Livello di Servizio vs. Tasso di Riempimento

00:00:07 Introduzione ai tassi di riempimento e livelli di servizio nella supply chain.
00:00:37 Distinguere i tassi di riempimento dai livelli di servizio.
00:02:09 Caso libreria: tassi di riempimento e livelli di servizio.
00:03:59 Discussione sulle percentuali ottimali di livello di servizio e tasso di riempimento.
00:05:27 Implementazione dei tassi di riempimento e livelli di servizio nei sistemi ERP.
00:07:23 Complessità nella misurazione dei livelli di servizio e tassi di riempimento.
00:09:42 Ottimizzazione aziendale attraverso metriche di livello di servizio e tasso di riempimento.
00:10:43 Caso IKEA: limitazioni del livello di servizio.
00:12:52 Misurazione del tasso di riempimento e le sue sfide.
00:13:46 Introduzione ai driver economici per la misurazione della supply chain.
00:15:25 Importanza dei driver economici per un buon tasso di riempimento.
00:16:40 Caso IKEA: driver economici nella gestione dell’inventario.
00:17:45 Definizione dei costi per il cliente e analisi della fedeltà.
00:19:18 Messa in discussione dell’utilizzo dei driver economici nella gestione dell’inventario.
00:20:56 Caso a favore dei driver economici nella gestione dell’inventario.
00:23:35 Fidelizzazione dei manager della supply chain, limitazioni degli ERP.
00:25:02 Ingresso vs. uscita del livello di servizio, reverse engineering.
00:25:29 Modifica delle impostazioni del livello di servizio all’interno delle organizzazioni.
00:26:22 Gestione dei livelli di servizio, difficoltà nel cambiamento dei processi.
00:27:28 Missione aziendale, valore economico nella quantificazione dei risultati.
00:28:51 Garanzie delle alternative di ottimizzazione del livello di servizio.

Riepilogo

In un’intervista, il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel, ha differenziato tra livelli di servizio e tassi di riempimento nella supply chain management. Egli ha sottolineato che livelli di servizio elevati non significano sempre tassi di riempimento elevati, e viceversa. Vermorel ha suggerito che livelli di servizio ottimali bilanciano i costi di gestione dell’inventario e i costi di servizio al cliente. Ha affermato che la misurazione accurata della domanda è una sfida. Ha sostenuto che i livelli di servizio non riflettono adeguatamente gli impatti sul business e ha proposto di considerare invece i driver economici della supply chain. Vermorel ha inoltre incoraggiato un passaggio dalle metriche tradizionali a un approccio basato sui driver economici, considerando il valore economico della supply chain per l’ottimizzazione. Ha messo in guardia contro l’inerzia organizzativa, che spesso porta ad un’adesione a tecniche obsolete.

Riepilogo Esteso

Kieran Chandler inizia l’intervista introducendo l’argomento del giorno: i tassi di riempimento e i livelli di servizio, due strumenti comunemente utilizzati nella supply chain management. Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, ha il compito di chiarire questi termini e le loro principali differenze. Egli spiega che tali termini hanno definizioni variabili a seconda dell’organizzazione, ma accademicamente, i livelli di servizio rappresentano la probabilità di soddisfare una richiesta in arrivo, mentre il tasso di riempimento è la percentuale della domanda complessiva che può essere soddisfatta. Vermorel sottolinea la differenza osservando che un alto livello di servizio non si traduce necessariamente in un alto tasso di riempimento, e viceversa.

Per illustrare questo punto, Vermorel usa l’esempio di una libreria. Supponiamo che una libreria abbia un libro di interesse per i suoi clienti, e attragga due tipi di clienti: studenti che richiedono una copia del libro, e un professore che ne richiede venti tutte insieme. In questo esempio, se la libreria dispone di 20 unità in magazzino e serve 20 studenti (uno per ciascuno) e poi non riesce a soddisfare la richiesta del professore per altre 20 copie, la libreria ottiene un livello di servizio superiore al 95% (20 su 21 richieste servite) ma un tasso di riempimento di solo il 50% (20 su 40 unità di domanda soddisfatta).

Quando gli viene chiesto quale sia il livello di servizio o il tasso di riempimento ideale, Vermorel spiega che non esiste una risposta semplice. Puntare al 100% in uno dei due non è necessariamente la strategia migliore, poiché livelli di servizio più elevati richiedono maggior stock, il che incrementa i costi di mantenimento dell’inventario e il rischio di svalutazioni delle scorte. In teoria, raggiungere un livello di servizio del 100% significherebbe avere uno stock infinito, il che non è realistico. Egli sostiene che il livello di servizio ideale è un equilibrio tra il costo dell’inventario e il costo di non servire i clienti.

Vermorel spiega che una delle principali sfide è misurare la domanda in modo accurato. Ad esempio, se un cliente richiede 1.000 unità ma il fornitore non è in grado di soddisfare l’ordine, il giorno successivo lo stesso cliente potrebbe ripresentarsi con una richiesta simile. La domanda allora diventa se tali richieste debbano essere conteggiate come due richieste separate da 1.000 unità o come un’unica richiesta. Questo problema diventa ancora più complesso quando le richieste del cliente variano leggermente, ad esempio, richiedendo 1.000 unità un giorno e 1.001 il giorno seguente, o 800 unità perché ne ha procurate 200 da un altro fornitore. Ciò rende la misurazione della domanda un processo impreciso e complicato.

Si discute anche del livello di servizio, che misura la percentuale della domanda del cliente soddisfatta attraverso la disponibilità immediata di scorte. Sebbene questa misura possa fornire intuizioni utili, Vermorel sostiene che essa non riesce a riflettere adeguatamente l’impatto sui clienti e sull’azienda. Ad esempio, non tiene conto dei diversi impatti dell’essere esauriti per articoli ad alta richiesta rispetto a quelli meno significativi. Utilizzando IKEA come esempio, Vermorel spiega che l’impatto dell’esaurimento di un letto è molto maggiore rispetto a quello dell’esaurimento di una lampada, poiché il letto è probabilmente il motivo principale della visita di un cliente. Inoltre, il livello di servizio non riflette il costo aziendale, dato che mantenere un elevato livello di servizio può comportare un eccesso di inventario, il che è costoso per l’azienda.

Vermorel suggerisce che un approccio più efficace sarebbe considerare i driver economici della supply chain, come il costo dell’inventario, il margine ottenuto quando un’unità viene servita con successo, e il costo di non servire un prodotto (la “penalità per non-servizio”). Questa penalità, secondo Vermorel, è essenzialmente un costo per l’azienda, poiché i clienti potrebbero cercare fornitori alternativi se non ricevono costantemente i prodotti richiesti, portando a una perdita di fedeltà.

Vermorel inizia chiarendo che un alto tasso di riempimento, che indica una minore probabilità di esaurimenti di stock, non si traduce necessariamente in una supply chain più ottimizzata. Egli avverte che determinare un tasso di riempimento “buono” non è semplice, poiché dipende da vari fattori, in particolare dai driver economici che influenzano la supply chain. Illustra questo concetto con l’esempio della vendita di fragole, dove un tasso di riempimento inferiore è accettabile a causa della deperibilità del prodotto, che richiede esaurimenti giornalieri delle scorte per evitare perdite.

Quando gli viene chiesto come funzionerebbero i driver economici in un esempio pratico, Vermorel discute i concetti di costo di mantenimento e costo di obsolescenza. Egli spiega che questi fattori sono essenziali nel determinare se un prodotto perde valore nel tempo, come nel caso di un prodotto legato a un evento specifico come la Coppa del Mondo. La difficoltà sorge nel valutare il costo per il cliente se un prodotto non è disponibile, in particolare in situazioni business-to-consumer (B2C) in cui il feedback del cliente non è facilmente disponibile. In tali casi, si ricorre ad analisi di correlazione e al buon senso per determinare l’impatto di un esaurimento di scorte.

Chandler solleva un controargomento, suggerendo che anche i driver economici potrebbero essere influenzati dall’opinione personale o da un “presentimento”. In risposta, Vermorel ammette che il processo può essere arbitrario, ma sostiene che si tratta di un approccio più strategico. Concentrandosi sui driver economici, i manager della supply chain sono meglio attrezzati per approssimare un modello economico della loro supply chain, piuttosto che attenersi a livelli di servizio arbitrari. Vermorel sottolinea che l’approccio basato sui driver economici mira ad avvicinarsi a “qualcosa che è approssimativamente corretto piuttosto che esattamente sbagliato”. Aggiunge che l’obiettivo finale dei driver economici è tradurre tutto in termini monetari, fornendo un intervallo ristretto per le stime delle perdite e un bilanciamento relativo tra i prodotti.

Passando oltre, Vermorel discute della fedeltà dei manager della supply chain a tecniche obsolete come i tassi di riempimento e i livelli di servizio, attribuendo ciò alla semplicità di implementazione e all’inerzia organizzativa. Egli cita il fatto che molti sistemi enterprise resource planning (ERP) hanno impostazioni predefinite per i livelli di servizio, il che li rende facili da usare, ma non necessariamente accurati o efficaci. Il divario tra il livello di servizio previsto e quello reale spesso si traduce in un processo di reverse engineering, portando a una cultura di mitigazione delle discrepanze tra i due. Di conseguenza, le aziende finiscono per annidarsi in processi complessi che rendono difficile modificare queste tecniche obsolete.

Nell’ultimo segmento, Vermorel offre indicazioni su come passare a un approccio basato sui driver economici. Consiglia alle aziende di comprendere innanzitutto la loro missione primaria e il valore economico della loro supply chain. Questo passaggio è cruciale per stabilire il punto di partenza per l’ottimizzazione della supply chain. Vermorel sottolinea la necessità di pensare in termini di valore economico – dollari o euro – poiché questa è la base per qualsiasi ottimizzazione efficace della supply chain.

Testo Integrale

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, chiariremo esattamente cosa sono e discuteremo anche di cosa potete fare per ridurre gli stockout e, in definitiva, mantenere i vostri clienti soddisfatti. Quindi, Joannes, questi due strumenti sono spesso abbastanza confusi sul mercato. Forse sarebbe un buon inizio se potessi semplicemente chiarire cosa sono e quali sono le principali differenze tra i due.

Joannes Vermorel: Sì, intendo dire, troverai quasi tante definizioni per queste due idee, livelli di servizio e tasso di riempimento, quante sono le aziende. Ma atteniamoci alle definizioni accademiche di questi due concetti. I livelli di servizio rappresentano la probabilità di essere in grado di soddisfare una richiesta in arrivo. Quindi, quando dici “ho un livello di servizio del 90%”, stai dicendo che nove volte su dieci, quando un cliente, che può essere un cliente interno all’azienda, ti richiede la consegna di un prodotto, puoi soddisfare la richiesta. Questo è il livello di servizio.

Il tasso di riempimento è diverso. È la percentuale della domanda complessiva che riesci a soddisfare. Quindi la domanda è: quando dici che hai un tasso di riempimento del 90%, significa che in totale hai avuto, diciamo, cento unità richieste e sei riuscito a servirne 90. Potresti chiederti se ci sia una differenza, ma in realtà, a seconda della situazione, può esserci una differenza significativa tra i due.

Kieran Chandler: Capisco, il problema con un approccio accademico è che non è sempre così chiaro. Quindi, per caso hai un esempio che potremmo usare per illustrare questo?

Joannes Vermorel: Supponiamo che una libreria stia vendendo un libro di interesse per i suoi clienti, e abbiamo due tipi di clienti. Abbiamo studenti che entrano in libreria e chiedono una copia del libro, e ogni tanto abbiamo un professore che entra e chiede 20 copie contemporaneamente. Supponiamo che in media ci siano venti volte più studenti che professori. In termini di livello di servizio, immaginiamo che la libreria disponga di 20 unità su uno scaffale.

Innanzitutto, entrano 20 studenti, ciascuno richiedendo un libro. La libreria ha 20 unità in stock, quindi può servire tutti quegli studenti. Poi entra un professore che chiede 20 libri. Purtroppo, la libreria non può soddisfare la richiesta del professore. Quindi, in questo caso, abbiamo un livello di servizio superiore al 90%. Su 21 persone, 20 sono state servite.

In termini di tasso di riempimento, abbiamo solo un tasso del 50%. Perché? Perché la domanda totale era di 40 unità - un libro per studente più 20 libri per il professore. Quindi, la domanda totale era di 40 unità, e la libreria ha servito solo 20 libri perché aveva solo 20 in stock. Quindi, in termini di tasso di riempimento, abbiamo raggiunto il 50%. Il livello di servizio è sopra il 95%, e il tasso di riempimento è del 50%. Questa è la differenza tra la frequenza con cui puoi servire il tuo cliente e la quantità della domanda complessiva che puoi servire.

Kieran Chandler: Quindi come fai a sapere qual è un buon tasso di riempimento o quale è il buon livello di servizio a cui dovresti mirare? Cioè, quale percentuale dovresti scegliere?

Joannes Vermorel: Non esiste una risposta semplice a questa domanda, e più alto non significa necessariamente migliore.

Kieran Chandler: Non esiste una risposta semplice a questa domanda e più alto non significa necessariamente migliore. Puoi approfondire?

Joannes Vermorel: Certamente, c’è un malinteso comune secondo cui il miglior livello di servizio sarebbe il 100 percento. Ma non è così. Il motivo è che, per avere un livello di servizio più elevato, è necessario avere più stock, il che aumenta i costi di mantenimento dell’inventario e il rischio di svalutazioni. Matematicamente parlando, un livello di servizio del 100 percento significa inventario infinito, perché significa che, per quanto improbabile sia la domanda, puoi sempre soddisfarla. Quindi, se vuoi essere perfettamente sicuro di avere sempre scorte sufficienti, hai bisogno di qualcosa di simile a un inventario infinito, il che non è realistico. In sostanza, il tuo livello di servizio è un compromesso tra il costo dell’inventario e il costo di non servire i tuoi clienti. È così che puoi convergere verso un buon livello di servizio.

Kieran Chandler: È qualcosa che viene implementato spesso nei sistemi ERP. Quindi come si realizza concretamente in pratica? Come funziona?

Joannes Vermorel: La cosa interessante è che, in pratica, ci sono diversi punti di vista su questo. Uno consiste semplicemente nell’avere una misurazione, e qui diventa relativamente complicato. In teoria, il service level conta quante volte sei riuscito a soddisfare una richiesta. Ma in molte situazioni, non registri necessariamente ogni singola richiesta. Ad esempio, se gestisci un ipermercato, non registrerai che qualcuno cercava una bottiglia di latte e non l’ha trovata sugli scaffali. Registri solo che hai avuto un esaurimento scorte perché il tuo registro elettronico delle scorte era a zero alla fine della giornata. Non saprai esattamente quanti clienti hai mancato. In situazioni in cui non registri le richieste reali dei clienti, cosa comune nelle imprese B2C, il service level viene tipicamente approssimato come la percentuale di prodotti esauriti rispetto al totale dei prodotti in stock. È un po’ arbitrario perché puoi avere una grande diversità e alcuni prodotti potrebbero essere molto più importanti di altri. Ci sono complicazioni nell’istituire una misurazione.

Anche nel caso di configurazioni B2B, dove servi imprese e potresti effettivamente registrare le richieste, puoi ritrovarti con molti artefatti bizzarri. Per esempio, un cliente richiede 1.000 unità, non puoi servirlo, ma puoi registrare che hai mancato 1.000 unità. Tuttavia, il giorno successivo, lo stesso cliente, a cui non hai fornito le 1.000 unità, torna e chiede nuovamente 1.000 unità. La domanda è: dovresti contare queste due richieste come due volte mille unità o si tratta in realtà della stessa richiesta, in cui il cliente ha semplicemente chiesto mille unità, tu hai detto di no, hanno provato con altri fornitori che hanno anch’essi detto di no, e quindi lo stesso cliente ritorna con la stessa richiesta?

E diventa ancora più complicato nel mondo reale. Il cliente, il primo giorno, chiederà 1.000 unità e il secondo giorno ne chiederà 1.001. Perché? Perché ha bisogno di qualcosa di un po’ diverso, magari perché ha consumato di più dallo stock, e ora necessita di più di quanto inizialmente richiesto. Oppure, il giorno seguente, potrebbe tornare da te e chiedere, diciamo, 800 unità, e la realtà è che è riuscito a reperire 200 unità da un altro fornitore, rimanendo comunque corto di 800 unità. La situazione può essere piuttosto confusa.

Kieran Chandler: Sembra che le misurazioni possano essere piuttosto semplicistiche e, per questo motivo, molto può sfuggire tra le crepe. Esiste un modo migliore per illustrare questo genere di problemi?

Joannes Vermorel: Direi che avere buone misurazioni è il primo passo per una buona ottimizzazione. Il primo step è riflettere davvero su ciò che stai misurando esattamente e capire se si tratta della misurazione più desiderabile per la tua attività. Il service level e il fill rate sono interessanti, ma hanno limiti evidenti su ciò che puoi fare con essi. Il problema principale del service level è che riflette molto poco il disagio che infliggi ai tuoi clienti. Prendiamo ad esempio un negozio IKEA. Hai due piani. Uno dove trovi i bei mobili che cerchi e un secondo piano, un piccolo bazar, dove c’è tanta merce economica. Se le persone vogliono acquistare un nuovo letto e questo è esaurito, il disagio è forte sia per il cliente sia per IKEA, perché si tratta di un prodotto costoso. Al contrario, se una lampada economica manca al secondo piano, il cliente potrebbe non accorgersene nemmeno perché, in quel caso, non cercava quel prodotto.

Kieran Chandler: Quindi, sembra che il fill rate sia leggermente migliore rispetto al service level. Esiste qualcosa che sia addirittura migliore e che magari dovremmo misurare?

Joannes Vermorel: Sì, ciò che è migliore è iniziare a introdurre il concetto di economic drivers. Vuoi davvero tenere traccia del costo dell’inventario, del margine che ottieni e di quali sono gli economic drivers che guidano la tua supply chain. Il fill rate ti dà una stima della domanda totale che potresti potenzialmente servire se avessi un inventario infinito, il che ha un certo interesse aziendale perché è come il mercato massimo che potresti servire se la tua supply chain execution fosse perfetta. Il rovescio della medaglia è che il fill rate è abbastanza difficile da misurare e non puoi davvero farlo senza effettuare una sorta di previsione.

Kieran Chandler: Sembra che il fill rate sia leggermente migliore rispetto al service level. Esiste qualcosa che sia addirittura migliore e che magari dovremmo misurare?

Joannes Vermorel: Sì, introdurre il concetto di economic drivers è meglio. Vuoi tenere traccia del costo dell’inventario. Gli economic drivers che guidano la tua supply chain includono il costo dell’inventario, il margine che ottieni ogni volta che servi con successo un’unità – il che può essere complicato se si tratta di un cliente interno in un web, a meno che non si tratti di un’unità di produzione – ma esiste comunque. C’è anche la penale per stock-out o la penale per non-servizio, ovvero il danno economico che infliggi al cliente non servendo il prodotto. Questo diventa, in ultima analisi, il tuo costo, perché a un certo punto, se un cliente perde soldi con te, troverà un fornitore alternativo, portando a una perdita di fedeltà. Concentrandoti su questi driver, puoi misurare le cose in dollari o euro, dandoti così qualcosa di più gestibile per l’ottimizzazione della tua supply chain.

Il problema è che, anche se hai una misurazione molto accurata del fill rate, ciò non si traduce necessariamente in qualcosa che faresti meglio. Questo riporta alla tua domanda su cosa sia un buon fill rate. Di solito, la risposta è che semplicemente non lo sappiamo. Il fill rate è una percentuale; puoi aumentarlo o diminuirlo. Ma finché non integri questi economic drivers, non puoi decidere con certezza se debba essere migliorato.

Ad esempio, anche se hai un fill rate dell'80%, in alcune situazioni potrebbe essere del tutto accettabile. Cercare di superarlo potrebbe comportare enormi rischi in termini di svalutazione dell’inventario. Se stai vendendo fragole in un ipermercato, un fill rate del 60% potrebbe andare bene. Vorresti avere uno stock-out praticamente ogni giorno, perché se non vendi le fragole lo stesso giorno, il giorno successivo la merce andrà a male e il valore della merce declinerà rapidamente.

Kieran Chandler: Tornando all’esempio di IKEA, come funzionerebbero questi economic drivers in quell’esempio? Come opererebbero con i prodotti correlati?

Joannes Vermorel: In termini di costo di mantenimento, si tratta di stabilire se il tuo inventario perde valore nel tempo. È molto specifico. Hai costi di obsolescenza? È presente un fattore moda? È un prodotto a lunga durata? Ad esempio, i freni delle auto possono restare sugli scaffali per un paio d’anni senza perdere troppo valore. Al contrario, una T-Shirt per la prossima Coppa del Mondo perderà il suo valore molto rapidamente man mano che si avvicina o addirittura dopo la Coppa del Mondo.

Quella parte del costo è tipicamente misurabile, sebbene non sia semplice. Puoi adottare ipotesi ragionevoli con un certo grado di competenza nel tuo settore. Ciò che risulta più difficile è determinare il costo per i clienti. Qui, la soluzione è spesso chiedere, se ne hai l’opportunità. Nelle aziende B2B, puoi domandare se è un problema il fatto che un prodotto non sia disponibile. Per il B2C, è molto più complicato perché non hai l’opportunità di chiedere. Poi devi effettuare una sorta di analisi della fedeltà e capire, tramite una correlazione, se l’essere esauriti di un dato prodotto impatti davvero i tuoi clienti o meno. Ma anche il buon senso conta. Uno dei prodotti più critici sul mercato sono i pannolini. Se sei a corto di pannolini, è un prodotto mission-critical per i giovani genitori. Quindi, di solito, la maggior parte delle aziende ha una sorta di percezione intuitiva su quali prodotti siano veramente critici. La sfida è organizzare tutti questi elementi in modo da poterli tradurre quantitativamente.

Kieran Chandler: Farò un po’ l’avvocato del diavolo qui. Con i tuoi economic drivers ci sarà comunque un po’ di opinione personale. Ci sarà quel tipo di intuito, quella sorta di comprensione. Chi può dire che adottare l’approccio degli economic drivers, visto che resta l’opinione di qualcuno, sia migliore dell’uso dei service levels o dei fill rates? Perché sarebbe migliore?

Joannes Vermorel: Sì, è arbitrario, ma solo fino a un certo punto. Prendiamo l’altro esempio. Quando dici: “Puntiamo a un service level del 95%”, perché sarebbe addirittura un buon obiettivo? Forse in passato si puntava al 95% perché era tradizionale. Ma perché? La questione è in parte invertita. È molto arbitrario dire che gestisci la tua supply chain puntando a un determinato service level anziché a specifici driver aziendali. Sì, è arbitrario da entrambe le parti.

Quindi, come puoi differenziare tra questi due? Sostengo che gli economic drivers sono migliori perché almeno tenti di effettuare un calcolo in linea con la visione strategica dello scopo della tua supply chain. Perché è migliore? Perché almeno stai cercando di approssimare qualcosa che rappresenti una modellazione economica della tua supply chain.

Forse la tua approssimazione sarà estremamente grossolana, ma direi che è meglio essere approssimativamente corretti piuttosto che esattamente sbagliati. E il punto del service level è che puntare a un valore arbitrario è completamente arbitrario. Non c’è nulla a sostegno se non le tradizioni. Almeno quando si opta per gli economic drivers, alla fine, stai comunque cercando di tradurre tutto in dollari. Puoi mettere in discussione se quelle stime in dollari siano accurate e rivederle in modo approfondito. Tuttavia, non possono diventare arbitrariamente assurde.

Per esempio, qual è il costo di stock-out per i pannolini in un mercato aperto? Diciamo che una confezione di pannolini costa circa 30 euro e, in media, ne vendi 20 al giorno. Quindi diresti che la perdita, se consideri un margine del 10%, è di 60 euro al giorno. Possiamo ipotizzare che, magari a causa della perdita di fedeltà, alcuni clienti non torneranno in questo mercato aperto. Forse la perdita è 10 volte il margine, quindi sarebbero 600 euro.

Questa stima ha senso. Se dicessi che la perdita è mille volte il margine, non avrebbe alcun senso. La perdita può essere inferiore al margine? Non avrebbe senso, perché se il prodotto fosse stato sugli scaffali, lo avremmo realizzato. Quindi, ti offre una fascia in cui 60 euro, che rappresentano direttamente il margine, sono il minimo della perdita, e 10 volte il margine non è il massimo della perdita, ma qualcosa del genere inizia a essere piuttosto oneroso e riflette una buona stima di quale potrebbe essere la perdita. Una delle cose positive degli economic drivers è che non importa se li ottieni esattamente corretti. Ciò che conta è che le proporzioni siano relative tra loro, siano equilibrate. Questo rende più facile raggiungere un bilanciamento tra i prodotti.

Kieran Chandler: Bene, discutiamo allora degli economic drivers. Mi sorprende sempre quanti sistemi e manager della supply chain rimangano fedeli a tecniche che possono essere un po’ superate. Perché pensi che restino così fedeli a metriche come il fill rate? È perché sono più facili da implementare? Perché le stanno ancora usando?

Joannes Vermorel: Sì, in molti sistemi ERP trovi impostazioni integrate per gestire il tuo inventario con i service levels. Ciò significa che puoi impostare i tuoi SKU, o stock keeping units, a un service level del 95%, e il sistema cercherà di raggiungere tale livello in termini di riordini. Tuttavia, il primo problema è che, sebbene il sistema ti consenta di impostare un obiettivo del 95%, non garantisce che lo raggiungerai.

Questo può essere complicato perché, in molti sistemi che abbiamo verificato, finisci spesso con service levels senza senso, come il 99,5%, quando in realtà l’azienda raggiunge il 97%. Esiste una discrepanza significativa tra il service level impostato e il risultato effettivo. Ciò induce un processo di reverse engineering all’interno dell’azienda per creare impostazioni che generino il service level desiderato, anche se non corrispondono a quello inizialmente impostato.

Kieran Chandler: Perché?

Joannes Vermorel: Sotto il sistema c’è una previsione della domanda e una valutazione del rischio o dell’incertezza associata a tale previsione. Di solito questo comporta l’uso della scorta di sicurezza, ma senza entrare troppo nei dettagli, la fedeltà a questo sistema inizia con l’impostare un determinato service level, per poi costruire una cultura interna per mitigare il fatto che ciò che imposti non è ciò che ottieni.

Questo richiede un notevole impegno e organizzazione, e alla fine l’intera organizzazione si trova intrecciata in un retaggio di processi. Una buona parte di questi processi è incentrata sul microgestire questi pseudo service levels inseriti nel sistema ERP, nella speranza di ottenere service levels migliori.

Col tempo, questo richiede molto impegno, tempo e organizzazione, e finisci per avere una miriade di processi a riguardo. Non si tratta tanto di fedeltà, quanto del fatto che, se vuoi cambiare questo sistema, diventa un’iniziativa grande all’interno dell’azienda e mette in discussione molte cose. Cambiare lo status quo è complicato.

Kieran Chandler: Questo è un bel punto di conclusione. Se un’azienda è intrappolata in questi processi, quanto è facile cambiare? Quali sarebbero i primi passi per adottare un approccio basato sugli economic drivers?

Joannes Vermorel: Il primo passo è fare un passo indietro e avere una visione d’insieme di ciò che stai cercando di ottimizzare. Comprendi la mission principale dell’azienda e come puoi stimare se stai facendo un buon lavoro o meno. Suggerisco anche di iniziare a pensare in termini di dollari o euro.

La nostra visione è che se non puoi misurare ciò che fai in termini di valore economico, non puoi fare alcun tipo di ottimizzazione della supply chain. Questo è un requisito. Non esiste alternativa. Quindi, fai un passo indietro, prova ad adottare questa prospettiva economica, e verifica se i tuoi sforzi di modernizzazione della supply chain sono in linea con un KPI di service level che sia lo strumento giusto da utilizzare. Molto probabilmente non lo è, e credo che questi approfondimenti ad alto livello siano un buon punto di partenza per individuare un’alternativa migliore.

Kieran Chandler: Dovremo lasciarlo qui, ma grazie per il tuo tempo oggi, Joannes.

Joannes Vermorel: Grazie.

Kieran Chandler: Questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo alla prossima. Ciao per ora.