00:00:00 Einführung der Sprecher
00:00:26 Rolle von Ricardo und die Operationen von MRO Holdings
00:01:47 Herausforderungen in der Supply Chain und die Vision von MRO
00:03:31 Risikomanagement und Nachfrageprognose
00:05:23 Aufkommende Trends und der Ansatz von MRO
00:07:34 Vergleich der MRO-Typen
00:09:19 OPS von Memorial Holding und branchenspezifische Herausforderungen
00:10:24 Ricardos Übergang und die Partnerschaft mit Lokad
00:11:37 Sektorvergleich und quantitative Vorteile
00:13:05 Ricardos Einstellung und Führung der Supply Chain
00:14:23 Häufige Fehler und Führungsexpertise
00:15:03 Schlussbemerkungen und Dank an Lokad
Zusammenfassung
In einem kürzlichen Dialog teilte Ricardo Alvarez Henao, Supply Chain Director bei MRO Holdings, mit Luciano Lisiotti von Lokad Einblicke in den Luftfahrt-MRO-Sektor. Alvarez Henao betonte die Bedeutung von Antizipation und Sichtbarkeit im Risikomanagement der Supply Chain und wies darauf hin, dass ungenaue Prognosen zu Betriebsverzögerungen oder überschüssigem Lagerbestand führen könnten. Er hob auch aufkommende Trends in der MRO-Branche hervor, darunter eine Erholung nach der Pandemie, eine Tendenz zu Partnerschaften und die zunehmende Komplexität der Nachfrage. Alvarez Henao betonte die Bedeutung der Akzeptanz von Volatilität und Komplexität sowie der nützlichen probabilistischen Nachfrageplanung und -prognose. Er kam zu dem Schluss, dass der MRO-Sektor zwar komplexer ist als der Sektor der schnelllebigen Konsumgüter, die Prinzipien der Führung einer Supply Chain jedoch ähnlich sind.
Erweiterte Zusammenfassung
In einem kürzlichen Gespräch zwischen Luciano Lisiotti, einem Sales Account Executive bei Lokad, und Ricardo Alvarez Henao, dem Supply Chain Director bei MRO Holdings, wurden viele Einblicke in den Luftfahrt-MRO-Sektor und die damit verbundenen Herausforderungen und Chancen geteilt. MRO Holdings, ein Schwergewicht in der Luftfahrterhaltungsbranche, betreut große Fluggesellschaften in ganz Amerika und führt jährlich über 1000 Flugzeugchecks durch und gibt über 150.000 Bestellungen für Ersatzteile auf. Das Unternehmen hat die Vision, sicherzustellen, dass die richtigen Teile zur richtigen Zeit am richtigen Ort und zum richtigen Preis verfügbar sind, eine Strategie, die darauf abzielt, die Erwartungen der Kunden zu übertreffen und profitables Wachstum zu fördern.
Auf die Frage nach dem Risikomanagement in der Supply Chain betonte Alvarez Henao die Bedeutung von Antizipation und Sichtbarkeit, insbesondere bei der Nachfrageplanung und -prognose. Er wies darauf hin, dass ungenaue Prognosen zu Betriebsverzögerungen oder überschüssigem Lagerbestand führen könnten, was sich negativ auf die finanzielle Leistung des Unternehmens auswirken könnte.
Alvarez Henao sprach auch über die aufkommenden Trends in der MRO-Branche. Er stellte fest, dass die Branche nach der Pandemie wieder auf dem Vormarsch ist und Unternehmen, die Skaleneffekte nutzen können, als Gewinner hervorgehen. Er beobachtete auch einen wachsenden Trend zu Partnerschaften und großen Vereinbarungen. Ein ausgewogenes Wachstum bei Umsatz, Gewinn und Verlust sowie Cashflow ist entscheidend, und die Komplexität der Nachfrage nimmt zu. Unternehmen, die diese Komplexität effektiv bewältigen können, haben einen Wettbewerbsvorteil.
Lisiotti lenkte das Gespräch dann auf die Unterschiede zwischen einem eigenständigen MRO-Dienstleistungsunternehmen und einem MRO, das mit einer Fluggesellschaft verbunden ist. Alvarez Henao erklärte, dass ein unabhängiges MRO-Unternehmen profitabel sein und effizient arbeiten müsse, während ein MRO, das Teil einer Fluggesellschaft ist, ein Unterstützungsbereich sei und nicht dem gleichen Druck ausgesetzt sei, ein Profitcenter zu sein. Sie haben auch unterschiedliche Logistikbedürfnisse und Geschäftsmodelle.
In Bezug auf die Bewältigung von Volatilität bei MRO Holdings betonte Alvarez Henao die Bedeutung der Akzeptanz von Volatilität und Komplexität. Er hob die Nützlichkeit der probabilistischen Nachfrageplanung und -prognose als Instrument zur Bewältigung dieser Herausforderungen hervor.
Auf die Frage nach den Unterschieden und Gemeinsamkeiten zwischen dem Sektor der schnelllebigen Konsumgüter und dem MRO-Sektor stellte Alvarez Henao fest, dass der MRO-Sektor zwar viel komplexer sei, die Prinzipien der Führung einer Supply Chain in beiden Sektoren jedoch ähnlich seien. Das Verständnis des Kerngeschäfts und die Ausrichtung des Supply Chain-Teams zur Unterstützung dieses Geschäfts seien in beiden Sektoren entscheidend.
Das Gespräch endete damit, dass Lisiotti Alvarez Henao für seine Zeit und Einsichten dankte und beide Seiten sich auf zukünftige Diskussionen freuten. Dieses Gespräch bot einen tiefen Einblick in die Feinheiten des MRO-Sektors und betonte die Bedeutung eines effektiven Supply Chain Managements, der Fähigkeit, Komplexität zu bewältigen, und der Notwendigkeit einer genauen Nachfrageprognose für den Erfolg in dieser Branche.
Vollständiges Transkript
Ricardo Alvarez Henao: Hallo allerseits. Ich bin Ricardo Alvarez Henao. Ich leite das Corporate Supply Chain-Team bei MRO Holdings. Unser Hauptsitz befindet sich in Dallas und El Salvador. Heute sind wir in El Salvador.
Luciano Lisiotti: Ricardo, meine Idee für heute ist es, einfach ein kurzes Gespräch zu führen. Meine erste Frage ist, was ist die größte Herausforderung, der Sie in Ihrer Rolle als Supply Chain BP im Luftfahrtsektor gegenüberstehen?
Ricardo Alvarez Henao: Bevor ich Ihre Frage beantworte, möchte ich etwas Kontext für das Unternehmen geben, weil ich denke, dass es sehr wichtig ist. Wir sind ein Unternehmen für schwere Wartung in der Luftfahrtindustrie, das bedeutet, dass wir schwere Wartungsdienstleistungen für die großen Fluggesellschaften in Amerika anbieten. Ich würde sagen, wir sind jetzt das größte spezialisierte Unternehmen für schwere Wartung in den Amerikas. Wir haben vier Betriebe, unser größter Betrieb befindet sich in El Salvador. Wir haben zwei Betriebe in den USA und einen Betrieb in Mexiko. Nur um Ihnen einen Eindruck von der Komplexität zu geben, arbeiten wir mit 17 verschiedenen Kunden zusammen. Ich spreche von den großen Akteuren der kommerziellen Luftfahrtindustrie in den Amerikas. Wir führen mehr als 1000 Flugzeugchecks pro Jahr durch, was enorm ist. Sie können sich vorstellen, dass die Herausforderung für uns darin besteht, mehr als 150.000 Bestellungen aufzugeben, um Teile für unseren täglichen Betrieb zu beschaffen. Um Ihnen eine Vorstellung von der Komplexität zu geben, haben wir mehr als 70.000 SKUs oder Teilenummern, wie wir es in der Luftfahrtindustrie nennen. Die Herausforderungen sind also enorm, Luciano.
Ich würde das auch mit unserer Vision in der Supply Chain bei MROH zusammenfassen, die darin besteht, die richtigen Teile zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zum richtigen Preis zu haben. Wenn wir das erfüllen, liefern wir das, was wir wirklich brauchen. Wir haben auch eine kürzlich erneuerte und aktualisierte Vision für 2025, die darin besteht, eine synchronisierte Supply Chain zu sein, die die Leistung und Erwartungen unserer Kunden kontinuierlich übertrifft, um profitables Wachstum zu liefern. Wir sind ein hochleistungsfähiges multikulturelles Team, das die besten Talente anzieht, entwickelt und bindet, und wir setzen auf robuste Prozesse und Technologien, während wir kontinuierlich verbessern, um die Gegenwart zu liefern und die Zukunft zu gestalten.
Luciano Lisiotti: Diese Herausforderungen klingen sehr interessant. Wie managen Sie das Risiko in Ihrer Supply Chain?
Ricardo Alvarez Henao: Ich würde sagen, das Geheimrezept besteht darin, alles vorauszusehen und die Sichtbarkeit zu verbessern. Jede Information, bevor etwas passiert, ist für uns Gold wert. Also ist es entscheidend, alles vorherzusehen, Sichtbarkeit zu erlangen und Ratschläge für alles zu bekommen. Lassen Sie uns speziell über den Bereich sprechen, in dem Sie uns sehr helfen, nämlich die Bedarfsplanung und die Prognose. Für uns ist es entscheidend, alles im Zusammenhang mit der Nachfrageprognose vorherzusagen oder zu prognostizieren. Eines der großen Risiken, die wir haben, besteht darin, dass wir bei einer falschen Prognose keine richtigen Entscheidungen für den Aufbau unserer Lagerbestände treffen können. Dadurch können wir entweder den Betrieb beeinträchtigen und die Durchsatzzeit verzögern oder einen Überschuss an Lagerbeständen haben, den wir nicht benötigen und der daher alle finanziellen Kennzahlen des Unternehmens beeinflusst.
Luciano Lisiotti: Sie sprechen von der Bedarfsplanung. Was können Sie über die aufkommenden Trends sagen?
Ricardo Alvarez Henao: Der erste Trend, den ich nennen würde, ist, dass sich die Luftfahrtindustrie nach der Pandemie erholt. Die neuesten Zahlen zeigen, dass wir auf demselben Niveau sind wie 2019, was großartig ist. Das bringt jedoch enorme Herausforderungen für uns mit sich. Speziell in Bezug auf die Trends in dieser MRO-Branche sehen wir, dass diejenigen, die wirklich von einer Skalierung profitieren, gewinnen. Wir sehen, dass es wichtig ist, mit großen Playern, großen Partnern zusammenzuarbeiten und Partnerschaften wie große Vereinbarungen zu schließen, um von einer Skalierung zu profitieren und unseren Kunden Vorteile zu bieten. Dies ist ein Trend, dem wir begegnen, indem wir genau das tun. Wir führen Gespräche und schließen Vereinbarungen mit großen Partnern in der Branche, OEMs. Ein weiterer Trend, den ich erwähnen möchte, ist, dass diese Branche, wie bereits erwähnt, ein ausgewogenes Wachstum bei Umsatz, Gewinn- und Verlustrechnung und Cashflow haben muss, was sehr wichtig ist. Dies ist der Trend für jedes MRO, das überleben will. Wir müssen ein ausgewogenes Wachstum haben, und das ist ein weiterer Trend. Und zu guter Letzt nimmt die Komplexität der Nachfrage zu. Wir erhalten andere Kunden und andere Flotten, die Flugzeuge sind in unterschiedlichem Zustand und unterschiedlichem Alter. Die Komplexität wird also für uns immer wichtiger. Wenn ein MRO mit dieser Komplexität umgehen kann, wird es einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt haben, und das sind wir.
Luciano Lisiotti: Am Anfang haben Sie gesagt, dass Sie ein reines MRO-Unternehmen sind. Was sind die Hauptunterschiede, die Sie sehen können, wenn Sie ein reines MRO-Serviceunternehmen im Vergleich zu einem MRO, das mit einer Fluggesellschaft verbunden ist, sind?
Ricardo Alvarez Henao: Tatsächlich handelt es sich um sehr unterschiedliche Geschäfte und Unternehmen. Wir sind beide MRO, aber ein isoliertes MRO-Unternehmen für schwere Wartungsarbeiten, das nicht Teil einer Fluggesellschaft ist, muss Gewinn erzielen und sehr effizient sein. Dies ist das Kerngeschäft für ein isoliertes MRO-Unternehmen. Für ein MRO, das Teil einer Fluggesellschaft ist, ist dies nicht das Kerngeschäft des Luftfahrtunternehmens. Das Kerngeschäft ist die Luftfahrt selbst, die kommerzielle Luftfahrt, und sie haben das MRO als Unterstützungsbereich, der nicht im Rampenlicht steht oder den Druck hat, ein Profit Center zu werden. Es muss effizient und produktiv sein, aber wir arbeiten als isoliertes Unternehmen, um ein profitables und nachhaltiges MRO-Geschäft zu machen. Es ist also sehr unterschiedlich. Sie nutzen auch einige Skalen oder Vorteile, die sie als Fluggesellschaften haben, um Teile in ihren eigenen Flotten zu bewegen. Wir müssen auf der Logistikseite sehr effizient sein, weil wir diese Flotten nicht haben, die uns dienen. Wenn Sie also diese Unterschiede hinzufügen, erhalten Sie sehr unterschiedliche Geschäftsmodelle, Gewinnquellen und Möglichkeiten, das Geschäft zu führen.
Luciano Lisiotti: Ich weiß, dass MRO Holdings verschiedene Betriebe hat, von denen jeder seine eigenen Unterschiede hat. Wie managen Sie die Volatilität in der gesamten MRO Holdings und wie sehen Sie den besten Weg, damit umzugehen?
Ricardo Alvarez Henao: Übrigens, das ist eine der größten Herausforderungen, die wir haben. Volatilität und Komplexität in dieser Branche sind absolut eine enorme Herausforderung. Lassen Sie mich Ihnen etwas aus meinem früheren Leben in einem anderen Unternehmen erzählen. Ich habe für ein Konsumgüterunternehmen gearbeitet und als ich dort den Bereich Supply Chain geleitet habe, haben wir nach einem Partner gesucht, der uns bei der Bewältigung der Komplexität und Volatilität der Nachfrage unterstützt und probabilistische Ansätze und Tools zur Erstellung eines besseren Szenarios verwendet. Leider habe ich das Unternehmen verlassen und wir haben damals keinen solchen Partner gefunden. Als ich zu MRO Holdings kam, war ich überrascht zu erfahren, dass Lokad bereits ein Partner für MROH war und Sie genau am Konzept gearbeitet haben und in die Praxis umgesetzt haben, was die probabilistische Nachfrageprognose ist. Das ist wirklich der Weg, um mit der Volatilität und der Komplexität umzugehen und sie anzunehmen. Was ich meinem Team sage, ist, dass wir uns nicht über Volatilität beschweren können, wir können uns nicht über Komplexität beschweren. Komplexität und Volatilität sind da und werden da sein und mit der Zeit zunehmen. Also brauchen wir die richtigen Werkzeuge und die richtigen Prozesse, um mit dieser Komplexität und Volatilität umzugehen, und ich würde sagen, die probabilistische Nachfrageplanung und -prognose ist eines dieser großartigen Werkzeuge.
Luciano Lisiotti: Wow, das war eine gute Antwort. Das ist etwas, das ich potenziellen Kunden nur schwer erklären kann. Als Vertriebsmitarbeiter versuche ich zu erklären, warum diese bestimmte Vision ihnen helfen kann, das Problem zu erkennen und das Problem aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Und wie Sie gerade gesagt haben, kommen Sie aus einem anderen Sektor, den schnelllebigen Konsumgütern, und jetzt im MRO und ich bin mir ziemlich sicher, dass Sie einige Unterschiede und Ähnlichkeiten sehen können. Wie würden Sie entweder einem dieser Sektoren erklären, warum diese bestimmte Vision der quantitativen Lieferkette ihnen helfen kann, bessere Entscheidungen zu treffen, anstatt sich auf die Prognose zu konzentrieren?
Ricardo Alvarez Henao: Großer Unterschied, ein großes Lernfeld für mich. Nun, ich habe gerade während des Gesprächs die Menge an Komplexität erwähnt. Ich dachte, dass es in der Konsumgüterbranche eine Qual ist, 300 SKU zu haben, und jetzt mit Tausenden und Abertausenden erkenne ich, dass es für ein Unternehmen wie dieses keine solche Komplexität gibt. Das ist also einer der großen Unterschiede. Aber ich möchte mehr auf die Ähnlichkeiten hinweisen, denn ich wurde zu MRO Holdings gebracht, ohne etwas über die Luftfahrt zu wissen, ohne überhaupt Erfahrung in der Luftfahrt zu haben. Ich wurde eingestellt, um die Unternehmens-Supply-Chain in einem Luftfahrtunternehmen zu leiten, und ich dachte, sie sind verrückt. Sie haben meinen Lebenslauf nicht gelesen. Sie haben meinen Lebenslauf nicht gelesen und sie stellen den falschen Ricardo Alvarez Henao ein. Es muss einen Ricardo Alvarez Henao geben, der Erfahrung in der Luftfahrt hat, und das bin nicht ich. Aber dann habe ich realisiert und jetzt verbinde ich die Punkte. Lassen Sie mich Ihnen sagen, warum, denn die Leitung einer Supply Chain, und das ist die Ähnlichkeit mit Konsumgütern, die Leitung einer Supply Chain. Zuerst müssen Sie sehr klar sein über das Geschäftsmodell, sehr klar über die Geschäftsbedürfnisse. Und dann müssen Sie als Supply Chain-Leiter sicherstellen, dass Sie das Supply Chain-Team in der Supply Chain-Organisation wirklich führen, um das Kerngeschäft zu unterstützen. In diesem Fall ist das Kerngeschäft die schwere Instandhaltung. Also, was wird für dieses Geschäftsbedürfnis benötigt. Und dann gehen wir und bieten das an, was angeboten werden kann, was getan werden kann. Das Geschäft kennen, den Kern des Geschäfts verstehen und die Richtung für das Supply Chain-Team vorgeben, um diese Geschäftsbedürfnisse zu erfüllen, ist wirklich sehr ähnlich zu Konsumgütern. Aber hier scheitert die Supply Chain manchmal, weil wir versuchen oder Supply Chain-Praktiker versuchen, ihr eigenes Königreich aufzubauen und im Rampenlicht zu stehen oder diejenigen zu sein, die die Ergebnisse liefern. Aber das ist nicht das Geschäft. Der Kern des Geschäfts ist derjenige, der die Gewinne, die Vorteile produziert, und wir sind hier, um zu unterstützen. Das sind also die Ähnlichkeiten. Und indem ich von Experten umgeben bin, konnte ich mein Geschäftsverständnis aufbauen und ehrlich gesagt meinen Beitrag zum Unternehmen leisten.
Luciano Lisiotti: Ricardo, vielen Dank für Ihre Zeit heute. Es war eine Freude, dieses Gespräch hier in Salvador live zu führen. Ich freue mich wirklich darauf, bald ein weiteres Gespräch zu führen, hoffentlich in Paris.
Ricardo Alvarez Henao: Nun, vielen Dank an alle bei Lokad und hoffentlich sehen wir uns in der nächsten Ausgabe.
