00:00:00 Cambios de categoría durante la pandemia y presentación de invitados.
00:01:14 Explicación del Centro de Excelencia de Estée Lauder y su papel en las transformaciones estratégicas.
00:02:12 Diferencias entre la resiliencia de la cadena de suministro y la lucha contra incendios y sus implicaciones.
00:05:01 El concepto de “poli crisis” y la importancia de construir resiliencia para la planificación a largo plazo.
00:07:11 Discusión sobre diversas clases de shocks y su impacto en las cadenas de suministro.
00:09:54 Discusión sobre la complejidad de la gestión de la cadena de suministro y los incentivos de los proveedores.
00:10:56 Transición de fase en las cadenas de suministro y el impacto de las interrupciones posteriores a la pandemia.
00:12:33 Importancia de la resiliencia de la cadena de suministro y la adaptación a los cambios del mercado.
00:14:07 Uso de tecnologías digitales para alinear la demanda y la oferta durante las interrupciones.
00:16:36 Automatización en la toma de decisiones para una mejor eficiencia y para abordar los puntos ciegos.
00:19:47 Discusión sobre la automatización de procesos y su papel en la reducción de tareas mundanas.
00:20:24 Importancia de la automatización estratégica y la planificación de escenarios para anticipar futuras interrupciones.
00:21:28 Evaluación de la efectividad de las iniciativas de resiliencia y la dificultad de medir la preparación.
00:24:01 Perspectiva del proveedor sobre la venta de soluciones de resiliencia y la tentación de hacer promesas exageradas.
00:27:00 Importancia de la humildad y el escepticismo al evaluar el potencial de la tecnología para lograr la resiliencia de la cadena de suministro.
00:29:54 Discusión sobre la necesidad de preparación intencional y pruebas de estrés en las cadenas de suministro globales.
00:30:41 Cómo imitar eventos sistémicos como COVID para probar la resiliencia de la cadena de suministro.
00:32:33 Importancia de la perspectiva financiera a largo plazo y los aspectos intangibles en la resiliencia de la cadena de suministro.
00:35:02 Precisión en pronósticos de alta dimensionalidad y herramientas de simulación para la resiliencia de la cadena de suministro.
00:37:01 Importancia de un horizonte temporal de 3 años para la resiliencia de la cadena de suministro y el crecimiento del mercado.
00:39:27 Discusión sobre los desafíos en la previsión y planificación para el futuro.
00:40:37 Actualizaciones de software prolongadas y su impacto en la gestión de la cadena de suministro.
00:41:49 El papel de la intervención humana y la automatización en la resiliencia de la cadena de suministro.
00:43:10 Cultivar una cultura de resiliencia a través de la selección y capacitación de empleados.
00:45:01 Complejidades de proyectar estados de la cadena de suministro y gestionar interrupciones.
00:49:53 Realizar inversiones estratégicas en tecnología para la resiliencia.
00:50:07 Palabras de cierre y agradecimiento a los invitados.
Resumen
Conor Doherty entrevistó a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y a Jay Koganti, VP de Supply Chain en el Centro de Excelencia de Estée Lauder, sobre la resiliencia de la cadena de suministro. Discutieron la anticipación de interrupciones, la planificación estratégica y la inversión en tecnología, análisis de datos y capacitación de empleados. Vermorel enfatizó las pruebas de estrés y el pronóstico preciso en simulaciones, mientras que Koganti destacó el pensamiento a largo plazo y la capacitación en resiliencia. Ambos coincidieron en la necesidad de un cambio cultural hacia una mentalidad de acción y resiliencia, utilizando tecnología como la automatización y las simulaciones para prepararse para posibles escenarios.
Resumen Extendido
Durante la entrevista, Conor Doherty, el presentador, discute la resiliencia de la cadena de suministro y la lucha contra incendios con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centro de Excelencia de Estée Lauder. Koganti explica que ha estado en la empresa durante 17 años y ha estado apasionado por la transformación digital de la cadena de suministro durante las últimas dos décadas.
El Centro de Excelencia se formó hace unos ocho años para mantener las mejoras de una transformación empresarial a gran escala de manera continua. El centro se enfoca en transformaciones estratégicas para la empresa, incluida la transformación digital, nuevos sistemas de planificación y nuevos centros de distribución.
Koganti distingue entre resiliencia y lucha contra incendios, explicando que la lucha contra incendios es heroica y está impulsada por crisis, pero es agotadora e insostenible. La resiliencia, por otro lado, implica responder a un shock o crisis y recuperarse rápidamente. Es más estructural, sistemática y sostenible. Vermorel agrega que si bien tener empleados dispuestos a salvar el día es una señal positiva, muchas emergencias podrían haberse anticipado y evitado.
La pandemia llevó a cambios significativos en las categorías, con las personas quedándose en casa y usando más productos para el cuidado de la piel en lugar de maquillaje. Esta situación resalta la necesidad de enfocarse en estrategias a largo plazo y anticipar posibles interrupciones varios años antes. Tanto Koganti como Vermorel enfatizan la importancia del pensamiento estratégico y la resiliencia en la gestión de la cadena de suministro.
El enfoque de la resiliencia de la cadena de suministro debe estar en prepararse para los shocks que tienen el potencial de interrumpir toda la cadena de suministro, en lugar de simplemente abordar los shocks a medida que ocurren. Esto requiere pensamiento y planificación estratégica, anticipar riesgos potenciales y desarrollar planes de contingencia. Para construir una cadena de suministro resiliente, las empresas necesitan tener una visión a largo plazo e invertir en nuevas tecnologías, análisis de datos y capacitación de empleados.
Jay Koganti, como Vicepresidente de Supply Chain en el Centro de Excelencia de Estée Lauder, enfatizó la importancia de la transformación digital en la construcción de una cadena de suministro resiliente. Al adoptar nuevas tecnologías y análisis de datos, las empresas pueden tener una mejor visibilidad y control sobre su cadena de suministro, y responder rápidamente a las interrupciones.
En general, construir una cadena de suministro resiliente requiere un enfoque proactivo, en lugar de simplemente reaccionar a los shocks a medida que ocurren. Requiere invertir en nuevas tecnologías, análisis de datos y capacitación de empleados, así como tener una visión a largo plazo y una planificación estratégica. Al hacerlo, las empresas no solo pueden sobrevivir, sino prosperar en un entorno empresarial cada vez más complejo e impredecible.
Durante la entrevista, el presentador Conor Doherty preguntó a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y a Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centro de Excelencia de Estée Lauder, sobre los desafíos de la optimización de la cadena de suministro. Vermorel identificó dos amplias categorías de interrupciones en la cadena de suministro, a saber, problemas internos y shocks externos. Los shocks externos pueden incluir problemas con proveedores, transporte o intervención gubernamental, mientras que los problemas internos pueden incluir defectos dentro de una organización que se magnifican y afectan a todo el sistema. Vermorel también señaló que las cadenas de suministro son sistemas complejos y que incluso las disfunciones menores pueden provocar problemas importantes debido al acoplamiento estrecho de diferentes áreas. Añadió que los proveedores pueden inventar problemas de manera convincente, creando aún más complejidad en el panorama. Koganti estuvo de acuerdo con Vermorel y agregó que las empresas deben prepararse para las interrupciones creando buffers e invirtiendo capital en enfoques resilientes. Dio un ejemplo de un fabricante de medicamentos que tenía buffers en su lugar y pudo satisfacer la demanda de un medicamento en particular durante una pandemia. Koganti también habló sobre cómo las tecnologías digitales podrían ayudar a las empresas a alinear la demanda con la oferta durante los cambios de categoría. Vermorel señaló que la tecnología de optimización predictiva enfrenta desafíos al lidiar con interrupciones que no existen en los datos históricos. Finalmente, Vermorel advirtió contra sobreestimar las capacidades de las estadísticas modernas para lidiar con desviaciones de los datos históricos.
En una entrevista reciente, Conor Doherty habló con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de la cadena de suministro, y Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centro de Excelencia de Estée Lauder. La discusión se centró en la construcción de resiliencia en las cadenas de suministro. Vermorel explicó que los enfoques estadísticos se utilizan ampliamente para tomar decisiones en la gestión de la cadena de suministro, especialmente cuando se opera a gran escala con cientos de sitios y productos. También señaló que la tecnología estadística no puede anticipar ni mitigar crisis, pero la automatización puede liberar a los equipos para que se centren en pensar en los puntos ciegos de la automatización. Koganti estuvo de acuerdo, añadiendo que automatizar actividades mundanas libera capacidad intelectual y que la automatización estratégica se puede utilizar para la planificación de escenarios para prepararse para posibles interrupciones. Cuando se le preguntó cómo medir la efectividad de las iniciativas de resiliencia, Koganti explicó que es difícil medirlo, pero el tiempo de respuesta y el tiempo de recuperación son métricas importantes a considerar. La discusión terminó con el reconocimiento de que evaluar la resiliencia muscular es un desafío pero importante.
Es difícil simular un evento sistémico como COVID-19 en el vacío para medir qué tan resiliente es una cadena de suministro. Sin embargo, las empresas pueden adoptar metodologías de pruebas de estrés similares a las de los proveedores de software para prepararse para interrupciones máximas. Es importante ser intencional en la construcción de la resiliencia en el ADN cultural de una empresa y no solo centrarse en la eficiencia. Ser resiliente significa ser capaz de enfrentar situaciones perjudiciales, sobrevivir y recuperarse rápidamente. Como proveedor de tecnología, es importante ser realista sobre lo que la tecnología puede y no puede hacer para construir resiliencia en la cadena de suministro. La humildad es clave al abordar soluciones, ya que las apuestas son altas e involucran la supervivencia de las empresas. La fragilidad de las cadenas de suministro puede aumentar significativamente solo a través de la tecnología, y aunque puede ayudar con la resiliencia hasta cierto punto, las apuestas son más amplias que solo la cadena de suministro. En general, el objetivo debería ser reducir los vectores potenciales de debilidad o vectores de debilidad en la cadena de suministro, no necesariamente hacerla más fuerte.
Durante la entrevista, el presentador Conor Doherty hizo preguntas a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y a Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centro de Excelencia de Estée Lauder, sobre la resiliencia de la cadena de suministro. Joannes enfatizó la importancia de las pruebas de estrés y la simulación para prepararse para interrupciones inesperadas en las cadenas de suministro, como los cierres de mercado debido a COVID-19. También mencionó el desafío de adoptar una perspectiva financiera que considere inversiones a largo plazo y el valor de los activos intangibles, como la reputación.
Jay destacó la importancia de un horizonte temporal de tres años para evaluar la resiliencia de las cadenas de suministro, ya que la mayoría de las acciones, como la creación de nuevas fábricas y centros de distribución, se pueden lograr en ese período de tiempo. Joannes señaló que pensar en décadas futuras es necesario para prepararse para grandes crisis que tienen una probabilidad de ocurrir alrededor del 4 por ciento. Él enfatizó la necesidad de pronósticos precisos en las simulaciones, ya que una ilusión de resiliencia podría llevar a inexactitudes arbitrarias. La discusión se centró en la importancia de anticipar y prepararse para interrupciones inesperadas en la cadena de suministro a través de pruebas de estrés y simulación, así como en los desafíos de adoptar una perspectiva financiera a largo plazo y pronosticar con precisión eventos futuros.
Durante la entrevista, Conor Doherty, el presentador, habló con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Jay Koganti, VP de Supply Chain en el Centro de Excelencia de Estée Lauder, sobre la optimización y resiliencia de la cadena de suministro. Discutieron los desafíos de proyectar el estado futuro de las cadenas de suministro, expresar intenciones y la necesidad de automatización y automatización de procesos. Vermorel habló sobre la dificultad de proyectar el estado futuro de una cadena de suministro desde una perspectiva de alta dimensionalidad. También habló sobre la necesidad de expresar una intención y la falta de herramientas matemáticas para hacerlo. Koganti enfatizó la importancia de pensar intencionalmente a largo plazo, el pensamiento estratégico y la asignación de capital. También habló sobre la necesidad de capacitar y mejorar las habilidades de las personas en resiliencia, a través de simulaciones y experimentación. Ambos estuvieron de acuerdo en la necesidad de un cambio cultural hacia una mentalidad de acción y resiliencia. Koganti también discutió la posibilidad de ciclos de vida más cortos con mejoras incrementales, en lugar de proyectos de décadas.
En esta entrevista, Conor Doherty, el presentador, entrevista a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y a Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centro de Excelencia de Estée Lauder, sobre la optimización y resiliencia de la cadena de suministro. Vermorel enfatiza la importancia de modelar correctamente escenarios complejos de la cadena de suministro y responder preguntas básicas de gestión para evitar errores de programación que podrían llevar a conclusiones incorrectas. También señala que falta instrumentos matemáticos en la literatura que puedan proporcionar las propiedades deseadas para la cadena de suministro del futuro. Koganti enfatiza la importancia de ser intencional en la construcción de resiliencia en la cadena de suministro y utilizar tecnología, como la automatización y las simulaciones, para crear proxies reales de escenarios potenciales. Anima a invertir tiempo y energía en hacer de la resiliencia una columna vertebral de la cooperación.
Transcripción completa
Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo a LokadTV. Soy su anfitrión Conor, y como siempre, me acompaña Joannes Vermorel, fundador de Lokad. Hoy vamos a hablar sobre la resiliencia de la cadena de suministro mientras se combate incendios, y para ayudarnos con eso, hemos invitado a Jay Koganti a unirse a nosotros. Él es el Vicepresidente de Supply Chain en el Centro de Excelencia de Estée Lauder. Jay, bienvenido a Lokad.
Jay Koganti: Gracias.
Conor Doherty: Um, entonces, Jay, solo presentándome, sabes, llevando cerca de 17 años en la empresa, hago muchas transformaciones estratégicas con la empresa, y la transformación digital de la cadena de suministro es mi pasión y mi trabajo durante las últimas dos décadas. Estoy muy emocionado de estar aquí. Gracias. Y, para comenzar, solo tengo curiosidad en cuanto al Centro de Excelencia, ¿qué es exactamente eso? ¿Qué hacen ustedes allí? ¿Cuáles son sus responsabilidades?
Jay Koganti: Sí, creo que el Centro de Excelencia lo formamos hace casi, uh, 8 años. Surgimos de una gran transformación empresarial en ese momento. Creo que nuestra intención inicial era cómo mantener las mejoras de manera continua. En una gran corporación, puedes hacer una gran transformación y luego volver a la normalidad. Pero queremos asegurarnos de que haya continuidad y seguir innovando constantemente. Como parte de eso, creamos el Centro de Excelencia. Realizamos transformaciones estratégicas para la empresa, ya sea una transformación digital o la implementación de nuevos sistemas de planificación o nuevos centros de distribución. Muchas de esas cosas provienen del Centro de Excelencia.
Conor Doherty: Sí, entonces parece que eres la persona perfecta para hacer esta pregunta. En cuanto a la resiliencia y la lucha contra incendios, cuando les explicas eso a otras personas como parte de estas transformaciones, ¿qué les dices en términos sencillos?
Jay Koganti: Sí, no, creo que intuitivamente, mucha gente pensará que luchar contra incendios es sinónimo de resiliencia. Quiero decir, de la manera en que, claramente, la distinción es, incluso en Estados Unidos, lo llamamos ya sea luchar contra incendios o atrapadas. Es como salvar el día, ¿verdad? Hay una crisis que surge, alguien se lanza heroicamente y salva el día. Pero sabemos que es agotador, no es sostenible. Es algo puntual, mientras que la resiliencia proviene de cómo realmente respondes a un shock o una crisis y luego te recuperas rápidamente a la fase original. Es más estructural, más sistemático. Esa es una diferencia fundamental porque puedes luchar contra incendios todos los días, pero la resiliencia es algo en lo que puedes trabajar a diario.
Joannes: ¿Mis pensamientos? Sí, quiero decir, lo interesante cuando pienso en la resiliencia es que entre nuestros clientes y las empresas que operan en la cadena de suministro en general, hay toneladas de emergencias muy, muy accidentales que se ven. Entonces, sí, está perfectamente bien tener en la empresa personas dispuestas a hacer grandes esfuerzos para salvar el día. Es algo muy positivo, significa que a las personas les importa. Pero donde diría que puede reflejar una realidad que no es tan buena para la empresa es lo que veo.
Joannes Vermorel: Lo siento, déjame empezar de nuevo. Hay cosas que podrían haberse evitado desde el principio y no deberían haber requerido ningún tipo de gesto heroico para solucionarse. La situación podría haberse resuelto y, especialmente, quiero decir, somos una empresa de software. Entonces, interactuamos principalmente con la infraestructura informática de las empresas. En términos de tecnología, veo sistemas que enfrentan una crisis al día, a veces varias, y por razones que podrían haberse evitado desde el principio. Tanto por problemas de compatibilidad en el proceso de transición de una versión a otra, como por el hecho de que esas cadenas de suministro son muy complejas. Entonces, tienes toneladas de personas, obviamente, pero también toneladas de software, toneladas de capas. Terminas teniendo, al menos en el lado del software, toneladas de problemas muy hechos por el hombre. Problemas que no reflejan ningún tipo de gran desafío. No es un desastre natural; es un desastre hecho por el hombre y muy accidental. Lo interesante es que veo que, por ejemplo, en caso de un incendio en un almacén, las personas hacen grandes esfuerzos para evitar ese tipo de accidentes, pero hay otras áreas donde los incidentes siguen ocurriendo y parece que las empresas aprenden muy lentamente de sus errores. Aprenden, la situación está mejorando, pero parece que es un proceso bastante lento. Además, creo que se podría decir que en los últimos dos o tres años ha habido muchas interrupciones importantes que todos conocemos, como COVID, la recuperación posterior a COVID. También hay muchas pequeñas interrupciones. Es una crisis poliédrica, como alguien la llamó. Siempre hay múltiples crisis emergentes, amplificándose. Se alimentan entre sí. Es un tema recurrente para la mayoría de las cadenas de suministro en el último año más o menos. Ahí es donde la resiliencia se está convirtiendo en un tema importante. ¿Cómo la construyes realmente? Y como señalaste, no creo que se trate de incidentes accidentales y de responder a ellos. Para mí, es más estructural. Casi tienes que pensar en estas cosas. Necesitas planificar y anticipar y prepararte en un horizonte estratégico. Necesitas mirar un horizonte de dos a tres años. ¿Cómo te preparas para este tipo de situación de crisis poliédrica?
Conor Doherty: Eso en realidad nos lleva perfectamente a algo de lo que quería hablar, y Joannes, te preguntaré primero sobre esto porque cuando hablamos de resiliencia y lucha contra incendios, parece que esa es la respuesta. Entonces, la resiliencia es en respuesta a algo. La lucha contra incendios ciertamente es en respuesta a un evento, y creo que esos eventos son, shocks. Y hay múltiples clases de shocks, y no todos ellos son amenazas existenciales para una cadena de suministro. Entonces, como Joannes primero, y luego te preguntaré a ti, Jay, ¿podrías expandir un poco sobre las clases de shocks y cuáles son los que realmente deberíamos enfocar desde una perspectiva de cadena de suministro?
Jay Koganti: La categorización de los shocks es muy difícil porque hay muchos de ellos. En términos generales, podríamos decir que hay shocks de demanda donde tu cliente, por una razón u otra, desaparece, ya sea porque deja de estar interesado en tus productos o porque no puede permitírselos o porque se va a un competidor. Eso sería en el lado de la demanda. En el lado de la oferta, hay diferentes tipos de shocks, como desastres naturales, huelgas laborales, disturbios geopolíticos, cierres de puertos, pandemias como COVID-19. También hay shocks tecnológicos como ciberataques o fallas en sistemas críticos de TI. Por último, hay shocks financieros como fluctuaciones monetarias o el mercado crediticio.
Conor Doherty: Entonces, ¿puedes hablar un poco sobre los diferentes tipos de shocks que pueden ocurrir en una cadena de suministro?
Joannes Vermorel: En el lado de la oferta, hay shocks que te impiden servir a tus clientes. Eso puede ser porque tu fábrica no funciona correctamente, tu proveedor no funciona correctamente o no puedes transportar los bienes. Entonces, hay dos clases amplias de shocks. Pero puedes tener muchos otros shocks. Por ejemplo, puede ser un problema con litigios, o puede ser una nueva regulación que simplemente te impide hacer las cosas de la forma en que las estabas haciendo anteriormente. Incluso durante la pandemia, el problema fueron los confinamientos, y en este caso, tienes una intervención gubernamental autoritaria que decide cerrar tu negocio. Tal vez sea en interés general, pero el resultado es que tu negocio se cierra desde la perspectiva de la cadena de suministro, o uno de tus proveedores críticos, y eso te crea un problema.
Joannes Vermorel: Entonces, solo una categorización, pero como hemos visto, por ejemplo, con Southwest Airlines, a veces es solo un problema de software que paraliza tu empresa. A veces es algo que es puramente interno, que refleja tu propia organización o algunos defectos de tu organización que se magnifican hasta el punto en que la empresa en su conjunto se paraliza. Solo porque, nuevamente, las cadenas de suministro son sistemas. Cuando algo comienza a funcionar, tiende a ramificarse y propagarse a otras áreas. Cuando tienes una empresa altamente optimizada, las cosas tienden a estar muy acopladas, por lo que los puntos a pagar por la eficiencia son cuando algo comienza a funcionar mal en un lado de tu sistema, eso puede ramificarse e impactar muchos otros sistemas. Podrías desacoplar todo fácilmente, pero perderías economías de escala y muchas otras cosas.
Joannes Vermorel: Entonces, la conclusión es que te enfrentas a muchas cosas que pueden salir mal, e incluso los proveedores como yo, Lokad, un proveedor de software, somos propensos a inventar problemas porque eso significa aún más cosas que podemos vender. Entonces, tienes estos problemas donde no solo es difícil en el sentido de que hay tanta diversidad, es que hay muchas personas en el espacio que tienen un incentivo directo en inventar problemas porque si hay un nuevo problema, significa que potencialmente puedes resolver una solución. No descarto el hecho de que pueda haber problemas. Solo digo que el panorama se vuelve aún más complejo cuando tienes personas que pueden inventar problemas de manera muy convincente.
Jay Koganti: ¿Creo que todos esos son correctos? Mi opinión es que hay mucho dentro de la cadena de suministro. Creo que hay una gran transición de fase. Entonces, en términos de pospandemia, podríamos ver que muchas interrupciones estructurales continúan ocurriendo. Y creo que eso va a durar al menos en mi opinión, durante los próximos años. Ya sea desafíos macroeconómicos relacionados con la inflación, un lugar que sale del negocio, la crisis energética que estamos viendo y todas esas cosas, tienen un efecto amplificador. Pero también creo que muchas empresas no están preparadas para ello. Ya sea una interrupción importante, te daré un ejemplo. Incluso recientemente, en los Estados Unidos, hay una tríada de virus en marcha.
Conor Doherty: Entonces, Joannes, ¿puedes contarnos sobre tu experiencia con la optimización de la cadena de suministro durante la pandemia?
Joannes Vermorel: Claro, Conor. Durante la pandemia, vimos un resurgimiento de virus y la gente se quedaba sin medicamentos básicos como jarabe para la tos. Entonces, pensé, ¿por qué no prepararnos para este tipo de situaciones? Hablé con un amigo que me dijo que solo un fabricante de medicamentos, Claritin, estaba preparado porque tenía capacidad de reserva para respaldar la fabricación. Esto me hizo darme cuenta de que necesitamos pensar en cómo poner reservas e invertir nuestro capital en el lugar correcto para crear resiliencia en la cadena de suministro. Históricamente, este no ha sido el punto más fuerte de las cadenas de suministro, ya que todos estamos impulsados por la eficiencia.
Jay Koganti: Sí, Joannes tiene razón. Necesitamos prepararnos y anticiparnos creando reservas para poder abordar las cosas de una manera más resiliente. Durante la pandemia, vimos cambios importantes en las categorías, con las personas usando más productos para el cuidado de la piel mientras están en casa y más maquillaje cuando salen. Esto presentó el desafío de cómo agotar los activos de fabricación de una categoría y aumentar la producción de manera ágil para otra.
Conor Doherty: ¿Y cómo lidiaste con este desafío?
Jay Koganti: Inicialmente, fue un poco sorprendente, pero rápidamente nos dimos cuenta de que necesitábamos hacerlo diariamente de manera manual. Para una empresa grande con 300-400 activos a nivel mundial, tuvimos que aprovechar las tecnologías digitales para comprender cómo estaba cambiando la demanda y alinearla con la oferta. Esto requería un enfoque sistémico que hemos construido y ahora estamos listos para usar en cualquier cambio o recuperación de categoría futura.
Conor Doherty: Y Joannes, ¿puedes contarnos sobre los desafíos que enfrentan empresas como Lokad al predecir y optimizar la cadena de suministro durante eventos como estos?
Joannes Vermorel: Sí, Conor. Uno de los desafíos clave es que las cosas que requieren capacidad de resiliencia no existen en los datos. Esto es especialmente cierto para eventos de Cisne Negro o eventos que se desvían de la norma. Las estadísticas modernas no pueden extrapolar muy lejos y debemos tener cuidado de no sobreestimar lo que pueden hacer. Entonces, el desafío para empresas como la mía, que principalmente aprovechan los datos históricos, es construir tecnologías de optimización predictiva que puedan anticipar tales eventos y redirigir los recursos en consecuencia.
Conor Doherty: Entonces, Joannes, ¿puedes hablar un poco sobre la optimización de la cadena de suministro y el papel de los datos en ese proceso?
Joannes Vermorel: Claro, Conor. En la optimización de la cadena de suministro, los datos juegan un papel crucial. Sin embargo, los datos involucrados son muy mecánicos y no hay inteligencia en ellos. Incluso si algo parece obvio para los humanos que observan el proceso, puede que no sea evidente a partir de los datos. Los datos solo muestran ciclicidades y patrones que son más de lo mismo. Por eso, los enfoques estadísticos todavía se utilizan ampliamente, especialmente cuando se opera a gran escala, con cientos de sitios, productos y miles de SKU.
Jay Koganti: Estoy de acuerdo con Joannes. Cuando se opera a una escala tan grande, necesitamos mecanización para ayudarnos a tomar decisiones, porque no es práctico emplear a miles de empleados para gestionar los niveles de inventario de forma manual. Sin embargo, este enfoque tiene sus limitaciones, porque los datos pueden no reflejar lo que está sucediendo en tiempo real y puede llevar semanas para que los datos se pongan al día con la situación real.
Joannes Vermorel: Exactamente, Jay. En Lokad, abordamos este problema automatizando decisiones mundanas, como las relacionadas con la fabricación y otras áreas de la cadena de suministro. Esto libera tiempo para que las personas persigan lo que nuestra receta numérica no capturará. Las personas necesitan tener la capacidad de pensar en los puntos ciegos de nuestra automatización y en lo que ni siquiera es capturado por nuestras recetas numéricas.
Conor Doherty: Entonces, ¿estás diciendo que la automatización puede ayudar realmente a los equipos a pasar más tiempo pensando en cosas que no están capturadas por los datos?
Joannes Vermorel: Así es, Conor. La automatización puede liberar tiempo para que las personas piensen en los puntos ciegos de nuestras recetas numéricas. Esto es crucial, porque ninguna tecnología estadística o tecnología basada en datos puede anticipar o mitigar todos los impactos. Sin embargo, al liberar a los equipos, podemos darles el lujo de poder pensar detenidamente en esas crisis que están ocurriendo y aplicar correcciones basadas en sus conocimientos humanos sobre el sistema.
Jay Koganti: Estoy completamente de acuerdo. La automatización no es un sustituto de tener personas inteligentes y dedicadas que puedan dedicar tiempo a pensar en esas crisis que ocurren y en lo que significaría hacer algo que esté en interés de la empresa a largo plazo. Actuar en interés de la empresa a largo plazo es un problema difícil y hay muchos caminos y decisiones potenciales que pueden no estar claros.
Conor Doherty: Jay, ¿eso se alinea con cómo abordarías la construcción de resiliencia, una mezcla de automatización pero con la supervisión de la gestión?
Jay Koganti: Sí, estoy totalmente de acuerdo en la parte de automatización del proceso. Cualquier actividad mundana, automatizarla brinda mucha capacidad. Creo que eso definitivamente es una gran parte de la conversación sobre la lucha contra incendios. Si estás luchando contra incendios todos los días, tu capacidad intelectual se agota, no te estás enfocando en las cosas importantes. Así que creo que definitivamente, eso es en lo que veo que se enfoca realmente la transformación digital. Pero agregaré una dimensión más también. Existe una gran oportunidad de automatización estratégica en torno a la planificación de escenarios, por ejemplo. Es como un bosque y árboles, ¿verdad? Puedes hacer muchos árboles todos los días basados en actividades pequeñas y mundanas. Además, ¿cómo puedes anticipar dos o tres años en el futuro en términos de cómo podría ser un pico de interrupción? ¿Qué cambios importantes en la demanda podrían ocurrir, verdad? Lo que realmente prepara a una empresa, ya sea nuevos centros de distribución o nuevas fábricas. Nuestros cambios demográficos y todas esas cosas también necesitan un gran grado de automatización. No puedes ejecutar cientos de hojas de cálculo de Excel e intentar simular esas cosas. Es muy difícil hacerlo. Creo que una cosa en la que todos necesitamos invertir, y hemos invertido mucho en esa área, son definitivamente las capacidades de planificación de escenarios. Así que realmente, puedes prepararte y construir una resiliencia estructural como parte de tu organización.
Conor Doherty: Bueno, entonces eso me lleva a mi siguiente pregunta, que es básicamente cómo evaluar la efectividad de las iniciativas de resiliencia. Entonces, para esa pregunta, supongamos que no ha ocurrido ningún shock. Ha habido un período sostenido de actividad normal, pero quieres saber, ¿estoy gastando mi dinero sabiamente? ¿Realmente he establecido un modelo de negocio resiliente y sostenible?
Joannes Vermorel: Sí, creo que esa es una pregunta muy difícil, ¿verdad? Quiero decir, muchos clientes, no sabes qué va a venir y golpearte, ¿verdad?, y cómo vas a responder, ¿verdad? Es muy difícil anticiparlo. Además, solo una cosa anecdótica más, ya sabes, muchas empresas luchan con esto porque no asignamos capital para esto, ¿verdad? Preferirías gastar dinero en el crecimiento del mercado, ya sabes, promociones web. No quieres poner una capacidad de reserva adicional porque, ya sabes, no sabes si va a ser realmente útil o no, ¿verdad? Así que creo que el punto sobre cómo medir es una de las medidas que creemos que es muy importante es el tiempo de respuesta, ¿verdad? Cuando llega la crisis, ya sea pequeña o grande, qué tan rápido estás respondiendo, ¿verdad?, ya sea en términos de tecnología o personas, todo eso. Lo segundo que es muy importante es el tiempo de recuperación o rebote. No solo se trata de responder a la crisis, sino de cómo vas a devolverlo al estado original o a la fase original. Creo que estas son las dos métricas importantes. Nuevamente, es muy difícil hacerlo para cada pequeña crisis, pero para las crisis más grandes, definitivamente lo miramos, ya sabes, “Oye, esta crisis llegó, ¿cuándo respondimos, verdad? ¿Cuándo entramos en la fase de estado estable?” Ya sabes, eso es una buena medida de tus sistemas y personas, de cuán preparado estás. ¿Tiene sentido?
Conor Doherty: Absolutamente, absolutamente. Y por cierto, cuando dices que es difícil porque es evaluar este tipo de resiliencia muscular y por qué me pareció…
Conor Doherty: Es muy intrigante y bastante divertido que muchos de mis colegas, me refiero a los proveedores de software empresarial, eviten en gran medida la pregunta. Desde la perspectiva de un proveedor, es algo muy bueno. Estás vendiendo algo, y si no funciona, la empresa quiebra y desaparece. Así que terminas siendo el testigo, y si funciona, entonces puedes afirmar que fue gracias a ti. Así que ves, como proveedor, hay esta especie de asimetría donde si fallas, nadie notará tu aislamiento. Y sí, estás completamente aislado. Pero si tienes éxito, entonces realmente puedes atribuir que fue gracias a ti, al menos en parte, lo cual hace, ya sabes, al menos para mí, estoy tratando de averiguar realmente si este tipo de cosas funcionan o no. Pero de hecho, es muy, muy difícil. Y para un proveedor, es muy tentador fingir que tienes algo que funciona porque debido a esta asimetría, incluso si no es el caso, estás en gran medida aislado del hecho de que lo que estás proponiendo simplemente no funciona.
Joannes Vermorel: Pero ves, la conclusión es que la forma en que abordo eso es un poco como, ves, hay algunos temas amplios que son increíblemente difíciles y evasivos de abordar, como la felicidad en el trabajo. Sabes, ese tipo de cosas son increíblemente difíciles de abordar directamente. Entonces, la forma en que abordo eso es pensando en qué es lo que podría estar haciendo que empeore la situación y tratemos de evitar eso. Así que es una ambición mucho más modesta, ¿sabes? No se trata de hacer que los clientes sean más resilientes. Se trata de empezar por lo que puedo dejar de hacer o dejar de vender que simplemente dejaría a la empresa cliente aún más frágil de lo que ya está. De hecho, mencionaste la dimensionamiento de los buffers. Si, como servicio de optimización de inventario, te inclinas por lo más ajustado de lo más ajustado, con una perspectiva muy miope, puedes dar la impresión a tu cliente de que has ahorrado una enorme cantidad de capital de trabajo. Y si miras, por ejemplo, las empresas de software, todas afirman que han reducido el inventario en un 30 o incluso un 50. Pero si dos veces por década, debido a eso, toda tu cadena de suministro explota, ¿fue sabio? Sí, a corto plazo, estabas ahorrando mucho capital de trabajo. Pero si dos veces por década, haces explotar todo tu capital de buena voluntad con todos tus clientes solo porque tienes, como, un gran problema a corto plazo, puede que no sea algo tan sabio de hacer. Pero para el proveedor, ya sabes, la técnica es “Toma el dinero y corre”.
Jay Koganti: Entonces, si puedo resumir eso antes de volver a ti, Conor, porque quiero asegurarme de haber entendido eso, ¿es tu posición que quieres comenzar la resiliencia esencialmente reduciendo los posibles vectores de debilidad o vectores de debilidad, perdón, no necesariamente la idea de hacerte más fuerte? Es simplemente eliminar las áreas de debilidad en la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: No, creo que las métricas dadas por nuestros invitados fueron bastante acertadas. Es tu capacidad para enfrentar algo que es muy perjudicial, sobrevivir al perjuicio y luego volver a la situación inicial. Así que creo que eso es prácticamente resiliencia, ¿sabes? No morir y luego recuperarse, e idealmente, hacerlo rápido. Pero el desafío es que literalmente cuando hay un tiburón, no es solo la cadena de suministro. Sabes, las finanzas están por todas partes.
Conor Doherty: El marketing siempre es un lugar para las ventas, etc. Así que obviamente es un problema de toda la empresa. Y la forma en que veo eso es que, al menos desde nuestra posición como proveedor, hay que tener humildad. Porque si prometes una cura y no la entregas, es muy malo. Sabes, es el Juramento Hipocrático: primero, no hacer daño. Y así, como proveedor de tecnología, tienes que ser realista en lo que tu tecnología puede hacer. Soy muy escéptico de que solo a través de la tecnología se pueda hacer que una cadena de suministro sea resiliente. Diría que ni siquiera cerca. Pero lo que puedo ver es que a través de la tecnología sola, se puede hacer que la cadena de suministro sea bastante frágil. Eso, estoy muy convencido. Al revés, la fragilidad, se puede llegar muy, muy lejos con la tecnología. La resiliencia, hasta cierto punto, la tecnología puede ayudar. Pero creo que para ser muy resiliente, las apuestas son mucho más altas y mucho más amplias que solo la cadena de suministro. Esa sería mi opinión. Y ahí es donde creo que tenemos que abordar esto, al menos desde un punto de vista de solución, con humildad porque las apuestas son muy altas. Porque, al final, estamos hablando de la supervivencia de las empresas. Entonces, en lo que respecta a esas entidades, las apuestas no pueden ser más altas.
Jay Koganti: Sí, no, creo que esos son todos buenos puntos. Para mí, es muy acertado. Pero también creo que debe ser intencional. Debe ser parte del ADN cultural. No sucederá automáticamente. Al menos creo que debes ser intencional en términos de cómo inviertes el capital adecuado porque muchas veces, las cadenas de suministro se tratan de eficiencia: cómo administras tu capital de trabajo, tu servicio y todas esas cosas. Muchas veces, estos son pensamientos secundarios y sobre los buffers y todo eso. Es capital desperdiciado. Así es como la gente lo piensa. Pero dado el cambio global, ya sea la reglobalización, la reconfiguración de la cadena de suministro, las limitaciones de recursos o los problemas climáticos, si sumas todas esas cosas, creo que durante la próxima década más o menos, debemos ser muy intencionales al respecto. La preparación también proviene de las pruebas de estrés. Una de las cosas en las que personalmente creo es cómo pruebas de estrés tu sistema para una gran interrupción.
Conor Doherty: Eso es lo que iba a preguntarte.
Jay Koganti: Sí, creo que eso también es una gran parte de esto.
Conor Doherty: Perfecta transición, de hecho. Cómo exactamente, si puedo seguir con eso, Jay, cómo exactamente se puede imitar o crear, en el vacío, un evento sistémico como COVID, por ejemplo? ¿Cómo se puede someter nuestra cadena de suministro a eso y luego medir qué tan resilientes somos? Quiero decir, no puedo concebir eso, así que tengo curiosidad. ¿Cómo funcionaría eso?
Jay Koganti: Sí, creo que la mejor manera, quiero decir, no creo que lo hagamos muy bien en las cadenas de suministro globales. Eso es parte del problema, ¿verdad? O, ya sabes, pandemia y post-pandemia. Creo que probablemente las mejores empresas que realmente hacen eso son los proveedores de software. Así que tienen esta metodología tradicional de pruebas de estrés que se prepara para la interrupción máxima. Al menos, creo, partes de la cadena de suministro se están dando cuenta y están tratando de construir capacidades y adoptar estas metodologías y técnicas, por ejemplo.
Conor Doherty: Es muy difícil imitar una interrupción importante como COVID, ¿verdad? No puedes paralizar tu negocio y hacer las pruebas. Pero lo que podrías hacer es anticiparte, ¿verdad? Si ocurre un cierre importante de un centro de distribución, tus líneas de suministro se cortan. ¿Cuáles son tus rutas alternativas desde donde fluye el inventario? Si la demanda tiene un cambio importante, si el mercado está completamente cerrado, ¿cómo respondes a eso? Esas cosas no necesariamente tienes que ser reactivas. En realidad, podrías anticiparte, ¿verdad? Y necesitas simular, ya sabes, simular y ver si estás listo o no. Ese tipo de pruebas de estrés, creo que todos deberíamos invertir en ellas, definitivamente.
Jay Koganti: Bueno, eso en realidad se basa en un punto que mencionaste antes. Sí, y aquí tendría, quiero decir, aprovechando lo que acabas de decir, dos cosas vienen a mi mente. Primero, desde el punto de vista financiero, y luego, desde la simulación con fines de pruebas de estrés. En cuanto a la perspectiva financiera, lo interesante y el desafío al que me enfrento, ya sabes, mira, como regla general, abogo firmemente por una perspectiva financiera. Pero históricamente, ese tipo de enfoques tenían, diría yo, mala prensa porque, especialmente en los años 80 y 90, incluso había muchas películas de Hollywood donde se veía que el villano tenía algún tipo de enfoque financiero increíblemente miope donde el villano de la historia hacía cosas terribles con una perspectiva increíblemente miope. Ya sabes, dividiendo empresas en pequeñas partes solo para ganar un poco con un horizonte muy, muy corto. Así que creo que, de hecho, sin embargo, si queremos ser realmente eficientes, tenemos que contar esos dólares, pero significa contar los dólares con una perspectiva a largo plazo, lo cual es un ejercicio muy difícil porque de repente no puedes confiar solo en tus instrumentos financieros habituales de primer orden, ya sabes, lo que aparece en tus libros. Si eres Estée Lauder, por ejemplo, tienes una marca conocida a nivel mundial. Tomó décadas construir eso. El valor es en gran medida tanto completamente intangible como muy real. Y así, si queremos contar esos dólares, significa que hay muchas cosas que nunca aparecerán en los libros, pero que siguen siendo muy reales y deben tenerse en cuenta. Entonces, eso es, diría yo, que mi respuesta es que en la parte financiera, el principal desafío que tengo es hacer que mis prospectos y clientes adopten esta perspectiva financiera, pero eso incluye toneladas de cosas que son tanto muy racionales como muy inventadas. Eso también es, eso es un paradox, ya sabes, porque estás pensando literalmente décadas en el futuro. Entonces, hay cosas que son inventadas en el sentido de que si estamos mirando el Goodwill, ya sabes, no hay una medición científica del Goodwill de los clientes, especialmente si piensas en dos décadas en el futuro. Sin embargo, es muy importante, así que hay que hacerlo.
Joannes Vermorel: Y luego, volviendo a la simulación de pruebas de estrés, um, veo que desde una perspectiva de proveedor, una cosa que me interesa es que, por ejemplo, cuando haces una simulación, estás haciendo un pronóstico, ya sabes, de alguna manera. Y lo interesante es que cuando haces este pronóstico de alta dimensionalidad, ¿cuál es tu precisión? Mira, hemos desarrollado algunas técnicas interesantes sobre cómo ¿qué significa que tu simulación sea precisa?
Conor Doherty: Entonces, tenemos mucho que analizar aquí. Comencemos con Joannes. Joannes, mencionaste anteriormente la precisión de las simulaciones de la cadena de suministro. ¿Puedes explicar por qué este es un problema no trivial?
Joannes Vermorel: Sí, Conor. La precisión de las simulaciones de la cadena de suministro es un problema muy difícil porque no es algo unidimensional. No se trata solo de tener la precisión de un elemento. Tienes que proyectar el estado futuro de la cadena de suministro, que tiene toneladas de factores interdependientes. Por lo tanto, es una pregunta muy complicada de responder.
Conor Doherty: Ya veo. También mencionaste que la mayoría de las personas que promueven estas tecnologías no cuestionan la precisión subyacente de esas simulaciones. ¿Puedes ampliar eso?
Joannes Vermorel: Sí, Conor. Si no tienes instrumentos matemáticos dedicados para evaluar la precisión de estas simulaciones, ni siquiera sabes si son precisas o no. Por lo tanto, podrías ser arbitrariamente impreciso y tener una ilusión de resiliencia, lo cual es aún peor. Puedes tener una ilusión de resiliencia basada en herramientas que han creado pronósticos sin ninguna evaluación de precisión.
Conor Doherty: Eso es un buen punto. Jay, mencionaste anteriormente un horizonte temporal de dos a tres años al hablar de resiliencia. ¿Puedes explicar por qué eso es significativo y cómo mides la resiliencia en ese período de tiempo?
Jay Koganti: Sí, Conor. Cuando observamos el crecimiento del mercado, las oportunidades de venta, los cambios demográficos y otros indicadores, necesitamos tener un horizonte temporal mucho más largo. Pero cuando se trata de la cadena de suministro, prácticamente podemos hacer todo dentro de un horizonte de tres a cuatro años. Podemos establecer una nueva fábrica, un nuevo centro de distribución, nuevas rutas, etc. Además, es muy difícil predecir horizontes más largos porque las posibilidades son demasiadas. Por lo tanto, un horizonte de tres años es un indicador lo suficientemente bueno para que pensemos en la asignación de capital y activos.
Conor Doherty: Ya veo. Joannes, mencionaste pensar en décadas por delante. ¿Puedes explicar por qué eso es importante y cómo está relacionado con el pronóstico probabilístico?
Joannes Vermorel: Sí, Conor. La paradoja es que si pensamos en las principales crisis que ocurren, digamos, cuatro veces por siglo, y tomamos el siglo XX, que tuvo dos guerras mundiales y otros eventos, tenemos que abordar esto pensando en el pronóstico probabilístico. Simplemente…
Conor Doherty: Sabes, la resiliencia proviene de esa mentalidad de acción, orientación, ¿cómo respondes de la manera más ágil? Eso también es algo cultural, ¿verdad? Realmente tienes que crear ese ADN cultural, y lleva mucho tiempo.
Jay Koganti: Bueno, hay dos puntos ahí. Si puedo intervenir, también te preguntaré a ti, Joannes, pero cuando hablas de inculcar o cultivar ese tipo de ADN, como lo llamas, ¿cómo lo haces? Porque nuevamente, es un cambio mental y cultural muy importante.
Jay Koganti: Creo que, en primer lugar, debes ser selectivo en cuanto a las personas que contratas, ¿verdad? Eso es una cosa. La otra cosa es cómo los capacitas. Gran parte de la preparación proviene de la simulación. Haces la pregunta: “Oye, tu Centro de Distribución va a cerrar durante la próxima semana, ¿cómo lo manejarías? Dime”. Entonces, esas son las cosas en las que realmente estás capacitando y mejorando a las personas para que piensen en ellas. Estas cosas podrían suceder, ¿verdad? Así que realmente estás construyendo resiliencia como parte de un plan de estudios para los equipos. Eso es a lo que me refería, tienes que crear eso de manera muy intencional, ya sea a través de capacitación, simulación o incluso experimentación relacionada con el pensamiento. Tienes que hacer todo eso de manera muy intencional.
Joannes Vermorel: Y la forma en que puedo retomar cómo podemos abordar la resiliencia, nuevamente, desde mi perspectiva tecnológica, que es un punto de vista muy limitado, es que hay algunos desafíos realmente difíciles. Literalmente, la literatura científica está muy carente en ese sentido. Eso es lo que me impulsa y lo que estamos investigando. Lo primero es, literalmente, si quieres proyectar el estado futuro de una cadena de suministro desde una perspectiva de alta dimensionalidad, es un problema increíblemente difícil incluso expresar lo que significa la precisión.
Joannes Vermorel: Entonces, tienes este problema muy básico, que es, si quiero proyectar un producto, eso es una perspectiva de series de tiempo, lo sé, y la literatura está llena de métricas. Hay muchos instrumentos para decirte si tu proyección es precisa o no. Si comienzas a jugar este juego con el estado literal de un sistema complejo, esto es muy, muy difícil. Y aquí, literalmente, no hay instrumentos que yo conozca que te permitan hacerlo de manera limpia. Entonces, literalmente, hay un problema fundamental en el sentido de que incluso carecemos de las herramientas matemáticas necesarias para hacerlo. Así que esa es la primera clase de problemas.
Joannes Vermorel: Lo segundo es, si queremos introducir un shock, eso significa que queremos poder expresar una intención y algún tipo de interrupción que llegará al sistema. Entonces, primero, queremos proyectar el sistema en el futuro, pero además de eso, queremos poder expresar una intención. Y aquí surge la pregunta, ¿podemos hacerlo expresamente? La sintaxis, por cierto, cuando digo “expresar esta intención”, vendrá a través de alguna herramienta de programación. Programarás tus comportamientos, especificarás la interrupción y la pregunta será, ¿te da algún tipo de corrección por diseño para capturar correctamente tu intención?
Joannes Vermorel: Sé que es una pregunta muy abstracta, pero solo echa un vistazo al problema a través de los ojos del proveedor. Se supone que debo construir una tecnología que pueda proyectar el estado de un sistema, eso ya es muy difícil. Y luego estoy diciendo que si haces algún tipo de “qué pasaría si” encima de eso
Conor Doherty: …que nuestra simulación de “qué pasaría si” reflejara fielmente lo que habría sucedido para algo que nunca ocurrió, y así capturara correctamente la intención de la persona que estaba expresando este escenario. Es un problema muy difícil, pero una forma muy interesante, y hay herramientas que pueden hacer que estos ejercicios sean más correctos por diseño.
Joannes Vermorel: Lo que realmente me parece interesante es que los profesionales de la cadena de suministro tienen que lidiar con muchos problemas, por lo que tienen que ser capaces de encontrar respuestas a muchas preocupaciones que podrían plantearse por parte de la dirección. La forma en que abordo esto es que, sí, queremos tener una perspectiva multidimensional donde puedas proyectar el estado futuro de la cadena de suministro, pero también quieres poder responder a toneladas de preguntas básicas frecuentes: más instalaciones, menos instalaciones, otras ubicaciones, canibalización, interrupción por parte de un competidor. En realidad, no son preguntas fantásticamente complicadas, pero la forma en que abordo eso es que quiero poder crear herramientas que den cierto grado de corrección por diseño, en el sentido de que puedas evitar algunos errores de programación muy básicos. Porque, nuevamente, uno de los peligros que veo es ganar una falsa confianza. Haces algo, dices: “Oh, eso está bien, hicimos el ‘qué pasaría si’, todo está bien”, pero en realidad había un error en la simulación y todo no está bien, y llegaste a la conclusión opuesta a la que deberías haber llegado. Entonces, ese es el tipo de cosa que diría que me mantiene despierto por la noche, pensando cómo podemos tener esas herramientas. Y nuevamente, estas son preguntas muy abiertas en términos de instrumentos matemáticos. No se sabe mucho en la literatura que dé el tipo de propiedades que buscaríamos para la cadena de suministro del futuro.
Conor Doherty: Bueno, caballeros, gracias. Tengo en cuenta el tiempo de nuestros invitados, así que creo que, como su cliente, le daremos la última palabra a Jay. ¿Hay algo que le gustaría compartir con la audiencia, alguna llamada a la acción de resiliencia que esté deseando expresar?
Jay Koganti: Sí, la resiliencia ya es una gran conversación en las salas de juntas en toda la cadena de suministro. Naturalmente, la pandemia realmente amplificó este tema. Creo que simplemente hay que ser intencional al respecto. Hay una gran oportunidad en el lado tecnológico. Definitivamente veo, incluso cuando hablamos de la mentalidad, la inversión de capital, pero también hay un gran papel para la tecnología. La tecnología realmente podría ayudar en términos de automatización o incluso las simulaciones, haciéndolo un verdadero proxy de lo que podría suceder y que incluso podría brindar una resiliencia mental. Entonces, creo que simplemente hay que ser selectivo acerca de las tecnologías que elijas y realmente dedicar una profunda inversión de tu tiempo y energía para hacer de la resiliencia la columna vertebral de la corporación. Eso es todo lo que puedo decir.
Conor Doherty: Bueno, en esa nota, caballeros, creo que voy a dar por terminado esto. Joannes, muchas gracias por tu tiempo. Jay, muchas gracias por el tuyo. Y gracias por vernos. Nos vemos la próxima vez.
