00:00:07 Démystification des idées fausses sur l’approvisionnement et présentation de Christian Schuh.
00:01:02 Le parcours et l’expérience de Christian dans les domaines de l’approvisionnement et de l’industrie automobile.
00:02:30 Le décalage entre les PDG et l’approvisionnement, ses raisons et l’importance de l’allocation du temps.
00:06:00 L’importance de la marque employeur et de l’attraction de talents exceptionnels pour l’approvisionnement.
00:09:41 Le rôle des PDG dans l’établissement de relations avec les principaux fournisseurs et la gestion efficace de l’approvisionnement.
00:10:58 L’importance d’une forte alignement dans l’approvisionnement.
00:11:52 Le rôle du directeur des achats (CPO) dans la gestion du cycle de vie du produit.
00:13:57 L’importance des relations avec les fournisseurs et de l’approvisionnement dans la crise des semi-conducteurs.
00:17:02 Le besoin de l’approvisionnement en évaluation quantitative des risques et en collaboration technique.
00:20:02 Tirer des enseignements des crises précédentes des semi-conducteurs et implications pour les industries traditionnelles.
00:21:49 Problème culturel profond avec les entreprises qui restent dans leur zone de confort.
00:22:35 Analyse de la fermeture des usines automobiles en 2020 et de son impact sur l’approvisionnement en semi-conducteurs.
00:24:14 Les défis de l’investissement dans la capacité de production de semi-conducteurs et de maintien d’un équilibre.
00:26:20 Nouvelles stratégies d’approvisionnement et négociation d’instruments financiers complexes pour plus de flexibilité.
00:29:56 L’importance de collaborer avec les fournisseurs et de leur donner un contrôle maximal dans le développement de produits.
00:31:42 L’importance de tirer parti des connaissances des fournisseurs pour l’intelligence concurrentielle.
00:33:08 Les entreprises technologiques qui rendent les couches en dessous d’elles commoditisées et la possibilité de substitution des fournisseurs.
00:35:52 Le succès d’Apple et sa dépendance à l’égard de composants standardisés.
00:37:06 L’accent mis par Apple sur la différenciation des produits grâce à la puissance de calcul.
00:38:26 La relation symbiotique entre Apple et TSMC.
00:39:14 Discussion sur le choix par Apple de l’ensemble d’instructions ARM et ses implications futures.
00:41:38 L’importance des relations à long terme avec les fournisseurs et l’apprentissage du déclin d’Intel.
00:42:19 Faire face à des circonstances imprévisibles dans la chaîne d’approvisionnement et l’importance de l’interaction humaine.
00:43:00 Analyse de la crise des semi-conducteurs dans l’industrie automobile en 2021.
00:43:54 Conclusion et remerciements à l’invité pour avoir partagé ses connaissances.
Résumé
Dans une interview, les experts en approvisionnement Joannes Vermorel et Christian Schuh discutent de la sous-estimation de l’approvisionnement et de la gestion de la supply chain. Les PDG consacrent généralement seulement 1% de leur temps à l’approvisionnement, bien qu’il représente plus de la moitié du budget d’une entreprise. La conversation met l’accent sur la nécessité d’une approche holistique de la gestion de la supply chain et de l’importance de construire des relations avec les fournisseurs. Ils abordent la crise des semi-conducteurs, suggérant aux entreprises d’investir dans leurs équipes d’approvisionnement et d’établir de meilleures relations avec les fournisseurs pour optimiser les chaînes d’approvisionnement. La discussion met également en évidence la relation mutuellement bénéfique entre Apple et TSMC, en soulignant l’importance de relations solides avec les fournisseurs.
Résumé étendu
Dans l’interview, l’animatrice Nicole Zint aborde le sujet de l’approvisionnement avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, et Christian Schuh, directeur général et associé principal chez Boston Consulting Group. Schuh est également l’auteur du nouveau livre “Profit from the Source”.
Schuh commence par partager son expérience dans le domaine de l’approvisionnement, en commençant par un projet chez Mercedes-Benz en 1995. Il a eu l’occasion de travailler avec l’équipe qui a inventé l’approvisionnement mondial chez General Motors. Au cours des 15 années suivantes, Schuh a travaillé dans l’industrie automobile dans le monde entier. Il est ensuite passé à l’industrie technologique entre 2011 et 2018, en collaborant avec des fabricants de PC aux États-Unis et des fournisseurs comme Foxconn. Schuh se concentre maintenant sur l’assistance aux entreprises des secteurs automobile, de l’ingénierie et de la défense. Il anime également une chaîne YouTube appelée “Procurement in the Park”.
La discussion porte sur le fait que l’approvisionnement est souvent sous-estimé et que les PDG ne consacrent généralement que 1% de leur temps à cette activité, bien que plus de la moitié du budget d’une entreprise puisse être consacrée à l’approvisionnement. Schuh attribue cela à deux facteurs : l’éducation et la culture. Les PDG, notamment dans le monde anglo-saxon, ont généralement une formation en école de commerce où l’accent est principalement mis sur la finance, le marketing et les ventes. Par conséquent, ils peuvent ne pas avoir une expérience directe de l’approvisionnement.
De plus, Schuh souligne que la culture populaire, telle que les émissions de télévision, les livres et les films, a tendance à glorifier les rôles de la finance, du marketing et des ventes, tandis que l’approvisionnement est souvent négligé. Il n’y a pas de superproductions hollywoodiennes mettant en scène des responsables des achats en tant que héros ou méchants, ce qui perpétue l’idée que l’approvisionnement est sans importance.
Schuh estime que les PDG devraient consacrer 20 à 25% de leur temps à l’approvisionnement au lieu de 1% actuellement (soit l’équivalent de sept minutes par jour). Il convient que l’approvisionnement est un aspect critique des opérations commerciales et devrait recevoir plus d’attention de la part de la direction.
L’importance de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et de l’approvisionnement pour les entreprises. Ils ont discuté de la façon dont ces fonctions sont souvent sous-estimées et nécessitent l’attention du PDG, mais il peut ne pas être possible pour le PDG de se concentrer sur tout. Vermorel a suggéré qu’un PDG peut résoudre ce problème en construisant une solide marque employeur et en attirant les meilleurs talents pour occuper ces postes. Schuh a ajouté qu’il est important de différencier ce qui peut être résolu avec la logique et ce qui nécessite de construire des relations, notamment avec les fournisseurs. Ils ont également discuté du rôle du directeur des achats (CPO), à qui il convient de confier la responsabilité de bout en bout de l’ensemble du cycle de vie du produit afin d’introduire l’innovation des fournisseurs dès le début du processus. Vermorel a souligné que les équipes d’approvisionnement devraient être étroitement intégrées à l’analyse des risques de l’entreprise, mais que la culture et le manque d’analyse quantitative sont des obstacles à la réalisation de cet objectif. La conversation a souligné la nécessité d’une approche holistique de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et de l’approvisionnement pour stimuler la croissance rentable, plutôt que de se concentrer uniquement sur le coût le plus bas.
Ils discutent de la crise des semi-conducteurs et de son impact sur l’industrie de la chaîne d’approvisionnement. Vermorel explique que deux problèmes majeurs dans l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement sont l’évaluation quantitative des risques et l’ingénierie complexe, qui nécessitent des équipes d’approvisionnement talentueuses. Cependant, de nombreuses entreprises ont du mal à élever les compétences de leurs équipes d’approvisionnement pour atteindre ces objectifs. Schuh ajoute que les entreprises ont tendance à déléguer l’interface avec l’écosystème technologique à des acteurs de tierbanza et à les laisser sélectionner les semi-conducteurs à utiliser. Cela entraîne une multitude ingérable de semi-conducteurs pour les constructeurs automobiles pendant une crise. Il suggère de mesurer les principaux indicateurs de performance et d’automatiser le processus de sélection des fournisseurs. Schuh souligne également l’importance de recruter des équipes d’approvisionnement talentueuses capables d’effectuer une analyse quantitative des risques et de collaborer sur des projets d’ingénierie complexes. Dans l’ensemble, l’interview met en évidence la nécessité pour les entreprises d’investir dans leurs équipes d’approvisionnement et d’établir de meilleures relations avec leurs fournisseurs afin d’optimiser leur chaîne d’approvisionnement.
La discussion portait sur l’importance de nouer des relations avec les fournisseurs. Ils ont convenu que faire participer les fournisseurs au cycle de développement des produits est crucial et que les écouter peut fournir des informations précieuses sur le marché. Cependant, Christian a souligné la nécessité de contrôle et de concurrence pour l’attention des dirigeants au niveau des fournisseurs, indiquant que les entreprises gagnent lorsque les personnes clés chez leurs fournisseurs réfléchissent à leur entreprise plutôt qu’à leurs concurrents. Il a également mentionné que les entreprises doivent être prêtes à donner à leurs fournisseurs un contrôle maximal, car c’est souvent ainsi que les entreprises technologiques se développent. Joannes a ajouté que les informations que les fournisseurs peuvent fournir sont inestimables, et c’est une position gagnante si elles peuvent penser davantage à une entreprise qu’à ses concurrents. Ils ont tous deux convenu que le fait d’établir des relations personnelles avec les fournisseurs est essentiel pour réussir, et Joannes a noté qu’un PDG qui construit cette relation montre un haut niveau d’engagement. Christian a souligné que les entreprises qui réussissent sont souvent agressives dans la mise en marche des couches en dessous d’elles, tout en maintenant des relations étroites avec des fournisseurs sélectionnés. Apple a été citée en exemple d’une entreprise qui a réussi dans cette approche, en utilisant des composants standardisés pour innover et créer des produits uniques. Christian a également mentionné que l’accent récent d’Apple sur la différenciation par la puissance et la capacité de la batterie a été la clé de leur succès. Bien qu’il y ait eu des désaccords sur le fournisseur qu’Apple utilise pour ses puces, il a été noté que la relation est mutuellement bénéfique.
La discussion tourne autour de l’importance de la relation entre Apple et TSMC, et de son impact sur leurs activités respectives. Les participants soulignent qu’Apple dépend fortement de TSMC pour la production de puces et que TSMC bénéficie d’avoir Apple comme client majeur. Les deux entreprises sont dites symbiotiques et aucune ne peut se passer de l’autre.
La conversation aborde également les différences entre la relation d’Apple avec TSMC et celle de Microsoft avec Intel, ainsi que l’importance de choisir une architecture standardisée pour les produits d’une entreprise afin de permettre la flexibilité et le potentiel de changements futurs. L’importance de relations solides avec les fournisseurs est également soulignée à la lumière des circonstances imprévisibles qui peuvent affecter la chaîne d’approvisionnement. La perte de 10 millions de véhicules dans l’industrie automobile en 2021 en raison de la pénurie de semi-conducteurs est donnée en exemple, et il est suggéré que de meilleures relations avec les fournisseurs peuvent aider les entreprises à mieux faire face à de telles perturbations. L’interview se termine par des remerciements aux participants et une promesse d’épisodes futurs.
Transcription complète
Nicole Zint: Fantastique, merci beaucoup encore une fois d’être avec nous aujourd’hui. Je veux juste aller droit au but. Une des choses que vous mentionnez dans votre livre est que les PDG consacrent généralement environ 1% de leur temps aux achats, alors que plus de la moitié du budget d’une entreprise est consacrée aux achats. Comment se fait-il que les achats soient devenus si peu dignes de l’attention d’un PDG, et quelles différences ou changements proposeriez-vous pour cette allocation de temps pour le PDG ?
Christian Schuh: Je pense que cela a une raison éducative et culturelle. Surtout dans le monde anglo-saxon, les PDG sont généralement diplômés d’écoles de commerce. Si vous réfléchissez à ce qui est enseigné dans les écoles de commerce, c’est la finance, le marketing et les ventes. C’est à peu près tout. Peut-être que cela a changé maintenant avec la pandémie et la crise de la chaîne d’approvisionnement, mais les cohortes actuelles de PDG n’ont pas eu cette expérience. Ils ont probablement commencé leur carrière dans la finance, le marketing et les ventes, et c’est leur expérience, donc ils n’ont jamais vraiment vécu les achats de première main. Si vous regardez la télévision, les livres et les films, cela n’aide pas non plus. Vous avez “Mad Men” et “Le Loup de Wall Street”, mais je ne connais aucun blockbuster hollywoodien où le héros ou le méchant est un directeur des achats, donc cela n’aide pas non plus. Nous avons réfléchi à quelle serait la bonne allocation de temps. Un pour cent, soit dit en passant, équivaut à sept minutes par jour, donc ce n’est certainement pas suffisant. Notre recommandation aux PDG serait de consacrer 20 à 25% de leur temps aux fournisseurs et aux achats.
Joannes Vermorel: Je suis d’accord que les achats sont souvent négligés et sous-estimés dans de nombreuses organisations.
Nicole Zint: La chaîne d’approvisionnement est sous-estimée, tout comme le numérique et d’autres aspects de l’entreprise. Pensez-vous que les PDG devraient consacrer plus de temps à ces domaines, ou existe-t-il une autre façon de résoudre ces problèmes ?
Joannes Vermorel: Je pense qu’il y a tellement de choses qui demandent l’attention du PDG qu’ils ont besoin d’une méta-solution, quelque chose qui aborde cette classe de problèmes. Ma démarche consisterait à mettre l’accent sur la marque employeur pour attirer de meilleurs talents pour ces postes. Par exemple, Apple a réussi à recruter des talents exceptionnels, y compris un talentueux directeur des achats qui est finalement devenu le successeur de Steve Jobs. Donc, attirer de grands talents, même pour des postes quelque peu peu attrayants, est ma vision de ce que devrait faire un PDG, plutôt que de consacrer 20% de leur temps aux achats.
Nicole Zint: Donc, vous pensez davantage à allouer du temps au processus de recrutement ?
Joannes Vermorel: Si nous consacrons 20% aux achats, au numérique, aux ventes et au marketing, il ne reste que 100% du temps du PDG à allouer. C’est très difficile. Je pense que le marché demande beaucoup à la direction supérieure, et je suis plus concentré sur la façon dont nous pouvons rendre cela moins exigeant pour eux. L’entreprise devrait être capable de fonctionner même si la direction supérieure n’est pas composée de héros.
Nicole Zint: Christian, qu’en pensez-vous ?
Christian Schuh: Je pense que nous devons faire la distinction entre ce qui peut être résolu par la logique et ce qui peut être abordé par les relations. Le numérique, par exemple, peut principalement être résolu par la logique. Dans ce cas, il est probablement suffisant que le PDG trouve un leader talentueux qui puisse remplir le rôle et rendre compte au PDG des progrès réalisés.
Nicole Zint: Responsabilisé par le PDG, mais peut-être n’a-t-il pas autant besoin du PDG pour établir des relations. Je pense que c’est différent lorsque nous parlons des clients, surtout dans l’environnement B2B, peut-être pas autant dans le B2C. Mais dans le B2B, les clients demandent certainement à voir le PDG, n’est-ce pas ? Lorsqu’ils sont nécessaires lors d’événements spéciaux, et je pense que c’est la même chose pour les achats. Donc, les achats ne peuvent pas être résolus par la logique seule. Les achats dépendent beaucoup de la relation. Pas avec tout le monde, n’est-ce pas ? Je veux dire, une entreprise de fabrication discrète typique a des milliers de fournisseurs de matières premières directes. Nous ne demandons donc pas au PDG de passer du temps avec tous ces fournisseurs, mais ce que nous demandons, c’est que le PDG passe du temps de qualité avec les fournisseurs qui comptent.
Christian Schuh: Exactement, et les fournisseurs qui comptent sont essentiellement deux types de fournisseurs. L’un est facile à trouver, ce sont donc les fournisseurs clés actuels. Encore une fois, en règle générale, dans les industries de fabrication discrète, 20 à 40 fournisseurs représentent la moitié des dépenses. C’est gérable, et peut-être que tous ne sont pas super importants. Mais il y a ensuite un autre groupe de fournisseurs super importants avec lesquels l’entreprise n’a peut-être pas encore de relations commerciales aujourd’hui, mais qui sont super importants pour l’avenir. Donc, prenons par exemple une entreprise automobile, un constructeur automobile. Si vous regardez leurs plus grands fournisseurs aujourd’hui, beaucoup de ces fournisseurs seront d’une certaine manière impliqués dans les moteurs à combustion interne, n’est-ce pas ? Et nous savons que ce n’est pas l’avenir. L’avenir est une classe de fournisseurs complètement différente. Donc, ce que nous recommandons et demandons aux PDG de faire, c’est de construire des relations solides avec les PDG des fournisseurs qui sont importants aujourd’hui et des fournisseurs qui seront super importants à l’avenir.
Construisez ces relations, mais en étroite collaboration avec les achats, une forte alignement vertical et un fort alignement horizontal entre les fonctions. Donc, ne vous contentez pas d’aller de temps en temps jouer au golf avec l’autre PDG et discuter de quelque chose, mais faites quelque chose qui est orchestré par le CPO. Et juste un dernier point, si vous regardez la crise des semi-conducteurs, je pense que les PDG l’ont appris à leurs dépens. Ils appelaient des entreprises super importantes fabriquant des semi-conducteurs avec lesquelles ils n’avaient aucune relation, donc soudainement ils se sont retrouvés dans le rôle d’un mendiant avec le chapeau à la main, demandant des pièces, et ce n’est pas bon.
Nicole Zint: Je veux poser ou approfondir cette importance simplement de la relation humaine entre les fournisseurs et l’équipe des achats. Et avant d’aborder cela, cependant, je tiens également à mentionner le rôle du CPO, le Chief Procurement Officer. Vous avez également mentionné que le CPO devrait avoir la responsabilité de l’ensemble du cycle de vie du produit, de bout en bout. Si on lui confie cette responsabilité, comment cela affectera-t-il son comportement ou changera-t-il son comportement ?
Christian Schuh: Actuellement, si l’on regarde les entreprises des industries manufacturières discrètes, l’ingénierie détermine à quoi le produit devrait ressembler. Ensuite, les achats interviennent et sont essentiellement chargés de trouver un bon prix pour cela. Donc, par exemple, si l’on revient à l’industrie automobile, si nous sommes dans l’évolution progressive du moteur à combustion interne, cela peut être acceptable. Probablement pas idéal, mais en même temps, cela ne vous tuera pas, et vos concurrents font exactement la même chose.
Nicole Zint: Mais maintenant, nous sommes dans cette transition où nous passons soudainement aux groupes motopropulseurs électriques et à la conduite autonome, donc vous devez intégrer beaucoup d’électricité et d’électronique dans l’entreprise. Alors je vous demande, quel miracle a permis aux ingénieurs de devenir soudainement de classe mondiale dans ce tout nouveau domaine ? Cela ne s’est probablement pas produit, donc si nous suivons ce modèle, nous produirons des produits médiocres. Il est extrêmement important si nous voulons exploiter l’innovation des fournisseurs pour intégrer l’innovation d’approvisionnement très tôt dans le cycle de vie du produit. Donc, fondamentalement, dès que les responsables du marketing produit et les ingénieurs commencent même à réfléchir à un produit, les achats doivent être présents et guider le processus.
Christian Schuh: Je veux dire, avec cela, le CPO passerait d’une position marginale dans l’entreprise à une position centrale dans l’entreprise avec un mandat différent et beaucoup plus large. Dans l’ancien monde, les achats sont censés fournir des coûts bas, et dans le nouveau monde, les achats sont censés fournir une croissance rentable, ce qui semble similaire mais est quelque chose de complètement différent. Une croissance rentable signifie que le CPO veille à ce que l’entreprise fournisse les bons produits avec la bonne innovation provenant du bon fournisseur.
Nicole Zint: Joannes, que pensez-vous de cette croissance rentable par rapport au simple coût le plus bas ?
Joannes Vermorel: Si je revisite un peu les éléments, c’est intéressant car pour moi, si je regarde l’industrie automobile et ses problèmes d’approvisionnement en semi-conducteurs, je constate qu’en 2020, un grand nombre de constructeurs automobiles aux États-Unis et en Europe ont annulé leurs créneaux horaires pour les fonderies, les entreprises de fabrication, car ils pensaient que le marché automobile se contracterait avec les confinements. Cela ne s’est pas produit, et leur analyse stratégique était tout simplement incorrecte. Une fois que vous abandonnez un créneau horaire, la fonderie le donne à une autre entreprise, et il y avait de nombreux autres besoins pour de nombreuses autres choses. Donc, quand ils ont réalisé que le marché ne s’arrêtait pas, ils ont voulu récupérer leurs créneaux horaires, mais ils étaient tous partis.
Ici, nous touchons au besoin d’une intégration très étroite des achats dans l’analyse des risques de l’entreprise. Et nous avons un problème de culture où je ne vois pas les équipes d’achats effectuer une analyse des risques détaillée et quantitative. Cela fait partie de la culture et aussi de la complexité. Une voiture de nos jours contient environ 50 processeurs, il y a donc un degré élevé de complexité, et vous pouvez vous retrouver avec une douzaine de fournisseurs. Les outils et l’instrumentation de ces processus sont très insuffisants. C’est le problème d’avoir quelque chose qui est très axé sur les relations - l’analyse quantitative et rigoureuse des évaluations des risques, comme le risque que vous créez si vous décidez d’abandonner votre créneau horaire. J’ai vu très peu d’entreprises capables d’évaluer quantitativement ces choses, elles peuvent donc prendre des mesures drastiques où elles coupent l’approvisionnement.
Nicole Zint: Quelque chose à propos de l’analyse quantitative, ce dont nous avons besoin pour réactiver ce créneau, qu’est-ce qui va se passer ? Ce n’est pas quantifié. Et donc toute cette industrie a réalisé, essentiellement 12 mois plus tard, qu’elle avait abandonné ses créneaux et qu’il y avait beaucoup d’autres personnes, principalement l’industrie des jeux vidéo et l’industrie du minage de crypto-monnaie, qui avaient joyeusement repris tous ces créneaux pour ces fonderies en Asie. Donc c’est vraiment une partie du problème.
La deuxième partie concerne les achats, lorsque vous commencez à intégrer les achats dans la conception même du produit. Soudain, vous avez un problème de culture, où les achats deviennent autant un problème d’ingénierie que de relation avec les fournisseurs. Votre contribution doit aller au cœur du produit afin que le produit lui-même soit conçu différemment, de sorte que vous puissiez obtenir le fournisseur le moins cher ou la solution la moins chère.
Joannes Vermorel: Je vois que ces deux choses, l’évaluation quantitative des risques et la collaboration étroite en ingénierie, nécessitent des équipes d’achats très talentueuses. Soudain, il ne s’agit plus d’avoir des personnes qui peuvent être dures, mais il s’agit d’avoir des personnes qui peuvent être très intelligentes au niveau technique. Pour la plupart des entreprises, je pense que l’un des problèmes est que les équipes d’achats ne sont pas des ingénieurs très intelligents et talentueux capables de réaliser une analyse quantitative des risques sophistiquée, et ce ne sont pas non plus des équipes capables de réaliser une ingénierie souple rapide pour identifier l’endroit qui générerait le plus d’économies. Je ne dis pas que ce n’est pas la bonne voie, je dis simplement qu’il y a tout un défi à relever pour développer les compétences nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Christian SCHUH: Parlons de la gestion des risques et de l’analyse quantitative et restons sur la crise des semi-conducteurs. La chose stupéfiante, c’est que ce n’est pas la première crise des semi-conducteurs. La crise des semi-conducteurs survient tous les trois à cinq ans. La précédente remonte à 2018, bien qu’elle n’ait pas été aussi grave que celle-ci. Maintenant, vous devez vous demander ce que les entreprises ont appris de la précédente. Franchement, je dirais rien. Elles ont appris que ça passe et qu’ensuite on peut continuer comme avant.
En gros, les entreprises des industries traditionnelles, y compris les constructeurs automobiles et presque tout le reste, ont délégué l’interface avec cet étrange nouvel écosystème technologique aux principaux acteurs du secteur. Ils ont laissé les principaux acteurs du secteur choisir les semi-conducteurs à utiliser pour une tâche donnée, choisir les fournisseurs, et les fournisseurs ont optimisé selon deux vecteurs : le coût le plus bas pour eux et la commodité maximale. Le résultat a été une multitude ingérable de semi-conducteurs pour les constructeurs automobiles. Au début de la crise, les constructeurs automobiles ne savaient généralement pas quels semi-conducteurs étaient utilisés par leurs fournisseurs et n’avaient aucune relation avec les entreprises fabriquant les semi-conducteurs. Et maintenant, ils étaient en train de se démener.
Nicole Zint: Racontez-nous ce qui s’est passé lors de la crise de la chaîne d’approvisionnement en 2020.
Christian Schuh: Je pense que les informations étaient principalement fausses, et donc les constructeurs automobiles étaient en train de rattraper leur retard. On pourrait blâmer uniquement les achats pour cette situation, mais je pense que cela va beaucoup plus loin. C’est un problème culturel très profond où les entreprises veulent simplement rester dans leur zone de confort, qui est généralement plus mécanique ou électromécanique. Elles préfèrent externaliser tous les tracas à d’autres entreprises.
Joannes Vermorel: Nous ne sommes pas d’accord avec votre évaluation de la situation. Notre analyse de ce qui s’est passé en 2020 est un peu différente. Les constructeurs automobiles ont arrêté la production dans leurs usines vers avril-mai 2020, puis ont communiqué à leurs fournisseurs qu’ils rattraperaient leur retard en travaillant pendant l’été. Cependant, les fournisseurs ne les ont pas crus. Les directeurs financiers de ces fournisseurs étaient préoccupés par l’accumulation de stocks de semi-conducteurs. Ils ont annulé les créneaux horaires, qui ont ensuite été repris avec joie par d’autres entreprises.
À notre avis, cela relève d’un problème d’analyse des données mais aussi d’un problème de relation. Quel est le niveau de confiance entre le constructeur automobile et ses fournisseurs ? Nous en revenons à la question des relations. Le problème était le risque lié aux stocks, où le fournisseur de premier rang avait la possibilité d’acheter des semi-conducteurs. Ils manquaient de bonnes options car vous avez tout à fait raison concernant les crises successives dans l’industrie des semi-conducteurs.
La raison principale de cela est assez simple. L’investissement nécessaire pour avoir une capacité de production dans l’industrie des semi-conducteurs est absolument gigantesque. Par exemple, TSMC a annoncé qu’il investirait 500 milliards de dollars au cours des 10 prochaines années. Les investissements sont énormes. Une fois que vous avez les produits, ils sont assez bon marché à produire, mais vous devez réserver la capacité. Si vous ne le faites pas, quelqu’un d’autre le fera à votre place.
Dans le cas de l’industrie automobile, notre analyse correspond à la vôtre. Le problème était le stock chez le fournisseur de premier rang. Comment pouvons-nous partager d’une certaine manière le risque de conserver ce stock ? Les constructeurs automobiles fermaient indéfiniment, et le fournisseur de premier rang se retrouvait dans une situation où il prenait tous les risques sans aucune récompense. Il n’était pas payé par le constructeur automobile d’une quelconque manière pour préserver l’option de redémarrer à n’importe quel moment. Il y avait un problème de négociation du prix de l’option. Ici, nous entrons dans le domaine de l’analyse quantitative des risques, qui est couramment pratiquée en finance.
Nicole Zint: Vous pouvez acheter des options, vous savez, le fait que je puisse ou non faire quelque chose, et mon hésitation a un prix. Mais c’est une sorte de négociation très sophistiquée. Soudain, il ne s’agit plus de l’approvisionnement à l’ancienne - donnez-moi le prix le plus bas par unité de période et peut-être une quantité minimale de commande (MOQ). Il s’agit de négocier des options, qui sont des instruments financiers relativement complexes, pas super complexes, mais plus complexes, et cela nécessite peut-être de nouvelles catégories d’équipes d’approvisionnement. Ce n’est pas le même niveau de jeu qui se joue en termes d’approvisionnement lorsque vous négociez des options et que vous planifiez de nombreux scénarios et comment vous assurer que vos fournisseurs sont correctement incités à couvrir non pas un seul scénario mais de nombreux scénarios.
Joannes Vermorel: Je pense que cela a encore un angle analytique que vous avez souligné, mais c’est aussi une question de relation. Imaginez la discussion entre les PDG que j’ai décrite précédemment. Si les PDG des constructeurs automobiles entretiennent de très bonnes relations avec les PDG des principaux fournisseurs, les principaux fournisseurs actuels qui représentent la moitié de cette demande, qui sont probablement ceux qui possèdent les semi-conducteurs, et qu’ils ont conclu un accord avec eux pour dire : “D’accord, nous ne vous soumettrons pas à toutes ces négociations et récompenses commerciales. Nous fonctionnerons sur une longue période et nous vous inciterons à performer dans notre entreprise.” Ainsi, nous nous assurerons de pouvoir vendre les meilleurs produits au prix le plus élevé, en grande quantité, à nos clients. Nous vous inciterons à cela, n’est-ce pas ? Et peut-être que les acteurs de premier rang auraient adopté une approche différente en 2020, en disant : “D’accord, pour ces entreprises, ces clients avec lesquels nous avons cet arrangement, nous continuerons à stocker des semi-conducteurs même s’ils ont oublié de nous le dire.”
Nicole Zint: En parlant de cette approche traditionnelle des fournisseurs, qui consiste essentiellement à jouer dur et à ne choisir que les fournisseurs les moins chers, est-ce toujours une mauvaise stratégie, Christian ?
Christian Schuh: Non, je pense que vous pouvez le faire correctement. Les gens me comprennent parfois mal en pensant que je suis trop conciliant avec tous les fournisseurs ou que je collabore avec tous les fournisseurs. Je dis presque le contraire, n’est-ce pas ? Je dis qu’il faut identifier quels sont vos fournisseurs qui font vraiment la différence, et ils sont peu nombreux. Ce sont probablement les 30 ou 40 dont j’ai parlé aujourd’hui, et peut-être le même nombre de fournisseurs qui seront extrêmement importants à l’avenir. Mais cela dit, je dis aussi que tous les autres n’ont pas vraiment d’importance. Vous ajustez donc votre relation avec le fournisseur en fonction de son importance, et vous êtes totalement transactionnel avec tous les autres. Faisons quelque chose de très simple : nous mesurons les KPI. Quelle est la performance en termes de prix ? Quelle est la performance en termes de livraison ? Quelle est la performance en termes de qualité ? Quelle est leur performance en termes de durabilité, peut-être autre chose ? Nous mesurons cela. Donc, s’ils augmentent dans les KPI, ils obtiennent une plus grande part du marché. S’ils diminuent, ils obtiennent une part plus faible du marché. C’est tout, pas de négociation, rien, pas d’interaction, pas d’interaction humaine, rien. Vous pouvez automatiser complètement cela.
Et puis, en revenant à l’embauche de personnes talentueuses dans les achats, si vous vous débarrassez des formulaires et des systèmes, qui sont super ennuyeux, nous pouvons nous concentrer sur ce qui compte vraiment.
Nicole Zint: Automatisez tout cela et vous aurez des joueurs étoiles qui changent vraiment l’environnement de l’entreprise avec des fournisseurs qui comptent. Vous avez également mentionné qu’il est important de faire équipe avec vos fournisseurs afin qu’ils fassent partie de votre cycle de développement de produits. En fait, lorsque vous faites cela, combien de contrôle devez-vous donner à vos fournisseurs ?
Christian SCHUH: Un contrôle maximal. Mais gardez à l’esprit que nous parlons de ceux qui comptent. En fin de compte, il s’agit d’une compétition pour l’attention des dirigeants chez les fournisseurs. Vous gagnez si les personnes clés chez vos fournisseurs passent plus de temps à réfléchir à votre entreprise qu’à celle de vos concurrents. Faites-les participer dès le début, assurez-vous de les écouter et sollicitez leurs conseils. Si vous dites : “Je veux lancer ce produit”, écoutez-les lorsqu’ils expriment des préoccupations car ils travaillent avec d’autres entreprises. Vous pouvez recueillir des informations sur le marché en écoutant vos fournisseurs. Dites-leur aussi que s’ils réussissent, ils auront automatiquement des opportunités commerciales supplémentaires. Les entreprises technologiques, par exemple, rencontrent les fournisseurs trimestriellement avec des engagements de haut niveau et dirigent les voies de nage. Il y a une voie de nage très large pour la principale chaîne d’approvisionnement, puis peut-être une ou deux voies de nage plus petites et plus étroites pour les autres fournisseurs. Les meilleurs joueurs savent que s’ils réussissent, ils auront des opportunités commerciales. C’est ainsi que des entreprises comme Foxconn ont connu une croissance considérable en passant d’un fournisseur de connecteurs à une entreprise de 200 milliards de dollars.
Nicole Zint: Joannes, que pensez-vous de ce que Christian dit ? Combien de contrôle les fournisseurs devraient-ils avoir ?
Joannes Vermorel: Je pense que les informations que vos fournisseurs peuvent vous donner sur le marché sont très valables. Il s’agit d’une sorte d’intelligence concurrentielle qui est inestimable car il s’agit littéralement de connaissances internes. Donc, je suis tout à fait d’accord pour dire que tirer parti de cela au maximum est très bon. Je suis également d’accord pour dire que si vous pouvez faire en sorte que vos fournisseurs pensent plus à vous qu’à leurs autres clients, c’est une position gagnante. D’ailleurs, je pense que cela est également vrai pour les logiciels, pas seulement pour le matériel. Si vous pouvez le faire avec des fournisseurs de logiciels d’entreprise qui sont une sorte de fournisseurs, et si ces personnes peuvent réfléchir à votre cas d’utilisation plus que tous les autres cas d’utilisation qu’elles ont entre les mains, cela est très stratégique. À cet égard, en effet, le fait que le PDG établisse des relations personnelles est le genre de chose qui ne peut pas se produire sans une démonstration très élevée d’engagement.
Maintenant, ce qui est également très intéressant, c’est que lorsque je regarde les entreprises technologiques, elles jouent à ce jeu, mais en même temps, elles sont également incroyablement agressives et réussissent à assurer la marchandisation des couches en dessous d’elles. Par exemple, Microsoft a essentiellement complètement marchandisé l’industrie des PC. IBM avait toute la chaîne, puis Microsoft est arrivé.
Nicole Zint: Joannes, nous voyons que des grandes entreprises comme Microsoft et Apple ont réussi à marchandiser leurs chaînes d’approvisionnement. Pouvez-vous expliquer comment ils ont réussi cela ?
Joannes Vermorel: Oui, Microsoft et Apple ont réussi à marchandiser leurs chaînes d’approvisionnement pour en tirer de grands avantages. Par exemple, Microsoft entretenait une relation solide avec de nombreux fournisseurs, et leur système d’exploitation est devenu une norme. De même, Apple se concentre maintenant sur ses processeurs ARM, ce qui leur donne la flexibilité de changer de fournisseurs s’ils le souhaitent. Ils peuvent être impitoyables dans leur approche et peuvent potentiellement éliminer leurs fournisseurs si nécessaire. Cette stratégie d’organiser une marchandisation en dessous d’eux est très puissante.
Nicole Zint: Donc, lorsque ces entreprises marchandisent leurs chaînes d’approvisionnement, comment cela affecte-t-il la position des fournisseurs et les relations entre les entreprises ?
Joannes Vermorel: Lorsque des entreprises comme Apple et Microsoft adoptent ces tactiques, cela peut créer un sentiment de vulnérabilité pour leurs fournisseurs. Ces derniers peuvent craindre d’être mis dans une position faible où ils pourraient être remplacés à l’avenir en raison de la standardisation et de la marchandisation. Cela peut entraîner des tensions dans les relations entre les entreprises et leurs fournisseurs.
Nicole Zint: Christian, vous avez mentionné dans votre livre que la clé du grand succès d’Apple est qu’ils placent leurs fournisseurs au cœur de leur activité. Quel rôle leur percée technologique a-t-elle joué dans leur succès, notamment dans l’industrie des PC ?
Christian Schuh: Le succès d’Apple dans l’industrie des PC peut être attribué à sa capacité à configurer des composants standardisés de manière innovante, ce qui donne des produits uniques. Ils se concentrent sur le design industriel et possèdent l’ensemble de la pile technologique, ne dépendant pas d’entreprises comme Microsoft pour le système d’exploitation. L’utilisation de composants relativement standardisés, tels que la mémoire, les connecteurs et les modules de caméra, leur permet de se concentrer sur la valeur là où cela fait une différence.
Récemment, Apple s’est concentré sur la différenciation de ses produits en termes de puissance de calcul par rapport à la capacité de la batterie. Ils ont réussi à le faire avec l’iPhone et, plus récemment, avec leurs ordinateurs portables MacBook, qui utilisent désormais les puces de la série M.
Cependant, je suis légèrement en désaccord avec Joannes sur la façon dont ils traitent leurs fournisseurs. Bien qu’Apple ait initialement cherché des fournisseurs comme Samsung et TSMC, ils ont été plus cohérents dans leur choix de fournisseurs depuis environ 2015 ou 2016.
Nicole Zint: Le fait de faire cela exclusivement avec TSMC crée une relation mutuellement très bénéfique, n’est-ce pas ? Ainsi, TSMC, comme je l’ai dit, a investi 40 milliards de dollars en capex l’année dernière, et ils peuvent le faire parce qu’ils ont ce flux de revenus fiable provenant d’Apple. Apple a un accès privilégié aux derniers nœuds de processus, actuellement cinq nanomètres, très bientôt ce sera quatre ou trois nanomètres, et c’est une relation totalement symbiotique. Je ne crois pas qu’Apple puisse se séparer de TSMC sans causer d’énormes dommages à son activité, et en même temps, TSMC ne peut pas se passer d’Apple sans causer d’énormes dommages. Donc, en ce moment, ces deux-là sont mariés l’un à l’autre, et je ne vois pas cela se terminer de sitôt.
Joannes Vermorel: Oui, mais vous voyez, l’une des différences, si je dois dire, par exemple, Apple TSMC par rapport à Microsoft Intel, c’est qu’en choisissant l’ensemble d’instructions ARM pour le CPU, ils se trouvent dans une position où il existe d’autres fabricants pour le même ensemble d’instructions. ARM ne fait que fournir le plan pour les puces ARM, mais fondamentalement, ce sont d’autres entreprises qui produisent ces puces. Donc, si nous réfléchissons plus loin, ils se trouvent dans une position où leur CPU est fondamentalement basé sur l’ensemble d’instructions ARM avec une demi-douzaine d’autres entreprises qui peuvent éventuellement intervenir. Ce n’était pas le cas pour Microsoft et Intel. Il a fallu qu’AMD copie fondamentalement l’ensemble d’instructions d’Intel et qu’AMD produise des puces compatibles avec Intel pour que cela se produise. Avec ARM, la chose intéressante est que vous avez déjà, dès le départ, une demi-douzaine d’entreprises qui produisent ces puces ARM.
Donc, Apple a choisi le meilleur fabricant de puces en raison du plan, mais à quel point pouvez-vous l’exécuter ? En effet, c’est TSMC. Mais je vois aussi un élément de cruauté, qui consiste à opter pour une architecture standardisée, indépendamment du fabricant de puces, de sorte qu’en fin de compte, dans 10 ou 20 ans, vous puissiez éventuellement changer d’avis. Et cela se produit pratiquement à tous les niveaux. Donc oui, allez très loin avec un seul fournisseur, tout en pensant déjà à 10-20 ans à l’avance au moment où vous voudrez vous en détacher.
Au fait, Microsoft a réellement essayé avec Windows RT de se détacher de l’ensemble d’instructions d’Intel, mais cela n’a pas fonctionné. Ils avaient trop d’écosystème qui était lié à cela, et Windows RT a été un échec commercial. Je ne suis pas sûr qu’il y ait tant de personnes qui s’en souviennent ; c’était il y a environ cinq ans. Néanmoins, je suis d’accord avec vous sur l’importance de la relation. Mais il y a, encore une fois, je crois, ce que vous pouvez obtenir avec une équipe d’approvisionnement incroyablement intelligente, c’est qu’ils peuvent également jouer le jeu à très long terme, ce qui est une relation très rentable pour les cinq prochaines années, puis 20 ans plus tard, les voies si soudainement vous êtes avec une entreprise qui a perdu son avantage, un peu comme Intel, qui était vraiment l’entreprise leader du côté matériel à la fin des années 90, mais qui ne l’est plus autant 20 ans plus tard.
Nicole Zint: Nous arrivons donc à la fin de notre épisode, et un peu vers la dernière question ici. Essentiellement, dans des circonstances très imprévisibles, lorsque celles-ci surviennent, et je pense que les deux dernières années ont été un exemple de quand quelque chose d’imprévisible se produit, et nous nous retrouvons dans ces soi-disant valeurs aberrantes de la chaîne d’approvisionnement, comment une bonne relation avec votre fournisseur peut-elle vous sauver dans cette situation ? À quel point est-il important d’avoir cette interaction humaine avec vos fournisseurs ? En quoi cela vous différencie-t-il des autres entreprises ?
Christian Schuh: Je pense que c’est crucial. Je ne veux pas citer trop de noms, mais si vous regardez l’industrie automobile en 2021, l’industrie a perdu 10 millions de véhicules en raison des semi-conducteurs. Si vous regardez entreprise par entreprise, combien elles ont perdu, il y a quelques entreprises qui ont essentiellement respecté leur plan de production, mais elles opèrent dans le même environnement, n’est-ce pas ? Cela vous montre que certaines d’entre elles le font beaucoup mieux que d’autres. Même si cela se résume à une analyse, à savoir comment le faire mieux, et à avoir de meilleures équipes, mais en fin de compte, cela se résume, à mon avis, à de meilleures relations avec vos fournisseurs, non seulement vos fournisseurs de premier rang, mais aussi les fournisseurs plus bas dans la chaîne d’approvisionnement.
Nicole Zint: Christian, merci beaucoup d’avoir partagé vos réflexions et vos idées. C’était très utile et en effet très intéressant de discuter de ce sujet que vous avez également exposé dans votre livre. Merci d’avoir été avec nous et merci de nous avoir suivi. Nous vous verrons la semaine prochaine.
