00:00:00 Introducción de Dan Scharneck, Director de Supply Chain en Trek Bicycle
00:00:29 La misión y diferenciación de Trek Bicycle
00:01:50 El negocio de bicicletas personalizables de Trek y la configurabilidad
00:03:33 Complejidad logística y partes de las bicicletas Trek
00:04:51 La colaboración de Trek con Lokad y la complejidad combinatoria
00:06:56 Transición a la producción en masa para eficiencia en costos
00:08:10 Ecommerce, supply chain y personalización en las industrias
00:10:41 Tiempo de entrega confiable y desafíos en niveles de inventario
00:12:29 Limitaciones del ERP y forecast con productos configurables
00:15:20 Problemas de cuellos de botella y obsolescencia tecnológica en la producción de bicicletas
00:18:34 Introducción a los probabilistic forecasts y riesgos de cuellos de botella
00:20:26 Transición del ERP tradicional a Lokad
00:21:59 Operaciones diarias con probabilistic forecast y toma de decisiones
00:23:44 Aplicando probabilistic forecast a diferentes tareas
00:26:03 Factor de costo, gestión de proveedores y reequilibrio de inventario
00:29:10 Enfoque incremental de los probabilistic forecasts y recálculo
00:30:52 El rol de la IA y el desempeño a largo plazo de los probabilistic forecasts
00:32:40 Inexactitud futura e impacto de los cambios en el configurador
00:34:25 Abordar la incertidumbre, evolución y complejidad preexistente
00:35:34 Seguimiento de eventos deportivos de Trek y creación de valor
00:38:06 Simplificando el rol de Lokad y consejos para la configurabilidad
00:39:07 Gestión de la complejidad e importancia de un supply chain reactivo
Resumen
En un diálogo moderado por Conor Doherty, Joannes Vermorel de Lokad y Dan Scharneck, el Director de Supply Chain en Trek Bicycle exploraron las complejidades de la gestión de supply chain para productos personalizables. Vermorel enfatizó la complejidad combinatoria de las supply chains, señalando que las empresas las están usando como un factor diferenciador para la experiencia del cliente. Scharneck estuvo de acuerdo, resaltando la importancia de entregar productos hechos a la medida de forma rápida y fiable. Reconoció los desafíos de gestionar el inventario con los sistemas ERP tradicionales, lo que llevó a Trek a adoptar la solución más adaptable de Lokad. Vermorel explicó que Lokad utiliza probabilistic forecasts para evaluar el riesgo de cuellos de botella, proporcionando una perspectiva más poderosa sobre los retrasos en la supply chain. Ambos coincidieron en la importancia de gestionar la complejidad de la supply chain y el valor que la configurabilidad ofrece a los clientes.
Resumen Ampliado
En una discusión reciente presentada por Conor Doherty, Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, y Dan Scharneck, el Director de Supply Chain en Trek Bicycle, profundizaron en las complejidades de la gestión de supply chain, particularmente en el contexto de productos personalizables. Trek, una compañía que se enorgullece de ofrecer una experiencia excepcional al cliente, ofrece un negocio de bicicletas personalizadas, Project One, donde los clientes pueden elegir entre una amplia variedad de opciones para personalizar sus bicicletas de alta gama. Esto, sin embargo, presenta un desafío único en la gestión de supply chain, dada la multitud de partes y configuraciones involucradas.
Vermorel, un especialista en optimización de supply chain, destacó la complejidad combinatoria de la gestión de supply chain. Señaló que, aunque el número de combinaciones puede ser elevado, esto no refleja necesariamente la complejidad real de la supply chain. Además, observó que las empresas están utilizando cada vez más la supply chain como un factor diferenciador para la experiencia del cliente, ofreciendo mayor flexibilidad y configurabilidad, una tendencia observada en diversas industrias.
Scharneck coincidió con Vermorel, enfatizando la importancia de entregar productos hechos a la medida de forma rápida y fiable. Mencionó que Trek tiene como objetivo entregar una bicicleta en cualquier parte del mundo en 30 días. Sin embargo, reconoció los desafíos que enfrentan al gestionar los niveles de inventario utilizando sistemas ERP tradicionales y software de forecast, que no fueron diseñados para las complejidades de un negocio personalizado. Esto llevó a Trek a buscar una solución más personalizable, que encontraron en Lokad.
Vermorel explicó que las herramientas tradicionales pueden proporcionar un forecast clásico, pero esto se vuelve complejo cuando se trata de productos configurables con opciones casi infinitas. Señaló que hacer forecast a nivel de partes no tiene en cuenta los cuellos de botella y que aumentar el nivel de servicio al 99.9% resulta en un aumento masivo del inventario, lo cual no es factible en la industria de las bicicletas debido a la obsolescencia tecnológica. Por otro lado, Lokad utiliza probabilistic forecasts para evaluar el riesgo de que una parte se convierta en cuello de botella y por cuánto tiempo, proporcionando una perspectiva más poderosa sobre los retrasos en la supply chain.
Scharneck admitió que la transición de un ERP tradicional a probabilistic forecast ha sido un desafío, y todavía es necesario educar a las personas dentro de la empresa sobre este nuevo enfoque. Sin embargo, señaló que los probabilistic forecasts con Lokad han llevado a una mejor toma de decisiones y están ayudando a reencauzar las cosas después de la pandemia.
Vermorel explicó además el forecast holístico de Lokad, que permite múltiples dimensiones en la toma de decisiones, incluido modular los pedidos en curso y reequilibrar el inventario entre ubicaciones. También destacó que Lokad puede recalcular nuevos probabilistic forecasts diariamente, lo que resulta en cambios incrementales en lugar de cambios drásticos en la planificación.
En conclusión, tanto Vermorel como Scharneck coincidieron en la importancia de entender y gestionar la complejidad inherente a la gestión de supply chain, particularmente en el contexto de productos personalizables. Enfatizaron la necesidad de contar con buenos sistemas para gestionar esta complejidad y un supply chain reactivo que pueda responder al negocio personalizado. También subrayaron el valor que la configurabilidad ofrece a los clientes y la importancia de demostrar un desempeño y resultados a largo plazo para aumentar la adopción de IA y machine learning en el forecast de supply chain.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Bienvenido de nuevo a Lokad TV. Soy tu anfitrión, Conor, y como siempre, estoy acompañado en el estudio por el fundador de Lokad, Joannes Vermorel. Hoy se une a nosotros de manera remota Dan Scharneck, el Director de Supply Chain en Trek. Nos va a hablar sobre el forecast de la demanda con configurabilidad. Dan, bienvenido a Lokad.
Dan Scharneck: Hola Conor, hola Joannes, es un gusto hablar con ustedes.
Conor Doherty: Muy bien, Dan, antes de entrar en detalles, hablemos un poco sobre Trek. Mucha gente ha oído hablar de Trek, yo he oído hablar de Trek, algunos de mis amigos también, pero ¿qué es exactamente lo que hace Trek?
Dan Scharneck: Bueno, somos una compañía de bicicletas, vendemos bicicletas. En realidad, nos consideramos una compañía de hospitalidad. Para nosotros, se trata de brindar esa experiencia al cliente. Así que, ya sea que visites una tienda minorista de Trek, asistas a un evento de Trek, o compres uno de nuestros productos, se trata de proporcionar una hospitalidad increíble. Creemos que, por extensión, lograremos que más personas se suban a una bicicleta, y eso es algo bueno para Trek, y algo bueno para el planeta.
Conor Doherty: ¿Y qué es lo que diferencia, digamos, una bicicleta Trek de alta gama de cualquier otra bicicleta de alta gama? Quiero decir, no es solo la hospitalidad, supongo.
Dan Scharneck: Sí, bueno, creo que ahí es donde entra el negocio por el que mi equipo es responsable, el aspecto Project One de Trek. Es nuestro negocio de bicicletas personalizadas, y se trata de bicicletas de seis a quince mil dólares, por lo que son bicicletas de alta gama muy costosas. Ofrecemos una amplia selección de opciones, ya sea en los colores de la pintura, todas las partes se pueden elegir en la bicicleta, así realmente logras que sea tuya. Y realmente no existe otra compañía de bicicletas en el mundo que lo haga a la escala en que lo hacemos, en ese rango de precio de alta gama.
Conor Doherty: ¿Y esa es la configurabilidad de la que hablas, la opcionalidad que tiene un cliente cuando decide comprar una bicicleta de alta gama?
Dan Scharneck: Así es. Entonces, quiero decir, en realidad ofrecemos dos grandes categorías de configurabilidad. Primero, la opción en pintura y colores; muchas personas desean, si vas a gastar ese tipo de dinero en una bicicleta, que sea tuya. Así que ofrecemos lo estándar, aquí tienes seis colores realmente geniales, contamos con diseños curados por nuestros diseñadores que puedes elegir, o puedes incluso ir más allá y tener una paleta de colores y escoger qué colores irán en qué parte de la bicicleta. Así que hay muchas opciones y se le dedica tiempo a la configurabilidad del color. La selección de partes, es decir, las partes que se instalan en la bicicleta, es donde mi equipo invierte, y trabajamos con Lokad en muchas de las complejidades.
Así que, para aquellos que no andan en bicicleta y tal vez se sintonizan en esto, ya saben, es muy común que los ciclistas pasen dos o tres horas en un paseo, eventos que duran todo el día, a veces son eventos de varios días, tantas horas en la bicicleta que realmente quieres que sea cómoda y que se ajuste a ti. Un ejemplo que doy es que, en una de nuestras bicicletas de carretera insignia, hay como 36 opciones diferentes de manubrios. Y no es que sean todas tan diferentes, pero hay diferentes tamaños dependiendo del ancho de tus hombros, puedes tener longitudes distintas de potence dependiendo de cuán flexibles sean tus caderas, o la longitud de tu torso. Así que todo eso es realmente importante para tener una bicicleta que se ajuste a ti. Y pensamos que si eres un cliente que gasta ese tipo de dinero, deberías obtenerla directamente de la fábrica de manera que te sirva.
Conor Doherty: Bueno, se me ocurre, en términos de modelo de negocio, que eso debe aumentar significativamente la complejidad logística. Quiero decir, de nuevo, parece bastante obvio, pero en comparación con, digamos, comprar una bicicleta fija de alta gama regular y una bicicleta configurable que podría tener, no sé, quiero decir, ¿cuántas partes tiene una bicicleta Trek regular?
Dan Scharneck: Alrededor de 150 a 200, dependiendo de si es una e-bike o no. Pero tienes razón, la complejidad de comprar todas las partes, esperar a que el cliente te indique su configuración, y luego entregarla en un lead time relativamente corto, es un desafío. Y es ahí donde hemos recurrido a trabajar con Lokad durante los últimos años, para ayudarnos a tomar mejores decisiones con todas estas opciones, gastar nuestros dólares de manera más eficiente, y asegurarnos de que realmente podamos proporcionar esa hospitalidad a nuestros clientes. Pero tienes razón, es significativamente más complejo que ordenar 50 bicicletas negras en lead time, ponerlas en un barco, que luego lleguen al warehouse. Y luego existe un mercado para ese tipo de bicicletas, pero en el segmento de alta gama, realmente pensamos que la configuración es el camino a seguir.
Conor Doherty: Bueno, en realidad, Joannes, ¿querías decir algo? Te paso la palabra a ti ahora. En cuanto a la complejidad combinatoria que Dan acaba de describir, presumo que es significativa. Quiero decir, 200, 250 a 200 partes, ¿qué, 36 manubrios separados? Presumo que combinatoriamente son más de 50 o 60 combinaciones. Entonces, ¿de qué orden de magnitud estamos hablando?
Joannes Vermorel: Bueno, quiero decir, los números se vuelven muy rápidamente gigantescos, pero también algo sin sentido, porque incluso si tienes, digamos, 10 opciones donde cada opción tiene como 10 posibilidades, obtienes 10 a la potencia 10, ya sabes, número de combinaciones. Pero los números se vuelven tan grandes que resulta algo sin sentido, ya que no reflejan verdaderamente la complejidad real de la supply chain. Así que crece, ya sabes, de manera puramente combinatoria, se sale de control, aunque todavía es posible para las empresas sin tener miles de millones y miles de millones en inventario para realmente hacerle frente.
Si retrocedes un siglo, la idea de tener mucha configurabilidad era mucho más la norma. Si retrocedes otro siglo, había muchas más opciones en los automóviles, y muchas más en toneladas de equipos, cosas que no sospecharías. Así que ibas a una tienda y te anotaban exactamente lo que querías, y lo entregaban; podía tomar quizás seis meses o un año, y entregaban algo bastante personalizado.
Para abaratar los costos de manera masiva, prácticamente todas las industrias se inclinaron por una lista corta de productos, y esto es lo que se hizo: eliges un punto de calidad que puede ser bastante alto, digamos, como Apple con el iPhone, de alta calidad pero aún con muy pocas opciones, o puede ser muy barato y nuevamente con muy pocas opciones. Entonces, no se trataba solo de calidad o falta de ella, sino de que, a un determinado nivel de calidad, al tener muy pocas opciones, se facilitaba muchísimo la escalabilidad, y por ende esa fue la estrategia dominante.
Ahora, al comienzo del siglo XXI, las empresas se encuentran nuevamente con la idea de que si puedes brindar más flexibilidad a tus clientes, puedes ofrecer mucho más valor. Y eso es interesante porque creo que también forma parte de las tendencias generales del siglo XXI, que es usar supply chain como un diferenciador en términos de experiencia del consumidor. Una manera de hacerlo es a través del ecommerce, así que ecommerce es simplemente, bueno, puedes venir a nuestra tienda, o nosotros podemos enviarte el producto. De esta forma, al encargarte básicamente de la last mile delivery, se convierte en una forma de reemplazar un problema del cliente por un problema de supply chain, simplemente te ocupas de la última milla, la entrega. Pero la configurabilidad también es algo similar, en esencia adicionas una complejidad de supply chain a cambio de una mejor experiencia del cliente.
He visto que, en el caso de Dell, literalmente conquistaron el mundo al tener configuraciones de computadoras muy, muy personalizables; lo han estado haciendo durante más de dos décadas. Empresas que venden muebles costosos, como sofás, ya sabes, pueden elegir las piezas, pieza por pieza si se desea, además de una esquina, una forma, materiales, etc., y terminas con 20 configuraciones diferentes para tu sofá de cinco mil dólares. Y así, incluso los fabricantes de automóviles hoy en día tienden a reintroducir gradualmente la configurabilidad, aunque lo hicieron, es un mercado tan locamente impulsado por los precios que resulta muy difícil abrir esta ruta. Pero en muchos de, digamos, los costosos coches alemanes, escogerías muchas opciones y luego simplemente dirían, bueno, si quieres tu Mercedes, te tomará un año ser entregado. Así que, puedes escoger todas las opciones y luego tarda una eternidad en ser entregado. Pero en algunos mercados, la gente está dispuesta a esperar tanto. En otros mercados, digamos en el caso de las bicicletas, la gente espera poder disfrutar de la nueva bicicleta, por ejemplo, para el verano, por lo que no debería tomar un año completo para que los productos sean entregados.
Conor Doherty: Gracias, Joannes. Te paso la palabra de nuevo, Dan. ¿Es ese, más o menos, el punto crítico o cuál fue exactamente el desafío que tuvo Trek en términos de entregar las bicicletas configurables?
Dan Scharneck: Sí, creo que Joannes dio en el clavo. Ofrecer la opción es realmente bueno, pero luego hay dos cosas muy importantes. Una es entregarlo en un plazo razonable. Apuntamos a 30 días o menos en cualquier parte del mundo para una bicicleta. En muchos mercados, la temporada de ciclismo de verano es bastante corta, por lo que incluso 30 días podrían ser mucho tiempo. Y además, necesitas informarles de manera confiable cuándo recibirán su bicicleta. Ambas cosas, creo, las estamos mejorando con gran parte del trabajo que realizamos con Lokad. Hay muchas cosas fuera de nuestro control que suceden en la supply chain, pero sí, estoy completamente de acuerdo. La entrega rápida o relativamente rápida para un producto hecho a la medida y la fiabilidad son esenciales.
Conor Doherty: En términos de determinar, digamos, los niveles de inventario para todas estas piezas, históricamente, ¿cómo gestionaba Trek eso?
Dan Scharneck: Esto se adentra un poco en cómo empezamos a buscar que quizá había una mejor forma de hacer las cosas, que finalmente encontramos con ustedes. En Trek tenemos un sistema ERP que maneja todo el negocio y luego teníamos un software de forecast para la planificación de productos terminados. Ninguna de esas cosas fue realmente creada para las complejidades inherentes a un negocio personalizado. Usábamos las herramientas que teníamos, ¿verdad? Usábamos el sistema ERP y lo complementábamos con el forecast para productos terminados. Cada vez que intentábamos hacer algo para el negocio personalizado, se trataba de trabajo hecho a la medida en un sistema ERP. La mayoría de las empresas o experiencias que ustedes han tenido, nadie quiere hacer eso. No quieren personalizar un negocio estándar. Por lo que, intentar encontrar algo que fuera personalizable para nuestro negocio nos llevó finalmente a Lokad. Creo que eso ha sido, en realidad, durante los últimos años, mientras íbamos construyendo las herramientas en el proceso.
Conor Doherty: Gracias. Y en realidad, Joannes, sobre ese punto, cuando Dan habla sobre la fragilidad o quizás las limitaciones de un ERP para este tipo de complejidad, estoy seguro de que puedes ampliar bastante sobre eso.
Joannes Vermorel: De hecho, los ERPs en general, con una base de datos transaccional en su núcleo, simplemente no son el tipo de herramientas que son apropiadas para la mayoría de los procesos analíticos. Esta es una consideración general que es bastante independiente del problema específico que tuvo Trek en lo que respecta a la configurabilidad. No va a hacer mucho en términos de análisis.
Donde el problema se magnifica realmente es que lo que típicamente se puede obtener en este tipo de herramientas sería un forecast clásico. Entonces, empiezas con tus productos terminados y luego los expandes de acuerdo a tu bill of materials. Pero, ¿qué tenemos aquí? La noción de productos terminados para forecast cuando tienes configurabilidad se vuelve relativamente esquiva. Si lo tomas de forma ingenua, entonces tienes una cantidad casi infinita de opciones. La vasta mayoría de todas las posibles configuraciones nunca se van a vender.
La alternativa es mirar las time series desde la perspectiva de las piezas y funciona un poco mejor. Pero el problema con el forecast a nivel de pieza es que no te dice nada sobre los cuellos de botella. Realizas tu forecast, pero luego, debido a que una bicicleta tiene algo como 200 piezas, las probabilidades son muy altas de que, incluso si tienes niveles de servicio super altos en todas las piezas, digamos un nivel de servicio del 98% para una bicicleta con 200 piezas, eso signifique que en promedio faltan cuatro piezas cada vez.
Si abordas el problema diciendo, bueno, en lugar de tener como un nivel de servicio del 98% queremos tener uno del 99.9%, la realidad es que para alcanzar ese último porcentaje de nivel de servicio, la cantidad de inventario simplemente se dispara. Y eso no es una buena jugada. Así que terminas teniendo una montaña de stock. Y en la industria de las bicicletas, existe la obsolescencia tecnológica. Están saliendo nuevas tecnologías. Entonces, cuando tienes una pieza, no es algo que vaya a durar décadas. Va a durar tal vez una temporada, dos temporadas, y luego vendrá la siguiente generación que es ligeramente mejor.
En resumen, si volvemos a este ERP, no puedes hacer forecast de los productos terminados. Puedes hacer forecast, en términos de series de tiempo, de las piezas, pero luego terminas con algo en lo que, si estableces niveles de servicio muy altos, incluso si optas por algo como un nivel de servicio del 99%, que es extremadamente alto, aún terminas, en promedio para todas tus bicicletas, con algunas piezas faltantes. Y además, el 99% no es una buena posición cuando tienes algo de obsolescencia tecnológica. Eso significaría que cada año generarías grandes cantidades de stock muerto.
En el negocio específico de Trek, tenemos que considerar que Trek vende bicicletas de muy alta gama, de muy alta calidad. Las personas que acuden a Trek no persiguen promotions. Así que la idea de que podrías simplemente liquidar tus piezas no vendidas haciendo promociones, entra en conflicto con la idea de ser prestigioso, de estar en el segmento de muy alta gama.
Lo que hace Lokad aquí es que estamos utilizando forecasts probabilísticos. El forecast probabilístico es la manera que nos da la idea de que para cada pieza, podemos evaluar cuál es el riesgo de que esta pieza se convierta en un cuello de botella y por cuánto tiempo. Entonces, la pregunta es, ¿esta pieza va a quedar corta por una unidad o por una unidad durante cierta cantidad de días? Lo interesante es que de repente podemos ver el riesgo no desde una perspectiva unidimensional en cuanto a cuántas unidades faltan, sino cuántas unidades/días de retraso estoy generando en mi supply chain, que es una forma diferente de verlo pero mucho más poderosa.
Conor Doherty: Es mucha información.
Dan Scharneck: Sí, lo es. Pero en realidad se conecta maravillosamente con cómo exactamente Trek hizo la transición de un ERP tradicional a todo lo que Joannes acaba de mencionar.
Hablamos mucho con otras áreas del negocio acerca de lo que estamos haciendo con Lokad y recibo muchos asentimientos y miradas en blanco, sin muchas preguntas. Así que significa que o bien realmente entienden todo lo que estamos haciendo o no tienen idea de cuál es el camino que estamos siguiendo con el forecast probabilístico. Creo que es lo segundo. Aún tenemos que educar incluso a las personas dentro de nuestro propio negocio en que esta es una forma nueva, una manera diferente de hacer las cosas.
En los negocios, Joannes tiene razón. Estábamos haciendo forecast de series de tiempo a nivel de piezas y a menudo teníamos un nivel de servicio del 98 por ciento en todas las piezas. Este es, en cierto modo, el peor escenario en el que puedes estar, porque tienes tanto dinero atado en inventario, tu cliente no puede recibir la bicicleta que pidió y, simplemente, nadie está contento en esa situación.
Creo que estamos viendo que el equipo toma mejores decisiones. Estamos viendo que los resultados comienzan a encaminar las cosas de nuevo. Recuperarse de la pandemia, obviamente, lo ha hecho un poco más difícil y tomará un poco más de tiempo, pero tomar decisiones basadas en forecasts probabilísticos con Lokad ha sido enorme para nosotros.
Conor Doherty: Siguiendo con eso, cuando ves que aludiste a las actividades diarias con el forecast probabilístico. Sin entrar en detalles increíblemente profundos y posiblemente incluso confidenciales, ¿cómo se ve eso a diario cuando se trata de los niveles de inventario de bicicletas configurables de alta gama?
Dan Scharneck: Tratamos de dividirlo porque, incluso con Lokad, recibes muchas recomendaciones de decisiones a diario y tenemos un equipo de personas encargadas del forecast y las compras. No pueden atenderlo todo cada día, así que lo dividimos en un proceso semanal, mensual.
Lo realmente bueno de Lokad es que resalta, como diciendo, “Hey, aquí están las mayores oportunidades o riesgos, cosas en las que deberías fijarte.” Y luego simplemente sigues trabajando en la lista y cambia cada día. Recibimos nuevos datos diariamente, lo cual es muy importante. Recibimos nuevos pedidos de todo el mundo cada día, así que quieres tener esa data pipeline actualizada.
Creo que permitir que el equipo pueda centrarse mucho más en evaluar las recomendaciones de decisiones de negocio ha sido un cambio enorme para nosotros. Solíamos pasar la mayor parte de nuestro tiempo intentando llegar a una decisión que creíamos que queríamos tomar y gran parte de ello se basaba en Excel. Así que, un cambio significativo del equipo en lugar de intentar generar los números por sí mismos primero. Ahora, se generan en Lokad y ya podemos evaluarlos, revisarlos, trabajar con proveedores y dedicar mucho más tiempo a actividades que aportan valor.
Conor Doherty: Gracias. Y, ¿quieres, quiero decir, nosotros en Lokad aplicamos el forecast probabilístico a una amplia variedad de tareas diferentes: stock allocation en el retail, replenishment de inventario priorizado, configurabilidad. En términos de, digamos, incluso tomando esos tres temas por separado, ¿qué tan complejo es lo que hacemos con Trek comparado con la asignación de stock en retail o el reabastecimiento de inventario priorizado?
Joannes Vermorel: Lo que se hace con Trek es, diría, de escala media en términos de nuestra propia escala de dificultad. No es tan complejo como, digamos, Aviation, donde, por ejemplo, tienes motores de avión, donde solo un motor puede tener como 15,000 piezas y luego un avión en sí tiene como 300,000 piezas. Y además tienes que lidiar con la flota más el hecho de que tu cliente tiene piezas de avión en 200 aeropuertos alrededor del mundo. Así que eso, y las piezas circulan a través de los aviones constantemente. Son muy móviles porque pueden utilizar la capacidad sobrante de su propia flota para mover cosas de manera económica, lo cual hacen.
Sin embargo, es mucho más difícil que, digamos, la moda, donde no tienes ese tipo de dependencias. Sí hay cannibalización, pero tiende a ser una relación suave entre productos en oposición a las duras dependencias entre las piezas donde, si falta una, te quedas atascado. Así que es una complejidad de nivel medio que, nuevamente, es todo un desafío porque estamos hablando de un negocio en el que, aunque sean bicicletas de alta gama, los precios siguen siendo bastante competitivos.
Un motor de avión, solo para darte una escala, en un motor de avión cada pala de los ángeles que puedes ver girando costaría algo así como quince mil dólares cada una. Solo una pala. Así que, obviamente, cuando cada pieza y el teclado en la cabina de un avión cuesta alrededor de veinte mil dólares. Entonces, cuando cada pieza cuenta con más de diez mil dólares, puedes incurrir en gastos generales de supply chain locos y, aun así, está bien. En el caso de Trek, siguen siendo bastante competitivos. Quiero decir, están en el segmento de alta gama, pero, sin embargo, no es la misma magnitud, por lo que digo que sí, es una complejidad media, pero el factor costo es mucho más predominante de lo que se observaría, digamos, en Aerospace.
Otro factor es que, a través de un forecast holístico, puedes abordar el problema desde múltiples dimensiones. Por ejemplo, hacer pedidos es solo uno de los tipos de decisiones que puedes tomar. También puedes, sin entrar en secretos, que Trek tiene una relación cercana con muchos de sus proveedores y, por lo tanto, los pedidos pueden ser ralentizados o acelerados. Así que ese es otro tipo de decisión. No se trata solo de una cantidad, sino de que cuando tienes una buena relación con un proveedor, también puedes modular los pedidos que ya están en proceso para acelerarlos un poco o desacelerarlos un poco. Así que esa es otra dimensión en la que no se trata solo de hacer y olvidar, hay un poco de gestión continua de la relación con los proveedores.
Y luego, cuando también tienes múltiples ubicaciones como las que tiene Trek, ocurre un elemento de reequilibrio de inventario entre las ubicaciones. Así que, de nuevo, eso es interesante porque, cuando lo miras desde la perspectiva del forecast clásico, que es solo series de tiempo, se supone que conoces el futuro. Todas esas cosas ni siquiera tienen sentido. Quiero decir, si conoces el futuro, ¿por qué rebalancearías? Conoces el futuro, así que solo tienes que orquestar la ejecución, no necesitas discutir con tu proveedor lo que está en proceso, no necesitas reequilibrar tu stock, simplemente tienes tu plan perfecto y lo orquestas.
Pero cuando te adentras en esas probabilidades donde las cosas pueden evolucionar gradualmente, donde una situación evoluciona con cada pedido extra, puedes tener algo que poco a poco burbujee hasta la cima y se convierta en las nuevas cosas hiperactivas. No es como si tuvieras un cambio y luego todo se reiniciara por completo con prioridades totalmente diferentes. Pero esto significa que todo lo que ha ocurrido en tu supply chain va a empujar el nivel de rango, el rango de cada cosa que tienes en tu esquema. Algunas cosas se moverán hacia arriba, hacia la cima, o hacia abajo, hacia la parte inferior, y con el forecast probabilístico completo tendrás un gasto mucho más incremental, en contraposición a algo en lo que actualizas el forecast, obtienes forecasts diferentes y luego toda tu planificación tiene que rehacerse desde cero con el nuevo forecast.
En Lokad, podemos recalcular nuevos forecasts probabilísticos y luego, muy frecuentemente, cuando decimos que recalculamos nuevos forecasts a diario, la gente comenta “Oh, eso debería volver loco a cualquier profesional por completo, porque de repente toda la planificación se hace de manera totalmente distinta.” Pero la realidad es que, cuando adoptas ese tipo de visión de priorización, al recalcular el forecast solo significa que cada día los rangos de todo se desplazan un poco hacia arriba o hacia abajo y los cambios no son tan drásticos como en la perspectiva clásica cuando recalculas tu forecast de series temporales clásicas.
Conor Doherty: Cuando has tratado con una perspectiva clásica, como Joannes acaba de describir, durante tanto tiempo y luego introduces el forecasting probabilístico, una perspectiva puramente impulsada por lo financiero que abraza la incertidumbre de la demanda futura, ¿cómo es exactamente que vendes esos conceptos a personas que los escuchan por primera vez? No son como tú, no entienden estas cosas de inmediato. ¿Cómo fluye esa conversación?
Dan Scharneck: Intenté aludir a ello un poco antes. Hablamos de ello internamente con otras áreas de Trek y aún creo que existe una barrera bastante grande para entenderlo. La serie temporal clásica es lo que aprendes en la escuela, es lo que te enseñaron cuando tuviste tu primer trabajo. Es, en realidad, lo que está arraigado en el forecast de supply chain y en el negocio de compras.
Creo que, con la IA presente en casi todas partes en los últimos años, ya sea para bien o para mal, la gente tiende a ser más receptiva a “Oh, estás haciendo algo basado en machine learning. De hecho, he oído algo al respecto. Creo que lo que he oído es justamente lo que estás haciendo.” Así que pienso que eso ha ayudado. Pero se va a notar en los resultados; se requerirá cierto desempeño a largo plazo del negocio y creo que así es como empezaremos a ver a más personas adoptándolo internamente en Trek o en otras industrias con las que hablamos, y que también se interesen en lo que estamos haciendo.
Conor Doherty: Joannes, ¿es así como lo explicas cuando no estás en el trabajo, ya sabes, simplemente en una cena? ¿Es así como lo vendes a la gente?
Joannes Vermorel: Sí, o sea, la idea principal es que en cuanto renuncias a la idea de que conoces el futuro, se vuelve mucho más complicado. Sería mucho más fácil si el futuro fuese simplemente el espejo simétrico del pasado. Si tan solo pudieras tener series temporales del pasado —que es la forma correcta de observar el pasado— puedes ver esas series temporales, ya que representan lo que ocurrió; no hay incertidumbre. Puede haber algún error administrativo ocasional, cuando alguien contó mal una parte en los registros históricos, pero las probabilidades de ello son súper bajas. Las empresas que tienen procesos correctos con códigos de barras y demás, de los que estamos hablando, tienen tasas de error administrativo inferiores a uno en mil. Así que, esencialmente, los errores administrativos son casi inexistentes y tus series temporales son casi 100% precisas en lo histórico. Y luego, al mirar hacia el futuro, se vuelve extremadamente inexacto, como un 50% inexacto. Y además, incluso depende de decisiones que aún no se han tomado.
Por ejemplo, esto —y no voy a revelar cosas que sean secretas, ya que se puede ver a través del configurador Project One online—, pero he comprobado que este configurador cambia a lo largo del mes. Hay novedades, las cosas no se presentan exactamente de la misma manera. Así que no es como si existiera un configurador que representara una oferta inmutable de Trek. Es algo en lo que, en sí mismo, cada mes se incorpora algo nuevo al configurador o algunas cosas se eliminan también.
Obviamente, si Trek decide modificar su oferta, o sea, lo que se propone en este configurador, es bastante evidente que tendrá un impacto en la demanda futura. Pero si miras el futuro a través del prisma de las series temporales, ¿dónde ocurren esas evoluciones? La respuesta es: en ninguna parte, ni siquiera pueden existir en esas series temporales transitorias.
Así, tenemos incertidumbre, pero también enfrentamos otro problema, que es la contingencia de decisiones que aún no se han tomado, como la evolución del configurador.
Es desafortunado, pero en cuanto dices, bueno, vamos a enfrentar esta incertidumbre, vamos a abordar esas evoluciones del configurador, sí, se vuelve más complicado. Pero diría que es el precio a pagar para lidiar con la complejidad real que preexiste a Lokad en lugar de fingir que no existe.
Realmente hago una distinción cuando digo que algo es más complejo o complicado. ¿Es un proveedor que no ha hecho suficiente esfuerzo en su tecnología, de modo que tiene una tecnología súper compleja, pero podría tratarse simplemente de una complejidad accidental? No tiene valor; podría ser que Lokad simplemente haya sobreingenierizado todo y, por lo tanto, todo esté sobrecomplicado sin motivo justificado.
¿O es que se trata de una complejidad esencial? La complejidad está en el negocio, preexiste a Lokad. La incertidumbre existe, nos guste o no. Por ejemplo, la industria del ciclismo experimentó un auge durante los confinamientos y luego vino la salida de ese auge. Lokad no causó eso, simplemente es lo que es.
La evolución del configurador, o algo así, yo sé que Trek sigue muy de cerca muchos eventos deportivos, como el Tour de France en Francia. Y así, existe esa evolución en la oferta que, de alguna manera, se ajusta a esos eventos deportivos. De nuevo, esta complejidad preexiste a Lokad.
La forma en que suelo presentar esto, esa es la respuesta extensa a tu pregunta: no fuimos nosotros los que disparamos primero, fuiste tú. Quiero decir, esta complejidad recae en cierta medida en ti, pero además es una buena complejidad porque es la complejidad la que crea valor para los clientes.
Tener una oferta que evoluciona con los eventos deportivos, creo que a los aficionados del ciclismo, a los corredores, les encantan este tipo de cosas. Es relevante en este mercado. Y lo mismo sucede con los plazos de entrega y demás;, nuevamente, a los clientes les encanta. Pero crea mucha complejidad y eso debe abordarse.
Y así, probablemente el forecast no sea más que un reflejo de esta complejidad preexistente y, en lugar de fingir que no existe, la enfrentamos. Y sí, es un poco complicado, pero creo que no lo es tanto.
Para ser honesto, sí que es algo, pero al final del día, creo que la lista de prioridades no es algo en lo que necesites un doctorado en matemáticas para comprender lo que recomendamos. Al fin y al cabo, es una lista priorizada de lo que deberías pedir, los puntos de contacto que deberías tener con tus proveedores, y el reequilibrio de stock que debe ocurrir con mayor urgencia.
Debajo de todo, los cálculos son muy complejos, pero la realidad es que la gente incluso se ha olvidado de ello. Cuando simplemente haces una multiplicación de números en punto flotante en tu computadora, ocurren cosas bastante avanzadas tras bastidores. Por ejemplo, muy pocas personas tendrían una visión clara de cuál es el papel de la mantisa al multiplicar números en punto flotante. La mayoría simplemente preguntaría, ¿qué es la mantisa? Pues resulta que es uno de los ingredientes clave para realizar la multiplicación de números en punto flotante. Pero la realidad es que se trata de tecnicismos y, como usuario final, realmente no te importa; solo obtienes el resultado final y eso es todo.
Dan Scharneck: Simplemente les digo a la gente que les ahorramos dinero.
Conor Doherty: Eso es lo que digo. Muy bien, Dan, tengo en cuenta tu tiempo, así que, como este cliente aquí, nos gusta dar la última palabra a nuestros invitados. ¿Hay algún consejo que le darías a las personas que están teniendo problemas con la configurabilidad o algo que realmente quieras decir sobre supply chain?
Dan Scharneck: Sí, o sea, haré una pequeña mención de Trek. Si eres un minorista de bicicletas y buscas vender bicicletas configuradas, deberías convertirte en un minorista de Trek y vender bicicletas Project One.
Si extrapolamos fuera de la industria del ciclismo, hemos estado trabajando en esto de forma personalizada durante un tiempo, así que diría que lo primero es realmente entender qué valor añade a tu cliente, dependiendo del producto que ofreces. Tenemos un equipo de producto realmente excelente aquí en Trek. También, en ocasiones, hemos ofrecido cosas que no fueron tan bien recibidas por nuestros clientes, por lo que creo que es realmente importante comprender, antes de seguir ese camino, qué es lo que ofrece la configurabilidad.
El segundo es, realmente creo que es importante tener buenos sistemas que te ayuden a gestionar la complejidad, y para nosotros, eso se ha convertido en Lokad ahora. No lo teníamos cuando empezamos y, a medida que el negocio creció, se ha convertido en una necesidad para nosotros. Y ya sea que se trate de Lokad, en lo que creemos firmemente, o de otra solución, simplemente necesitas tener una base sólida en tus sistemas.
Y lo último es, realmente necesitas un supply chain que pueda ser reactivo y que esté configurado para ser receptivo a un negocio personalizado, porque vas a equivocarte. Esa es, en cierto modo, la naturaleza del asunto: nada es nunca 100% correcto. Y creo que si haces esas tres cosas, tendrás una muy buena oportunidad de obtener un buen producto en el ámbito configurado.
Joannes Vermorel: Estoy de acuerdo.
Conor Doherty: Muy bien, creo que voy a dar por concluida la conversación. Joannes, muchas gracias por tu tiempo. Dan, muchas gracias por el tuyo y muchas gracias a todos por vernos. Nos vemos la próxima vez.
