00:00:00 Doherty presenta RFPs, RFQs y RFIs
00:02:15 Documentos de adquisición y políticas accidentales
00:04:31 Impacto de malas elecciones de proveedores de software
00:09:00 Comparando software con la contratación de ejecutivos
00:12:53 Ineficacia y redundancia en los RFPs
00:19:25 Altas apuestas y justificación de decisiones
00:26:35 Críticas y mejoras a los RFPs
00:31:17 Aprovechando la tecnología y la responsabilidad del proveedor
00:35:36 Llamado a la acción
Resumen
Conor Doherty de Lokad (Director de Comunicaciones) y Joannes Vermorel (CEO) desafían la sabiduría convencional de los procesos de adquisición, cuestionando la necesidad de RFIs, RFPs y RFQs. Vermorel argumenta que estos documentos son más habituales que esenciales, sugiriendo que la adquisición implica pasos tanto indispensables como arbitrarios. Vermorel critica el proceso de RFP para la adquisición de software como fundamentalmente defectuoso, comparando la selección de un proveedor de software con la contratación de un ejecutivo de nivel C, donde el juicio matizado supera los enfoques basados en listas de verificación. Observa una cultura corporativa de aversión al riesgo, donde la documentación prevalece sobre el pensamiento crítico, conduciendo a decisiones que protegen las carreras en lugar de los intereses de la empresa. Vermorel recomienda de manera provocativa eliminar el proceso de RFP en favor de un juicio informado e independiente para servir mejor las necesidades de la empresa.
Resumen Ampliado
En un diálogo reciente en LokadTV, Conor Doherty, Director de Comunicación en Lokad, se reunió con Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad, para analizar las complejidades de los procesos de adquisición, centrándose particularmente en los roles de las Solicitudes de Información (RFIs), Solicitudes de Propuestas (RFPs) y Solicitudes de Cotización (RFQs). Vermorel ofreció una perspectiva contraria a las prácticas tradicionales de adquisición que a menudo se dan por sentadas en el mundo corporativo.
Vermorel comenzó delineando las etapas convencionales de la adquisición: las RFIs se utilizan para recopilar información, las RFPs para solicitar propuestas y las RFQs para obtener precios. Sin embargo, sugirió de manera provocativa que estos documentos, aunque comunes, no son intrínsecamente esenciales para el proceso de adquisición. Son, en su opinión, más parecidos a hábitos operativos que a elementos indispensables. Doherty presionó a Vermorel sobre este punto, buscando entender cómo tales documentos ampliamente aceptados podían considerarse no esenciales.
En respuesta, Vermorel estableció una distinción entre los componentes “esenciales” y “accidentales” de un proceso. Argumentó que ciertos pasos en la adquisición son, de hecho, inevitables, pero otros, como la exigencia de múltiples firmas, son arbitrarios y no fundamentales para el éxito de la operación. Esto condujo a una discusión más amplia sobre la importancia de seleccionar el proveedor de software adecuado, una decisión que Vermorel comparó con la contratación de un ejecutivo de nivel C por su impacto existencial potencial en una empresa. Sin embargo, sostuvo que el decision-making no tiene por qué limitarse a un formato específico, como el RFP.
Cuando Doherty preguntó por qué el proceso de RFP a menudo se toma a la ligera a pesar de las altas apuestas involucradas, Vermorel señaló una cultura de aversión al riesgo en las grandes organizaciones. Observó que los ejecutivos tienden a favorecer una documentación extensa para justificar decisiones, ya que proporciona una apariencia de diligencia debida, en lugar de comprometerse con el pensamiento crítico.
Doherty reconoció el deseo de justificación en el proceso de RFP, dada la implicación de riesgos, pero Vermorel destacó una desconexión preocupante. Argumentó que los empleados a menudo priorizan la seguridad personal sobre el mejor interés de la empresa, eligiendo proveedores que son seguros para sus carreras en lugar de aquellos que son óptimos para la empresa.
En conclusión, cuando se le pidió recomendaciones para mejorar el proceso de RFP, Vermorel propuso una solución radical: eliminar por completo el proceso de RFP y confiar en un juicio informado. Postuló que esto alentaría a las personas a pensar de forma independiente y a tomar decisiones basadas en una comprensión más profunda de las necesidades de la empresa, en lugar de adherirse a un enfoque rígido y basado en procesos.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Los RFPs, RFQs y RFIs se consideran herramientas esenciales en el proceso de adquisición, teóricamente permitiendo un proceso de licitación justo y ayudando a cada cliente a seleccionar el proveedor correcto. Pero, como dije, eso es en teoría. Aquí, para ayudarme a desglosar esa teoría, está el fundador, Joannes Vermorel. Entonces, Joannes, RFQs (Solicitud de Cotización), RFPs (Solicitud de Propuesta) y RFIs (Solicitud de Información), ¿cuál es cada uno de estos documentos y, lo que es más importante, en qué se diferencian realmente unos de otros?
Joannes Vermorel: Reflejan principalmente las diferentes etapas de la iniciativa. En resumen, supongamos que una empresa quiere comprar algo muy costoso. Primero, solicitarán información, luego querrán tener una idea de lo que puedes ofrecer, lo que sería una solicitud de propuesta, y finalmente, al cerrar el proceso, obtendrás un RFQ en el que en realidad se adjunta una etiqueta de precio a cada propuesta de cada proveedor. Así que, en resumen, es la misma iniciativa en diferentes etapas. Pero con una salvedad, diría que no es algo esencial, es solo un accidente de la forma en que operan muchas empresas modernas. No es algo fundamental ni la única manera de alcanzar el objetivo final que resulta deseable en el caso actual, la mejora de supply chain.
Conor Doherty: Eso podría ser lo más rápido que hayamos llegado a no estar en desacuerdo, sino a que yo retrocediera, porque de inmediato acabas de decir que no es esencial. ¿Qué quieres decir con que no lo es? ¿Cómo es posible que las etapas que acabas de describir no sean esenciales para una empresa cliente?
Joannes Vermorel: Tenemos que diferenciar realmente entre los elementos que son esenciales y aquellos que son simplemente accidentales o arbitrarios. Cuando tienes algo que es esencial, no puedes omitirlo, no funcionará, no hay otra manera. Supongamos que estás en ecommerce y quieres entregar productos a tus clientes, los productos deben ser trasladados físicamente desde uno de tus locales hasta la ubicación del cliente. Esto es esencial, no puedes omitirlo. Si lo omites, por ejemplo, colocando todos los productos en una tienda, eso ya no es ecommerce. Así que hay cosas en las que no hay atajo, es esencial.
And then there is accidental, for example, let’s say that in the company we have decided that above $100,000 of spending, three signatures would be needed. That’s accidental. I’m not saying that it’s bad, but clearly this is not essential. The purchase operation could happen without the three signatures, maybe two would be enough. So it is accidental in the sense that it is arbitrary to a large extent. You could even say that no signature at all would be required.
Podría parecer sorprendente, pero hoy en día, por ejemplo, muchas empresas han automatizado las órdenes de compra y existen órdenes de compra considerables que se realizan sin supervisión directa. Así que, de nuevo, estoy caracterizando la complejidad accidental y todas esas cosas; las RFIs, RFPs y RFQs están definitivamente en el lado de lo accidental. Es una forma de ver el problema, pero ciertamente no es un gran requisito escrito en el cielo.
Conor Doherty: Creo que fue en una de tus conferencias de supply chain donde dijiste, y lo parafraseo, que para una empresa, seleccionar el proveedor de software correcto es esencialmente una elección existencial y el significado implícito es que tomar la decisión equivocada es esencialmente una amenaza existencial. ¿Estabas siendo hiperbólico o realmente crees que elegir correctamente marca la diferencia entre la supervivencia y la desaparición?
Joannes Vermorel: Absolutamente, quiero decir, es tan consecuente como elegir a un ejecutivo de nivel C. Si eliges un ERP que sea una catástrofe, va a causar tanto daño como un mal CEO. Me refiero literalmente, hay casos, por ejemplo, Target Canada quebró con un mal proyecto de optimización de inventario. Así que es muy posible que con un software empresarial se pueda acabar con una gran empresa. Eso sucedió un par de veces en la historia. Nike casi fue eliminada por i2, otro proveedor de software empresarial, allá por 2004.
Así que incluso algunas de las marcas más valiosas a nivel mundial podrían potencialmente ser eliminadas por un muy mal caso de software empresarial defectuoso. Así que sí, es existencial y eso significa que realmente quieres tomar una buena decisión. Pero eso no presupone la manera en que llegarás a esta solución. Solo digo que esta elección importa mucho, no estoy diciendo que por ello debas decidir de una manera u otra.
Conor Doherty: Bueno, para simplificar, para el resto de la conversación usaremos RFP como un término genérico para toda la documentación, solo por facilidad de designación. Entonces, ¿qué es exactamente lo que encuentras tan indeseable o tan inadecuado en el proceso de RFP?
Joannes Vermorel: Estamos hablando de software. No hay dos softwares iguales, incluso aquellos que tienen los mismos nombres como dos ERPs, dos CMS, dos CRM, dos WMS, o lo que sea. Incluso dos softwares que caen en la misma categoría, varían enormemente. Varían en miles de dimensiones. Así que estamos comparando manzanas con naranjas, ese es el mayor desafío.
No puedes pensar que tienes un único problema. Cada proveedor con el que hablas ve el problema desde una perspectiva diferente. Así que tienes una colección no solo de soluciones diferentes que estás eligiendo, sino de problemas distintos. Los grandes y complejos productos de software empresarial son, con mucha frecuencia, bastante dogmáticos sobre la manera correcta de abordar el problema. Y si hay un proveedor que dice “Oh no, nos adaptamos a todas las situaciones”, es aún peor.
Eso significa que su opinión es no tener arquitectura alguna, no tomar ninguna decisión en absoluto, y entonces vas a tener algo que es como lo peor de todas las posibilidades. Así que no, por necesidad, si quieres tener integridad, consistencia en la forma en que resuelves un problema, necesitas tener una perspectiva con ideas definidas sobre la naturaleza del problema mismo. Y entonces tu solución simplemente refleja eso.
Piensa en un arquitecto para un edificio que dijera “Sabes qué, no tengo opinión, podemos hacer un edificio alto, uno plano, uno subterráneo y simplemente vamos a hacer el promedio de todo eso”. No, no funciona. No puedes promediar múltiples edificios en uno, no puedes promediar un coche y un camión en algo que sea intermedio, no tiene sentido.
En algún momento, necesitas tener una opinión para que tu solución tenga sentido. En resumen, no es lo mismo que los RFPs. Si solo quieres comprar algo que es una mercancía, como una calidad de cemento, está bien. Entonces puedes hacer tus RFPs, tienes un problema súper estrecho, todos los entregables son esencialmente iguales, es una elección de muy baja dimensión. Se trata de cuánto, cuándo se entregará y cuál será la tolerancia para la clasificación que deseas.
Lo mismo sucede si deseas que te entreguen oro. Sí, puedes tener unas pocas variaciones, pero es justamente el tipo de cosa en la que literalmente puedes tener un RFP y obtener una respuesta perfecta para ello. Pero el software, es muy diferente. Estamos hablando literalmente de miles, si no decenas de miles de dimensiones. Así que no puedes compararlos. Y de nuevo, creo que la mejor manera de pensar en la elección de un software sería pensar en elegir al próximo ejecutivo de nivel C para una posición abierta de nivel C en tu empresa.
Obtendrás opciones. Puedo elegir a esta persona, mucho más experimentada, pero tal vez esta persona tenga menos energía porque tiene sesenta y tantos. Esta otra está mucho menos probada pero es mucho más joven, con más energía. Y luego tenemos a esa persona que parece incluso mejor, pero que sufrió un divorcio muy malo hace 6 meses, así que tal vez esa persona no estará en la mejor forma durante el próximo año.
Así que, quiero decir, tienes tantas consideraciones. Y si eliges a una persona para un nivel C, esta persona vendrá con su propia estrategia, con una visión para la empresa, una manera de organizar los diferentes departamentos, tal vez algunos cambios en cuanto a metodologías y demás. Entonces estás eligiendo un paquete completo. Y cuando eliges a un ejecutivo de nivel C para una gran empresa, usualmente esas personas cuentan con personal. Así que no estás eligiendo simplemente a una persona, estás eligiendo a una persona más media docena de lugartenientes leales que simplemente acompañan a esa persona.
Así que en realidad no estás eligiendo a una única persona, estás eligiendo a un equipo. Y ya ves a lo que me refiero, se vuelve algo así: “Está bien, tengo a esta persona, esta persona parece absolutamente brillante, pero no tiene un equipo. ¿Qué pasa con esa otra persona que quizá es menos brillante pero que parece tener un equipo absolutamente fantástico que está listo y que viene con esa persona, cómo eliges?” Y así, para seleccionar a un ejecutivo de nivel C, las empresas no recurren a un proceso de RFP desquiciado.
Conor Doherty: Bueno, ese es el punto, por eso me gusta la analogía. Pero alguien podría señalar fácilmente, si Lokad quisiera contratar a un nuevo CEO, publicarías un anuncio, establecerías algunos criterios que deseas, y esa sería la selección inicial.
Joannes Vermorel: Porque verás, eso es típicamente para un puesto de contratación complejo. Definitivamente no es así como la gente lo haría listando criterios. Quiero decir, sí, tendrías criterios vagas como experiencia relevante o algo por el estilo. Eso sería lo mismo para el software. ¿Operas en el mismo ámbito? Está bien, haces supply chain. Pero más allá de eso, la gente no se da cuenta de lo que entra en esos RFPs. Por lo general, contienen entre dos y 600 preguntas y la gente ni siquiera lee las preguntas.
Sé que la gente ni siquiera ha leído sus propias preguntas porque cuando respondemos las preguntas, podemos ver que están completamente llenas de errores tipográficos y faltas de ortografía atroces, lo cual demuestra que a nadie le importaba leer las preguntas más allá de la pregunta 50 o algo así. También diría que hay redundancias. Estamos hablando de errores triviales y preguntas que tampoco cumplen ningún propósito.
Quiero decir, tuvimos las preguntas más absurdas como, “¿Cuáles son sus procedimientos de seguridad para hacer a prueba de fuego la sala que archiva los faxes producidos por la máquina de fax? ¿Cuáles son sus estándares en términos de defensa contra incendios para esta sala de archivos?” Por cierto, eso fue algo que recibimos hace apenas unas semanas. Obviamente, ya nadie usa máquina de fax. Si todavía lo haces, entonces probablemente tengas otro problema que resolver, aún más urgente que optimizar tu supply chain.
Pero lo fundamental es que el equivalente para una persona sería una pregunta tal como, “¿Alguna vez sacaste una B menos en matemáticas en la universidad?” Y eso sería, “Sí, quizá no lo recuerdo. Ni siquiera estoy seguro. Déjame comprobarlo. ¿Qué tan relevante es hoy?” O, “¿Puedes, de pronto, decirme quién es el protagonista de ‘La Tempestad’ de Shakespeare?” Y si no puedes, entonces no tienes el bagaje cultural que esperaríamos de ti.
Ya ves, la cuestión es que recibes un montón de preguntas baratas en las que no aprendes nada. Ese es el problema. Obtienes 600 preguntas y, normalmente, son preguntas muy estrechas. Por ejemplo, para una persona, sería, “¿A qué edad tuviste que despedir a tu primer subordinado?” Pregunta interesante, pero ¿cuál es el contexto? Porque si dices, “Oh, tuve el privilegio de despedir a alguien a los 21 años y fue por pura incompetencia de mi parte,” quizá esa no sea una muy buena respuesta. Entonces, ves, la idea es que puedes tener un problema muy abierto, mal definido, y que puedes reducir 600 preguntas binarias, esencialmente, a tu manera de tomar la decisión correcta; es un completo sinsentido.
Conor Doherty: Bueno, en realidad, porque no quiero hacerlo demasiado teórico, quiero hacerlo lo más práctico posible. De hecho, hemos seleccionado algunas preguntas ilustrativas. Cualquiera que haya respondido a un RFP o un documento similar estará familiarizado con ejemplos como este. Así que pensé que simplemente leería algunas. Estas son textuales de documentos. No tienes que dar la respuesta que diste en el texto, sino simplemente explicar por qué exactamente es una mala pregunta y por qué no contribuye en nada al objetivo final de seleccionar el software correcto. Voy a comenzar con lo que probablemente sea mi favorita, “¿Tienen un código de ética formal?”
Joannes Vermorel: De nuevo, Enron tenía un código de ética muy detallado y extenso que, a finales de los 90, fue reconocido como el estándar de oro. Resultó que fue uno de los mayores fraudes en la historia y su cultura corporativa estaba podrida hasta la médula. Así que estás haciendo una pregunta en la que todos van a señalar, “¿Eres honesto? Sí, soy honesto.” Eso es todo. Las personas que respondan, “No, no soy honesto,” van a ser lunáticos y quienes digan que sí, pues o es cierto o están mintiendo, pero no se puede saber cuál. Así que es inútil.
Conor Doherty: Segunda pregunta, “¿Cómo racionaliza la solución las divergencias en el forecast respecto al plan original en presencia de faltantes de stock?”
Joannes Vermorel: Esa es típicamente el tipo de pregunta que alguien escribió para lucir bien. Fue un comité en el que se estaban evaluando preguntas y luego decían, “Oh, necesitamos mejores preguntas,” y alguien decía, “Oh, tengo una buena. Voy a impresionar a la audiencia,” y boom, esa pregunta se coló en el documento.
La cuestión es que se necesitaría un capítulo entero para abordar, desde la perspectiva del proveedor para el forecast de la supply chain, cuáles son sus roles. Y hay tanto que desempaquetar primero que literalmente se necesitaría uno o dos capítulos. ¿Qué quieres decir con forecast? ¿Qué quieres decir con racionalizar? Quiero decir, si quieres responder a esta pregunta, es un libro. Es como, “Dime quién es el protagonista de ‘La Tempestad’ de Shakespeare.” Y si no lo haces, entonces no tienes el bagaje cultural que esperaríamos de ti.
Conor Doherty: Eso, nuevamente, es una transición perfecta porque la siguiente pregunta que iba a dar fue el clásico de todos los tiempos, “¿Cuál es tu forecast accuracy?” Y la cuestión es que, como acabas de decir, no hay una respuesta corta y creo que subyace en muchas de estas preguntas la presunción de que la hay. De hecho, cualquier cosa que no sea una respuesta corta a la pregunta es como si estuvieras ocultando algo.
Yo hice una pregunta simple, “¿Cuál es tu forecast accuracy?” No puedes decírmela. Y aunque, como acabas de decir, para responder adecuadamente la pregunta se requiere más que una oración, eso debería verse como, “Bueno, me estás dando tu tiempo y estás tratando de informarme,” cuando en realidad podría percibirse de forma algo punitiva. Es sí o no, es binario. Dijiste que no, no tienes un código de ética.
Podría haber una razón muy práctica por la cual no lo tienes, pero dijiste que no, por lo tanto se procede al siguiente candidato. Pero bien podrían haber sido el candidato adecuado para ti, pero el propio proceso no permitió ese tipo de ampliación. Entonces, mi pregunta para ti ahora es: cuando juntamos todo esto, los ejemplos, la filosofía y la amenaza existencial, ¿por qué el proceso es tan despreocupado cuando las apuestas son tan altas?
Joannes Vermorel: Creo que parte del problema que tenemos con la modernidad es que las grandes organizaciones se han vuelto, en gran medida, increíblemente grandes, literalmente con frecuencia una magnitud mayor a lo que eran, digamos, hace 50 años. Los gigantes de hoy son absolutamente masivos. Las grandes compañías hoy en día operan en docenas de países a la vez. Nuevamente, si vas, digamos, al final de la Segunda Guerra Mundial, había muy pocas compañías que operaban a nivel internacional.
Existían compañías que eran literalmente importadoras o algo por el estilo, así que operaban entre países para cosas muy simples como gestionar importaciones o transporte o temas similares. Pero, aparte de eso, eran muy locales. Incluso si miras a las compañías eléctricas en el mercado estadounidense de la época, al final de la Segunda Guerra Mundial, tenías a General Electric dominando en los Estados Unidos y a diferentes compañías en Europa operando de manera independiente.
Hoy en día, tienes gigantes como Siemens que están por todas partes y que son mucho más grandes de lo que jamás fueron. Así que, en resumen, el panorama es: tenemos grandes compañías y, al tomar decisiones, la gente se ha vuelto increíblemente adversa al riesgo. Y por eso, la idea de que tomarás una decisión sin poder articular exactamente por qué la tomaste, hace que la gente esté realmente asustada.
Y cuando digo gente, me refiero a los ejecutivos en las grandes compañías. Entonces, existe este miedo a tomar una decisión que no puedas justificar. Y, por cierto, es en gran medida el negocio de los consultores. La decisión ya ha sido tomada por la dirección, pero ellos solo quieren 50 páginas y 100 diapositivas para respaldarla. Así que contratan consultores solo para hacer eso, para poder decir, “Sabes qué, si la decisión fue mala, fue culpa del consultor.”
Pero lo fundamental es, ves, que la gente tiene miedo a tomar esas decisiones aparentemente arbitrarias que no puede justificar completamente. Pero diría que esa es la naturaleza del problema. Nunca se puede justificar completamente una elección tan sofisticada como elegir un software empresarial sobre otro, al igual que no se puede justificar plenamente por qué la junta, por ejemplo, no puede justificar completamente por qué eligió a este CEO en lugar de a los otros 100 candidatos disponibles en el mercado para el puesto de CEO. Esto no significa que sea una mala elección, es solo que, en algún punto, hay cosas que son demasiado sutiles. Y piénsalo así: ¿podrías tratar de encontrar razones objetivas, si volvemos a Shakespeare, por qué Shakespeare es un gran op?
Si quieres tener marcas de verificación, es muy difícil, es muy esquivo. Y, sin embargo, hay consenso en que es uno de los mejores. Esa es la clase de cosas. No es porque no puedas encasillar las cosas que éstas dejen de ser verdaderas. Y esa es la idea del racionalismo, que es una especie de enfermedad de la mente moderna. No es racionalidad, es racionalismo. No estás tan seguro de la forma en que podrías justificar completamente tu decisión, y por eso quieres recurrir a casillas de verificación porque parecen algo más racional, pero no lo son.
Conor Doherty: A lo largo de esta conversación, hemos dicho que elegir al proveedor de software correcto es una elección existencial, o elegir al incorrecto es una amenaza existencial. La gente es adversa al riesgo y solo quiere tener una justificación. ¿No es eso perfectamente comprensible? Quiero decir, ¿no es entendible querer justificación si las consecuencias de equivocarse son la ruina de una compañía?
Joannes Vermorel: Sí, pero el problema es que no es exactamente que la gente quiera jugar a lo seguro para evitar la ruina de la compañía. Esto no es lo que sucede en la práctica, desafortunadamente. A la mayoría de las personas les importa muy poco la supervivencia final de su propia compañía, a menos que sean sus dueños. Ya ves, muy rápidamente se piensa, “¿Es seguro para mí si estas cosas explotan?” Y, de nuevo, si eliges un proveedor que es grande y convincente, resulta súper seguro para ti. Incluso si fue una decisión absolutamente terrible y lo sabes, simplemente sabes que no representará una amenaza para ti.
Por ejemplo, el proveedor que literalmente acabó con Target Canada, pensarías, okay, el mismo proveedor también costó 500 millones de euros un par de años después. Primero, procedieron a eliminar una gran compañía en Canadá y luego se dirigieron a Europa. Ese fue SAP, por cierto, la mitad de mil millones que se perdieron en exactamente la misma tecnología. Así que pensarías, okay, ahora tenemos como dos desastres públicos de proporciones épicas, normalmente nadie volvería a elegirlo.
Conor Doherty: Bueno, si profundizamos un poco y no quiero caer en la trampa de decir que, pues, si alguien ofrece una crítica también debe tener una solución. Eso no es cierto, una crítica puede ser perfectamente válida por sí misma. Entonces, si criticaras, si fueras a hacer cambios porque tienes objeciones muy prácticas y teóricas al proceso del RFP, si fueras a hacer cambios en él solo para mejorarlo un poco, no para arreglarlo, solo un poco, ¿cuál sería?
Joannes Vermorel: Primero, si simplemente lo eliminas y lo reemplazas por nada, por intuición, aún obtendrás un mejor resultado. Literalmente, me refiero a que estos procesos son tan disfuncionales que una intuición, o potencialmente simplemente un debate abierto con cinco personas en la compañía, y luego se olvida todo el proceso, resulta en un mejor desenlace.
Joannes Vermorel: Lo mantienes completamente informal, organizas tantas entrevistas como consideres necesarias con los distintos proveedores, tal como lo harías si entrevistases para un CEO. ¿Cuántas entrevistas necesitas? Las que hagan falta. Quizás después de dos, estés absolutamente convencido de que esa persona es la indicada y quizá pienses que no, que necesitas 10. No hay ninguna regla. Así que diría que olvides todas las reglas, simplemente usa tu criterio y eso ya será una mejora considerable sobre un proceso rígido.
Porque ves, el problema con el RFP —y ese es probablemente el mayor problema— es que, de repente, la gente deja de pensar. Deja de razonar, y simplemente sigue el proceso. Así que tienes corporativos que solo hacen lo que se les ordena en secuencia en lugar de pensar. Si no hay ningún proceso, todos se ven obligados a detenerse y reflexionar por sí mismos y hacerse preguntas como, “¿Estoy escuchando algo que tiene sentido? ¿Parece creíble? ¿Encaja con nuestra estrategia? ¿Cuál es mi intuición? ¿Realmente creo que funcionará? ¿Creo que será competitivo a lo largo del tiempo como solución?”
Olvídate de hacerle esas preguntas al proveedor, te mentirán. Entonces, simplemente, ya sabes, ¿y cuántas reuniones? Pues realmente depende. Tal vez, dependiendo, por ejemplo, del tipo de proveedor o del tipo de solución que se esté proponiendo, necesites menos reuniones o más reuniones.
Una de las cosas es que cuando optas por un RFP, cada proveedor tiene exactamente el mismo número de reuniones. ¿Por qué es eso? Tienes proveedores que dicen, “Nuestro producto, toda la documentación está en línea. No necesitas reunirte para discutir lo que allí se encuentra. Simplemente puedes revisarlo.” Así que, obviamente, si todo ya está en línea, ¿por qué necesitas organizar una reunión para hacer preguntas que ya están respondidas en línea?
Entonces, ves, esas son las cosas en las que, de nuevo, si simplemente te detienes por un segundo y dejas de pensar en términos de RFP, de repente lo que se te ocurra, si no eres un completo idiota y, muy probablemente, si alguna vez alcanzas la posición de ejecutivo en una compañía, la empresa confía en tu criterio. Esa es la razón por la que estás en esta posición en primer lugar. Así que es probable que seas capaz de ejercer tu criterio y tomar decisiones inmediatas sobre cómo guiar el proceso. Y sí, puede parecer muy poco científico, pero está bien.
Conor Doherty: Se me ocurre que hay potencialmente otra manera. Permíteme esbozar algo. En lugar de refinar la participación humana en ese proceso, por ejemplo, tener muchas y muchas reuniones, tantas como hagan falta, si toda esta información está disponible en línea, digamos que tenemos FAQs extensas, ¿no podría una compañía aprovechar la IA, por ejemplo, un programa de chat GPT-4, algo para rastrear toda la información en tu sitio web y proporcionar respuestas a todas estas preguntas?
Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, esa es la respuesta futurista a esta pregunta, aunque el futuro no está distribuido equitativamente, así que ya es posible. Quiero decir, tenemos algunas cosas en marcha que funcionan ya, pero no completamente a pleno rendimiento. Pero lo fundamental es que, incluso antes de aplicar cualquier tecnología, siempre me sorprende completamente el hecho de que las compañías que intentan ahorrar ni siquiera dedican una hora a echar un vistazo a lo que hay en el sitio web del proveedor. Y, de nuevo, si el proveedor no publica nada, es una señal de alerta, es una enorme señal de alerta. La gente dice, “Oh, soy tan experimentado, tan competente, pero no puedo decirte nada sobre lo que hago o cómo lo hago.” Muy extraño, muy extraño.
Así que mi mensaje sería, primero, haz tu propia debida diligencia. En lo que se refiere al software, lo interesante es que la mayoría de las cosas están en línea y cuando no lo están, es una enorme señal de alerta, enorme. Así que, si no puedes hacer en gran medida tu propia debida diligencia, entonces tienes un problema. Deberías poder hacerlo, y no con un consultor, tú mismo. Y la gente piensa que es algo tan técnico, pero no lo es.
Quiero decir, de nuevo, no tienes que ser un chef maestro tú mismo para ir a un restaurante de estrella y disfrutar de la comida y ver si el restaurante de estrella es mejor que la comida rápida. Es mucho más fácil formar una opinión sobre la calidad de las cosas que hacerlas. Así que sí, lo más sencillo es dar los primeros pasos por ti mismo y la gente se sorprendería de lo lejos que pueden llegar por sí solos.
Conor Doherty: Bueno, ese es de nuevo un muy buen punto, porque sé que esto es cierto para muchas empresas, pero voy a hablar de nosotros por un momento. Se invierte una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo de ambos, por ejemplo, en FAQs que, de nuevo, son de una categoría diferente pero no del todo disímiles a los RFPs.
De nuevo, las preguntas que recibimos y en esos FAQs para seguridad, para gestión de cambios, para funcionalidad, se dedica una cantidad tremenda de tiempo a desglosar: aquí está nuestra perspectiva, aquí está una respuesta de alto nivel, sí o no, y aquí está toda la información que no cabe en una sola celda de Excel de 60 caracteres. Y mi pregunta es, ¿recae más la responsabilidad en los proveedores para promover la existencia de estos documentos? Porque si más personas hicieran eso, entonces el proceso de RFP potencialmente desaparecería.
Joannes Vermorel: Lo que veo es que, en este momento, muy pocos prospectos de nosotros dedican siquiera media hora a leer cualquier sitio web, por lo que no nos conocen, no conocen a nuestros pares. Y, curiosamente, cuando por lo general comenzamos con los clientes y les hacemos preguntas muy básicas sobre la naturaleza de la solución heredada que se está eliminando progresivamente, la gente casi no sabe nada al respecto.
Así que, existe un estado de increíble ignorancia sobre esas cosas, lo cual es muy peculiar. De nuevo, si fueras a contratar a un ejecutivo de nivel C, tratarías de conocer a esa persona. ¿Está casada o no? Sí, al principio no parece súper relevante, pero si esa persona está casada y el cónyuge vive en otro país y esa persona desea visitar a los niños con frecuencia, entonces habrá viajes frecuentes; es algo inevitable.
Así que, en mi opinión, olvídate de esas casillas de verificación, están en el camino. Nunca, nunca serán creíbles. Incluso si una de las preguntas resulta ser relevante, es simplemente por pura suerte. Es como la historia del reloj que está roto, pero que aun así acierta dos veces al día, cosas parecidas.
Conor Doherty: Bueno, Joannes, no tengo más preguntas. Creo que hemos desglosado los RFPs, RFQs y RFIs en detalle. Así que, muchas gracias por tu tiempo y muchas gracias por vernos. Nos vemos la próxima vez.
