00:00:07 Desmitificando conceptos erróneos sobre compras e introducción de Christian Schuh.
00:01:02 Antecedentes y experiencia de Christian en compras e industrias automotrices.
00:02:30 La desconexión entre los CEO y las compras, sus razones y la importancia de la asignación de tiempo.
00:06:00 La importancia de la marca del empleador y la atracción de talento excepcional para las compras.
00:09:41 El papel de los CEO en la construcción de relaciones con proveedores clave y la gestión efectiva de las compras.
00:10:58 Importancia de una fuerte alineación en las compras.
00:11:52 Rol del Director de Compras (CPO) en la gestión del ciclo de vida del producto.
00:13:57 Importancia de las relaciones con proveedores y las compras en la crisis de los semiconductores.
00:17:02 Necesidad de evaluación cuantitativa de riesgos en las compras y colaboración en ingeniería sólida.
00:20:02 Aprendiendo de crisis de semiconductores anteriores e implicaciones para las industrias tradicionales.
00:21:49 Problema cultural profundo con las empresas que se mantienen en la zona de confort.
00:22:35 Análisis del cierre de fábricas de automóviles en 2020 y su impacto en el suministro de semiconductores.
00:24:14 Desafíos de invertir en capacidad de producción de semiconductores y mantener un equilibrio.
00:26:20 Nuevas estrategias de compras y negociación de instrumentos financieros complejos para la flexibilidad.
00:29:56 Importancia de colaborar con proveedores y darles el máximo control en el desarrollo de productos.
00:31:42 Importancia de aprovechar los conocimientos de los proveedores para la inteligencia competitiva.
00:33:08 Empresas tecnológicas que commoditizan las capas por debajo de ellas y posible sustitución de proveedores.
00:35:52 Éxito de Apple y su dependencia de componentes estandarizados.
00:37:06 Énfasis de Apple en la diferenciación de productos a través de la potencia de cálculo.
00:38:26 La relación simbiótica entre Apple y TSMC.
00:39:14 Discusión sobre la elección de Apple del conjunto de instrucciones ARM y sus futuras implicaciones.
00:41:38 Importancia de las relaciones a largo plazo con proveedores y aprendizaje del declive de Intel.
00:42:19 Manejo de circunstancias imprevisibles en la cadena de suministro y la importancia de la interacción humana.
00:43:00 Análisis de la crisis de semiconductores en la industria automotriz en 2021.
00:43:54 Conclusión y agradecimiento al invitado por compartir sus conocimientos.
Resumen
En una entrevista, los expertos en adquisiciones Joannes Vermorel y Christian Schuh discuten la subvaloración de la adquisición y la gestión de la cadena de suministro. Los CEO suelen dedicar solo el 1% de su tiempo a la adquisición, a pesar de que representa más de la mitad del presupuesto de una empresa. La conversación enfatiza la necesidad de un enfoque holístico de la gestión de la cadena de suministro y la importancia de construir relaciones con los proveedores. Abordan la crisis de los semiconductores, sugiriendo que las empresas inviertan en sus equipos de adquisiciones y establezcan mejores relaciones con los proveedores para optimizar las cadenas de suministro. La discusión también destaca la relación mutuamente beneficiosa entre Apple y TSMC, enfatizando la importancia de relaciones sólidas con los proveedores.
Resumen Extendido
En la entrevista, la presentadora Nicole Zint discute el tema de la adquisición con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro, y Christian Schuh, Director Gerente y Socio Senior de Boston Consulting Group. Schuh también es autor del nuevo libro “Profit from the Source”.
Schuh comienza compartiendo su experiencia en adquisiciones, comenzando con un proyecto en Mercedes-Benz en 1995. Tuvo la oportunidad de trabajar con el equipo que inventó la adquisición global en General Motors. Durante los siguientes 15 años, Schuh trabajó en la industria automotriz en todo el mundo. Luego pasó a trabajar en la industria tecnológica entre 2011 y 2018, colaborando con fabricantes de PC en Estados Unidos y proveedores como Foxconn. Schuh ahora se enfoca en ayudar a empresas en los sectores automotriz, de ingeniería y defensa. También presenta un canal de YouTube llamado “Procurement in the Park”.
La discusión se centra en el hecho de que la adquisición a menudo es subvalorada y los CEO suelen dedicar solo el 1% de su tiempo a ella, a pesar de que más de la mitad del presupuesto de una empresa puede destinarse a la adquisición. Schuh atribuye esto a dos factores: educación y cultura. Los CEO, especialmente en el mundo anglosajón, suelen tener formación en escuelas de negocios donde el enfoque principal es la finanzas, el marketing y las ventas. En consecuencia, es posible que no tengan experiencia directa en adquisiciones.
Además, Schuh destaca que la cultura popular, como programas de televisión, libros y películas, tiende a glorificar los roles de finanzas, marketing y ventas, mientras que la adquisición a menudo se pasa por alto. No hay superproducciones de Hollywood que presenten a los oficiales de adquisiciones como héroes o villanos, lo que perpetúa la noción de que la adquisición no es importante.
Schuh cree que los CEO deberían dedicar el 20-25% de su tiempo a la adquisición en lugar del actual 1% (equivalente a siete minutos al día). Está de acuerdo en que la adquisición es un aspecto crítico de las operaciones comerciales y debería recibir más atención de la alta dirección.
La importancia de la gestión de la cadena de suministro y la adquisición para las empresas. Discutieron cómo estas funciones a menudo son subvaloradas y requieren atención por parte del CEO, pero puede que no sea factible para el CEO centrarse en todo. Vermorel sugirió que un CEO puede abordar este problema construyendo una sólida marca empleadora y atrayendo talento de primer nivel para ocupar estos puestos. Schuh agregó que es importante diferenciar lo que se puede resolver con lógica y lo que requiere construir relaciones, especialmente con los proveedores. También discutieron el papel del Director de Adquisiciones (CPO), a quien se le debe dar la responsabilidad de extremo a extremo de todo el ciclo de vida del producto para incorporar la innovación del proveedor temprano en el proceso. Vermorel señaló que los equipos de adquisiciones deben tener una integración estrecha en el análisis de riesgos de la empresa, pero la cultura y la falta de análisis cuantitativo son barreras para lograr esto. La conversación enfatizó la necesidad de un enfoque holístico de la gestión de la cadena de suministro y la adquisición para impulsar el crecimiento rentable, en lugar de centrarse solo en el costo más bajo.
Discuten la crisis de los semiconductores y su impacto en la industria de la cadena de suministro. Vermorel explica que dos problemas importantes en la optimización de la cadena de suministro son la evaluación cuantitativa de riesgos y la ingeniería dura, que requieren equipos de adquisiciones talentosos. Sin embargo, muchas empresas luchan por elevar las competencias de sus equipos de adquisiciones para lograr estos objetivos. Schuh agrega que las empresas tienden a delegar la interfaz con el ecosistema tecnológico a jugadores de nivel inferior y dejar que ellos seleccionen qué semiconductores utilizar. Esto resulta en una avalancha inmanejable de semiconductores para los fabricantes de automóviles durante una crisis. Sugiere medir los principales indicadores de rendimiento y automatizar el proceso de selección de proveedores. Schuh también enfatiza la importancia de contratar equipos de adquisiciones talentosos que puedan realizar análisis cuantitativos de riesgos y colaborar en ingeniería dura. En general, la entrevista destaca la necesidad de que las empresas inviertan en sus equipos de adquisiciones y establezcan mejores relaciones con sus proveedores para optimizar su cadena de suministro.
La discusión se centró en la importancia de establecer relaciones con los proveedores. Coincidieron en que incorporar a los proveedores en el ciclo de desarrollo de productos es crucial y que escuchar sus consejos puede proporcionar una valiosa inteligencia de mercado. Sin embargo, Christian enfatizó la necesidad de control y competencia por la atención ejecutiva a nivel de proveedores, indicando que las empresas ganan cuando las personas clave en sus proveedores piensan en su negocio en lugar de en sus competidores. También mencionó que las empresas deben estar preparadas para dar a sus proveedores el control máximo, ya que esto es a menudo cómo crecen las empresas tecnológicas. Joannes agregó que la información que los proveedores pueden proporcionar es invaluable, y es una posición ganadora si pueden pensar más en una empresa que en sus competidores. Ambos coincidieron en que establecer relaciones personales con los proveedores es clave para el éxito, y Joannes señaló que tener un CEO que construya esta relación muestra un alto nivel de compromiso. Christian señaló que las empresas exitosas suelen ser agresivas en la comoditización de las capas por debajo de ellas, al tiempo que mantienen relaciones estrechas con proveedores seleccionados. Apple se citó como ejemplo de una empresa que ha tenido éxito en este enfoque, utilizando componentes estandarizados para innovar y crear productos únicos. Christian también mencionó que el énfasis reciente de Apple en la diferenciación a través de la potencia y la capacidad de la batería ha sido clave para su éxito. Si bien hubo cierta discrepancia sobre qué proveedor utiliza Apple para sus chips, se señaló que la relación es mutuamente gratificante.
La discusión gira en torno a la importancia de la relación entre Apple y TSMC, y cómo afecta a sus respectivos negocios. Los participantes señalan que Apple depende en gran medida de TSMC para la producción de chips y que TSMC se beneficia al tener a Apple como un cliente importante. Se dice que las dos compañías son simbióticas y ninguna puede prescindir de la otra.
La conversación también aborda las diferencias entre la relación de Apple con TSMC y la relación de Microsoft con Intel, así como la importancia de elegir una arquitectura estandarizada para los productos de una empresa para permitir flexibilidad y la posibilidad de cambios futuros. También se destaca la importancia de tener relaciones sólidas con los proveedores a la luz de las circunstancias imprevisibles que pueden afectar la cadena de suministro. Se menciona como ejemplo la pérdida de 10 millones de vehículos en la industria automotriz en 2021 debido a la falta de stock de semiconductores, y se sugiere que mejores relaciones con los proveedores pueden ayudar a las empresas a enfrentar mejor tales interrupciones. La entrevista concluye con agradecimientos a los participantes y una promesa de futuros episodios.
Transcripción completa
Nicole Zint: Fantástico, muchas gracias de nuevo por estar aquí con nosotros hoy. Solo quiero ir directo al grano. Una de las cosas que mencionas en tu libro es cómo un CEO generalmente dedica aproximadamente el 1% de su tiempo a la adquisición, sin embargo, a menudo más de la mitad del presupuesto de una empresa se destina a la adquisición. ¿Cómo es que la adquisición se ha vuelto tan poco digna de la atención de un CEO, y qué diferencias o cambios propondrías en esta asignación de tiempo para el CEO?
Christian Schuh: Creo que esto tiene una razón educativa y una razón cultural. Especialmente en el mundo anglosajón, los CEOs suelen ser graduados de escuelas de negocios. Si reflexionamos sobre lo que se enseña en las escuelas de negocios, es finanzas, marketing y ventas. Eso es principalmente todo. Tal vez esto haya cambiado ahora con la pandemia y la crisis de la cadena de suministro, pero las cohortes actuales de CEOs no tuvieron esa experiencia. Probablemente comenzaron sus carreras en finanzas, marketing y ventas, y esta es su experiencia, por lo que nunca experimentaron realmente la adquisición de primera mano. Si miras la televisión, los libros y las películas, tampoco ayuda. Tienes “Mad Men” y “El lobo de Wall Street”, pero no conozco ninguna superproducción de Hollywood donde el héroe o el villano sea un CPO, así que eso tampoco ayuda. Hemos pensado cuál sería la asignación de tiempo correcta. El 1%, por cierto, se traduce en siete minutos al día, así que definitivamente no es suficiente. Nuestra recomendación para los CEOs sería dedicar el 20-25% de su tiempo a los proveedores y la adquisición.
Joannes Vermorel: Estoy de acuerdo en que la adquisición a menudo se pasa por alto y no se aprecia en muchas organizaciones.
Nicole Zint: La cadena de suministro no se aprecia, al igual que los aspectos digitales y otros aspectos del negocio. ¿Crees que los CEOs deberían dedicar más tiempo a estas áreas, o hay otra forma de abordar estos problemas?
Joannes Vermorel: Creo que hay tantas cosas que demandan la atención del CEO que necesitan una meta-solución, algo que aborde esta clase de problemas. Mi enfoque sería centrarme en la marca del empleador para atraer a mejores personas para estos puestos. Por ejemplo, Apple logró contratar talento excepcional, incluido un talentoso Director de Adquisiciones que eventualmente se convirtió en el sucesor de Steve Jobs. Entonces, atraer talento de calidad, incluso para posiciones algo poco atractivas, es mi enfoque sobre lo que un CEO debería hacer, en lugar de dedicar el 20% de su tiempo a la adquisición.
Nicole Zint: ¿Entonces estás pensando más en asignar tiempo al proceso de contratación?
Joannes Vermorel: Si dedicamos el 20% a la adquisición, lo digital, las ventas y el marketing, solo queda el 100% del tiempo del CEO para asignar. Es muy difícil. Creo que el mercado exige mucho de la alta dirección, y estoy más enfocado en cómo podemos hacerlo menos exigente para ellos. La empresa debería poder funcionar incluso si la alta dirección no está compuesta por héroes.
Nicole Zint: Christian, ¿qué opinas?
Christian Schuh: Creo que debemos diferenciar entre lo que se puede resolver con lógica y lo que se puede abordar con relaciones. Lo digital, por ejemplo, en su mayoría se puede resolver con lógica. En ese caso, probablemente sea suficiente si el CEO encuentra a un líder talentoso que pueda desempeñar el rol y le informe al CEO sobre el progreso.
Nicole Zint: Empoderado por el CEO, pero tal vez no necesite tanto al CEO para construir relaciones. Creo que esto es diferente cuando hablamos de clientes, especialmente en el entorno B2B, tal vez no tanto en B2C. Pero en B2B, definitivamente los clientes exigen ver al CEO, ¿verdad? Cuando se necesitan en eventos especiales, y creo que lo mismo ocurre con la adquisición. Entonces, la adquisición no se puede resolver solo con lógica. La adquisición depende en gran medida de la relación. No con todos, ¿verdad? Quiero decir, una empresa típica de fabricación discreta tiene miles de proveedores de materiales directos. Entonces, no estamos pidiendo al CEO que pase tiempo con todos estos proveedores, pero lo que se pide aquí es que el CEO pase tiempo de calidad con los proveedores que importan.
Christian Schuh: Correcto, y los proveedores que importan son básicamente dos tipos de proveedores. Uno es fácil de encontrar, por lo que son los proveedores clave actuales. Nuevamente, como regla general, en las industrias de fabricación discreta, de 20 a 40 proveedores representan la mitad del gasto. Eso es manejable, y tal vez no todos sean súper importantes. Pero luego hay otro grupo de proveedores súper importantes con los que la empresa puede que aún no tenga ningún negocio hoy, pero que son súper importantes para el futuro. Entonces, toma como ejemplo una empresa automotriz, un fabricante de automóviles. Si miras a sus proveedores más grandes hoy, muchos de estos proveedores estarán de alguna manera involucrados en motores de combustión interna, ¿verdad? Y sabemos que eso no es el futuro. El futuro es una clase completamente diferente de proveedores. Entonces, lo que estamos recomendando y exigiendo a los CEO es que construyan relaciones sólidas con los CEO de los proveedores que son importantes hoy y los proveedores que serán súper importantes en el futuro.
Construir estas relaciones, pero en una fuerte alineación con la adquisición, una fuerte alineación vertical y una fuerte alineación horizontal entre funciones. Entonces, no solo ir de vez en cuando a jugar golf con el otro CEO y discutir algo, sino hacer algo que esté orquestado por el CPO. Y solo un punto más, si miramos la crisis de los semiconductores, creo que los CEO se dieron cuenta de esto de la peor manera. Estaban llamando a empresas súper importantes que fabricaban semiconductores con las que no tenían ninguna relación, por lo que de repente se encontraron en el papel de un mendigo con el sombrero en la mano, pidiendo piezas, y eso no es bueno.
Nicole Zint: Quiero preguntar o profundizar más en esta importancia de simplemente la relación humana entre los proveedores y el equipo de adquisiciones. Y antes de llegar a eso, sin embargo, también quiero mencionar el papel del CPO, el Director de Adquisiciones. También mencionaste que el CPO debería tener la responsabilidad de todo el ciclo de vida del producto, de principio a fin. Si se le otorga esa responsabilidad, ¿cómo afectará su comportamiento o cambiará su comportamiento?
Christian Schuh: En este momento, si miras típicamente a las empresas de industrias de fabricación discreta, la ingeniería está descubriendo cómo debería ser el producto. Luego, la adquisición entra en juego y básicamente se le pide encontrar un buen precio para esto. Entonces, por ejemplo, si volvemos a la industria automotriz, si estamos en la evolución gradual del motor de combustión interna, esto podría estar bien. Probablemente no sea lo ideal, pero al mismo tiempo, no te matará, y tus competidores están haciendo lo mismo en gran medida.
Nicole Zint: Pero ahora estamos en esta transición donde de repente nos estamos moviendo hacia trenes de potencia eléctricos y conducción autónoma, por lo que necesitas incorporar mucha electrónica y componentes eléctricos a la empresa. Entonces ahora te pregunto, ¿qué milagro permitió que los ingenieros se convirtieran de repente en clase mundial en este tema completamente nuevo? Probablemente no sucedió, por lo que si seguimos este modelo, produciremos productos mediocres. Es súper importante si queremos aprovechar la innovación de los proveedores para incorporar la innovación de suministro desde muy temprano en el ciclo de vida del producto. Entonces, básicamente, tan pronto como las personas de marketing de productos e ingenieros comiencen a pensar siquiera en un producto, la adquisición debe estar presente y guiar el proceso.
Christian Schuh: Quiero decir, con esto, el CPO migraría de una posición marginal en la empresa a una posición súper central en la empresa con un mandato diferente y mucho más amplio. En el mundo antiguo, se espera que la adquisición entregue un bajo costo, y en el nuevo mundo, se espera que la adquisición entregue un crecimiento rentable, lo cual suena similar pero es algo completamente diferente. El crecimiento rentable significa que el CPO se asegura de que la empresa esté proporcionando los productos correctos con la innovación correcta del proveedor correcto.
Nicole Zint: Joannes, ¿qué piensas sobre este crecimiento rentable versus simplemente el costo más bajo?
Joannes Vermorel: Si vuelvo un poco sobre los elementos, es interesante porque para mí, si miro la industria automotriz y sus problemas con la adquisición de semiconductores, veo que en 2020, una gran cantidad de compañías automotrices en Estados Unidos y Europa cancelaron sus espacios en las fundiciones, las compañías de fabricación, porque pensaban que el mercado automotriz se reduciría con los bloqueos. No sucedió, y su análisis estratégico fue claramente incorrecto. Una vez que renuncias a un espacio, la fundición le da el espacio a otra compañía, y había muchas otras necesidades para muchas otras cosas. Entonces, cuando se dieron cuenta de que el mercado no se detenía, querían volver a adquirir sus espacios, pero ya no estaban disponibles.
Aquí estamos tocando la necesidad de la adquisición de una integración muy estrecha en el análisis de riesgos de la empresa. Y tenemos un problema de cultura donde no veo a los equipos de adquisiciones haciendo un análisis de riesgo detallado y cuantitativo. Eso es parte de la cultura y también parte de la complejidad. Un automóvil en la actualidad tiene alrededor de 50 procesadores, por lo que hay un alto grado de complejidad y puedes terminar con una docena de proveedores. Las herramientas y la instrumentación de esos procesos son muy deficientes. Ese es el problema de tener algo que está muy impulsado por las relaciones: el análisis cuantitativo y duro de las evaluaciones de riesgo, como qué riesgo creas si decides renunciar a tu espacio. He visto muy pocas empresas que puedan evaluar cuantitativamente esas cosas, por lo que pueden tomar medidas drásticas donde cortan el suministro.
Nicole Zint: Algo sobre el tipo de análisis cuantitativo, qué sucederá si reactivamos este espacio, no está cuantificado. Y así, toda esta industria se dio cuenta, esencialmente 12 meses después, de que habían renunciado a sus espacios y que había muchas otras personas, principalmente la industria de los videojuegos y la industria de la minería de criptomonedas, que habían tomado felizmente todos esos espacios para esas fundiciones en Asia. Así que eso es realmente parte del problema.
La segunda parte es la adquisición, cuando comienzas a integrar la adquisición en el diseño mismo del producto. De repente tienes un problema de cultura, donde la adquisición se convierte tanto en un problema de ingeniería dura como en un problema de relación con los proveedores. Tu aporte debe ir al corazón del producto para que el producto mismo esté diseñado de manera diferente, de modo que puedas obtener el proveedor más barato o la solución más económica.
Joannes Vermorel: Veo que estas dos cosas, la evaluación cuantitativa de riesgos y la colaboración intensa en ingeniería, requieren equipos de adquisiciones que sean personas muy talentosas. De repente, no se trata de tener personas que puedan ser duras, sino de tener personas que puedan ser muy inteligentes a nivel técnico. Para la mayoría de las empresas, creo que una de las dificultades es que los equipos de adquisiciones no son ingenieros muy inteligentes y talentosos que sean capaces de realizar una sofisticada evaluación cuantitativa de riesgos, y no son el tipo de equipos que pueden hacer una sofisticada ingeniería básica para identificar el punto que generaría el mayor ahorro. No estoy diciendo que este no sea el camino correcto, solo estoy diciendo que hay todo un desafío para elevar las competencias que debes tener para lograr esos objetivos.
Christian SCHUH: Hablemos sobre la gestión de riesgos y el análisis cuantitativo y mantengámonos en la crisis de los semiconductores. Lo sorprendente es que esta no es la primera crisis de los semiconductores. La crisis de los semiconductores ocurre cada tres a cinco años. La anterior fue en 2018, aunque no fue tan grave como esta. Ahora tienes que preguntarte, ¿qué han aprendido las empresas de la anterior? Duro de decir, pero diría que nada. Han aprendido que pasa y luego puedes continuar como antes.
Hablando en términos generales, las empresas en industrias tradicionales, incluidos los fabricantes de automóviles y casi todo lo demás, delegaron la interfaz de este extraño nuevo ecosistema tecnológico a los jugadores de nivel uno. Dejaron que los jugadores de nivel uno seleccionaran qué semiconductores usar para una tarea determinada, seleccionaran a los proveedores y los proveedores se optimizaron en dos vectores: el costo más bajo para ellos y la máxima conveniencia. El resultado fue una cantidad inmanejable de semiconductores para los fabricantes de automóviles. Al comienzo de la crisis, los fabricantes de automóviles generalmente no sabían qué semiconductores estaban utilizando sus proveedores y no tenían ninguna relación con las empresas que fabricaban los semiconductores. Y ahora estaban en apuros.
Nicole Zint: Por favor, cuéntanos qué sucedió en la crisis de la cadena de suministro de 2020.
Christian Schuh: Creo que la información era en su mayoría incorrecta, y así los fabricantes de automóviles estaban tratando de ponerse al día. Podrías culpar solo a la adquisición por esta situación, pero creo que esto va mucho más profundo. Este es un problema cultural muy profundo donde las empresas simplemente quieren quedarse en su zona de confort, que suele ser más mecánica o electromecánica. Prefieren externalizar todos los problemas a otras empresas.
Joannes Vermorel: No estamos de acuerdo con tu evaluación de la situación. Nuestro análisis de lo que sucedió en 2020 es un poco diferente. Los fabricantes de automóviles cerraron sus fábricas alrededor de abril-mayo de 2020 y luego comunicaron a sus proveedores que se pondrían al día en 2020 trabajando durante el verano. Sin embargo, los proveedores no les creyeron. Los directores financieros de estos proveedores estaban preocupados por acumular inventario de semiconductores. Cancelaron los espacios, que luego fueron tomados felizmente por otras empresas.
Esto, en nuestra opinión, se trata de un problema de análisis de datos pero también de relaciones. ¿Cuál es el nivel de confianza entre el OEM y sus proveedores? Volvemos al tema de las relaciones. El problema era el riesgo de inventario, donde el proveedor de nivel uno tenía la opción de seguir comprando semiconductores. Les faltaban buenas opciones porque tienes toda la razón acerca de las crisis sucesivas en la industria de los semiconductores.
La razón principal de esto es bastante simple. La inversión para tener capacidad de producción en la industria de semiconductores es absolutamente gigantesca. Por ejemplo, TSMC anunció que invertirá $500 mil millones en los próximos 10 años. Las inversiones son enormes. Una vez que tienes los productos, son bastante baratos de producir, pero debes reservar la capacidad. Si no lo haces, alguien más intervendrá y la tomará por ti.
En el caso de la industria automotriz, nuestro análisis coincide con el tuyo. El problema era el stock en el proveedor de nivel uno. ¿Cómo compartimos de alguna manera el riesgo de mantener este stock? Los fabricantes de automóviles estaban cerrando indefinidamente, y el proveedor de nivel uno enfrentaba una situación en la que asumía todo el riesgo sin ninguna recompensa. No estaban siendo pagados por el fabricante de automóviles de ninguna manera para preservar la opción de reiniciar en cualquier momento. Había un problema de negociar el precio de la opción. Aquí, estamos entrando en el ámbito del análisis cuantitativo de riesgos, que se hace en finanzas todo el tiempo.
Nicole Zint: Puedes comprar opciones, ya sabes, el hecho de que pueda o no hacer algo, y mi vacilación tiene un precio. Pero esta es una especie de negociación muy sofisticada. De repente, no se trata de la adquisición a la antigua usanza: dame el precio más bajo por unidad y tal vez una MOQ (cantidad mínima de pedido). Se trata de negociar opciones, que es un instrumento financiero relativamente complejo, no súper complejo, pero más complejo, y eso requiere tal vez nuevas clases de equipos de adquisiciones. No es el mismo nivel de juego que se juega en términos de adquisiciones cuando se negocian opciones y se planifica para muchos escenarios y cómo asegurarse de que tus proveedores estén adecuadamente incentivados para cubrir no solo un escenario, sino muchos escenarios.
Joannes Vermorel: Creo que nuevamente esto tiene un enfoque analítico que has señalado, pero nuevamente es un enfoque de relaciones. Así que imagina la discusión entre los CEO que mencioné antes. Si los CEO de los fabricantes de automóviles tienen una muy buena relación con los CEO de los principales proveedores, los principales proveedores que representan la mitad de esta demanda, que probablemente son los que tienen los semiconductores, y luego tuvieron un acuerdo con ellos para decir: “De acuerdo, no te presionaremos con todas estas negociaciones y recompensas comerciales. Seguiremos una ola larga y te incentivaremos en función del rendimiento de nuestra empresa”. Así que asegurémonos de que podamos vender los mejores productos al precio más alto, en el mayor volumen a nuestros clientes. Te incentivaremos para eso, ¿verdad? Y tal vez los jugadores de nivel uno habrían tomado un enfoque diferente en 2020, diciendo: “De acuerdo, para esas empresas, esos clientes donde tenemos este acuerdo, seguiremos almacenando semiconductores aunque se olvidaron de decirnos eso”.
Nicole Zint: Hablando de este enfoque anticuado hacia los proveedores, que consiste básicamente en jugar duro y solo buscar los proveedores más baratos, ¿siempre es una mala estrategia, Christian?
Christian Schuh: No, creo que se puede hacer bien. A veces la gente me malinterpreta y piensa que soy demasiado amigable con todos los proveedores o que colaboro con todos los proveedores. Casi diría lo contrario, ¿verdad? Estoy diciendo que averigües quiénes de tus proveedores realmente marcan la diferencia, y es un número pequeño. Probablemente sean los 30 o 40 de los que hablé hoy, y tal vez el mismo número de proveedores que serán súper importantes en el futuro. Pero dicho esto, también estoy diciendo que todos los demás realmente no importan. Así que ajustas tu relación con el proveedor en función de lo importante que sean, y eres totalmente transaccional con todos los demás. Hagamos algo muy simple: medimos KPIs. ¿Cuál es el rendimiento en precio? ¿Cuál es el rendimiento en entrega? ¿Cuál es el rendimiento en calidad? ¿Cuál es su rendimiento en sostenibilidad, tal vez algo más? Medimos esto. Entonces, si aumentan en los KPIs, obtienen una mayor participación en el negocio. Si disminuyen, obtienen una menor participación en el negocio. Eso es todo, sin negociación, nada, sin interacción, sin interacción humana, nada. Puedes automatizar esto por completo.
Y luego, volviendo a contratar a personas estrella en compras, si eliminamos el llenado de formularios y sistemas, que es súper aburrido, podemos centrarnos en lo que realmente importa.
Nicole Zint: Automatiza todo esto y luego tendrás jugadores estrella que realmente cambian el entorno de la empresa con proveedores que importan. También mencionaste que es importante unir fuerzas con tus proveedores para que sean parte de tu ciclo de desarrollo de productos. De hecho, cuando haces esto, ¿cuánto control debes darles a tus proveedores?
Christian SCHUH: Control máximo. Pero ten en cuenta que estamos hablando de los que importan. Al final, esto es una competencia por la atención ejecutiva en los proveedores. Ganarás si las personas clave en tus proveedores dedican más tiempo a pensar en tu negocio que en el negocio de tus competidores. Tráelos temprano, asegúrate de escucharlos y solicita su consejo. Si dices: “Quiero lanzar este producto”, escúchalos cuando expresen preocupaciones porque trabajan con otras empresas. Puedes obtener inteligencia de mercado escuchando a tus proveedores. Además, diles que si tienen un buen desempeño, automáticamente tendrán más negocios. Las empresas tecnológicas, por ejemplo, se reúnen con los proveedores trimestralmente con compromisos de alto nivel y dirigen carriles de natación. Hay un carril de natación muy amplio para el suministro principal y tal vez uno o dos carriles de natación más pequeños y estrechos para otros proveedores. Los jugadores estrella saben que si tienen un buen desempeño, tendrán el negocio. Así es como empresas como Foxconn crecieron enormemente, pasando de ser un proveedor de conectores a ser una empresa de 200 mil millones de dólares.
Nicole Zint: Joannes, ¿qué opinas de lo que Christian está diciendo? ¿Cuánto control se debe dar a los proveedores?
Joannes Vermorel: Creo que la información que tus proveedores pueden darte sobre el mercado es muy válida. Es una especie de inteligencia competitiva que es invaluable porque es conocimiento interno. Así que estoy muy de acuerdo en que aprovechar eso al máximo es muy bueno. También estoy de acuerdo en que si puedes hacer que tus proveedores piensen más en ti que en sus otros clientes, es una posición ganadora. Por cierto, creo que esto también es cierto para el software, no solo para el hardware. Si puedes hacer eso con los proveedores de software empresarial que son una especie de proveedores, y si esas personas pueden pensar en tu caso de uso más en comparación con todos los otros casos de uso que tienen a mano, eso es muy estratégico. En este sentido, de hecho, tener al CEO construyendo relaciones personales es algo que no puede suceder sin una demostración de compromiso a un nivel muy alto.
Ahora, lo que también es muy interesante es que cuando veo empresas tecnológicas, juegan este juego, pero al mismo tiempo, también son increíblemente agresivas y exitosas en asegurar la comoditización de las capas por debajo de ellas. Por ejemplo, Microsoft básicamente comoditizó por completo la industria de las PC. IBM tenía toda la cadena, y luego llegó Microsoft.
Nicole Zint: Joannes, vemos que grandes empresas como Microsoft y Apple han tenido éxito en comoditizar sus cadenas de suministro. ¿Puedes explicar cómo lograron esto?
Joannes Vermorel: Sí, Microsoft y Apple han logrado comoditizar sus cadenas de suministro para obtener mayores beneficios. Por ejemplo, Microsoft tenía una fuerte relación con muchos proveedores, y su sistema operativo se convirtió en un estándar. De manera similar, Apple ahora se está enfocando en sus procesadores ARM, lo que les brinda la flexibilidad de cambiar de proveedores si lo desean. Pueden ser despiadados en su enfoque y potencialmente pueden eliminar a sus proveedores si es necesario. Esta estrategia de organizar una comoditización por debajo de ellos es muy poderosa.
Nicole Zint: Entonces, a medida que estas empresas comoditizan sus cadenas de suministro, ¿cómo afecta esto la posición de los proveedores y las relaciones entre las empresas?
Joannes Vermorel: Cuando empresas como Apple y Microsoft emplean estas tácticas, puede crear una sensación de vulnerabilidad para sus proveedores. Pueden preocuparse por quedar en una posición débil donde puedan ser reemplazados en el futuro debido a la estandarización y comoditización. Esto puede generar tensiones en las relaciones entre las empresas y sus proveedores.
Nicole Zint: Christian, mencionaste en tu libro que la clave del gran éxito de Apple es que ponen a sus proveedores en el centro de su negocio. ¿Qué papel ha desempeñado su avance tecnológico en su éxito, especialmente en la industria de las PC?
Christian Schuh: El éxito de Apple en la industria de las PC se puede atribuir a su capacidad para configurar componentes estandarizados de manera innovadora, lo que resulta en productos únicos. Se enfocan en el diseño industrial y poseen toda la pila tecnológica, sin depender de empresas como Microsoft para el sistema operativo. El uso de componentes relativamente estándar, como memoria, conectores y módulos de cámara, les permite enfocarse en el valor donde marca la diferencia.
Últimamente, Apple se ha centrado en diferenciar sus productos según la potencia de cálculo que ofrecen en relación con la capacidad de la batería. Han tenido éxito en esto con el iPhone y, más recientemente, con sus computadoras portátiles MacBook, que ahora utilizan los chips de la serie M.
Sin embargo, discrepo ligeramente de Joannes en cómo tratan a sus proveedores. Si bien Apple inicialmente buscó proveedores como Samsung y TSMC, han sido más consistentes en su elección de proveedores desde alrededor de 2015 o 2016.
Nicole Zint: Hacer esto exclusivamente con TSMC es una relación mutuamente muy gratificante, ¿verdad? Entonces, TSMC, como dije, invirtió $40 mil millones en gastos de capital el año pasado, y pueden hacer esto porque tienen esta corriente de ingresos confiable de Apple. Apple tiene acceso privilegiado a los últimos nodos de proceso, actualmente son de cinco nanómetros, muy pronto serán de cuatro o tres nanómetros, y esta es una relación totalmente simbiótica. No creo que Apple pueda separarse de TSMC sin causar un enorme daño a su negocio, y al mismo tiempo, TSMC no puede prescindir de Apple sin causar un enorme daño. Así que en este momento, esos dos están casados entre sí, y no veo que esto termine pronto.
Joannes Vermorel: Sí, pero ves, una de las diferencias, si tengo que decir, por ejemplo, Apple TSMC versus Microsoft Intel, es que al elegir el conjunto de instrucciones ARM para la CPU, están en una posición donde hay otros fabricantes para el mismo conjunto de instrucciones. ARM solo hace el diseño para los chips ARM, pero fundamentalmente son otras empresas las que producen esos chips. Entonces, si pensamos más allá, están en una posición donde su CPU se basa fundamentalmente en el conjunto de instrucciones ARM con media docena de otras empresas que potencialmente pueden intervenir. Eso no fue así para Microsoft e Intel. Fue necesario que AMD básicamente copiara el conjunto de instrucciones de Intel y que AMD hiciera chips compatibles con Intel para que esto sucediera. Con ARM, lo interesante es que ya tienes, desde el principio, media docena de empresas que producen esos chips ARM.
Entonces, Apple eligió uno de los mejores chips debido al diseño, pero ¿qué tan pequeño puedes ejecutarlo? De hecho, es TSMC. Pero también veo un elemento de despiadada, que es optar por una arquitectura estandarizada, independientemente del fabricante de chips, para que, en esencia, dentro de 10 o 20 años, puedas cambiar de opinión. Y esto está sucediendo prácticamente en todos los niveles. Así que sí, profundiza mucho con un proveedor, mientras ya piensas en el futuro de 10 a 20 años cuando quieras separarte.
Por cierto, Microsoft realmente intentó romper con el conjunto de instrucciones de Intel con Windows RT, pero no funcionó. Tenían demasiado ecosistema que estaba entrelazado con él, y Windows RT fue un fracaso comercial. No estoy seguro de si hay muchas personas que incluso recuerden eso; fue hace como cinco años. Sin embargo, estoy de acuerdo contigo en la importancia de la relación. Pero también creo que lo que se puede lograr con un equipo de adquisiciones increíblemente inteligente es que también pueden jugar el juego a largo plazo, que es la relación súper rentable para los próximos cinco años, y luego, dentro de 20 años, las vías si de repente estás con una empresa que perdió su ventaja, algo así como Intel, que realmente fue la empresa líder en el lado del hardware a fines de los años 90, pero no lo es tanto 20 años después.
Nicole Zint: Entonces, nos estamos acercando al final de nuestro episodio y hacia la última pregunta aquí. Básicamente, en circunstancias muy imprevisibles, cuando ocurren esas situaciones, y creo que los últimos dos años han sido un buen ejemplo de cuando ocurre algo imprevisible, y terminamos en estos llamados casos atípicos en la cadena de suministro, ¿cómo puede una buena relación con tu proveedor salvarte en esa situación? ¿Qué tan importante es tener esta interacción humana con tus proveedores? ¿Cómo te diferencia eso de otras empresas?
Christian Schuh: Creo que es crucial. No quiero mencionar demasiados nombres, pero si observas la industria automotriz en 2021, la industria perdió 10 millones de vehículos debido a los semiconductores. Si observas empresa por empresa, cuánto perdieron, hay algunas empresas que básicamente cumplieron su plan de producción, pero están operando en el mismo entorno, ¿verdad? Esto te dice que algunos de ellos lo están haciendo mucho mejor que otros. Aunque esto se reduce a un análisis, saber cómo hacerlo mejor y tener mejores equipos, pero en última instancia, en mi opinión, se reduce a tener mejores relaciones con tus proveedores, no solo tus proveedores de primer nivel, sino también los proveedores más abajo en la cadena de suministro.
Nicole Zint: Christian, muchas gracias por compartir tus pensamientos y conocimientos. Fue muy útil e interesante discutir este tema que también has destacado en tu libro. Gracias por estar con nosotros y gracias por sintonizarnos. Nos vemos la próxima semana.
