00:00:00 Introduction of speakers
00:00:26 Ricardo’s role and MRO Holdings’ operations
00:01:47 Supply chain challenges and MRO’s vision
00:03:31 Risk management and demand forecasting
00:05:23 Emerging trends and MRO’s approach
00:07:34 MRO types comparison
00:09:19 Memorial Holding’s OPS and industry challenges
00:10:24 Ricardo’s transition and Lokad’s partnership
00:11:37 Sector comparison and quantitative benefits
00:13:05 Ricardo’s hiring and leading supply chain
00:14:23 Common failures and leadership expertise
00:15:03 Closing remarks and gratitude to Lokad
Resumen
En un diálogo reciente, Ricardo Alvarez Henao, Supply Chain Director en MRO Holdings, compartió conocimientos sobre el sector MRO de aviación aviation con Luciano Lisiotti de Lokad. Alvarez Henao enfatizó la importancia de la anticipación y la visibilidad en la gestión de riesgos de supply chain, señalando que forecasts inexactos podrían conducir a retrasos operativos o a un exceso de inventario. También destacó las tendencias emergentes en la industria MRO, incluyendo un rebote post-pandemia, una tendencia hacia asociaciones, y la creciente complejidad de la demanda. Alvarez Henao subrayó la importancia de abrazar la volatilidad y la complejidad, y la utilidad de la planificación y forecast probabilístico de la demanda. Concluyó que, aunque el sector MRO es más complejo que el de los bienes de consumo de rápida rotación, los principios de liderar un supply chain son similares.
Resumen Extendido
En una conversación reciente entre Luciano Lisiotti, Sales Account Executive en Lokad, y Ricardo Alvarez Henao, Supply Chain Director en MRO Holdings, se compartieron una gran cantidad de conocimientos sobre el sector MRO de aviación y los desafíos y oportunidades que presenta. MRO Holdings, un peso pesado en la industria de mantenimiento de aviación, presta servicios a las principales aerolíneas de América, realizando más de 1000 revisiones de aeronaves al año y emitiendo más de 150,000 órdenes de compra de piezas. La visión de la compañía es asegurar que las piezas correctas estén en el lugar correcto, en el momento correcto y al precio correcto, una estrategia orientada a superar las expectativas de los clientes y a impulsar un crecimiento rentable.
Cuando se le preguntó sobre la gestión de riesgos en la supply chain, Alvarez Henao enfatizó la importancia de la anticipación y la visibilidad, particularmente en la planificación y forecast de la demanda. Señaló que forecasts inexactos podrían conducir a retrasos operativos o a un exceso de inventario, lo que podría impactar negativamente el desempeño financiero de la compañía.
Alvarez Henao también abordó las tendencias emergentes en la industria MRO. Señaló que la industria se está recuperando post-pandemia, y que las empresas que pueden aprovechar la escala están emergiendo como las ganadoras. También observó una creciente tendencia hacia asociaciones y acuerdos de gran envergadura. Un crecimiento equilibrado en ingresos, ganancias y pérdidas, y efectivo es crucial, y la complejidad de la demanda está aumentando. Las empresas que puedan gestionar eficazmente esta complejidad tendrán una ventaja competitiva.
Lisiotti luego dirigió la conversación hacia las diferencias entre una compañía de servicios MRO independiente y un MRO asociado a una aerolínea. Alvarez Henao explicó que, mientras una compañía MRO independiente debe generar beneficios y ser eficiente, un MRO que forma parte de una aerolínea es un área de soporte y no enfrenta la misma presión de convertirse en un centro de beneficios. Además, tienen diferentes necesidades logísticas y modelos de negocio.
En el tema de gestionar la volatilidad en MRO Holdings, Alvarez Henao subrayó la importancia de abrazar la volatilidad y la complejidad. Destacó la utilidad de la planificación y forecast probabilístico de la demanda como herramienta para gestionar estos desafíos.
Cuando se le preguntó sobre las diferencias y similitudes entre el sector de bienes de consumo de rápida rotación y el sector MRO, Alvarez Henao señaló que, aunque el sector MRO es mucho más complejo, los principios de liderar un supply chain son similares en ambos sectores. Comprender el negocio principal y proporcionar dirección al equipo de supply chain para apoyar ese negocio es clave en ambos sectores.
La conversación concluyó con Lisiotti expresando su gratitud a Alvarez Henao por su tiempo y conocimientos, y ambas partes esperando futuras discusiones. Esta conversación ofreció un análisis profundo de las complejidades del sector MRO, destacando la importancia de una gestión de supply chain, la capacidad para navegar la complejidad, y la necesidad de un forecast preciso de la demanda para impulsar el éxito en esta industria.
Transcripción Completa
Ricardo Alvarez Henao: Hola a todos. Soy Ricardo Alvarez Henao. Dirijo el equipo corporativo de supply chain en MRO Holdings. Nuestra sede se encuentra en Dallas y en El Salvador. Hoy, estamos en El Salvador.
Luciano Lisiotti: Ricardo, mi idea para hoy es simplemente tener una conversación breve. Mi primera pregunta es, ¿cuál es el mayor desafío que has enfrentado en tu rol como BP de supply chain en el sector aeronáutico?
Ricardo Alvarez Henao: Antes de responder a tu pregunta, permíteme proporcionar un poco de contexto acerca de la compañía, ya que creo que es muy importante. Somos una compañía de mantenimiento pesado para la industria de la aviación, lo que significa que brindamos servicios de mantenimiento pesado a las grandes aerolíneas de América. Diría que somos la compañía especializada en mantenimiento pesado más grande actualmente en las Américas. Tenemos cuatro operaciones, siendo nuestra mayor operación en El Salvador. Contamos con dos operaciones en Estados Unidos y una operación en México. Para darte una idea de la complejidad, trabajamos con 17 clientes diferentes. Estoy hablando de los grandes actores de la industria de la aviación comercial en las Américas. Realizamos más de 1000 revisiones de aeronaves al año, lo cual es enorme. Puedes imaginar que el desafío para nosotros radica en emitir más de 150,000 órdenes de compra para traer piezas para nuestra operación diaria. Para darte una idea de la complejidad, tenemos más de 70,000 SKUs o números de parte, como se les llama en la industria de la aviación. Así que, los desafíos son enormes, Luciano.
Ricardo Alvarez Henao: Resumiría eso también con nuestra visión en la supply chain en MROH, que es tener las piezas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto y al precio correcto. Así que, si cumplimos con eso, estamos entregando lo que realmente necesitamos. También tenemos una visión renovada y actualizada para 2025, que es ser una supply chain sincronizada que supere de manera consistente el rendimiento y las expectativas de nuestros clientes para impulsar un crecimiento rentable. Somos un equipo multicultural de alto rendimiento que atrae, desarrolla y retiene el mejor talento, y nos basamos en procesos y tecnologías robustas mientras mejoramos continuamente para entregar el presente mientras forjamos el futuro.
Luciano Lisiotti: Esos desafíos suenan bastante interesantes. ¿Cómo gestionas el riesgo en tu supply chain?
Ricardo Alvarez Henao: Diría que la receta secreta es anticiparlo todo y tratar de mejorar la visibilidad. Cualquier información antes de que ocurra algo es oro para nosotros. Por lo tanto, anticipar, obtener visibilidad y asesoramiento para todo es crucial. Hablemos específicamente del área en la que ustedes nos están ayudando mucho, que es la planificación de la demanda y el forecast. Para nosotros, es crítico anticipar o predecir todo lo relacionado con el forecast de la demanda. Uno de los grandes riesgos que tenemos es que, si no contamos con un forecast adecuado o no tomamos las decisiones correctas para formar nuestros inventarios, podemos afectar la operación y retrasar el throughput o acabar con un exceso de inventario que no necesitamos y, por lo tanto, impactar negativamente todas las finanzas de la compañía.
Luciano Lisiotti: Estás hablando de la planificación de la demanda. ¿Qué puedes decir sobre las tendencias emergentes que se avecinan?
Ricardo Alvarez Henao: La primera tendencia, diría, es que después de la pandemia, la industria de la aviación se está recuperando. Las últimas cifras muestran que estamos en los mismos niveles que en 2019, lo cual es estupendo. Eso conlleva enormes desafíos para nosotros. Específicamente, lo que vemos en términos de tendencias para esta industria MRO, es que quien realmente aprovecha la escala es el que gana. Observamos que jugar con grandes actores, grandes socios, creando asociaciones como acuerdos de gran envergadura es la forma de aprovechar la escala y ofrecer beneficios a nuestros clientes. Esta es una tendencia que estamos abordando haciendo exactamente eso. Estamos en conversaciones para cerrar acuerdos con grandes socios de la industria, OEMs. Otra tendencia que mencionaría es que, bueno, esta es una industria que, como mencioné, debe tener un crecimiento equilibrado en ingresos, P&L y efectivo, lo cual es muy importante. Así que esta es la tendencia para cualquier MRO que aspire a sobrevivir; necesitamos tener un crecimiento equilibrado y esta es otra tendencia. Y por último, pero no menos importante, la complejidad de la demanda, que vemos en aumento. Estamos recibiendo otros clientes y otras flotas, con aeronaves en diferentes condiciones y de diferentes edades. Así que la complejidad se está volviendo crítica para nosotros. Por lo tanto, si un MRO puede manejar, y mejor manejar, esa complejidad, bueno, ese MRO —y este somos nosotros— tendremos una ventaja competitiva en el mercado.
Luciano Lisiotti: Al principio, mencionaste que eres una compañía MRO pura. Entonces, ¿cuáles son las principales diferencias que puedes prever entre ser una compañía de servicios MRO pura y un MRO asociado a una aerolínea?
Ricardo Alvarez Henao: De hecho, somos negocios muy diferentes y compañías muy distintas. Ambos somos MRO, sin embargo, una compañía de mantenimiento pesado MRO aislada, al no formar parte de una aerolínea, debe generar beneficios y ser muy eficiente. Este es el negocio central para una compañía MRO aislada; en el caso de un MRO como parte de una aerolínea, esto no es el negocio principal de la compañía de aviación. El negocio central es la propia aviación, la aviación comercial, y ellos tienen el MRO como un área de soporte que no tiene ese enfoque o presión para convertirse en un centro de beneficios. Debe ser eficiente, productivo, pero operamos como una compañía aislada para hacer que un negocio MRO sea rentable y sostenible. Así que es muy diferente. Además, se benefician de ciertas escalas o ventajas que tienen como aerolíneas en términos de mover piezas en sus propias flotas. Necesitamos ser muy eficientes en el área logística porque no contamos con esas flotas que nos sirvan. Así que, realmente, cuando comienzas a sumar esas diferencias, terminas con modelos de negocio, fuentes de beneficios y formas de manejar el negocio muy diferentes.
Luciano Lisiotti: Sé que MRO Holdings tiene diferentes operaciones, cada una con sus diferencias. ¿Cómo gestionas la volatilidad en todo MRO Holdings y cómo prevés la mejor manera de manejarla?
Ricardo Alvarez Henao: Por cierto, este es uno de los mayores desafíos que tenemos. La volatilidad y la complejidad en esta industria son, sin duda, un gran reto. Permíteme contarte algo de mi vida anterior en otra compañía. Estaba trabajando para una empresa de bienes de consumo y, cuando estaba allí liderando el área de supply chain, buscábamos un socio que nos ayudara a lidiar con la complejidad y la volatilidad de la demanda y utilizáramos algunos enfoques probabilísticos y herramientas para construir un mejor escenario. Desafortunadamente, dejé la compañía y no encontramos ese socio en ese entonces. Cuando llegué a MRO Holdings, me sorprendió descubrir que Lokad ya era un socio para MROH y que estaban trabajando exactamente en el concepto y poniendo en práctica lo que es el forecast probabilístico de la demanda. Realmente, esta es la forma de enfrentar y abrazar la volatilidad y la complejidad. Lo que le digo a mi equipo es que no podemos quejarnos de la volatilidad, no podemos quejarnos de la complejidad. La complejidad y la volatilidad están aquí, estarán aquí y aumentarán con el tiempo. Así que necesitamos tener las herramientas y los procesos adecuados para lidiar con esa complejidad y volatilidad, y diría que la planificación y forecast probabilístico de la demanda es una de esas grandes herramientas.
Luciano Lisiotti: Vaya, esa fue una buena respuesta. Es algo que se me dificulta explicar a los clientes potenciales. Ya sabes, como comercial, intento explicar por qué esta visión en particular puede ayudarles a ver el problema y enmarcarlo desde un ángulo diferente. Y además, como acabas de decir, vienes de un sector diferente, los bienes de consumo de rápida rotación, y ahora en el MRO, y estoy bastante seguro de que puedes ver algunas diferencias y algunas similitudes. ¿Cuál sería, para ti, la mejor manera de explicar a cualquiera de esos sectores por qué esta visión en particular sobre Supply Chain Quantitativa puede ayudarles a tomar mejores decisiones en lugar de centrarse en el forecast?
Ricardo Alvarez Henao: Gran diferencia, un gran aprendizaje para mí. Bueno, acabo de mencionar durante la conversación la cantidad de complejidad. Pensé que trabajar en bienes de consumo, tener 300 SKUs, era un fastidio y ahora, con miles y miles, me doy cuenta de que no existe tal complejidad para un negocio como este. Así que esta es una de las grandes diferencias. Pero me gustaría enfatizar más las similitudes, porque me trajeron a MRO Holdings sin conocer nada de aviación, sin tener experiencia alguna en aviación. Fui contratado para liderar la corporate supply chain en una compañía de aviación y pensé que estaban locos. No han leído mi currículum. No han leído mi CV y están contratando al Ricardo Alvarez Henao equivocado. Debe haber un Ricardo Alvarez Henao por ahí con experiencia en aviación y ese no soy yo. Pero luego me di cuenta y ahora estoy conectando los puntos. Permítanme explicarles por qué: porque liderar una supply chain, y esto es similar a los bienes de consumo, es liderar una supply chain. Primero, hay que tener muy claro el modelo de negocio, muy claras las necesidades del negocio. Y luego, como líder de supply chain, hay que asegurarse de que realmente se está dirigiendo al equipo de supply chain en la organización de supply chain para apoyar el núcleo del negocio. En este caso, el núcleo del negocio es el mantenimiento pesado. Entonces, ¿qué se necesita para esa necesidad del negocio? Y luego vamos y proporcionamos lo que se puede proporcionar, lo que se puede hacer. Conocer el negocio, entender el núcleo del negocio y proporcionar la dirección al equipo de supply chain para cumplir con esas necesidades del negocio es realmente muy similar a los bienes de consumo. Pero aquí es donde a veces falla la supply chain, porque nosotros, los practicantes de supply chain, intentamos construir nuestro propio reino, tratando de acaparar los reflectores o de ser quienes entregan los resultados. Y este no es el negocio. El núcleo del negocio es el que produce las ganancias, los beneficios y nosotros estamos aquí para apoyar. Esas son las similitudes. Y al ser un líder y estar rodeado de personas expertas, he podido desarrollar mi perspicacia empresarial y, honestamente, realmente he logrado aportar a la compañía.
Luciano Lisiotti: Ricardo, muchas gracias por tu tiempo hoy. Fue un placer tener esta conversación en vivo aquí en Salvador. Estoy realmente deseando tener otra pronto, con suerte en París.
Ricardo Alvarez Henao: Bueno, muchas gracias a todos en Lokad y espero verlos en la próxima edición.
