00:00:07 Smentire i fraintendimenti sull’approvvigionamento e presentare Christian Schuh.
00:01:02 Background di Christian e esperienza nell’approvvigionamento e nell’industria automobilistica.
00:02:30 La disconnessione tra i CEO e l’approvvigionamento, le sue ragioni e l’importanza dell’allocazione del tempo.
00:06:00 L’importanza del branding del datore di lavoro e dell’attrazione di talenti eccezionali per l’approvvigionamento.
00:09:41 Il ruolo dei CEO nella costruzione di relazioni con i fornitori chiave e nella gestione efficace dell’approvvigionamento.
00:10:58 Importanza di un forte allineamento nell’approvvigionamento.
00:11:52 Ruolo del Chief Procurement Officer (CPO) nella gestione del ciclo di vita del prodotto.
00:13:57 Importanza delle relazioni con i fornitori e dell’approvvigionamento nella crisi dei semiconduttori.
00:17:02 La necessità dell’approvvigionamento di una valutazione quantitativa del rischio e di una collaborazione ingegneristica rigorosa.
00:20:02 Trarre insegnamenti dalle precedenti crisi dei semiconduttori e le implicazioni per le industrie tradizionali.
00:21:49 Problema culturale profondo con le aziende che rimangono nella zona di comfort.
00:22:35 Analisi della chiusura delle fabbriche automobilistiche nel 2020 e il suo impatto sull’approvvigionamento di semiconduttori.
00:24:14 Sfide dell’investimento nella capacità di produzione di semiconduttori e del mantenimento di un equilibrio.
00:26:20 Nuove strategie di approvvigionamento e negoziazione di strumenti finanziari complessi per la flessibilità.
00:29:56 Importanza della collaborazione con i fornitori e di dare loro il massimo controllo nello sviluppo del prodotto.
00:31:42 Importanza di sfruttare le intuizioni dei fornitori per l’intelligence competitiva.
00:33:08 Le aziende tecnologiche che rendono le loro componenti sotto di loro e la possibile sostituzione dei fornitori.
00:35:52 Il successo di Apple e la sua dipendenza da componenti standardizzati.
00:37:06 L’enfasi di Apple sulla differenziazione del prodotto attraverso la potenza di calcolo.
00:38:26 La relazione simbiotica tra Apple e TSMC.
00:39:14 Discussione sulla scelta di Apple dell’insieme di istruzioni ARM e le future implicazioni.
00:41:38 Importanza delle relazioni a lungo termine con i fornitori e l’apprendimento dal declino di Intel.
00:42:19 Affrontare circostanze imprevedibili nella catena di approvvigionamento e l’importanza dell’interazione umana.
00:43:00 Analisi della crisi dei semiconduttori nell’industria automobilistica nel 2021.
00:43:54 Conclusioni e ringraziamenti all’ospite per aver condiviso le sue intuizioni.
Riassunto
In un’intervista, gli esperti di approvvigionamento Joannes Vermorel e Christian Schuh discutono della sottovalutazione dell’approvvigionamento e della gestione della supply chain. I CEO allocano tipicamente solo l'1% del loro tempo all’approvvigionamento, nonostante rappresenti oltre la metà del budget di un’azienda. La conversazione sottolinea la necessità di un approccio olistico alla gestione della supply chain e l’importanza di costruire relazioni con i fornitori. Affrontano la crisi dei semiconduttori, suggerendo alle aziende di investire nei loro team di approvvigionamento e di stabilire migliori relazioni con i fornitori per ottimizzare le supply chain. La discussione mette anche in evidenza la relazione reciprocamente vantaggiosa tra Apple e TSMC, sottolineando l’importanza di forti relazioni con i fornitori.
Riassunto Esteso
Nell’intervista, l’ospite Nicole Zint discute l’argomento dell’approvvigionamento con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, e Christian Schuh, Direttore Generale e Senior Partner presso Boston Consulting Group. Schuh è anche l’autore del nuovo libro “Profit from the Source”.
Schuh inizia condividendo la sua esperienza nell’approvvigionamento, a partire da un progetto presso Mercedes-Benz nel 1995. Ha avuto l’opportunità di lavorare con il team che ha inventato l’approvvigionamento globale presso General Motors. Nei successivi 15 anni, Schuh ha lavorato nell’industria automobilistica in tutto il mondo. Successivamente ha lavorato nell’industria tecnologica tra il 2011 e il 2018, collaborando con produttori di PC negli Stati Uniti e fornitori come Foxconn. Schuh si concentra ora nell’assistere aziende nei settori automobilistico, ingegneristico e della difesa. Ha anche un canale YouTube chiamato “Procurement in the Park”.
La discussione passa al fatto che l’approvvigionamento è spesso sottovalutato e i CEO dedicano tipicamente solo l'1% del loro tempo ad esso, nonostante più della metà del budget di un’azienda possa essere destinato all’approvvigionamento. Schuh attribuisce ciò a due fattori: l’educazione e la cultura. I CEO, specialmente nel mondo anglosassone, hanno solitamente una formazione in business school in cui l’attenzione principale è rivolta alla finanza, al marketing e alle vendite. Di conseguenza, potrebbero non avere esperienza diretta con l’approvvigionamento.
Inoltre, Schuh sottolinea che la cultura popolare, come programmi TV, libri e film, tende a glorificare i ruoli della finanza, del marketing e delle vendite, mentre l’approvvigionamento spesso viene trascurato. Non ci sono grandi successi di Hollywood che presentano ufficiali di approvvigionamento come eroi o cattivi, il che perpetua l’idea che l’approvvigionamento non sia importante.
Schuh ritiene che i CEO dovrebbero dedicare il 20-25% del loro tempo all’approvvigionamento invece dell’attuale 1% (equivalente a sette minuti al giorno). È d’accordo sul fatto che l’approvvigionamento sia un aspetto critico delle operazioni aziendali e dovrebbe ricevere maggiore attenzione dalla alta direzione.
L’importanza della gestione della supply chain e dell’approvvigionamento per le aziende. Hanno discusso di come queste funzioni siano spesso sottovalutate e richiedano l’attenzione del CEO, ma potrebbe non essere fattibile per il CEO concentrarsi su tutto. Vermorel ha suggerito che un CEO può affrontare questo problema costruendo un forte brand aziendale e attirando i migliori talenti per ricoprire queste posizioni. Schuh ha aggiunto che è importante differenziare ciò che può essere risolto con la logica da ciò che richiede la costruzione di relazioni, specialmente con i fornitori. Hanno anche discusso del ruolo del Chief Procurement Officer (CPO), a cui dovrebbe essere affidata la responsabilità end-to-end dell’intero ciclo di vita del prodotto per introdurre l’innovazione dei fornitori in modo tempestivo nel processo. Vermorel ha sottolineato che i team di approvvigionamento dovrebbero essere strettamente integrati nell’analisi dei rischi dell’azienda, ma la cultura e la mancanza di analisi quantitative sono ostacoli per raggiungere questo obiettivo. La conversazione ha sottolineato la necessità di un approccio olistico alla gestione della supply chain e all’approvvigionamento per guidare la crescita redditizia, anziché concentrarsi solo sul costo più basso.
Si discute della crisi dei semiconduttori e del suo impatto sull’industria della supply chain. Vermorel spiega che due problemi principali nell’ottimizzazione della supply chain sono la valutazione quantitativa del rischio e l’ingegneria complessa, che richiedono team di approvvigionamento talentuosi. Tuttavia, molte aziende faticano a migliorare le competenze dei loro team di approvvigionamento per raggiungere questi obiettivi. Schuh aggiunge che le aziende tendono a delegare l’interfaccia con l’ecosistema tecnologico a player di terze parti e a lasciare loro la scelta dei semiconduttori da utilizzare. Ciò comporta un’enorme quantità di semiconduttori ingovernabile per i produttori di automobili durante una crisi. Suggerisce di misurare gli indicatori chiave di performance KPI e automatizzare il processo di selezione dei fornitori. Schuh sottolinea anche l’importanza di assumere team di approvvigionamento talentuosi in grado di effettuare analisi quantitative del rischio e collaborare nell’ingegneria complessa. Nel complesso, l’intervista mette in evidenza la necessità per le aziende di investire nei loro team di approvvigionamento e di stabilire migliori relazioni con i fornitori per ottimizzare la loro supply chain.
La discussione verte sull’importanza della costruzione di relazioni con i fornitori. Sono d’accordo sul fatto che coinvolgere i fornitori nel ciclo di sviluppo del prodotto sia cruciale e che ascoltare i loro consigli possa fornire preziose informazioni di mercato. Tuttavia, Christian ha sottolineato la necessità di controllo e competizione per l’attenzione dei dirigenti a livello di fornitore, indicando che le aziende vincono quando le persone chiave dei loro fornitori pensano al loro business anziché ai concorrenti. Ha anche menzionato che le aziende dovrebbero essere pronte a dare ai loro fornitori il massimo controllo, poiché questo è spesso il modo in cui le aziende tecnologiche crescono. Joannes ha aggiunto che le informazioni che i fornitori possono fornire sono preziose, e rappresentano una posizione vincente se possono pensare di più a un’azienda che ai suoi concorrenti. Entrambi sono d’accordo sul fatto che costruire relazioni personali con i fornitori sia fondamentale per il successo, e Joannes ha osservato che avere un CEO che costruisce questa relazione mostra un alto livello di impegno. Christian ha sottolineato che le aziende di successo sono spesso aggressive nella commoditizzazione dei livelli inferiori, pur mantenendo strette relazioni con fornitori selezionati. Apple è stata citata come esempio di un’azienda che ha avuto successo con questo approccio, utilizzando componenti standardizzati per innovare e creare prodotti unici. Christian ha anche menzionato che l’attuale enfasi di Apple sulla differenziazione attraverso la potenza e la capacità della batteria è stata una chiave del loro successo. Sebbene ci sia stata qualche disaccordo su quale fornitore Apple utilizzi per i suoi chip, è stato notato che la relazione è reciprocamente gratificante.
La discussione ruota attorno all’importanza della relazione tra Apple e TSMC e come questa influisca sulle rispettive attività. I partecipanti sottolineano che Apple dipende molto da TSMC per la produzione di chip e che TSMC beneficia di avere Apple come cliente principale. Le due aziende sono considerate simbiotiche e nessuna può fare a meno dell’altra.
La conversazione tocca anche le differenze tra la relazione di Apple con TSMC e quella di Microsoft con Intel, nonché l’importanza di scegliere un’architettura standardizzata per i prodotti di un’azienda per consentire flessibilità e potenziali cambiamenti futuri. Viene anche evidenziata l’importanza di forti relazioni con i fornitori alla luce delle circostanze imprevedibili che possono influire sulla supply chain. Viene citata come esempio la perdita di 10 milioni di veicoli nell’industria automobilistica nel 2021 a causa delle scarse scorte di semiconduttori, e si suggerisce che migliori relazioni con i fornitori possano aiutare le aziende a superare meglio tali disruzioni. L’intervista si conclude con un ringraziamento ai partecipanti e una promessa di futuri episodi.
Trascrizione completa
Nicole Zint: Fantastico, grazie ancora per essere qui con noi oggi. Voglio andare dritto al punto. Una delle cose che menzioni nel tuo libro è come un CEO dedichi generalmente circa l'1% del suo tempo all’approvvigionamento, eppure più della metà del budget di un’azienda va all’approvvigionamento. Come mai l’approvvigionamento è diventato così poco degno dell’attenzione di un CEO, e quali differenze o cambiamenti proponi per questa allocazione di tempo per il CEO?
Christian Schuh: Penso che ciò abbia una ragione educativa e una ragione culturale. Specialmente nel mondo anglosassone, i CEO sono tipicamente laureati in scuole di economia. Se rifletti su ciò che viene insegnato nelle scuole di economia, si tratta principalmente di finanza, marketing e vendite. Questo è principalmente ciò che viene insegnato. Forse questo è cambiato ora con la pandemia e la crisi della supply chain, ma le attuali generazioni di CEO non hanno avuto questa esperienza. Probabilmente hanno iniziato la loro carriera in finanza, marketing e vendite, e questa è la loro esperienza, quindi non hanno mai vissuto di persona l’approvvigionamento. Se guardi la TV, i libri e i film, non aiuta nemmeno. Ci sono “Mad Men” e “The Wolf of Wall Street”, ma non sono a conoscenza di nessun blockbuster di Hollywood in cui l’eroe o il cattivo sia un CPO, quindi nemmeno questo aiuta. Abbiamo riflettuto su quale sarebbe la giusta allocazione di tempo. L'1%, per inciso, si traduce in sette minuti al giorno, quindi questo sicuramente non è sufficiente. La nostra raccomandazione ai CEO sarebbe di dedicare il 20-25% del loro tempo ai fornitori e all’approvvigionamento.
Joannes Vermorel: Sono d’accordo sul fatto che l’approvvigionamento spesso viene trascurato e sottovalutato in molte organizzazioni.
Nicole Zint: Anche la supply chain è sottovalutata, così come gli aspetti digitali e altri aspetti del business. Pensi che i CEO dovrebbero dedicare più tempo a queste aree, o c’è un altro modo per affrontare questi problemi?
Joannes Vermorel: Credo che ci siano così tante cose che richiedono l’attenzione del CEO che hanno bisogno di una meta-soluzione, qualcosa che affronti questa classe di problemi. Il mio approccio sarebbe concentrarsi sul brand dell’azienda per attrarre persone migliori per queste posizioni. Ad esempio, Apple è riuscita a assumere talenti eccezionali, inclusa una talentuosa Chief Procurement Officer che alla fine è diventata la successora di Steve Jobs. Quindi, attirare grandi talenti, anche per posizioni non particolarmente attraenti, è il mio punto di vista su ciò che un CEO dovrebbe fare, piuttosto che dedicare il 20% del loro tempo all’approvvigionamento.
Nicole Zint: Quindi stai pensando di dedicare più tempo al processo di assunzione?
Joannes Vermorel: Se dedichiamo il 20% all’approvvigionamento, al digitale, alle vendite e al marketing, c’è solo il 100% del tempo del CEO da allocare. È molto difficile. Penso che il mercato richieda molto dalla top management, e io sono più concentrato su come possiamo renderlo meno impegnativo per loro. L’azienda dovrebbe essere in grado di funzionare anche se la top management non è composta da eroi.
Nicole Zint: Christian, cosa ne pensi?
Christian Schuh: Penso che dobbiamo differenziare tra ciò che può essere risolto con la logica e ciò che può essere affrontato con le relazioni. Il digitale, ad esempio, può essere risolto principalmente con la logica. In quel caso, probabilmente è sufficiente che il CEO trovi un leader talentuoso che possa svolgere il ruolo e riferire al CEO sui progressi.
Nicole Zint: Autorizzato dal CEO, ma forse non ha così tanto bisogno del CEO per costruire relazioni. Penso che sia diverso quando parliamo di clienti, specialmente nell’ambiente B2B, forse non tanto nel B2C. Ma nel B2B, i clienti chiedono sicuramente di vedere il CEO, giusto? Quando necessario in eventi speciali, e penso che lo stesso valga per l’approvvigionamento. Quindi, l’approvvigionamento non può essere risolto solo con la logica. L’approvvigionamento dipende molto dalle relazioni. Non con tutti, giusto? Voglio dire, una tipica azienda manifatturiera discreta ha migliaia di fornitori di materiali diretti. Quindi non chiediamo al CEO di dedicare tempo a tutti questi fornitori, ma la richiesta qui è che il CEO dedichi tempo di qualità ai fornitori che contano.
Christian Schuh: Giusto, e i fornitori che contano sono fondamentalmente due tipi di fornitori. Uno è facile da trovare, quindi sono i fornitori chiave attuali. Di nuovo, come regola generale, nelle industrie manifatturiere discrete, da 20 a 40 fornitori rappresentano la metà della spesa. Questo è gestibile, e forse non tutti sono super importanti. Ma poi c’è un altro gruppo di fornitori super importanti con cui l’azienda potrebbe non avere ancora alcun rapporto commerciale oggi, ma che sono super importanti per il futuro. Quindi, prendiamo ad esempio un’azienda automobilistica, un costruttore di automobili. Se guardi i loro fornitori più importanti oggi, molti di questi fornitori saranno in qualche modo coinvolti nei motori a combustione interna, giusto? E sappiamo che questo non è il futuro. Il futuro è una classe completamente diversa di fornitori. Quindi, ciò che stiamo raccomandando e chiedendo ai CEO di fare è costruire relazioni solide con i CEO dei fornitori che sono importanti oggi e con i fornitori che saranno super importanti in futuro.
Costruire queste relazioni, ma in forte allineamento con l’approvvigionamento, forte allineamento verticale e forte allineamento orizzontale tra le funzioni. Quindi non solo andare ogni tanto a giocare a golf con l’altro CEO e discutere qualcosa, ma fare qualcosa che sia orchestrato dal CPO. E solo un altro punto, se guardiamo alla crisi dei semiconduttori, penso che i CEO abbiano scoperto questo a modo loro. Stavano chiamando aziende super importanti che producono semiconduttori con cui non avevano alcun rapporto, quindi improvvisamente si sono trovati nel ruolo di un mendicante con il cappello in mano, chiedendo pezzi, e questo non è buono.
Nicole Zint: Voglio chiedere o approfondire di più su questa importanza semplicemente della relazione umana tra i fornitori e il team di approvvigionamento. E prima di arrivare a questo, però, voglio anche menzionare il ruolo del CPO, il Chief Procurement Officer. Hai anche menzionato che il CPO dovrebbe assumersi la responsabilità dell’intero ciclo di vita del prodotto, end-to-end. Se gli viene affidata tale responsabilità, come influenzerà il suo comportamento o cambierà il suo comportamento?
Christian Schuh: Al momento, se guardiamo alle aziende tipiche delle industrie manifatturiere discrete, l’ingegneria sta cercando di capire come dovrebbe essere il prodotto. Poi l’approvvigionamento entra in gioco e essenzialmente gli viene chiesto di trovare un buon prezzo per questo. Quindi, ad esempio, se torniamo all’industria automobilistica, se siamo nell’evoluzione graduale del motore a combustione interna, questo potrebbe andare bene. Probabilmente non ideale, ma allo stesso tempo, non ti ucciderà, e i tuoi concorrenti stanno facendo molto la stessa cosa.
Nicole Zint: Ma ora siamo in questa transizione in cui improvvisamente ci stiamo spostando verso i powertrain elettrici e la guida autonoma, quindi è necessario introdurre molta elettronica ed elettronica nell’azienda. Quindi ora ti chiedo, quale miracolo ha permesso agli ingegneri di diventare improvvisamente di classe mondiale in questo argomento completamente nuovo? Probabilmente non è successo, quindi se seguiamo questo modello, produrremo prodotti di qualità inferiore. È molto importante se vogliamo sfruttare l’innovazione dei fornitori per introdurre l’innovazione nell’approvvigionamento molto presto nel ciclo di vita del prodotto. Quindi fondamentalmente, non appena i responsabili del marketing del prodotto e gli ingegneri iniziano anche solo a pensare a un prodotto, l’approvvigionamento deve essere presente e guidare il processo.
Christian Schuh: Voglio dire, con questo, il CPO migrerebbe da una posizione marginale nell’azienda a una posizione super centrale nell’azienda con un mandato diverso e molto più ampio. Nel vecchio mondo, ci si aspetta che l’approvvigionamento offra un basso costo, e nel nuovo mondo, ci si aspetta che l’approvvigionamento offra una crescita redditizia, che suona simile ma è qualcosa di completamente diverso. La crescita redditizia significa che il CPO si assicura che l’azienda fornisca i prodotti giusti con l’innovazione giusta dal fornitore giusto.
Nicole Zint: Joannes, cosa ne pensi di questa crescita redditizia rispetto al solo costo più basso?
Joannes Vermorel: Se ripenso un po’ agli elementi, è interessante perché per me, se guardo all’industria automobilistica e ai loro problemi con l’approvvigionamento di semiconduttori, vedo che nel 2020 un gran numero di aziende automobilistiche negli Stati Uniti e in Europa hanno essenzialmente cancellato i loro slot per le fonderie, le aziende di produzione, perché pensavano che il mercato automobilistico si sarebbe ridotto con i lockdown. Non è successo, e la loro analisi strategica era palesemente errata. Una volta che si rinuncia a uno slot, la fonderia assegna lo slot a un’altra azienda, e c’erano molte altre esigenze per molte altre cose. Quindi, quando si sono resi conto che il mercato non si fermava, volevano riacquisire i loro slot, ma erano tutti andati.
Qui stiamo toccando la necessità dell’approvvigionamento di un’integrazione molto stretta nell’analisi del rischio dell’azienda. E abbiamo un problema di cultura in cui non vedo i team di approvvigionamento fare un’analisi del rischio dettagliata e quantitativa. Questo fa parte della cultura e anche della complessità. Un’auto al giorno d’oggi ha circa 50 processori al suo interno, quindi c’è un alto grado di complessità, e si può finire con una dozzina di fornitori. Gli strumenti e l’attrezzatura di questi processi sono molto carenti. Questo è il problema di avere qualcosa che è molto basato sulle relazioni: l’analisi quantitativa dei rischi, come il rischio che si crea se si decide di rinunciare al proprio slot. Ho visto pochissime aziende che possono valutare quantitativamente queste cose, quindi possono prendere decisioni drastiche in cui tagliano l’approvvigionamento.
Nicole Zint: Qualcosa riguardo all’analisi quantitativa, di cui abbiamo bisogno per riattivare questo slot, cosa succederà? Non è quantificato. E così tutta questa industria si è resa conto, essenzialmente dopo 12 mesi, che avevano rinunciato ai loro slot e che c’erano molte altre persone, principalmente l’industria dei videogiochi e l’industria del mining di criptovalute, che avevano felicemente preso tutti quegli slot per quelle fonderie in Asia. Quindi questo è davvero parte del problema.
La seconda parte è l’approvvigionamento, quando si inizia a considerare l’integrazione dell’approvvigionamento nella stessa progettazione del prodotto. Improvvisamente si ha un problema di cultura, che è l’approvvigionamento diventare tanto un problema di ingegneria quanto un problema di relazione con i fornitori. Il tuo contributo deve andare al cuore del prodotto in modo che il prodotto stesso sia progettato in modo diverso, in modo da poter ottenere il fornitore o la soluzione più economica.
Joannes Vermorel: Vedo che queste due cose, la valutazione quantitativa del rischio e la collaborazione intensa sull’ingegneria, richiedono team di approvvigionamento che siano persone molto talentuose. Improvvisamente non si tratta di avere persone che sanno essere dure, ma si tratta di avere persone che siano molto intelligenti a livello tecnico. Per la maggior parte delle aziende, credo che una delle difficoltà sia che i team di approvvigionamento non sono ingegneri molto intelligenti e talentuosi capaci di fare una sofisticata valutazione quantitativa del rischio, e non sono il tipo di team che può fare una sofisticata ingegneria approssimativa per identificare il punto che genererebbe il maggior risparmio. Non sto dicendo che questa non sia la strada giusta, sto solo dicendo che c’è una sfida completa nel sollevare le competenze che si devono raggiungere per raggiungere quegli obiettivi.
Christian SCHUH: Parliamo di gestione del rischio e analisi quantitativa e atteniamoci alla crisi dei semiconduttori. La cosa incredibile è che questa non è la prima crisi dei semiconduttori. La crisi dei semiconduttori si verifica ogni tre-cinque anni. Quella precedente è stata nel 2018, sebbene non fosse così grave come questa. Ora devi chiederti, cosa hanno imparato le aziende dalla precedente? Duramente, direi nulla. Hanno imparato che passa e poi si può continuare come prima.
Largamente parlando, le aziende nei settori tradizionali, compresi i costruttori di automobili e praticamente tutto il resto, hanno delegato l’interfaccia a questo strano nuovo ecosistema tecnologico ai giocatori di primo livello. Hanno lasciato ai giocatori di primo livello la scelta dei semiconduttori da utilizzare per un determinato compito, la selezione dei fornitori e gli ottimizzatori dei fornitori lungo due vettori: il costo più basso per loro e la massima convenienza. Il risultato è stato un insieme ingestibile di semiconduttori per i costruttori di automobili. All’inizio della crisi, i costruttori di automobili in generale non sapevano quali semiconduttori venivano utilizzati dai loro fornitori e non avevano alcun rapporto con le aziende che producevano i semiconduttori. E ora erano in difficoltà.
Nicole Zint: Per favore, raccontaci cosa è successo nella crisi della supply chain del 2020.
Christian Schuh: Credo che le informazioni fossero per lo più sbagliate, e quindi i costruttori di automobili erano a inseguire. Si potrebbe incolpare solo l’approvvigionamento per questa situazione, ma penso che sia molto più profondo. Si tratta di un problema culturale molto profondo in cui le aziende vogliono semplicemente rimanere nella loro zona di comfort, che è tipicamente più meccanica o elettromeccanica. Preferiscono esternalizzare tutti i problemi ad altre aziende.
Joannes Vermorel: Non siamo d’accordo con la tua valutazione della situazione. La nostra analisi di ciò che è successo nel 2020 è un po’ diversa. I costruttori di automobili hanno chiuso le loro fabbriche all’incirca nell’aprile-maggio 2020 e poi hanno comunicato ai loro fornitori che si sarebbero ripresi nel 2020 lavorando durante l’estate. Tuttavia, i fornitori non ci hanno creduto. I CFO di questi fornitori erano preoccupati di accumulare scorte di semiconduttori. Hanno cancellato gli slot, che sono stati poi felicemente presi da altre aziende.
Questo, secondo noi, rientra in una sorta di problema di analisi dei dati ma anche di problema di relazioni. Qual è il livello di fiducia tra l’OEM e i suoi fornitori? Siamo tornati al problema delle relazioni. Il problema era il rischio di inventario, dove il fornitore di primo livello aveva l’opzione di continuare ad acquistare semiconduttori. Avevano poche buone opzioni perché hai completamente ragione riguardo alle crisi successive nell’industria dei semiconduttori.
La ragione principale di ciò è abbastanza semplice. L’investimento per avere capacità produttiva nell’industria dei semiconduttori è assolutamente gigantesco. Ad esempio, la TSMC ha annunciato che investirà nei prossimi 10 anni 500 miliardi di dollari. Gli investimenti sono enormi. Una volta che hai i prodotti, sono abbastanza economici da produrre, ma devi riservare la capacità. Se non lo fai, qualcun altro interverrà e te la porterà via.
Nel caso dell’industria automobilistica, la nostra analisi coincide con la tua. Il problema era lo stock nel fornitore di primo livello. Come possiamo condividere in qualche modo il rischio di mantenere questo stock? I costruttori di automobili stavano chiudendo a tempo indeterminato, e il fornitore di primo livello si trovava in una situazione in cui assumeva tutto il rischio senza alcuna ricompensa. Non venivano pagati dal costruttore di automobili in alcun modo per preservare l’opzione di ripartire in qualsiasi momento. C’era un problema nella negoziazione del prezzo dell’opzione. Qui entriamo nel campo dell’analisi quantitativa del rischio, che viene fatta in finanza tutto il tempo.
Nicole Zint: Puoi acquistare opzioni, sai, il fatto che io possa o meno fare qualcosa, e la mia esitazione ha un prezzo. Ma si tratta di una sorta di negoziazione molto sofisticata. Improvvisamente, non si tratta dell’approvvigionamento vecchio stile - dammi il prezzo più basso per unità periodo e forse una MOQ (quantità minima d’ordine). Si tratta di negoziare opzioni, che è uno strumento finanziario relativamente complesso, non super complesso, ma più complesso, e che richiede forse nuove classi di team di approvvigionamento. Non è lo stesso livello di gioco che si gioca in termini di approvvigionamento quando si passa a negoziare opzioni e pianificare molti scenari e come assicurarsi che i tuoi fornitori siano adeguatamente incentivati a coprire non solo uno scenario ma molti scenari.
Joannes Vermorel: Penso che anche questo abbia un angolo analitico che hai delineato, ma ancora una volta è un angolo relazionale. Quindi immagina la discussione tra CEO che ho delineato prima. Se i CEO delle case automobilistiche hanno un ottimo rapporto con i CEO dei principali fornitori, i fornitori di primo livello che rappresentano la metà di questa domanda, che probabilmente sono quelli che hanno i semiconduttori, e poi hanno un accordo con loro per dire: “Ok, non ti metteremo sotto pressione con tutte queste negoziazioni e premi aziendali. Ci baseremo su una lunga onda e ti incentiviamo in base alle performance della nostra azienda”. Quindi, assicuriamoci di poter vendere i migliori prodotti al prezzo più alto, al volume più alto ai nostri clienti. Ti incentiviamo per questo, giusto? E forse i giocatori di primo livello avrebbero adottato un approccio diverso nel 2020, dicendo: “Ok, per quelle aziende, quei clienti con cui abbiamo questo accordo, continuiamo a tenere in magazzino i semiconduttori anche se ci hanno dimenticato di dirlo”.
Nicole Zint: Quindi, parlando di questo approccio vecchio stile ai fornitori, che consiste essenzialmente nel giocare duro e andare solo per i fornitori più economici, è sempre una cattiva strategia, Christian?
Christian Schuh: No, penso che si possa fare bene. A volte la gente mi fraintende pensando che io sia troppo accomodante con tutti i fornitori o che collabori con tutti i fornitori. Sto quasi dicendo il contrario, giusto? Sto dicendo di capire quali dei tuoi fornitori fanno davvero la differenza, e sono un numero limitato. Probabilmente sono i 30 o 40 di cui ho parlato oggi, e poi forse lo stesso numero di fornitori che saranno molto importanti in futuro. Ma detto questo, sto anche dicendo che tutti gli altri non contano davvero. Quindi regoli la tua relazione con il fornitore in base a quanto sono importanti, e sei totalmente transazionale con tutti gli altri. Facciamo qualcosa di molto semplice: misuriamo gli indicatori chiave di performance (KPI). Qual è la performance del prezzo? Qual è la performance della consegna? Qual è la performance della qualità? Qual è la performance della sostenibilità, forse qualcos’altro? Misuriamo questo. Quindi se aumentano nei KPI, ottengono una quota maggiore del business. Se diminuiscono, ottengono una quota inferiore del business. Questo è tutto, nessuna negoziazione, niente, nessuna interazione, nessuna interazione umana, niente. Puoi automatizzare completamente questo.
E poi, tornando all’assunzione di persone stellari nell’approvvigionamento, se eliminiamo la compilazione di moduli e sistemi, che è super noioso, possiamo concentrarci su ciò che conta davvero.
Nicole Zint: Automatizza tutto questo e avrai giocatori stellari che cambiano davvero l’ambiente per l’azienda con fornitori che contano. Hai anche menzionato che è importante unire le forze con i tuoi fornitori in modo che facciano parte del ciclo di sviluppo del prodotto. Infatti, quando fai questo, quanto controllo dovresti dare ai tuoi fornitori?
Christian SCHUH: Controllo massimo. Ma ricorda, stiamo parlando di quelli che contano. Alla fine, si tratta di una competizione per l’attenzione dei dirigenti presso i fornitori. Vincere significa che le persone chiave presso i tuoi fornitori trascorrono più tempo a pensare al tuo business piuttosto che al business dei tuoi concorrenti. Coinvolgili fin dall’inizio, assicurati di ascoltarli e chiedi il loro parere. Se dici: “Voglio lanciare questo prodotto”, ascoltali quando esprimono preoccupazioni perché lavorano con altre aziende. Puoi raccogliere informazioni di mercato ascoltando i tuoi fornitori. Inoltre, digli che se si comportano bene, avranno automaticamente il business successivo. Le aziende tecnologiche, ad esempio, si incontrano con i fornitori su base trimestrale con incontri di alto livello e gestiscono corsie di nuoto. C’è una corsia di nuoto molto ampia per il principale fornitore e poi forse una o due corsie di nuoto più piccole e più strette per gli altri fornitori. I giocatori di primo livello sanno che se si comportano bene, avranno il business. È così che aziende come Foxconn sono cresciute enormemente da un fornitore che produceva connettori a un’azienda da 200 miliardi di dollari.
Nicole Zint: Joannes, cosa ne pensi di ciò che ha detto Christian? Quanto controllo dovrebbero avere i fornitori?
Joannes Vermorel: Credo che le informazioni che i fornitori possono fornirti sul mercato siano molto valide. È una sorta di intelligence competitiva che è preziosa perché è letteralmente una conoscenza interna. Quindi, concordo molto sul fatto che sfruttarla al massimo è molto positivo. Concordo anche sul fatto che se puoi far sì che i tuoi fornitori pensino di più a te che ai loro altri clienti, è una posizione vincente. A proposito, credo che questo sia vero anche per il software, non solo per l’hardware. Se puoi farlo con i fornitori di software aziendali che sono una sorta di fornitori, e se queste persone possono pensare al tuo caso d’uso rispetto a tutti gli altri casi d’uso che hanno a disposizione, è molto strategico. A tal proposito, avere il CEO che costruisce relazioni personali è il tipo di cosa che non può accadere senza una dimostrazione di impegno di alto livello.
Ora, ciò che è anche molto interessante è che quando guardo alle aziende tecnologiche, giocano a questo gioco, ma allo stesso tempo sono anche incredibilmente aggressive e di successo nel garantire la commoditizzazione degli strati al di sotto di loro. Ad esempio, Microsoft ha essenzialmente completamente commoditizzato l’industria dei PC. C’era IBM che aveva tutta la catena, e poi è arrivata Microsoft.
Nicole Zint: Joannes, vediamo che grandi aziende come Microsoft e Apple sono state in grado di commoditizzare le loro catene di approvvigionamento. Puoi approfondire come hanno raggiunto questo obiettivo?
Joannes Vermorel: Sì, Microsoft e Apple sono riuscite a commoditizzare le loro catene di approvvigionamento per il loro maggior beneficio. Ad esempio, Microsoft aveva una forte relazione con molti fornitori e il loro sistema operativo è diventato uno standard. Allo stesso modo, Apple si sta ora concentrando sui loro processori ARM, il che consente loro di cambiare fornitori se lo desiderano. Possono essere spietati nel loro approccio e possono potenzialmente eliminare i loro fornitori se necessario. Questa strategia di organizzare una commoditizzazione al di sotto di loro è molto potente.
Nicole Zint: Quindi, mentre queste aziende commoditizzano le loro catene di approvvigionamento, come questo influisce sulla posizione dei fornitori e sulle relazioni tra le aziende?
Joannes Vermorel: Quando aziende come Apple e Microsoft adottano queste tattiche, può creare un senso di vulnerabilità per i loro fornitori. Potrebbero preoccuparsi di trovarsi in una posizione debole in cui possono essere sostituiti in futuro a causa della standardizzazione e della commoditizzazione. Ciò può portare a tensioni nelle relazioni tra le aziende e i loro fornitori.
Nicole Zint: Christian, hai menzionato nel tuo libro che la chiave del grande successo di Apple è che mettono i loro fornitori al centro del loro business. Quale ruolo ha giocato la loro svolta tecnologica nel loro successo, specialmente nell’industria dei PC?
Christian Schuh: Il successo di Apple nell’industria dei PC può essere attribuito alla loro capacità di configurare componenti standardizzati in modo innovativo, ottenendo prodotti unici. Si concentrano sul design industriale e possiedono l’intero stack tecnologico, non affidandosi a aziende come Microsoft per il sistema operativo. Utilizzare componenti relativamente standard, come memoria, connettori e moduli fotocamera, consente loro di concentrarsi sul valore dove fa la differenza.
Ultimamente, Apple si è concentrata sulla differenziazione dei loro prodotti in base alla potenza di calcolo offerta rispetto alla capacità della batteria. Sono stati in grado di farlo con l’iPhone e, più di recente, con i loro laptop MacBook, che ora utilizzano i chip della serie M.
Tuttavia, sono leggermente in disaccordo con Joannes su come trattano i loro fornitori. Mentre Apple inizialmente ha cercato fornitori come Samsung e TSMC, sono stati più coerenti nella scelta dei fornitori dal 2015 o 2016 circa.
Nicole Zint: Fare questo esclusivamente con TSMC è una relazione mutuamente super gratificante, giusto? Quindi TSMC, come ho detto, ha investito 40 miliardi di dollari in capex l’anno scorso, e possono farlo perché hanno questa affidabile fonte di ricavi da Apple. Apple ha un accesso privilegiato alle ultime tecnologie di processo, attualmente sono a cinque nanometri, molto presto saranno a quattro o tre nanometri, e questa è una relazione totalmente simbiotica. Non credo che Apple possa separarsi da TSMC senza arrecare enormi danni al loro business, e allo stesso tempo, TSMC non può abbandonare Apple senza arrecare enormi danni. Quindi al momento, queste due aziende sono sposate l’una con l’altra, e non vedo che questa situazione finisca presto.
Joannes Vermorel: Sì, ma vedi, una delle differenze, se devo dire, ad esempio, tra Apple TSMC e Microsoft Intel, è che scegliendo l’insieme di istruzioni ARM per la CPU, si trovano in una posizione in cui ci sono altri produttori per lo stesso insieme di istruzioni. ARM sta solo facendo la progettazione dei chip ARM, ma fondamentalmente sono altre aziende che producono quei chip. Quindi, se pensiamo più in là, si trovano in una posizione in cui la loro CPU è fondamentalmente basata sull’insieme di istruzioni ARM con altre mezza dozzina di aziende che potrebbero potenzialmente intervenire. Questo non era il caso per Microsoft e Intel. Ci è voluto AMD per copiare fondamentalmente l’insieme di istruzioni di Intel e far sì che AMD producesse chip compatibili con Intel perché ciò accadesse. Con ARM, la cosa interessante è che hai già, fin dall’inizio, mezza dozzina di aziende che producono quei chip ARM.
Quindi, Apple ha scelto uno dei migliori chip a causa del design, ma quanto piccolo puoi eseguirlo? In effetti, è TSMC. Ma vedo anche un elemento di spietatezza, che è quello di optare per un’architettura standardizzata, indipendentemente dal produttore del chip, in modo che essenzialmente, tra 10 o 20 anni, si possa potenzialmente cambiare idea. E questo sta accadendo praticamente a tutti i livelli. Quindi sì, approfondisci molto con un solo fornitore, mentre pensi già a 10-20 anni nel futuro, al momento in cui vorrai separarti.
A proposito, Microsoft ha effettivamente provato con Windows RT a separarsi dall’insieme di istruzioni di Intel, ma non ha funzionato. Avevano troppo ecosistema che era intrecciato con esso, e Windows RT è stato un fallimento commerciale. Non sono sicuro che ci siano molte persone che se lo ricordano; è stato come cinque anni fa. Tuttavia, sono d’accordo con te sull’importanza della relazione. Ma c’è, ancora una volta, credo, ciò che puoi ottenere con un team di approvvigionamento incredibilmente intelligente, è che possono anche giocare il gioco a lungo termine, che è la relazione super redditizia per i prossimi cinque anni, e poi, tra 20 anni, le strade se improvvisamente ti trovi con un’azienda che ha perso il suo vantaggio, un po’ come Intel, che era davvero l’azienda leader nel settore hardware alla fine degli anni ‘90, ma non è così all’avanguardia 20 anni dopo.
Nicole Zint: Quindi stiamo arrivando alla fine del nostro episodio, e verso l’ultima domanda qui. Fondamentalmente, in circostanze molto imprevedibili, quando queste si verificano, e penso che gli ultimi due anni siano stati un esempio di quando accade qualcosa di imprevedibile, e finiamo in queste cosiddette situazioni anomale nella supply chain, come può una buona relazione con il tuo fornitore essenzialmente salvarti in quella situazione? Quanto è importante avere questa interazione umana con i tuoi fornitori? Come ti differenzia dalle altre aziende?
Christian Schuh: Penso che sia cruciale. Non voglio fare troppi nomi, ma se guardi all’industria automobilistica nel 2021, l’industria ha perso 10 milioni di veicoli a causa dei semiconduttori. Se guardi azienda per azienda, quanto hanno perso, ci sono alcune aziende che hanno praticamente raggiunto il loro piano di produzione, ma operano nello stesso ambiente, giusto? Questo ti dice che alcune di loro lo fanno molto meglio di altre. Anche se questo si riduce ad un’analisi, sapere come farlo meglio e avere team migliori, alla fine si riduce, secondo me, a migliori relazioni con i tuoi fornitori, non solo i fornitori di primo livello ma anche i fornitori più in basso nella supply chain.
Nicole Zint: Christian, grazie mille per aver condiviso i tuoi pensieri e le tue intuizioni. È stato molto utile e davvero interessante discutere di questo argomento che hai anche delineato nel tuo libro. Grazie per essere stato con noi e grazie per averci seguito. Ci vediamo la prossima settimana.
