L'incrementalismo è il flagello delle supply chain

Joannes Vermorel

Uno dei modi più sicuri per fallire nella gestione della supply chain è la mentalità del “impara a camminare prima di correre”. Questa analogia è fuorviante poiché descrive il progresso come un percorso preordinato. Questa mentalità può essere definita come incrementalismo, e per molte grandi aziende che gestiscono supply chain altrettanto grandi, l’incrementalismo è una delle principali forze che impediscono qualsiasi miglioramento, talvolta per periodi di tempo fino a dieci anni.

L’inazione semplice non deve essere confusa con l’incrementalismo, poiché è molto più benigna. Infatti, a differenza dell’inazione, l’incrementalismo richiede ingenti investimenti continui di risorse. Inoltre, l’incrementalismo è una grande fonte di distrazione per la dirigenza, mentre l’inazione, al contrario, offre spazio per occuparsi di altre questioni urgenti.

L’incrementalismo di solito inizia con l’intento di migliorare un indicatore di performance: migliorare l’accuratezza delle previsioni, migliorare il livello di servizio, ridurre il livello di stock, ridurre il lead time, ecc. La natura quantitativa dell’indicatore giustifica l’iniziativa come un’azione “razionale” - persino scientifica. Per migliorare l’indicatore di performance, viene identificata una parte dell’organizzazione come “bottleneck”: il motore di previsione, il processo di S&OP, il software di pianificazione, ecc. Quindi, viene creata un’iniziativa aziendale per migliorare questa parte.

A livello aziendale, il livello di accettazione predefinito per l’incrementalismo è alto. Nessuna piuma viene scompigliata. Le strutture di potere all’interno dell’organizzazione non vengono toccate. La missione rimane la stessa. Nessuno viene emarginato o superato. La barra viene semplicemente alzata di un gradino per uno o pochi indicatori di performance. Ciò potrebbe mettere pressione su alcuni team se l’obiettivo non fosse facilmente raggiungibile compromettendo qualcos’altro altrove. Ad esempio, aumentare i livelli di servizio è facile fintanto che non si presta attenzione alla generazione continua di stock morti; ridurre i tempi di consegna dei fornitori è altrettanto facile fintanto che non si presta attenzione ai ritardi nell’aumento dei prezzi. I team lo sanno istintivamente, da qui la loro mancanza di resistenza.

L’incrementalismo è alimentato dai silos aziendali. Ogni silo ha il suo gruppo di esperti che guardano il problema solo dal punto di vista dettato dal silo stesso:

• Il team di previsione pensa in termini di accuratezza delle previsioni.
• Il team degli acquisti pensa in termini di prezzo di acquisto.
• Il team di riapprovvigionamento pensa in termini di livelli di servizio.
• Il team dei prezzi pensa in termini di elasticità del prezzo.
• ecc.

Tuttavia, nella supply chain, l’incrementalismo quasi sempre fallisce. I team di riapprovvigionamento di Blockbuster si sono probabilmente congratulati per i loro livelli di servizio sempre migliori fino alla fine, quando Netflix li ha spinti fuori dal mercato. Più in generale, l’incrementalismo fallisce ogni volta che sono coinvolti sistemi. Infatti, i sistemi sono più della somma delle loro parti, e di conseguenza, ciò che è buono per una parte del sistema non è ciò che è buono per l’intero sistema.

Un’analogia automobilistica è illuminante: un motore più potente non rende migliore un’auto. Un tale motore aggiunge peso e quindi aumenta il consumo di carburante, aumenta l’affaticamento di molte parti meccaniche, riduce l’efficienza dei freni, ecc. Il miglior design dell’auto è un equilibrio attento tra le parti, non una coalizione di parti “migliori”[^migliori].

Una supply chain soffre degli stessi tipi di problemi. Livelli di servizio più elevati implicano maggiori spese di capitale, più sprechi, più scorte morte, minori rotazioni di inventario, ridotta agilità, ecc. Tuttavia, poiché i sistemi di supply chain tendono ad essere relativamente opachi, gli svantaggi associati a un presunto miglioramento possono essere difficili da vedere. Tuttavia, non vedere gli svantaggi non proteggerà l’azienda dall’incorrere nella penalità finanziaria effettiva che deriva dagli svantaggi stessi.

Previsioni più accurate delle serie temporali possono sembrare desiderabili. Tuttavia, nonostante una maggiore accuratezza, possono emergere una serie di svantaggi:

• La riduzione percentuale dell’errore non si traduce in meno dollari di errore.
• Le previsioni possono essere meno numericamente stabili, generando più caos operativo.
• Il software può essere meno affidabile, causando tempi di fermo della produzione.
• Il software potrebbe essere meno sicuro, portando a incidenti di sicurezza informatica.
• Il software potrebbe essere più opaco, aumentando notevolmente i costi di manutenzione.
• ecc.

Più in generale, l’incrementalismo fallisce nelle supply chain perché enfatizza il fare “più della stessa cosa”. Purtroppo, per la maggior parte delle aziende, il gioco della supply chain è stato giocato per decenni. Qualunque frutto a portata di mano possa essere esistito, è stato raccolto decenni fa. Qualsiasi miglioramento “lineare” rimasto tende ad essere difficile da raggiungere, di solito ben oltre il punto di ritorno netto negativo.

Al contrario, l’incrementalismo ignora i problemi difficili, non importa quanto importanti siano:

• L’incertezza sul futuro è irriducibile.
• L’analisi dei dati contrasta con la progettazione del database che li gestisce.
• Il fornitore di software aziendale è incentivato al fallimento.
• Le cannibalizzazioni e le sostituzioni sono ovunque.

Per la maggior parte dei problemi veramente difficili, la linea di base iniziale è inesistente o errata.

La nozione di previsione del tempo di consegna rimane completamente assente dai sistemi di previsione classici¹. Di conseguenza, poiché i tempi di consegna non vengono affrontati statisticamente, non c’è nulla su cui migliorare nel sistema. Per quanto bizzarro possa sembrare, al giorno d’oggi, la maggior parte dei sistemi di previsione nelle grandi aziende, pur essendo complessi e molto costosi, ignorano i tempi di consegna. Le previsioni dei tempi di consegna sono l’archetipo della linea di base inesistente.

Al contrario, investire nello sviluppo di software ad hoc per far fronte ai difetti di progettazione di un fornitore di software è una mossa autolesionistica. I miglioramenti apportati su un fornitore di scarsa qualità non faranno altro che radicare il fornitore all’interno dell’azienda. Più grande è l’organizzazione, più difficile diventa gestire i costi irrecuperabili. Le spese stravaganti per soluzioni difettose si verificano regolarmente² come esempi di linee di base errate.

La principale difficoltà nel affrontare miglioramenti non incrementali non è di natura tecnica, ma sociale. Poiché è meglio essere approssimativamente corretti che esattamente sbagliati, di solito è tecnicamente semplice migliorare, almeno un po’, un sistema rendendolo leggermente meno disfunzionale nel trattare qualcosa che finora è stato completamente trascurato.

I miglioramenti non incrementali nella supply chain sono difficili da vendere, perché non c’è nessuno a cui venderli. Prendiamo ad esempio la determinazione dei prezzi e la pianificazione. È ovvio che cambiare il prezzo cambia la domanda. Se la domanda cambia, allora anche la pianificazione (ad es. la produzione) deve cambiare. Eppure, poche aziende, e ancora meno fornitori di software, stanno cercando di affrontare questo problema fondamentale, ovvero l’intreccio tra determinazione dei prezzi e pianificazione. Infatti, una soluzione di determinazione dei prezzi (risp. di pianificazione) può essere venduta al team di determinazione dei prezzi (risp. al team di pianificazione). Tuttavia, una soluzione di determinazione dei prezzi+pianificazione potrebbe essere venduta solo al CEO - o forse a un membro del consiglio di amministrazione. Purtroppo, se sia un team di pianificazione che un team di determinazione dei prezzi sono presenti, allora, per definizione, questi argomenti non dovrebbero interessare direttamente il CEO, e le preoccupazioni sulla determinazione dei prezzi+pianificazione vengono inoltrate ai team pertinenti, per essere prontamente scartate come non rientranti né nella responsabilità del team di determinazione dei prezzi né in quella del team di pianificazione.