Controllo e burocrazie nelle Supply Chains

Joannes Vermorel

Negli anni, è diventato sempre più frustrante constatare che la maggior parte delle aziende che cercano di migliorare le loro supply chain performance si stia preparando al fallimento attraverso i propri processi di RFP (richiesta di proposte) e RFQ (richiesta di preventivi). In breve, bisogna fare attenzione a ciò che si desidera, specialmente per enterprise software. Tuttavia, questa situazione merita una spiegazione più approfondita.

Alla base, ci sono due problemi fondamentali che, quasi senza eccezione, portano al fallimento delle iniziative di supply chain optimization: innanzitutto, una sete mal indirizzata di controllo; in secondo luogo, la burocrazia che prevale sulla realtà.

La forma più comune della sete mal indirizzata di controllo, in un contesto di supply chain, è l’ambizione di impostare un grand plan che rifletta i dettagli più minuti di tutto ciò che sta per accadere, in modo che l’esecuzione della supply chain possa ridursi a una semplice questione di pura orchestrazione. Il grand plan è concepito come una raccolta di previsioni a serie temporali¹ dettagliate, idealmente per SKU ogni giorno. Operativamente, le complessità tecniche della “forecasting” finiscono per assorbire tutte le risorse investite nell’iniziativa, poiché il grand plan richiede la migliore previsione possibile.

Sfortunatamente, il grand plan è fondamentalmente difettoso per quanto riguarda l’irreducibile uncertainty del futuro. Le decisioni di produzione, le inventory allocations, le variazioni di prezzo stabilite in base al “grand plan” diventano costantemente fragili ogni volta che le forze di mercato finiscono per discostarsi dal piano, per quanto accurate possano essere le previsioni sottostanti. Le conseguenze non sono sottili: stockouts, ritardi, svalutazioni.

Mentre il grand plan è chiaramente colpevole: per sua natura, si basa eccessivamente su previsioni accurate forecasts in modo impossibile che non verranno mai fornite. Eppure, le aziende di solito raddoppiano gli sforzi: se il grand plan ha fallito, è perché non abbiamo pianificato abbastanza. Pertanto, dovremmo intensificare i nostri sforzi di pianificazione e previsione. In particolare, la mancanza di sofisticazione² del forecasting method verrà quasi invariabilmente indicata come la principale causa dei fallimenti del grand plan, facendo sì che, ancora una volta, gli sforzi di previsione consumino tutte le risorse.

Il fornitore di software che supporta³ l’esecuzione del grand plan dovrebbe ricevere la sua parte di colpa. Tuttavia, i fornitori di enterprise software, nel corso dei decenni, sono diventati esperti nel deviare la responsabilità. I fornitori indicheranno “bad data” come la vera causa dei marcati errori delle previsioni associati al grand plan. Alla fine, la colpa viene attribuita al contesto di mercato più ampio, che è l’equivalente moderno e approssimativo di dire che era destinato ad essere così.

Alcuni anni dopo, quando la polvere si sarà posata⁴, il top management non potrà fare a meno di notare che i problemi non se ne sono andati: stockouts, ritardi e svalutazioni. Così, l’azienda decide di andare avanti, incaricando un comitato di procedere attraverso un RFP (o RFI, o RFQ). Sfortunatamente, i comitati non possono pensare fuori dagli schemi: essi sono lo schema. Il comitato è la incarnazione letterale della visione del “grand plan”.

La sete nascosta di controllo si manifesterà attraverso la produzione di RFP molto lunghi⁵. Invariabilmente, vengono generate oltre 100 domande e requisiti, che spaziano da preoccupazioni incredibilmente vaghe come La soluzione può utilizzare i dati meteorologici? a capacità incredibilmente specifiche come Un planner può manualmente sovrascrivere un safety stock per un determinato SKU?. Il primo tipo di preoccupazioni giustificherebbe un intero capitolo di un libro; mentre il secondo di solito implica il tipo sbagliato di soluzione. In ogni caso, le risposte tendono a cadere in una profonda irrilevanza.

L’RFP ci porta al secondo problema fondamentale: la burocrazia che prevale sulla realtà. La pianificazione della supply chain, su scala di una grande azienda, richiede una burocrazia consistente. Infatti, vi sono notevoli vantaggi nell’avere anche un allineamento approssimativo tra marketing, vendite, produzione, trasporti, ecc. Senza questa burocrazia, non ci sarebbe nemmeno una grande azienda, ma solo una federazione di piccole aziende operanti sotto lo stesso stendardo.

Pertanto, la pianificazione, essendo l’attività principale di questa specifica tipologia di burocrazia, comporta le sue lunghe liste di ruoli, regole, processi e workflow. Parte di questa complessità è necessaria, ma gran parte è puramente accidentale. Gli elementi burocratici tendono a durare oltre la loro utilità. Così, mentre questa burocrazia della supply chain è necessaria, essa comporta anche un sacco di peso morto che non contribuisce in modo significativo al benessere dell’azienda. Il vecchio scherzo è che ogni CEO sa che metà della sua azienda non fa nulla di valore, ma non sa quale metà.

Ora, quando viene adottata un’iniziativa per migliorare un processo burocratico come la pianificazione, frequentemente si scopre che le persone più facilmente disponibili a contribuire all’iniziativa – a partire dall’RFP – sono proprio quelle meno coinvolte con le “buone parti” della burocrazia della supply chain, le parti che effettivamente creano valore per l’azienda. Infatti, le “buone parti” sono tipicamente sottoposte a un’enorme pressione per far fronte a tutto ciò che il mondo riserva: una pandemia, un’alluvione, una nuova tariffa, uno sciopero sindacale, il fallimento di un fornitore, ecc.

Come conseguenza del fatto che le persone più distaccate dalla realtà del business guidano il cambiamento della burocrazia stessa, si ottiene ancora più complessità accidentale e un ulteriore divario dalla realtà. Aggiungere strati di sofisticazione tecnologica sopra a quello che altrimenti sarebbe un elemento burocratico superfluo peggiora ulteriormente la situazione complessiva. L’elemento diventa molto più opaco e, di conseguenza, più difficile da eliminare in seguito.

Dal punto di vista del fornitore di enterprise software, tuttavia, questo divario dalla realtà rappresenta un vantaggio. Il rischio principale per il fornitore è essere individuato come l’ovvia fonte di distruzione del valore per l’azienda. Eliminare la possibilità di successo è sfortunato, ma in larga misura irrilevante poiché la maggior parte dei ricavi è legata all’installazione iniziale. Successivamente, un impegno pluriennale ben strutturato può garantire un flusso di ricavi completamente scollegato da qualsiasi performance operativa.

Risolvere questi due problemi - la sete mal indirizzata di controllo e la burocrazia che prevale sulla realtà - è più facile a dirsi che a farsi. Ci vuole principalmente forza d’animo dal top management e dai loro team. Sfortunatamente, la forza d’animo non può essere acquistata o acquisita, e spesso risulta essere in quantità piuttosto limitata in molte organizzazioni grandi.

Cercare di controllare la propria supply chain è una proposta ragionevole per una grande azienda. Tuttavia, cercare quel tipo di controllo che elimini l’incertezza è un’illusione. L’incertezza è irreducibile. La moderazione è una virtù. Invece di respingere l’incertezza, si dovrebbe accoglierla. A livello tecnico, una delle migliori opzioni a nostra disposizione è rappresentata dalle previsioni probabilistiche: assegnare una probabilità a ogni futuro possibile.

A livello concettuale, ho raramente incontrato operatori della supply chain che non fossero d’accordo sulla superiorità delle previsioni probabilistiche rispetto alle previsioni medie. È indiscutibile che respingere l’incertezza comporta un rischio molto maggiore che cercare di farvi fronte, anche se in modo imperfetto. Tuttavia, non appena si inizia ad approfondire le conseguenze immediate di questa proposta, molti operatori si sentono estremamente insicuri. Tutti i ruoli e i processi che si basano sull’assunto che il futuro sia controllato vengono smascherati per quello che sono: promesse vuote.

Pertanto, la sfida principale delle previsioni probabilistiche non è la tecnica. È accettare un futuro che non potrà essere controllato. Non esiste più un grand plan, ma solo una strategia che indirizza tutte le decisioni verso il percorso di risultati migliori, anche se tali risultati rimangono poco definiti. Sconfiggere questo senso di insicurezza è esattamente ciò che richiede forza d’animo. Il punto cruciale della sfida è affrontare la “percezione” del rischio piuttosto che il rischio stesso.

Parlando di rischio, più grande è l’azienda, più è allettante optare per il “giocare in sicurezza” anziché per il “giocare realmente”. Le forze politiche in gioco in una grande azienda puniscono il fallimento più severamente di quanto ricompensino il successo. Sul piano della carriera, in una grande azienda, evitare semplicemente fallimenti visibili (e perdite di tempo) è tutto ciò che serve per progredire all’interno dell’organizzazione.

Pertanto, all’interno di una grande azienda, è allettante orientare l’evoluzione della pianificazione verso elementi che sono garantiti a non fallire⁶: collaborazione, visualizzazione dei dati, flussi di lavoro, storytelling, … Risulta che proprio quegli elementi sono quelli che più soddisfano le burocrazie. Sfortunatamente, evitando le possibilità di fallimento, vengono eliminate anche quelle di successo.

Il banco di prova “Questo elemento può danneggiare gravemente l’azienda?” è fondamentale per stabilire una connessione con la realtà. Se il peggio che può accadere è ben poco, allora al massimo, anche il successo risulterà irrilevante.

Tuttavia, ci vuole forza d’animo per esporre costantemente e sistematicamente l’iniziativa al pericolo. Naturalmente, mettere in pericolo l’iniziativa è solo un sottoprodotto nel garantire che le poste in gioco siano reali. Tuttavia, è una fonte continua di attrito che contrasta con tutti gli istinti delle varie burocrazie in gioco.