を強調しています。
title: “サプライヤーとの関係構築の重要性”
サプライヤーとの関係構築の重要性についての議論が行われました。サプライヤーを製品開発サイクルに参加させることが重要であり、彼らのアドバイスに耳を傾けることで貴重な市場情報を得ることができるとのことで一致しました。しかし、クリスチャンはサプライヤーレベルでのコントロールと競争の必要性を強調し、自社のサプライヤーが競合他社よりも自社のビジネスについて考えるときに企業が勝利すると述べました。また、テック企業が成長するためには、サプライヤーに最大限の制御権を与える準備をする必要があるとも述べました。ヨアネスはサプライヤーが提供できる洞察力は非常に貴重であり、彼らが他社よりも企業について考えることができれば、優位な立場に立てると述べました。彼らは両者とも、サプライヤーとの個人的な関係構築が成功の鍵であると一致し、ヨアネスはこの関係を築くためにCEOが関与することは高いコミットメントの表れだと指摘しました。クリスチャンは、成功した企業は自社の下位層を商品化することに積極的でありながら、選ばれたサプライヤーとの緊密な関係を維持していると指摘しました。Appleは、標準化されたコンポーネントを使用して革新し、独自の製品を作り出すアプローチで成功している企業の例として挙げられました。クリスチャンはまた、Appleが最近、パワーやバッテリー容量を通じた差別化に重点を置いていることが彼らの成功の鍵であるとも述べました。Appleがどのサプライヤーのチップを使用しているかについては意見が分かれましたが、関係が相互に報酬をもたらしていることが指摘されました。
議論は、AppleとTSMCの関係の重要性と、それが双方のビジネスにどのような影響を与えるかについて展開されました。参加者は、Appleがチップの生産にTSMCに大きく依存しており、TSMCが主要な顧客としてAppleから利益を得ていると指摘しました。両社は相互依存的であり、お互いなしでは成り立たないとされています。
フルトランスクリプト
ニコール・ジント: 本日もご参加いただき、ありがとうございます。まず、直接本題に入りたいと思います。あなたの本で触れられていることの一つに、CEOは一般的に自社の調達について1%の時間しか費やさない一方で、会社の予算の半分以上が調達に充てられているということがあります。なぜ調達はCEOの関心をほとんど引かない存在になってしまったのでしょうか？また、CEOの時間配分についてはどのような違いや変更を提案しますか？
クリスチャン・シュー: これは教育的な理由と文化的な理由があると思います。特に英米圏では、CEOは通常、ビジネススクールの卒業生です。ビジネススクールで教えられているのは、主にファイナンス、マーケティング、セールスです。それがほとんどです。もしかしたら、パンデミックやサプライチェーンの危機によってこれが変わったかもしれませんが、現在のCEOたちはそのような経験をしていません。彼らはおそらくファイナンス、マーケティング、セールスでキャリアをスタートさせ、これが彼らの経験です。テレビや本、映画を見ても、それは役に立ちません。“マッドメン"や"ウォール街のウルフ"などがありますが、CPOがヒーローや悪役として登場するハリウッドの大ヒット作品は知りません。私たちは適切な時間配分が何であるかについて考えました。ちなみに、1%は1日あたり7分に相当するので、これでは明らかに不十分です。私たちのCEOへの推奨は、サプライヤーと調達に20〜25%の時間を費やすことです。
ヨアネス・ヴェルモレル: 私は調達が多くの組織で見落とされ、過小評価されていると同意します。
ニコール・ジント: サプライチェーンも過小評価されており、デジタルや他のビジネスの側面も同様です。CEOはこれらの領域にもっと時間を割くべきだと思いますか？それとも、これらの問題に取り組む別の方法があるのでしょうか？
ヨアネス・ヴェルモレル: CEOの関心を引くべき問題がたくさんあると考えていますので、メタソリューションが必要です。このクラスの問題に対処する何かが必要です。私のアプローチは、雇用主ブランドに焦点を当てて、これらのポジションに優れた人材を引き付けることです。例えば、Appleは優れた才能を採用することに成功し、優れたチーフ調達責任者を雇い、最終的にはスティーブ・ジョブズの後任となりました。したがって、魅力的ではないポジションでも優れた人材を引き付けることが、CEOが行うべきことだと考えています。調達に20%の時間を費やすことよりもです。
ニコール・ジント: つまり、採用プロセスに時間を割ることを考えているのですね？
ヨアネス・ヴェルモレル: 調達、デジタル、販売、マーケティングに20%を割くと、CEOの時間は100%しかありません。非常に厳しいです。私は市場がトップマネジメントに多くを求めていると考えており、私は彼らにとってそれを少しでも負担の少ないものにする方法に焦点を当てています。会社は、トップマネジメントがヒーローでなくても運営できるはずです。
ニコール・ジント: クリスチャン、あなたはどう思いますか？
クリスチャン・シュー: 論理で解決できることと関係で解決できることを区別する必要があると思います。例えば、デジタルは主に論理で解決できます。その場合、CEOが役割を果たし、進捗状況をCEOに報告することができる優れたリーダーを見つけることが十分でしょう。
ニコール・ジント: CEOの権限によって力を与えられますが、関係構築にCEOがそれほど必要ではないかもしれません。特にB2Bの環境では、顧客との関係構築は異なると思いますが、B2Cではあまりそうではないかもしれません。しかし、B2Bでは、顧客はCEOに会いたがるでしょう。特別なイベントで必要な場合や、調達についても同じです。調達は単に論理だけで解決できるものではありません。調達は非常に関係に依存しています。全員とではありませんが、典型的な離散型製造会社は何千もの直接素材サプライヤーを持っています。CEOにはこれらのすべてのサプライヤーと時間を過ごすよう求めているわけではありませんが、求められているのはCEOが重要なサプライヤーと質の高い時間を過ごすことです。
クリスチャン・シュー: そうですね、重要なサプライヤーは基本的に2つのタイプのサプライヤーです。1つは見つけやすいもので、これが現在の主要なサプライヤーです。再び、離散型製造業界では、20〜40のサプライヤーが支出の半分を占めています。それは管理可能ですし、すべてが非常に重要なわけではありません。しかし、もう1つは、会社がまだ今日ビジネスをしていないが将来的に非常に重要なサプライヤーのグループです。例えば、自動車メーカーを見てみましょう。彼らの最大のサプライヤーを見ると、これらのサプライヤーの多くは内燃機関に何らかの関与があるでしょう。そして、これが将来ではないことはわかっています。将来はまったく異なるタイプのサプライヤーです。したがって、私たちがCEOに求め、要求しているのは、今日重要なサプライヤーと将来的に非常に重要なサプライヤーのCEOとの強い関係を築くことです。
これらの関係を構築するために、調達との強力な垂直方向の整合性、および機能間の強力な水平方向の整合性を持つことが重要です。他のCEOとゴルフをしたり何かを話し合ったりするだけではなく、CPOによって組織された活動を行うことが必要です。あとひとつ、半導体危機を見てみると、CEOたちはこれを苦労して学んだと思います。関係がまったくない半導体を製造している重要な企業に電話をかけ、部品を求めるために手に帽子を持って乞う立場になったのですから、それは良くありません。
ニコール・ジント: サプライヤーと調達チームの間の人間関係の重要性について、もう少し詳しくお聞きしたいと思います。しかし、その前に、CPO（Chief Procurement Officer）の役割についても触れたいと思います。あなたはまた、CPOに対して製品のライフサイクル全体の責任を与えるべきだと述べました。それが彼または彼女の行動にどのような影響を与え、彼または彼女の行動をどのように変えるでしょうか？
クリスチャン・シュー: 現在、典型的な離散型製造業の企業を見ると、エンジニアリング部門が製品の見た目を考えています。その後、調達が入り、この製品に対して良い価格を見つけるように求められます。例えば、自動車産業に戻ると、内燃機関の進化の過程では、これは問題ありません。おそらく理想的ではありませんが、同時に、あなたを殺すことはありませんし、競合他社も同じようにしています。
ニコール・ジント: しかし、今は電動パワートレインと自動運転に移行しているため、多くの電気製品や電子機器を企業に取り入れる必要があります。ですので、ここでお聞きしますが、エンジニアがいきなりこの完全に新しいトピックで世界クラスになるための奇跡は何でしょうか？おそらくそれは起こらなかったので、もし私たちがこのモデルに従うなら、劣った製品を生産することになります。サプライヤーのイノベーションを活用するためには、製品のマーケティング担当者やエンジニアが製品について考え始めた瞬間から、調達が関与し、プロセスをガイドすることが非常に重要です。
クリスチャン・シュー: つまり、CPOは会社内での周辺的な立場から、異なる、より広範な権限を持つ中心的な立場に移行することになります。旧世界では、調達は低コストの提供を期待されていましたが、新しい世界では、調達は収益性のある成長を提供することが期待されています。これは似ているようで全く異なるものです。収益性のある成長とは、CPOが会社が正しい製品を正しいサプライヤーからの正しいイノベーションとともに提供していることを保証することを意味します。
ニコール・ジント: ジョアネス、この収益性のある成長と単なる最低コストについてどう思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 要素を少し見直すと、面白いですね。私にとっては、自動車産業と半導体の調達に関する問題を見ると、2020年には多くの米国と欧州の自動車会社が、ロックダウンにより自動車市場が縮小すると考えて、製造会社であるファウンドリーのスロットをキャンセルしました。しかし、それは起こらず、彼らの戦略的な分析は明らかに間違っていました。スロットを放棄すると、ファウンドリーは別の会社にスロットを提供し、他の多くのニーズがありました。市場が止まらないことに気付いた時、彼らはスロットを再取得したかったのですが、すべてなくなってしまいました。
ここでは、調達が会社のリスク分析に非常に密接に統合される必要性に触れています。そして、文化の問題があります。私は調達チームが詳細で数量的なリスク分析を行っているのをほとんど見ません。それは文化の一部であり、複雑さの一部でもあります。現代の車には約50個のプロセッサが搭載されているため、非常に高い複雑性があり、数十のサプライヤーが存在する可能性があります。それらのプロセスのツールや計測器は非常に不足しています。それは関係性に基づくものであり、リスク評価のハードな数量的分析、例えばスロットを放棄するとどのようなリスクが生じるか、といったことが問題です。数量的にそれらのことを評価できる企業は非常に少ないと思いますので、供給を切るという過激な行動を取ることがあります。
ニコール・ジント: このスロットを再活性化するための数量的分析について、何が起こるのかは定量化されていません。そして、この業界全体が、実際には12か月後になって、自分たちがスロットを放棄していたことに気付きました。そして、ビデオゲーム業界や暗号通貨マイニング業界など、他の多くの人々がアジアのファウンドリーのスロットを喜んで引き継いでいました。それが問題の一部です。
2つ目の問題は、調達を製品の設計に統合し始めると、文化の問題が発生します。調達は、サプライヤーとの関係性だけでなく、ハードエンジニアリングの問題としても重要になります。あなたの入力は製品の核心に入る必要があります。それによって、製品自体が異なる方法で設計され、より安価なサプライヤーや解決策を得ることができます。
ジョアネス・ヴェルモレル: これらの2つの要素、数量的リスク評価とエンジニアリングにおける密な協力は、非常に優れた才能を持つ調達チームが必要です。これは単に厳しい人材を持つことではなく、技術レベルで非常に優れた人材を持つことです。ほとんどの企業にとって、調達チームは非常に優れたエンジニアや洗練された数量的リスク評価を行うことができるチームではありませんし、最も節約効果の高い場所を特定するための簡易なソフトエンジニアリングを行うことができるチームでもありません。私はこれが正しい道ではないと言っているわけではありませんが、これらの目標を達成するために必要な能力を向上させるためには、完全な挑戦が存在すると言っているだけです。
クリスチャン・シュー: リスク管理と数量的分析について話しましょう。そして、半導体危機に焦点を当てましょう。驚くべきことに、これは最初の半導体危機ではありません。半導体危機は3〜5年ごとに起こります。前回は2018年でしたが、今回ほど深刻ではありませんでした。では、企業は前回の危機から何を学んだのでしょうか？厳しく言えば、何も学んでいません。彼らはそれが過ぎ去り、以前のように続けることができると学んだのです。
大まかに言えば、自動車メーカーを含む伝統的な産業の企業は、この新しいテクノロジーエコシステムとのインターフェースを一次サプライヤーに委任しました。彼らは一次サプライヤーに、特定のタスクに使用する半導体を選択し、サプライヤーを選択し、サプライヤーは2つの要素、つまり自分たちにとっての最低コストと最大の利便性に最適化しました。その結果、自動車メーカーにとって管理しきれないほどの多くの半導体が生まれました。危機の初めに、自動車メーカーは一般的に、サプライヤーがどの半導体を使用しているのかを知らず、半導体を製造している企業との関係もありませんでした。そして、彼らはあわてていました。
ニコール・ジント: 2020年のサプライチェーン危機で何が起こったのか教えてください。
クリスチャン・シュー: 私は情報がほとんど間違っていたと思います。そのため、自動車メーカーは追いつくことになりました。この状況については、調達だけを非難することができますが、私はこれがもっと深刻な問題だと思います。これは、企業が単に自分たちの快適ゾーンにとどまりたいという非常に深い文化的な問題です。それは通常、機械的または電気機械的なものです。彼らはすべての手間を他の企業に委託することを好むのです。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私たちは、あなたの状況の評価には異議を唱えます。私たちが2020年に起こったことの分析は少し異なります。自動車メーカーは2020年4月から5月にかけて工場を停止し、その後、夏になって追いつくとサプライヤーに伝えました。しかし、サプライヤーはそれを信じませんでした。これらのサプライヤーのCFOは、半導体の在庫を積み上げることに懸念を抱いていました。彼らはスロットをキャンセルし、それを喜んで他の企業が引き継ぎました。
これは、私たちの意見では、データ分析の問題と関係性の問題に当てはまります。OEMとサプライヤーの間の信頼レベルはどれくらいですか？私たちは関係性の問題に戻っています。問題は在庫のリスクであり、一次サプライヤーは半導体を購入し続けるオプションを持っていました。半導体業界の連続した危機については完全に正しいです。
これの根本的な理由は非常にシンプルです。半導体産業の生産能力を持つための投資は非常に巨大です。例えば、TSMCは今後10年間で5000億ドルを投資すると発表しました。投資額は莫大です。製品があれば、それを生産するのはかなり安価ですが、生産能力を確保する必要があります。そうしなければ、他の誰かが代わりに入ってきて取ってしまいます。
自動車産業の場合、私たちの分析はあなたのものと一致しています。問題は一次サプライヤーの在庫でした。この在庫のリスクをどのように共有するか？自動車メーカーは無期限にシャットダウンし、一次サプライヤーは報酬なしですべてのリスクを負う状況に直面しました。彼らはいつでも再開するためのオプションを保持するために、自動車メーカーから何の支払いも受けていませんでした。オプションの価格交渉の問題がありました。ここでは、金融業界で常に行われている数量的リスク分析の領域に入っています。
Nicole Zint: オプションを購入することができます。私が何かをするかしないかという事実、そして私のためらいには価格がかかります。しかし、これは非常に洗練された交渉です。突然、古いスクールの調達についてではなく、単位あたりの最低価格とMOQ（最小発注数量）を教えてくださいということではありません。それは比較的複雑な金融商品であるオプションの交渉です。それは非常に複雑ではありませんが、より複雑であり、おそらく新しい調達チームのクラスが必要です。調達のゲームのレベルは、1つのシナリオではなく、多くのシナリオをカバーするためにサプライヤーが適切にインセンティブを受けるようにする方法について交渉するときには同じではありません。
Joannes Vermorel: 私は再び、これにはあなたが述べた分析的な視点があると思いますが、それはまた関係性の視点でもあります。したがって、私が以前に概説したCEOの議論を想像してみてください。もし自動車メーカーのCEOが、半導体を持っているであろう、つまり需要の半分を占めるトップサプライヤーのCEOと非常に良好な関係を持っている場合、そして彼らと合意して言った場合、「われわれはあなたをこれらの交渉やビジネスの報酬に巻き込まないでしょう。われわれは長い波で走り、われわれの会社のパフォーマンスにインセンティブを与えます。したがって、最高の製品を最高の価格で最高のボリュームで顧客に販売できるようにします。そのためにあなたにインセンティブを与えます。」そしておそらく、2020年には、ティア1のプレーヤーたちは異なるアプローチを取ったでしょう。「このような取り決めがある企業、顧客に対して、彼らは私たちにそれを伝えるのを忘れていましたが、半導体の在庫をストックし続けます。」
Nicole Zint: では、最も安いサプライヤーに対してのこの古いスクールのアプローチ、つまりハードボールを弾くことは常に悪い戦略なのでしょうか、クリスチャン？
Christian Schuh: いいえ、それはうまくいくと思います。人々は私がすべてのサプライヤーと協力しているとか、すべてのサプライヤーと協力していると誤解しています。私はほぼ逆を言っているのです。あなたのサプライヤーの中で本当に違いを生むサプライヤーを見つけ出すこと、それは少数です。おそらく、今日話した30〜40のサプライヤーでしょうし、将来的に非常に重要なサプライヤーも同じ数です。しかし、これを言ったとしても、他のすべては本当に重要ではありません。したがって、サプライヤーとの関係を、彼らがどれだけ重要かに基づいて調整し、他のすべてとは完全に取引的な関係を持ちます。非常にシンプルなことをしましょう：KPIを測定します。価格のパフォーマンスはどうですか？納期のパフォーマンスはどうですか？品質のパフォーマンスはどうですか？持続可能性のパフォーマンスはどうですか？おそらく他の何かも？私たちはこれを測定します。したがって、彼らがKPIで向上すれば、彼らはビジネスのシェアを増やします。減少すれば、ビジネスのシェアは減少します。それだけです、交渉はありません、何もありません、人間のやり取りもありません、何もありません。これは完全に自動化できます。
そして、調達に優れた人材を採用することに戻ると、フォームやシステムの記入をやめれば、非常に退屈な作業から解放され、本当に重要なことに集中できます。
Nicole Zint: これらすべてを自動化すれば、重要なサプライヤーとともに会社の環境を本当に変えるスタープレーヤーを手に入れることができます。また、製品開発サイクルにおいてサプライヤーと協力することが重要だとも述べましたね。実際にこれを行う場合、サプライヤーにどれだけの制御権を与えるべきでしょうか？
Christian SCHUH: 最大限の制御権です。ただし、重要なサプライヤーについて話しています。最終的には、サプライヤーの重要な人物たちがあなたのビジネスについて考える時間を競っています。競合他社のビジネスではなく、あなたのビジネスについて考える時間が長ければ、あなたの勝利です。彼らを早期に巻き込み、彼らの意見を聞くことを確実にしましょう。もし「この製品を発売したい」と言った場合、他の企業と取引している彼らが懸念を表明する際には、彼らの意見に耳を傾けましょう。サプライヤーとの協力によって市場情報を収集することができます。また、彼らにパフォーマンスを発揮すれば、継続的なビジネスを自動的に獲得できると伝えましょう。例えば、テクノロジー企業は四半期ごとにサプライヤーとの高レベルな会合を行い、スイムレーンを調整しています。メインのサプライヤーには非常に広いスイムレーンがあり、他のサプライヤーには1つまたは2つの小さなスイムレーンがあります。Aプレーヤーはパフォーマンスを発揮すればビジネスを獲得できることを知っています。これが、Foxconnのような企業がコネクタを製造するサプライヤーから2000億ドルの企業に成長した方法です。
Nicole Zint: ジョアネスさん、クリスチャンの言っていることについてどう思いますか？サプライヤーにどれだけの制御権を与えるべきでしょうか？
Joannes Vermorel: サプライヤーが提供する市場に関する情報は非常に有効だと考えています。それは文字通りの内部情報であり、競争力のある情報です。ですので、それを最大限に活用することは非常に良いことだと非常に同意します。また、サプライヤーが他のクライアントよりもあなたのことを考えることができれば、それは勝利のポジションです。ちなみに、これはハードウェアだけでなく、ソフトウェアにも当てはまると思います。サプライヤーのようなエンタープライズソフトウェアベンダーがあなたのユースケースについて他のユースケースよりも多く考えることができれば、それは非常に戦略的です。この点において、CEOが個人的な関係を築くことは、非常に高いレベルのコミットメントなしには実現できないものです。
さらに興味深いのは、テクノロジー企業を見ると、彼らはこのゲームをプレイしている一方で、自分たちの下にあるレイヤーの商品化も非常に攻撃的かつ成功していることです。例えば、マイクロソフトはPC業界を完全に商品化しました。IBMが全体のチェーンを持っていた時代に、マイクロソフトが登場しました。
Nicole Zint: ジョアネスさん、マイクロソフトやアップルなどの大企業がサプライチェーンを商品化することに成功していることを見ています。これについて詳しく説明していただけますか？
Joannes Vermorel: はい、マイクロソフトとアップルは自社の利益のためにサプライチェーンを商品化することに成功しました。例えば、マイクロソフトは多くのベンダーと強力な関係を築き、彼らのオペレーティングシステムは標準化されました。同様に、アップルは現在、ARMプロセッサに焦点を当てており、必要に応じてサプライヤーを変更する柔軟性を持っています。彼らは自分たちのアプローチにおいて無慈悲であり、必要ならばサプライヤーを排除することができます。彼らの下に商品化を組織する戦略は非常に強力です。
Nicole Zint: ですので、これらの企業がサプライチェーンを商品化することで、サプライヤーの立場や企業間の関係にどのような影響があるのでしょうか？
Joannes Vermorel: アップルやマイクロソフトのような企業がこれらの戦術を行うと、サプライヤーに対して脆弱性を感じさせることがあります。標準化や商品化によって将来的に置き換えられる可能性がある弱い立場に置かれることを心配するかもしれません。これは企業とサプライヤーの関係に緊張をもたらすことがあります。
Nicole Zint: クリスチャンさん、あなたの本で述べているように、Appleの大成功の鍵はサプライヤーを自社の中核に置くことだと言っています。彼らの技術的な突破が特にPC業界でどのような役割を果たしているのでしょうか？
Christian Schuh: AppleのPC業界での成功は、標準化されたコンポーネントを革新的な方法で構成する能力によるものであり、独自の製品を生み出しています。彼らは産業デザインに焦点を当て、オペレーティングシステムについてはマイクロソフトなどの企業に頼らずに自社で所有しています。メモリやコネクタ、カメラモジュールなどの比較的標準的なコンポーネントを使用することで、差別化が重要な部分に集中できるようになっています。
最近、Appleは製品の差別化を、バッテリー容量に対する計算能力で行っています。彼らはiPhoneや最近ではMacBookのような製品でこれを成功させており、現在はMシリーズのチップを使用しています。
ただし、私はジョアネスとは少し意見が異なります。Appleは最初はSamsungやTSMCなどのサプライヤーを探しましたが、2015年または2016年頃からサプライヤーの選択に一貫性を持っています。
Nicole Zint: TSMCとの独占的な関係は相互に非常に報酬の高い関係ですよね？私が言ったように、TSMCは昨年400億ドルを設備投資に投資しました。これはAppleからの信頼できる収益ストリームがあるからこそ可能です。Appleは最新のプロセスノードに優先的にアクセスできます。現在は5ナノメートルで、まもなく4ナノメートルまたは3ナノメートルになるでしょう。これは完全に相互依存の関係です。私はAppleがTSMCから離れることなくビジネスに大きな損害を与えることはできないと思いますし、同時に、TSMCもAppleをなくすことなく大きな損害を被ることはできません。つまり、現時点ではこれらの2つはお互いに結びついており、この関係がいつか終わるとは思えません。
Joannes Vermorel: はい、でもね、例えばAppleとTSMCとMicrosoftとIntelの違いの一つとして、CPUのためにARM命令セットを選んだことが挙げられます。ARMはARMチップの設計図を提供しているだけで、実際には他の企業がそれらのチップを生産しています。つまり、彼らは他の数社の企業と共にARM命令セット上でCPUを提供している立場にあります。これはMicrosoftとIntelの場合とは異なります。AMDがIntelの命令セットをコピーし、Intel互換のチップを製造することで、このような状況が生まれました。ARMの場合、興味深いことは、すでに数社の企業がこれらのARMチップを生産しているということです。
ですから、Appleは設計図のために最高のチップを選んだわけですが、それをどれだけ小さく実行できるかという点でも、TSMCが重要な役割を果たしています。しかし、私は冷酷さの要素も見ています。つまり、チップメーカーに依存せずに標準化されたアーキテクチャを選択することで、将来的には考えを変えることができるようになるということです。これはすべてのレイヤーで起こっています。つまり、一つのサプライヤーと深く関わりながら、将来的には別の道を歩むことを考えています。
ちなみに、Microsoftは実際にWindows RTでIntelの命令セットから離れようと試みましたが、うまくいきませんでした。彼らはそれに絡んだエコシステムがあまりにも多くあり、Windows RTは商業的な失敗でした。それについて覚えている人はそんなに多くないかもしれません。それは5年前のことでした。それにもかかわらず、私は関係の重要性についてあなたと同意します。ただし、非常に優れた調達チームが持つことができるものは、次の5年間における非常に利益の高い関係を築くことです。そして、20年後には、もし突然エッジを失った会社と一緒にいる場合、それはインテルのような会社ですが、ハードウェアの分野で90年代末にはリーディングカンパニーでしたが、20年後にはそれほどリーディングエッジではありません。
Nicole Zint: では、エピソードの終わりに近づいて、最後の質問に移りましょう。非常に予測不可能な状況が発生した場合、例えば過去2年間のような予測不可能な状況が発生した場合、そして私たちは供給チェーンの外れにいるという状況になった場合、サプライヤーとの良好な関係がどれだけ重要であるか、そして他の企業との違いは何か、人間同士のやり取りがどのように異なるか、教えていただけますか？
Christian Schuh: それは非常に重要だと思います。具体的な企業名は挙げたくありませんが、2021年の自動車産業を見てみると、半導体の影響で1000万台の車両が失われました。企業ごとに損失を見てみると、いくつかの企業は生産計画を達成していますが、彼らは同じ環境で運営しています。これは、彼らの中には他の企業よりも優れた仕事をしている企業があることを示しています。これは分析によるものであり、より良い方法を知っていることや、優れたチームを持っていることに帰結しますが、私の見解では、サプライヤーとのより良い関係に帰結すると考えています。一次サプライヤーだけでなく、サプライチェーンの下流にいるサプライヤーとの関係も重要です。
Nicole Zint: Christian、ご意見と洞察を共有していただき、ありがとうございました。非常に役に立ち、興味深い話題を議論することができました。ご参加いただき、ありがとうございました。また来週お会いしましょう。
