00:00:29 Introducción de Bruno Saraiva - Head of Stock and Space Management en Worten.
00:01:00 El rol y las responsabilidades de Bruno en la gestión de stock y espacio en Worten.
00:02:46 Los desafíos de asignar stock y espacio en un entorno retail omnicanal.
00:04:24 Explorando avances tecnológicos e innovaciones en la industria del retail.
00:08:01 Impacto de la complejidad del mercado en el supply chain management.
00:09:22 La importancia de una perspectiva impulsada por lo financiero en el supply chain.
00:11:56 La estrategia de Walmart y la gestión de inventario para el éxito financiero.
00:14:07 Imperativos financieros como medio para gestionar la complejidad del supply chain.
00:16:30 Equilibrando objetivos y recursos en competencia en grandes corporaciones.
00:18:14 Abordando la necesidad de la reinvención del supply chain.
00:19:45 Beneficios de adoptar un enfoque hecho a la medida en el retail.
00:21:37 Enfoque cartesiano tradicional versus un método iterativo de resolución de problemas.
00:23:51 Importancia de aceptar la incertidumbre y reconocer las limitaciones.
00:26:01 Actualizar la cultura de la empresa para adaptarse a nuevas metodologías.
00:29:46 Aceptar la incertidumbre en el supply chain management.
00:30:57 La importancia de la exposición y el control en el retail.
00:32:53 Forecast probabilísticos y ajuste de expectativas.
00:36:00 Importancia de los datos y la tecnología en la gestión de inventario.
00:37:56 La diferencia entre nivel de servicio y calidad del servicio.
00:42:18 La atracción de Excel para gestionar el caos y la necesidad de mejor tecnología.
00:44:36 Los valores fundamentales de Worten y trabajar con Lokad.
00:45:50 Construir confianza entre Worten y Lokad.
Resumen
Bruno Saraiva, Head of Stock and Space Management at Worten, se une a Joannes y Conor en estudio para discutir los desafíos de la asignación de stock en retail stock allocation y la colaboración de Worten con Lokad. Bruno también comparte su experiencia en la industria del retail y el papel crucial del supply chain management en la satisfacción del cliente.
Saraiva comparte su experiencia trabajando con Lokad, señalando que el enfoque de la compañía ha ayudado a Worten a tomar mejores decisiones de gestión de inventario, al tiempo que permite a los empleados la libertad de desafiar y cuestionar las recomendaciones. Él cree que la confianza y la colaboración entre los equipos son fundamentales para una estrategia exitosa de supply chain management.
Saraiva enfatiza la importancia de los supply chain y la gestión de inventario en la industria del retail actual, ya que los clientes tienen poca paciencia para no encontrar lo que desean. Señala que contar con un sistema de gestión de inventario exitoso puede marcar una diferencia significativa en la atracción y retención de clientes, además de asegurar una ventaja competitiva. Adicionalmente, Saraiva sugiere que las empresas deben enfocarse en la toma de decisiones guiada por datos decision-making y adoptar la tecnología para mantenerse a la vanguardia en la industria.
Vermorel destaca la importancia de renunciar a las certezas en la optimización del supply chain, ya que es necesario descubrir los impulsores financieros y considerar los forecast probabilísticos. Explica que este enfoque requiere que las empresas estén abiertas al cambio y acepten el caos que conlleva el supply chain management.
Tanto Vermorel como Saraiva coinciden en la importancia de incorporar el conocimiento y la experticia local en el supply chain management, en lugar de depender únicamente de soluciones tecnológicas de arriba hacia abajo. Sugieren que la tecnología debe usarse para apoyar y potenciar las percepciones y conocimientos de los profesionales del supply chain, en lugar de reemplazarlos.
Resumen ampliado
En esta entrevista, Conor Doherty, el presentador, es acompañado por Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, y Bruno Saraiva, Head of Stock and Space Management en Worten. El tema principal de discusión es la asignación de stock en retail, abordando específicamente los desafíos que enfrenta Worten en la gestión de su stock y espacio en sus 300 tiendas, así como la colaboración continua entre ambas compañías.
Bruno explica que sus responsabilidades en Worten incluyen gestionar todo el supply chain, desde la compra de productos a proveedores hasta ponerlos en manos de los clientes. También supervisa la distribución y el diseño de las tiendas, asegurando la correcta repartición de productos y las reglas de merchandising visual.
Uno de los desafíos que destaca Bruno es la necesidad de que la empresa sea omnicanal, lo que significa que deben asegurarse de que sus productos estén disponibles en todas partes para sus clientes. Con más de 10,000 productos en sus tiendas y millones de productos de sus proveedores, es una tarea difícil hacer seguimiento de todo y garantizar que los artículos estén disponibles cuando y donde los clientes los necesiten.
Para abordar estos desafíos logísticos, Worten ha pasado por varias etapas de soluciones tecnológicas. Comenzaron con hojas de cálculo de Excel spreadsheets y luego pasaron a bases de datos Access, sistemas basados en SQL y otras herramientas para gestionar el complejo proceso de asignación de stock. Sin embargo, estas tecnologías tenían limitaciones, lo que los llevó a buscar nuevas soluciones, como Lokad.
Joannes Vermorel ofrece algunas ideas sobre la industria del retail, enfatizando que es increíblemente competitiva. Los minoristas deben innovar constantemente y mantenerse a la vanguardia de la tecnología y las prácticas para conservar su ventaja competitiva. Él señala que las innovaciones pueden tomar muchas formas, no solo en el software o la tecnología digital, sino también en el diseño de las tiendas, economies of scale y otros aspectos del negocio.
En las últimas décadas, el panorama del retail se ha vuelto cada vez más complejo para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, lo que ha hecho que el uso de tecnologías digitales sea más importante que nunca. Vermorel explica que la complejidad del retail se debe a la diversa gama de productos y a la necesidad de un mejor servicio al cliente. La transición hacia un retail omnicanal ha colocado sobre el minorista la carga de gestionar esta complejidad.
Volviendo a la discusión sobre el uso de Excel para la asignación de stock, Vermorel afirma que podría haber sido adecuado para tiempos más simples cuando las tiendas tenían un surtido más reducido de productos. Sin embargo, con el crecimiento de los datos, el aumento del surtido de productos y la necesidad de gestionar los supply chain de manera más eficiente, se requieren algoritmos y tecnologías más sofisticados.
Joannes explica además que la disponibilidad de datos y la asequibilidad del computing hardware moderno han incrementado enormemente el costo de oportunidad asociado a no utilizar estos recursos para la optimización del supply chain. También enfatiza que una perspectiva impulsada financieramente puede ayudar a gestionar la complejidad del supply chain, ya que en última instancia está orientada a brindar un servicio excelente a los clientes y mantenerlos felices y leales.
Bruno Saraiva describe cómo adoptar una perspectiva financiera en el supply chain management puede aportar ganancias significativas a una empresa. Él menciona el ejemplo de Walmart, que gestiona estratégicamente su inventario y términos de pago para generar flujo de caja libre, lo que permite a la empresa invertir en otras áreas como la entrega de última milla y mantener precios bajos para los clientes. Saraiva también enfatiza que el aspecto financiero del supply chain management es crucial en el entorno competitivo del retail actual, ya que las empresas deben asegurarse de que su inventario esté en constante rotación y generando ingresos.
Saraiva explica además que, para gestionar de manera efectiva los aspectos financieros del supply chain management, una empresa debe emplear análisis cuantitativos para monitorear y optimizar el desempeño de sus productos. Esto implica determinar los puntos de pedido óptimos para cada artículo, teniendo en cuenta factores como los inventory costs, los márgenes y la demanda del cliente. Destaca que el enfoque de Lokad para este problema es único, ya que reconoce que no existe un único punto de pedido “perfecto”, sino múltiples puntos de pedido que cumplen funciones diferentes.
Joannes Vermorel añade que la perspectiva financiera no se trata de ser codicioso, sino de gestionar la complejidad del supply chain y mantener el enfoque en la visión central de brindar un servicio excelente a los clientes. Argumenta que el aspecto financiero sirve como herramienta para tomar decisiones sobre la asignación de recursos dentro de una empresa, lo que finalmente ayuda a mantener un equilibrio entre objetivos en competencia, como ofrecer el mejor servicio, mantener precios bajos y minimizar el desperdicio.
Bruno Saraiva comparte su experiencia positiva con el análisis cuantitativo de Lokad y observa que ha ayudado a Worten a tomar decisiones más informadas sobre su gestión de inventario. Está entusiasmado con el potencial del enfoque de Lokad para aportar resultados revolucionarios a la empresa, particularmente en términos de personalizar la gestión de cada artículo en cada tienda.
Joannes Vermorel explica que las técnicas tradicionales no son tan importantes como la metodología subyacente para abordar la optimización del supply chain. Los enfoques cartesianos clásicos, que implican un razonamiento de arriba hacia abajo y una declaración clara del problema, a menudo no logran abordar la naturaleza compleja e impredecible de los supply chain. Vermorel argumenta que se necesita un enfoque más flexible e iterativo, reconociendo los desconocidos y las incertidumbres en el proceso. Este enfoque implica diseñar una solución rápida y ingenua y luego iterar basándose en observaciones anecdóticas de los problemas más urgentes.
Vermorel explica además que los mayores problemas en la optimización del supply chain a menudo son mundanos y no están relacionados con los algoritmos sofisticados que se encuentran en la literatura. Por ejemplo, entender que los valores de pedido negativos representan devoluciones es más importante que ajustar las tasas de aprendizaje. Enfatiza que la clave para obtener resultados rápidos es priorizar los asuntos más urgentes y reconocer los desconocidos en el proceso.
Bruno Saraiva discute el cambio cultural requerido para un proyecto exitoso de optimización del supply chain. Explica que Worten es una empresa enfocada en la ejecución, con una cultura de resilience y crecimiento. La introducción del enfoque de Lokad para la optimización del supply chain fue recibida con entusiasmo y mente abierta. Los empleados de la compañía adoptaron el nuevo sistema, ya que les permitió evolucionar desde roles administrativos hasta posiciones de mayor nivel gerencial.
Saraiva también destaca la importancia del feedback y la colaboración en el proceso de optimización. Los empleados estaban ansiosos por desafiar el nuevo sistema y aportar ideas que ayudaran a mejorarlo. Esta apertura al cambio y a la mejora es una fuerza impulsora detrás del éxito del proyecto en Worten.
Joannes señala que muchas empresas enfrentan dificultades con la calidad del servicio y los service levels, y destaca las limitaciones de los enfoques tradicionales para medir y optimizar estos factores. También discute los desafíos que enfrentan las empresas al intentar reemplazar el conocimiento local con soluciones tecnológicas de arriba hacia abajo, y sugiere que un mejor enfoque es desarrollar tecnología que permita a las personas expresar sus percepciones y conocimientos de manera que se alineen con los intereses a largo plazo de la empresa.
Bruno enfatiza la importancia de la confianza entre las personas y la tecnología para tomar decisiones efectivas, y elogia la manera en que Lokad escucha a sus clientes e incorpora su feedback en sus algoritmos. Él cree que este enfoque colaborativo es clave para construir confianza y generar resultados positivos.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo a Lokad TV. Soy su anfitrión, Conor, y como siempre, estoy acompañado por el fundador de Lokad, Joannes Vermorel. Hoy, se une a nosotros en el estudio el Head of Stock and Space Management en Worten, Bruno Saraiva. Va a hablarnos sobre la asignación de stock en retail. Bruno, es un placer tenerte aquí.
Bruno Saraiva: Gracias por invitarme.
Conor Doherty: Hoy es un día histórico, de hecho. Es mi primera entrevista con un invitado en el estudio, así que gracias por venir. Entonces, ¿qué es lo que exactamente haces en Worten?
Bruno Saraiva: Como dijiste, soy responsable de la gestión de stock y espacio en Worten. Esto significa que somos responsables del proceso de adquisición y asignación de stock. Compramos a proveedores, realizamos el forecast con ellos, y somos responsables de todo el supply chain hasta que el producto llega a manos del cliente. Necesitamos asegurar que se asigne la cantidad correcta de stock a la tienda adecuada, sin excedentes o faltante de stock.
Conor Doherty: ¿Y esto es para alrededor de 300 tiendas, verdad?
Bruno Saraiva: Sí, es correcto.
Conor Doherty: Eso suena como una tarea enorme. ¿Qué desafíos enfrentas en cuanto a la asignación de stock?
Bruno Saraiva: Como empresa omnicanal, todo debe estar disponible para el cliente en todo momento. Si un producto no está disponible en una tienda, debería estarlo en un par de horas en otra ubicación. El stock debe estar disponible y en perfectas condiciones para su compra. Este proceso ocurre cada segundo para más de 10,000 productos en nuestras tiendas y millones de productos de nuestros proveedores.
Conor Doherty: ¿Qué métodos has probado en el pasado para abordar estos desafíos logísticos?
Bruno Saraiva: Comenzamos con Excel, pasamos a bases de datos Access, y luego cambiamos a sistemas basados en SQL. En algún momento, la tecnología se convierte en un factor limitante, y necesitas encontrar soluciones diferentes o cambios de paradigma. Es entonces cuando recurrimos a Lokad.
Conor Doherty: Joannes, ¿podrías elaborar sobre las dificultades tecnológicas de resolver los problemas que Bruno describió utilizando herramientas como Excel?
Joannes Vermorel: El comercio minorista puede parecer simple, pero es increíblemente competitivo. Mantener una ventaja competitiva requiere estar a la vanguardia de las prácticas y técnicas de la industria. Las innovaciones pueden tomar muchas formas, no solo tecnologías basadas en software. Los clientes esperan una gama diversa de productos y un servicio de calidad. Las tecnologías digitales disponibles hoy en día ayudan a cumplir con estas expectativas. Sin embargo, el mercado se ha vuelto cada vez más complejo en las últimas décadas, lo que ha hecho que gestionar la asignación de stock sea más desafiante.
Conor Doherty: Una calidad de servicio parece requerir el tipo de beneficios que aportan las tecnologías digitales. En las últimas décadas, los mercados se han vuelto muy complejos por diversas razones, y esta complejidad no es accidental; se adapta mejor a los clientes. E-commerce es una forma de encargarse de la última milla en nombre de los clientes, aportándoles valor pero trasladando toda la carga de la complejidad al minorista. Ahora, los minoristas no son solo ecommerce o tiendas físicas; son ambos y más. Así que, tal vez, si retrocedemos unas décadas, las tecnologías más simples eran adecuadas, pero hoy en día, la cantidad de datos disponibles sobre el supply chain landscape ha crecido enormemente, presentando nuevas oportunidades. ¿Cómo ves este panorama emergente, Joannes?
Joannes Vermorel: Desde nuestra perspectiva en Lokad, nuestro objetivo es aprovechar al máximo los datos disponibles y el hardware de computación moderno, que es más barato que nunca para fines de supply chain. Esto se alinea con nuestra perspectiva impulsada financieramente. La cantidad de información que tenemos sobre el estado del supply chain ha crecido enormemente, y por lo tanto, el costo de oportunidad asociado a no utilizar estos datos también ha aumentado.
Conor Doherty: Gracias por compartir tus ideas, Joannes. Ahora, Bruno, considerando todas las restricciones que Joannes acaba de describir, ¿qué te llevó a adoptar una perspectiva puramente impulsada financieramente en la gestión de supply chain en un espacio minorista omnicanal?
Bruno Saraiva: Mirar la gestión de supply chain desde una perspectiva financiera ofrece muchas ventajas. En el pasado, la gestión de supply chain se consideraba algo que debía hacerse para que el equipo comercial vendiera productos. Hoy en día, la gestión de inventario es crucial para tener un buen flujo de caja libre y poder invertir en otros aspectos del negocio, como la entrega de last mile o alinear los precios con el mercado. Nuestra responsabilidad es asegurar que los artículos se roten, que los días de cobertura sean bajos y que los términos de pago estén optimizados, liberando efectivo para invertir en otras áreas. Para lograr esto, necesitamos realizar un análisis cuantitativo a gran escala para identificar productos con bajo rendimiento y gestionar los niveles de inventario de manera efectiva sin dejar de satisfacer las demandas de los clientes.
Joannes Vermorel: Me gustaría añadir que la perspectiva financiera no se trata solo de codicia o de hacerse rico; es un instrumento para gestionar la complejidad del supply chain. Nuestro objetivo final es ofrecer un servicio excelente, haciendo que los clientes sean felices y leales. El imperativo financiero nos permite navegar por los objetivos conflictivos en la gestión de supply chain, tales como equilibrar el precio, el servicio y la sostenibilidad, mientras se minimiza el desperdicio y el inventario no vendido. Los problemas, ya sabes, tienes una tienda que quizá necesite una inversión porque requiere algún tipo de renovación, y ese tipo de dinero compite con cosas completamente diferentes, como, ¿deberíamos realmente comprar más trucks o invertir en una nueva pieza de software? Esas preocupaciones están completamente desconectadas, pero aun así están conectadas en el sentido de que todas compiten por el mismo tipo de recursos en la empresa. La perspectiva financiera, tal como la veo, es ser más fiel a tu verdadera visión central, a tu gran ambición. A simple vista, parece que solo eres un negocio codicioso persiguiendo Euros, pero la realidad es que, si no haces eso, significa que te distraes con alguno de los temas y, de repente, estás haciendo un trabajo inferior en tu enfoque principal, en tu misión.
Conor Doherty: Bruno, con la piel en el juego, en ese sentido, ¿cómo va el análisis cuantitativo, la implementación?
Bruno Saraiva: Está yendo muy bien. Nos encontramos en una fase en la que finalmente estamos desarrollando todo lo que hace falta para que todas las fallas logísticas estén en vivo. Estamos ansiosos por comenzar a utilizarlo porque estamos atravesando un sistema legacy revolucionario, por lo que estamos tratando de poner muchas piezas en su lugar en términos de tecnología y Lokad. Recuerdo, por ejemplo, cuando hicimos el POC al principio con ustedes, en un mes obtuvimos grandes resultados, algunas cosas que nunca habíamos visto antes en ese lapso de tiempo. Y lo digo con toda la modestia porque somos una empresa muy evolucionada en términos de supply chain y de inventario. Ya tenemos muchos grandes logros en esa área, pero lo que se necesita hacer es reunir todos esos años de conocimiento, ponerle cerebro a ello y luego reinventar este proceso para obtener esos resultados. Empezamos buscando muchas herramientas en el mercado y vimos todos esos enfoques tradicionales como, si quieres el perfect order point, todo lo que necesitas hacer es esto, esto y aquello, y es como si, en los últimos 10 años, todo se tratara de encontrar el santo grial, el perfect order point, y eso no existe. Una de las cosas que escuché cuando hablé con Lokad, fue que, “No te decimos cuál es el perfect order point porque ese no existe. Te decimos que hay múltiples puntos de pedido. Algunos tienen unas funciones y otros tienen otras funciones. Tienes que decidir por dónde quieres ir.” Como decía Joannes, a veces necesitas optar por los que están más impulsados y optimizados financieramente. Si tienes 300 cables que son todos de 150 y medio, pues, si no tienes uno, el otro servirá para el cliente. Otras veces, tienes que optar por lo que es realmente importante para el cliente, lo que necesita estar allí a pesar de sus costos. Creo que esa es la esencia que Lokad aportará. Te indicará exactamente lo que necesitas hacer en cada situación con una gran cantidad de complejos algoritmos cuantitativos, básicamente un enfoque heurístico, aplicándolo a cada situación y aprendiendo de ello a medida que avanzas. Eso es algo que realmente necesitas hacer y ponerle un motor financiero que diga, bueno, has alcanzado la madurez de este artículo, así que si prosigues, simplemente tendrás más inventario, más costo y menos retorno financiero. O el margen de este artículo no depende de eso, así que no vayas por ese camino, no hagas eso en esa ubicación específicamente, pero en la otra, sí, tienes que hacerlo. Ese tipo de enfoque personalizado para cada artículo en cada tienda es algo revolucionario. Estamos muy entusiasmados por llevarlo a cabo.
Conor Doherty: Joannes, quiero decir, esta es obviamente tu área de experiencia. Tienes una conferencia completa sobre asignación de stock minorista. ¿Podrías detallar los aspectos técnicos o la receta?
Joannes Vermorel: Creo que las técnicas no son tan importantes en comparación con la metodología subyacente. El enfoque cartesiano clásico diría: “Voy a plantear el problema de manera clara y luego, basándome en esa declaración, voy a idear e ingenierar la solución, y entonces podremos aplicar la solución al problema y éste quedará resuelto.” Hay muchos empeños en nuestra civilización en los que este tipo de cosa funciona. Si quieres tener un mejor transformador, puedes hacerlo en el laboratorio. Tienes un problema muy específico, que es cómo pasar, digamos, de 5,000 voltios a 230 voltios con la máxima eficiencia y, eventualmente, con la máxima eficiencia dentro de un cierto presupuesto. Pero en una retail chain, es un desorden gigantesco. No hay nada bien definido. El problema es que no sabes lo que no sabes, y hay tantas cosas que pueden salir mal de muchas formas. Ni siquiera puedes ver el supply chain. Lo que ves son los registros electrónicos recopilados a través de algún tipo de applicative landscape improvisado, donde algunas partes tienen 40 años. Las personas que diseñaron esas partes están jubiladas o posiblemente muertas. Este enfoque de arriba hacia abajo, cartesiano, funciona muy mal en este contexto. Una de las razones por las que Lokad ofrece resultados rápidamente es que adoptamos un enfoque diferente. Diseñamos algo que posiblemente sea una buena solución, y luego iteramos, no basándonos en un gran entendimiento de arriba hacia abajo, sino todo lo contrario, basándonos en observaciones súper anecdóticas de lo que más está fallando. Lanzamos una receta ingenua al problema y luego dejamos que las personas con experiencia nos digan cuáles son las partes más absurdas de las recomendaciones generadas por esta receta. Esto nos permite priorizar nuestros esfuerzos en aquello que requiere atención con mayor urgencia. Muy frecuentemente, esas cosas no tienen nada que ver con lo que verás en la literatura. No se trata de ajustar tasas de aprendizaje u otros problemas sofisticados. Es mucho más mundano, como entender que los valores de pedido negativos representan devoluciones. Este tipo de problema está en todas partes, y así es como terminamos obteniendo resultados rápidos a través de esta intensa priorización. No es tanto una tecnología como el reconocimiento de que no sabemos, y por lo tanto no deberíamos iniciar el proceso poniendo un conjunto enorme de complejidad antes de que siquiera tengamos la oportunidad de ser desafiados sobre lo que realmente estamos tratando de resolver.
Conor Doherty: Esto suena a un cambio cultural, en lugar de tratar de encontrar el valor preciso. Es más, como dijiste, aceptar que no sabemos, abrazar la incertidumbre. Y si puedo volver a Bruno, me parece que un elemento clave de cualquier proyecto exitoso, ciertamente uno como este que implica un enfoque tan innovador, requiere actualizar la cultura. ¿Cómo han manejado eso tú y Worten?
Bruno Saraiva: Una cosa que define a Worten es nuestra cultura inquieta. Somos una empresa muy hábil en la ejecución, enfocada en nuestros objetivos y muy resiliente. Somos una empresa portuguesa, así que estamos en la cola de Europa. Necesitamos esforzarnos para tener éxito porque contamos con una gran base de clientes en nuestro país. Esta necesidad de crecer y hacerse más grande siempre desafía nuestra cultura. Como dijimos antes, empiezas pensando en Excel, luego empiezas a pensar en Access. ¿Por qué hacemos esto? Porque es necesario, y cómo se debe hacer es lo que nos incomoda. Lo interesante es que, al introducir el programa de Lokad en Worten, todos se mostraron realmente entusiasmados con ello. Con miedo, claro, porque cambiará muchas cosas, pero también muy emocionados porque significa, en primer lugar, que contamos con la inversión para aportar algo nuevo y diferente a la empresa. En segundo lugar, que lo haces para mantener y mejorar las condiciones de cómo gestionas las cosas, de modo que dejes de trabajar con archivos y comiences a tomar decisiones y adoptar enfoques que no habías tomado antes. Y en tercer lugar, porque las personas evolucionan con ello; dejan de ser meramente administrativas –algo que antes se trataba básicamente de firmar, de poner algo en un estante– para convertirse en gerentes y empezar a tener esa mentalidad de gestión acerca de cómo y por qué hacen las cosas, qué beneficios financieros están obteniendo de ello y cómo se benefician sus clientes. Así que, ese desasosiego, esa forma incómoda de ver las cosas, también forma parte de la cultura. Pero decir esto, por supuesto, suena muy bonito, pero siempre habrá personas que pensarán, “Bueno, ahora tengo que lidiar con otro problema; tenemos que aprender todo sobre ello de nuevo.” Y esa es parte del cambio y transformación cultural. Pero lo que ocurre es que la gente lo acepta con los brazos abiertos y está dispuesta a cambiar y mejorar en ello. Esto lo hace mucho más fácil. Por ejemplo, estamos probando muchas categorías con muchos gestores de stock, y esas personas ya lo captaron, llegando a decir cosas como, “Esto son devoluciones, y esto es estacional, así que no se puede tener en cuenta este tipo de datos aquí porque, de lo contrario, se generará un problema.” Ese tipo de retroalimentación es casi inmediata porque la gente quiere tener razón sobre lo que estamos haciendo y sobre que Lokad viene a desafiar eso. Así que la gente está intentando desafiar ese nuevo sistema que se implementa, y cuando ve que, de hecho, aporta mejoras y la involucra, lo acepta. Y eso es algo que realmente nos impulsa, para ser honesto.
Joannes Vermorel: Puedo entender ciertamente el factor de miedo porque, para la mayoría de los problemas fuera de supply chains, se quiere abordar el problema con una alta dosis de certeza. Por ejemplo, en retail, se desea tener una impresora de códigos de barras que sea casi perfectamente confiable. ¿Por qué conformarse con algo que no sea una impresora perfectamente confiable para imprimir esos códigos de barras? Y para la mayoría de las cosas que forman parte de nuestra civilización moderna, este enfoque de diseñar algo para obtener resultados perfectamente confiables funciona bien y de maravilla, en realidad. El aspecto de miedo de Lokad, y lo que hace que supply chain sea tan diferente, es que hay tanta masa y complejidad que este enfoque de querer diseñar la certeza del resultado resulta contraproducente. Se quiere controlar cosas que, en gran medida, están fuera de tu control. Eso es lo que hace que supply chain sea diferente de lo que sucede dentro de una fábrica. Dentro de la fábrica, se tiene control total de lo que ocurre. Pero en supply chains, se tienen camiones que pueden enfrentar carreteras cerradas o condiciones climáticas inadecuadas para conducir. En una tienda, ¿qué significa siquiera tener un inventario gestionado a la perfección? ¿Vas a proteger tanto tu inventario que la gente ni siquiera pueda tocarlo? Cuando haces retail, tienes que exponerte a cierto grado de caos. De lo contrario, todo estaría sellado, lo que minimizaría el caos a expensas de la percepción y el atractivo de la tienda. Así que, como yo lo veo, hay que observar dónde está el factor de miedo. Parte de la receta de Lokad es renunciar a muchas certezas. Hay que abandonar la idea de saber qué se quiere optimizar. Decimos que tenemos que optimizar esos impulsores financieros. Lo más extraño es que ni siquiera conocemos esos impulsores financieros desde el principio. Más bien, los descubrimos junto con el cliente. En el lado del forecast, tenemos esos forecasts probabilísticos, que es una manera de decir, bueno, reconocemos que nuestros forecasts no son perfectos, así que simplemente te vamos a dar un abanico de posibilidades. Cuando la gente observa esos forecasts probabilísticos, dicen: “Si entiendo bien lo que dice Lokad, afirmas que, pase lo que pase, Lokad nunca se equivocará porque siempre hubo una probabilidad de que esto sucediera”, lo que es otra manera de verlo, y resulta muy desconcertante. Creo que es una cultura emergente que no es adecuada para todos los problemas, pero requiere empresas que estén realmente dispuestas a cambiarse a sí mismas. Para mucha gente, parece jugar con fuego. ¿Por qué conformarse con un resultado que no sea cierto? Pues la receta es que si te conformas únicamente con resultados ciertos en supply chain, obtienes muy pobres resultados porque desestimas todo este caos ambiente en lugar de abrazarlo.
Conor Doherty: En realidad, es una transición perfecta, que he echado a perder al reconocerlo, pero Bruno, ¿qué consejo le darías a otros, tal vez no a tus competidores, pero a otros actores en el ámbito del retail que están luchando por abrazar el tipo de incertidumbre que Joannes acaba de describir y que tú también describiste?
Bruno Saraiva: Bueno, ayer estaba hablando de esto. En la mayoría de las empresas en supply chain, inventario y compras, todavía tenemos una mentalidad muy cerrada porque gestionamos como en los 80 o 90. Todavía intentan encontrar el santo grial, tratar de ser la persona más inteligente en la sala, y no puede ser así por dos razones principales. La primera es que supply chains y el inventario tienen un papel muy crucial en el retail de hoy. Es importante no solo para la última milla, sino también por el simple hecho de que la gente tiene muy poca paciencia para no encontrar lo que desea, y eso es lo que impulsa el e-commerce. E-commerce es una unidad centralizada que centraliza el inventario para la mayoría de las personas, de modo que lo envían desde un solo lugar. La gente va a una tienda física porque queda en su camino a casa, es más fácil para ellos, y desean ese toque humano para ver si ese es realmente el mejor artículo que esperan. Si vas a esa tienda y tienes todo eso, pero no tienes el artículo allí, es una gran decepción. Así, el inventario juega un papel crucial en términos de satisfacción del cliente y en la diferencia entre tener una tienda física y estar solo en línea. La segunda razón es que, si nos percibimos como los de menor importancia en la sala, nunca vamos a cambiar porque nadie va a invertir en algo visto como inferior. Así que, esa es una mentalidad que se debe combatir. Hay que respaldarla con datos, demostrar que tienes razón y convencer a los demás de que lo estás. Eso es lo que impulsa el cambio. La mayoría de las grandes empresas que hicieron algo de sí mismas en el pasado comenzaron a entender que el inventario jugaba un papel clave. Walmart lo hizo, JD Sports lo hizo; siempre percibieron que la forma en que se gestiona el inventario, cómo se presenta al cliente, si está disponible o no para el cliente, y qué otras opciones tienen para acceder a ese inventario a bajos precios son los factores principales para seguir atrayendo clientes a las tiendas y ofrecerles beneficios de fidelidad y todo lo demás. Los clientes saben que tienen un lugar donde pueden encontrar lo que desean, y pueden encontrarlo en un lugar mejor que otros competidores. Además, tienen algunos beneficios para ir y comprar allí. Así, los roles principales en términos de supply chain, inventario y compras en esas grandes empresas deben comenzar a tener esto presente. Necesitan ver que deben ser alguien o algo que hable en la sala, que marque un cambio y una diferencia para mejorar la situación. También necesitan volverse más digitales y guiados por la tecnología porque muchas de esas empresas se basan mucho en la intuición. Confían en su sensibilidad para ciertas cosas, y eso no aporta lo mismo que unos buenos instintos. Como decía Joannes, hay que abrazar la complejidad, abrazar el caos y usar los datos para lograr el mejor resultado posible y tomar buenas decisiones. Esa es una mentalidad que debe adoptarse en esta industria. De lo contrario, otros competidores lo descubrirán, porque no estoy revelando todos los secretos.
Joannes Vermorel: Jugando al abogado del diablo, ya que me he encontrado con muchos de mis propios competidores, algunos de ellos fueron fundados en los años 70. Así que, esos problemas han existido durante mucho tiempo. Los minoristas han reconocido este tipo de problemas desde hace mucho, pero ¿por qué es que la dirección deja de prestar atención, por cualquier razón, a cosas que, en términos generales, entran en el paraguas de supply chain? Aquí, nuevamente, jugando al abogado del diablo, creo que los proveedores, las personas que venden soluciones, tienen parte de la culpa. El problema es que, por un lado, tienes el asunto de mejorar la calidad del servicio en la tienda, lo cual parece lo suficientemente bien definido. Pero, por otro lado, ¿cómo se entiende siquiera el problema? Permíteme ilustrar: si reformulas este problema como “mejoremos los niveles de servicio”, ¿realmente es lo mismo que la calidad del servicio? Yo argumentaría que no. El nivel de servicio es una medida que tiene una ventaja clave: la facilidad de medición. Es algo fácil de medir, pero que no es percibido como muy relevante por los clientes. Los clientes tienen sustitutos; no necesariamente entran a la tienda pensando, “realmente necesito este código de barras.” Tienen preferencias, y si encuentran algo con el precio, las capacidades o la apariencia adecuada, eso satisfará sus necesidades igualmente. Realmente no les importa si ese código de barras está presente o no. En retail, la gente a menudo no compra solo una cosa; compra varias. Así que, en realidad, no es la disponibilidad individual, sino más bien el paquete de artículos, si tiene sentido como combinación. Si tienes que visitar cinco tiendas para obtener cinco cosas que podrías conseguir todas en un solo lugar, es un fastidio. Ahora, en los años 70, existían esas técnicas que, en gran medida, resultaron contraproducentes. Cuando la gente ve que Excel es tan anticuado, diría que sí, pero no necesariamente tanto por lo que no se ve. Las empresas que se esforzaron en deshacerse de Excel, como Target Canada, quebraron. Incluso más recientemente, en Europa, Lidl desperdició medio billón de euros en un proyecto para deshacerse de Excel. La forma en que lo veo es que, si las soluciones propuestas por el mercado siguen resultando contraproducentes, entonces, aunque Excel parezca rudimentario, podría haber algo de sabiduría en él. Hay algo de sabiduría en el sentido de que Worten sigue existiendo mientras Target Canada no. Algunas personas se extinguieron por ello. Así que, jugando al abogado del diablo, digo que las personas que, por las razones que sean, decidieron no seguir el camino de los competidores de Lokad, no abrazar ese tipo de cosas, sobreviven mejor que quienes lo hicieron. Ahora, pienso que la manera en que Lokad lo abordó fue intentar abrazar lo que hace a Excel tan atractivo. Creo que una de las cosas que lo hace tan atractivo es que Excel es una excelente forma de gestionar el caos. La gente puede ajustar sus cosas y, tal vez, no vaya a aplicar las fórmulas óptimas ideadas por profesores universitarios de altísimo reconocimiento. Quizás hagan algo que se considere una especie de cinta adhesiva numérica, una solución apresurada, pero si funciona, ya sabes, existe el dicho de que si parece tonto y funciona, entonces tal vez no sea tonto. Lo que concluyo es que necesitamos, sea cual sea la tecnología que se impulse, asegurarnos de preservar la esencia de lo que hace que las empresas que optaron por esos métodos rudimentarios como Excel —que no quebraron como Target Canada— funcionen y den resultados.
Conor Doherty: Bueno, realmente no tengo más preguntas, pero en Lokad es habitual dar la palabra final a los invitados. Entonces, Bruno, para cerrar mi histórica entrevista contigo, ¿cuáles son tus pensamientos?
Bruno Saraiva: Para nosotros, es bastante sencillo. Estamos muy comprometidos con las capacidades de las personas, y algunas de las mejores herramientas que tenemos nacen de la gente. Un día, alguien se cansa de hacer lo mismo una y otra vez y empieza a hacer algo diferente para gestionar algo mejor. Ese es uno de nuestros valores fundamentales, y la gente siempre tiene esa libertad. Pero una cosa que la gente no puede hacer hoy es tomar una cantidad masiva de decisiones porque hay una mayor variedad, tiendas más grandes y más artículos. No pueden gestionar eso; necesitan ayuda para hacerlo. Creo que lo que Lokad está haciendo por nosotros es ayudarnos a tomar esas decisiones. Al final del día, son recomendaciones sobre productos y lo que debemos comprar y por qué. La gente tiene la libertad de revisarlo y, aun así, cuestionarlo, diciendo: “No, esto no tiene sentido desde el punto de vista de gestionar la categoría.” O pueden decir: “Estoy muy alineado con este resultado.” Lo que estamos aprendiendo con Lokad es que realmente escuchan eso, e incorporan esa información en la complejidad de los algoritmos y en las cosas que desarrollan. Eso es muy interesante y genera más confianza en la gente. Cuando la gente ve los resultados cambiar y trasladarse a algo que reconocerían como correcto, y eso realmente da resultados, la gente empieza a confiar más. Creo que la confianza es la palabra clave aquí. Realmente necesitamos confiar los unos en los otros, como lo hacemos con los equipos en este momento. Están hablando con una única voz verdadera, confiando en que cada uno saca lo mejor de la situación, y por eso creo que es una fórmula ganadora. Estamos muy contentos con ello en este momento, así que gracias, chicos, por eso. Ha sido un placer trabajar con ustedes hasta ahora, y estoy seguro de que continuará siéndolo.
Conor Doherty: Bueno, me encanta el halago. No sé sobre Joannes, pero a mí no me basta.
Bruno Saraiva: ¡No es halago si es cierto!
Conor Doherty: Muchas gracias a ambos por acompañarnos en el estudio.
Bruno Saraiva: Gracias por la invitación. Siempre es un placer.
Conor Doherty: Por supuesto, pueden volver cuando quieran. Gracias, Bruno. Y Joannes, gracias, como siempre, por tu tiempo. Y gracias a ustedes por mirar. Nos vemos la próxima vez.
