00:00:07 Introducción a los niveles de servicio y las tasas de llenado en la cadena de suministro.
00:00:37 Diferenciando las tasas de llenado de los niveles de servicio.
00:02:09 Caso de la librería: tasas de llenado y niveles de servicio.
00:03:59 Discusión sobre los porcentajes óptimos de servicio y tasas de llenado.
00:05:27 Implementación de las tasas de llenado y los niveles de servicio en el sistema ERP.
00:07:23 Complejidades en la medición de los niveles de servicio y las tasas de llenado.
00:09:42 Optimización empresarial a través de los niveles de servicio y las tasas de llenado.
00:10:43 Caso de IKEA: limitaciones del nivel de servicio.
00:12:52 Medición de la tasa de llenado y sus desafíos.
00:13:46 Introducción a los impulsores económicos para la medición de la cadena de suministro.
00:15:25 Importancia de los impulsores económicos para una buena tasa de llenado.
00:16:40 Caso de IKEA: impulsores económicos en la gestión de inventario.
00:17:45 Establecimiento de costos para el cliente y análisis de lealtad.
00:19:18 Desafíos en el uso de los impulsores económicos en la gestión de inventario.
00:20:56 Argumento a favor de los impulsores económicos en la gestión de inventario.
00:23:35 Lealtad de los gerentes de la cadena de suministro, limitaciones del ERP.
00:25:02 Entrada y salida del nivel de servicio, ingeniería inversa.
00:25:29 Cambio de los ajustes del nivel de servicio dentro de las organizaciones.
00:26:22 Gestión de los niveles de servicio, dificultades en el cambio de procesos.
00:27:28 Misión empresarial, valor económico en la cuantificación de resultados.
00:28:51 Alternativas de optimización del nivel de servicio.
Resumen
En una entrevista, el fundador de Lokad, Joannes Vermorel, diferenció entre niveles de servicio y tasas de llenado en la gestión de la cadena de suministro. Destacó que altos niveles de servicio no siempre significan altas tasas de llenado, y viceversa. Vermorel sugirió que los niveles de servicio óptimos equilibran los costos de inventario y los costos de servicio al cliente. La medición precisa de la demanda, según él, es un desafío. Argumentó que los niveles de servicio no reflejan adecuadamente los impactos comerciales y propuso considerar en su lugar los impulsores económicos de la cadena de suministro. Vermorel también alentó a pasar de las métricas tradicionales a un enfoque basado en impulsores económicos, considerando el valor económico de la cadena de suministro para la optimización. Advirtió contra la inercia organizativa, que a menudo resulta en la adhesión a técnicas obsoletas.
Resumen Extendido
Kieran Chandler comienza la entrevista presentando el tema del día: fill rates y niveles de servicio, dos herramientas comúnmente utilizadas en la gestión de la cadena de suministro. Joannes Vermorel, fundador de Lokad, tiene la tarea de aclarar estos términos y sus diferencias clave. Explica que estos términos tienen diferentes definiciones según la organización, pero académicamente, los niveles de servicio representan la probabilidad de cumplir con una solicitud entrante, mientras que el fill rate es el porcentaje de la demanda total que se puede atender. Vermorel enfatiza la diferencia al señalar que un alto nivel de servicio no necesariamente se traduce en un alto fill rate, y viceversa.
Para ilustrar este punto, Vermorel utiliza un ejemplo de una librería. Supongamos que una librería tiene un libro de interés para sus clientes y atrae a dos tipos de clientes: estudiantes que solicitan una copia del libro y un profesor que solicita veinte copias a la vez. En este ejemplo, si la librería tiene 20 unidades en stock y atiende a 20 estudiantes (un libro cada uno) y luego no puede atender la solicitud del profesor de 20 unidades más, la librería tiene un nivel de servicio de más del 95% (20 de 21 solicitudes atendidas) pero un fill rate de solo el 50% (20 de 40 unidades de demanda atendidas).
Cuando se le pregunta sobre el nivel de servicio o fill rate ideal, Vermorel explica que no hay una respuesta simple. Apuntar al 100% en cualquiera de ellos no es necesariamente la mejor estrategia porque los niveles de servicio más altos requieren más stock, lo que aumenta los costos de mantenimiento de inventario y el riesgo de cancelaciones de inventario. Teóricamente, lograr un nivel de servicio del 100% significaría un stock infinito, lo cual no es realista. Plantea que el nivel de servicio ideal es un equilibrio entre el costo del inventario y el costo de no atender a los clientes.
Vermorel explica que uno de los principales desafíos es medir la demanda con precisión. Por ejemplo, si un cliente solicita 1,000 unidades pero el proveedor no puede cumplir con el pedido, al día siguiente, el mismo cliente puede regresar con una solicitud similar. La pregunta entonces es si estas solicitudes deben contarse como dos solicitudes separadas de 1,000 unidades o como una sola. Este problema se vuelve aún más complejo cuando las solicitudes del cliente varían ligeramente, por ejemplo, solicitando 1,000 unidades un día y 1,001 unidades al siguiente, o 800 unidades porque obtuvieron 200 de otro proveedor. Esto hace que la medición de la demanda sea un proceso difuso y complicado.
También se discute el nivel de servicio, que mide el porcentaje de la demanda del cliente que se satisface mediante la disponibilidad inmediata de stock. Si bien esta medida puede proporcionar información útil, Vermorel argumenta que no refleja completamente el impacto en los clientes y en el negocio. Por ejemplo, no tiene en cuenta los diferentes impactos de estar sin stock en artículos de alta demanda versus artículos menos significativos. Usando IKEA como ejemplo, Vermorel explica que el impacto de que una cama esté sin stock es mucho mayor que el de que una lámpara esté sin stock, porque es probable que la cama sea la razón principal de la visita del cliente. El nivel de servicio tampoco refleja el costo para el negocio, ya que mantener un alto nivel de servicio puede resultar en un exceso de inventario, lo cual es costoso para la empresa.
Vermorel sugiere que un enfoque más efectivo sería considerar los impulsores económicos de la cadena de suministro, como el costo del inventario, el margen obtenido cuando se atiende con éxito una unidad y el costo de no atender un producto (la “penalización por no servicio”). Esta penalización, argumenta Vermorel, es esencialmente un costo para la empresa, ya que los clientes pueden buscar proveedores alternativos si no reciben consistentemente sus productos solicitados, lo que lleva a una pérdida de lealtad.
Vermorel comienza aclarando que un alto fill rate, que indica una menor probabilidad de desabastecimiento, no necesariamente resulta en una cadena de suministro más optimizada. Advierte que determinar un fill rate “bueno” no es sencillo, ya que depende de varios factores, especialmente de los impulsores económicos que influyen en la cadena de suministro. Ilustra esto con el ejemplo de vender fresas, donde un fill rate más bajo es aceptable debido a la perecibilidad del producto, lo que requiere desabastecimientos diarios para evitar pérdidas.
Cuando se le pregunta cómo funcionarían los impulsores económicos en un ejemplo práctico, Vermorel habla sobre los conceptos de costo de mantenimiento y costo de obsolescencia. Explica que estos factores son esenciales para determinar si un producto pierde valor con el tiempo, como un producto relacionado con un evento específico como la Copa del Mundo. La dificultad surge al evaluar el costo para el cliente si un producto no está disponible, especialmente en situaciones de negocio a consumidor (B2C) donde no se dispone de comentarios de los clientes de manera fácil. En tales casos, se emplea el análisis de correlación y el sentido común para determinar el impacto de un desabastecimiento.
Chandler plantea un contraargumento, sugiriendo que los impulsores económicos también podrían verse influenciados por la opinión personal o el “presentimiento”. En respuesta, Vermorel reconoce que el proceso puede ser arbitrario, pero argumenta que es un enfoque más estratégico. Al centrarse en los impulsores económicos, los gerentes de la cadena de suministro están mejor equipados para aproximar un modelo económico de su cadena de suministro, en lugar de ceñirse a niveles de servicio arbitrarios. Vermorel enfatiza que el enfoque de los impulsores económicos busca aproximar “algo que sea aproximadamente correcto en lugar de exactamente incorrecto”. Añade que el objetivo final de los impulsores económicos es traducir todo a términos monetarios, proporcionando un rango limitado para estimaciones de pérdidas y un equilibrio relativo entre productos.
Continuando, Vermorel habla sobre la lealtad de los gerentes de la cadena de suministro a técnicas obsoletas como los fill rates y los niveles de servicio, atribuyendo esto a la simplicidad de implementación y la inercia organizativa. Señala que muchos sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) tienen ajustes incorporados para los niveles de servicio, lo que los hace fáciles de usar pero no necesariamente precisos o efectivos. La brecha entre el nivel de servicio objetivo y el nivel de servicio real a menudo resulta en un proceso de ingeniería inversa, lo que lleva a una cultura de mitigar las discrepancias entre ambos. En consecuencia, las empresas terminan enredadas en procesos complejos que dificultan el cambio de estas técnicas obsoletas.
En el segmento final, Vermorel ofrece orientación sobre cómo hacer la transición a un enfoque basado en los impulsores económicos. Aconseja a las empresas que primero comprendan su misión principal y el valor económico de su cadena de suministro. Este paso es crucial para establecer el punto de partida para la optimización de la cadena de suministro. Vermorel enfatiza la necesidad de pensar en términos de valor económico, en dólares o euros, ya que esta es la base para cualquier optimización efectiva de la cadena de suministro.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a aclarar exactamente qué son y también discutir qué puedes hacer para reducir los desabastecimientos y, en última instancia, mantener a tus clientes satisfechos. Entonces, Joannes, estas dos herramientas a menudo se confunden bastante en el mercado. Tal vez un buen punto de partida sea si puedes aclarar qué son y cuáles son las principales diferencias entre las dos.
Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, encontrarás casi tantas definiciones para esas dos ideas, niveles de servicio y fill rate, como empresas hay. Pero vamos a ceñirnos a las definiciones académicas de esos dos conceptos. Los niveles de servicio representan la probabilidad de poder atender una solicitud entrante. Entonces, cuando dices: “Tengo un nivel de servicio del 90 por ciento”, lo que estás diciendo es que nueve de cada diez veces, cuando un cliente, que puede ser un cliente interno dentro de la empresa, te pide que se le entregue un bien, puedes cumplir con la solicitud. Eso es el nivel de servicio.
El fill rate es diferente. Es el porcentaje de la demanda total que puedes atender. Entonces, la pregunta es, cuando dices que tienes un fill rate del 90 por ciento, significa que en total tuviste, digamos, cien unidades que fueron demandadas y has podido atender noventa de ellas. Puede que te preguntes si hay alguna diferencia, pero en realidad puede haber una diferencia significativa entre los dos dependiendo de la situación.
Kieran Chandler: Ya veo, lo complicado de un enfoque académico es que no siempre es tan claro. ¿Tal vez tienes un ejemplo que podríamos usar para ilustrar esto?
Joannes Vermorel: Digamos que una librería está vendiendo un libro de interés para sus clientes, y tenemos dos tipos de clientes. Tenemos estudiantes que entran a la librería y piden una copia del libro, y de vez en cuando, tenemos un profesor que entra a la librería y pide veinte copias de una vez. Digamos que en promedio, tenemos veinte veces más estudiantes que profesores. En términos de nivel de servicio, imaginemos que la librería tiene veinte unidades en un estante.
Primero, entran veinte estudiantes, cada uno pidiendo un libro. La librería tiene veinte unidades en stock, por lo que puede atender a todos esos estudiantes. Luego, entra un profesor y pide veinte libros. Desafortunadamente, la librería no puede atender la solicitud del profesor. Entonces, en este caso, tenemos algo que está por encima de un nivel de servicio del 90 por ciento. De veintiuna personas, veinte fueron atendidas.
En términos de fill rate, solo tenemos un fill rate del 50 por ciento. ¿Por qué? Porque la demanda total fue de cuarenta unidades: un libro por estudiante más veinte libros para el profesor. Entonces, la demanda total fue de cuarenta unidades, y la librería solo sirvió veinte libros porque solo tenía veinte en stock. Entonces, en términos de fill rate, tuvimos un 50 por ciento. El nivel de servicio está por encima del 95 por ciento, y el fill rate es del 50 por ciento. Entonces esa es la diferencia entre con qué frecuencia puedes atender a tu cliente versus cuánta demanda total puedes atender.
Kieran Chandler: Entonces, ¿cómo sabes cuál es un buen fill rate o qué nivel de servicio es bueno en realidad? Quiero decir, ¿qué porcentaje deberías elegir?
Joannes Vermorel: No hay una respuesta simple a esta pregunta, y más alto no siempre es mejor.
Kieran Chandler: No hay una respuesta simple a esta pregunta y más alto no siempre es mejor. ¿Puedes ampliar eso?
Joannes Vermorel: Ciertamente, hay un malentendido común de que el mejor nivel de servicio sería del 100 por ciento. Pero ese no es el caso. La razón es que, para tener un nivel de servicio más alto, necesitas más stock, lo que aumenta los costos de mantenimiento de inventario y el riesgo de cancelaciones de inventario. Matemáticamente hablando, un nivel de servicio del cien por ciento significa un stock infinito porque significa que no importa cuán improbable sea la demanda, siempre puedes satisfacerla. Entonces, si quieres estar perfectamente seguro de que siempre tendrás suficiente stock, necesitas algo que se asemeje a un inventario infinito, lo cual no es una posición realista. Esencialmente, tu nivel de servicio es un compromiso entre el costo del inventario y el costo de no atender a tus clientes. Así es como puedes converger hacia un buen nivel de servicio.
Kieran Chandler: Es algo que se implementa muchas veces en los sistemas ERP. Entonces, ¿cómo se realiza en la práctica? ¿Cómo funciona?
Joannes Vermorel: Lo interesante es que en la práctica, hay varios enfoques para esto. Uno de ellos es simplemente tener una medición y aquí se vuelve relativamente complicado. En teoría, el nivel de servicio cuenta cuántas veces has podido atender una solicitud. Pero en muchas situaciones, no necesariamente registras cada solicitud individual. Por ejemplo, si tienes un hipermercado, no registrarás que alguien buscaba una botella de leche y no pudo encontrarla en el estante. Solo registrarás que hubo un faltante de stock porque tu registro electrónico de stock fue cero al final del día. No sabrás exactamente cuántos clientes te perdiste. En situaciones donde no registras las solicitudes reales de los clientes, que es frecuentemente el caso en los negocios B2C, el nivel de servicio se aproxima típicamente como el porcentaje de productos que están fuera de stock en comparación con el número total de productos que tienes en stock. Es un poco arbitrario porque puedes tener mucha diversidad y algunos productos pueden ser mucho más importantes que otros. Hay complicaciones para establecer una medición.
Incluso en el caso de configuraciones B2B, donde estás sirviendo a empresas y donde realmente podrías registrar las solicitudes, puedes terminar con muchos artefactos extraños. Por ejemplo, un cliente solicita 1,000 unidades, no puedes atender a este cliente, pero puedes registrar que te perdiste 1,000 unidades. Sin embargo, al día siguiente, el mismo cliente, al que no pudiste atender con sus 1,000 unidades, vuelve y solicita 1,000 unidades nuevamente. La pregunta es, ¿deberías contar esas dos solicitudes como dos veces mil unidades o en realidad es la misma solicitud donde el cliente simplemente pidió mil unidades, dijiste que no, intentaron otros proveedores que también dijeron que no, y ahora el mismo cliente está volviendo con la misma solicitud?
Y se vuelve más desafiante en el mundo real. El cliente, en el primer día, va a pedir 1,000 unidades y luego para el segundo día va a pedir 1,001. ¿Por qué? Porque necesitan algo un poco diferente, tal vez porque tuvieron más consumo del stock, por lo que ahora necesitan más de lo que solicitaron. O tal vez al día siguiente volverán a ti y pedirán, digamos, 800 unidades, y la realidad es que han podido obtener 200 unidades de otro proveedor pero aún les faltan 800 unidades. Entonces la situación puede ser bastante confusa.
Kieran Chandler: Parece que las mediciones pueden ser bastante simplistas y debido a eso, hay mucho que puede pasar desapercibido. ¿Hay una mejor manera de ilustrar este tipo de problemas?
Joannes Vermorel: Diría que tener buenas mediciones es el primer paso para tener una buena optimización. El primer paso es realmente pensar en qué estás midiendo exactamente y si es la medida más deseable para tu negocio. El nivel de servicio y la tasa de cumplimiento son interesantes, pero tienen límites claros en lo que puedes hacer con ellos. El principal problema con el nivel de servicio es que refleja muy pobremente el dolor que infliges a tus clientes. Tomemos una tienda de IKEA como ejemplo. Tienes dos pisos. Uno donde encuentras los bonitos muebles que estás buscando y un segundo piso, un pequeño bazar, donde hay un montón de cosas baratas. Si las personas estaban buscando comprar una cama nueva y la cama está agotada, es doloroso tanto para el cliente como para IKEA porque era un producto caro. Por otro lado, si falta una lámpara barata en el segundo piso, es posible que el cliente ni siquiera se dé cuenta porque no venía específicamente por ese producto. El nivel de servicio realmente no refleja la satisfacción del cliente ni tus propios costos porque podrías tener un alto nivel de servicio pero mucho inventario.
Kieran Chandler: Entonces, parece que la tasa de cumplimiento es ligeramente mejor que el nivel de servicio. ¿Hay algo más que sea aún mejor que eso, que deberíamos medir?
Joannes Vermorel: Sí, lo que es mejor es comenzar a introducir la noción de los impulsores económicos. Realmente quieres hacer un seguimiento del costo del inventario, el margen que obtienes y cuáles son los impulsores económicos que impulsan tu cadena de suministro. La tasa de cumplimiento te brinda una estimación de la demanda total que podrías atender potencialmente si tuvieras inventario infinito, lo cual tiene cierto interés comercial porque es como el mercado máximo que podrías atender si la ejecución de tu cadena de suministro fuera perfecta. La desventaja es que la tasa de cumplimiento es bastante difícil de medir y realmente no puedes medirla sin hacer algún tipo de pronóstico.
Kieran Chandler: Parece que la tasa de cumplimiento es ligeramente mejor que el nivel de servicio. ¿Hay algo más que sea aún mejor que eso, que deberíamos medir?
Joannes Vermorel: Sí, introducir la noción de los impulsores económicos es mejor. Quieres hacer un seguimiento del costo del inventario. Los impulsores económicos que impulsan tu cadena de suministro incluyen el costo del inventario, el margen que obtienes cuando sirves con éxito una unidad, lo cual puede ser complicado si es un cliente interno en un sitio web a menos que sea una unidad de producción. Pero aún existe. También está la penalización por falta de stock o la penalización por falta de servicio, que es el daño económico que le haces a tu cliente al no servir el producto. Esto en última instancia se convierte en tu costo porque en algún momento, si un cliente pierde dinero contigo, encontrará un proveedor alternativo, lo que lleva a una pérdida de lealtad. Al centrarte en estos impulsores, puedes medir las cosas en dólares o euros, lo que te dará algo más manejable para la optimización de tu cadena de suministro.
El problema es que incluso si tienes una medición muy precisa de la tasa de cumplimiento, no necesariamente se traduce en algo que harías mejor. Esto vuelve a tu pregunta de qué es una buena tasa de cumplimiento. Por lo general, la respuesta es que simplemente no lo sabemos. La tasa de cumplimiento es un porcentaje; puedes aumentarlo o disminuirlo. Pero hasta que hayas introducido estos impulsores económicos, no puedes decidir con certeza si debe mejorarse.
Por ejemplo, incluso si tienes una tasa de cumplimiento del 80%, en algunas situaciones eso es completamente aceptable. Intentar superar eso podría llevar a un enorme riesgo en términos de cancelación de inventario. Si estás vendiendo fresas en un hipermercado, una tasa de cumplimiento del 60% podría estar bien. Querrías quedarte sin stock prácticamente todos los días porque si no vendes tus fresas el mismo día, al día siguiente tu mercancía se habrá echado a perder y el valor de la mercancía disminuye rápidamente.
Kieran Chandler: Volviendo a tu ejemplo de IKEA, ¿cómo funcionarían estos impulsores económicos en ese ejemplo? ¿Cómo funcionarían con los productos relacionados?
Joannes Vermorel: En cuanto al costo de mantenimiento, se trata de establecer si tu inventario pierde valor con el tiempo. Es muy específico. ¿Tienes costos de obsolescencia? ¿Hay algún tipo de factor de moda incorporado? ¿Es un producto de larga duración? Por ejemplo, los frenos de automóvil pueden durar un par de años en el estante sin perder demasiado valor. Por el contrario, una camiseta para el próximo Mundial va a perder su valor muy rápidamente a medida que nos acerquemos o incluso después del Mundial.
Esa parte del costo generalmente es medible, aunque no es fácil. Puedes tener hipótesis razonables con cierto grado de experiencia en tu dominio. Lo que es más difícil es establecer el costo para los clientes. Aquí, la solución suele ser preguntar, si tienes la oportunidad. En los negocios B2B, preguntas si es un problema si un producto no está disponible. Para B2C, es mucho más complicado porque no tienes la oportunidad de preguntar. Entonces tienes que hacer algún tipo de análisis de lealtad y averiguar con correlación si quedarte sin stock de un determinado producto realmente afecta a tus clientes o no. Pero también se aplica el sentido común. Uno de los productos más críticos en los mercados son los pañales. Si te quedas sin stock de pañales, es un producto crítico para los padres jóvenes. Entonces, por lo general, la mayoría de las empresas tienen algún tipo de intuición sobre qué productos son realmente críticos. El desafío es organizar todos esos elementos para que puedan traducirse de manera cuantitativa.
Kieran Chandler: Voy a jugar un poco al abogado del diablo aquí. Con tus impulsores económicos, todavía va a haber un poco de opinión de una persona involucrada. Todavía va a haber ese tipo de intuición, ese tipo de comprensión. ¿Quién dice que adoptar el enfoque de los impulsores económicos, porque todavía es la opinión de alguien, es mejor que simplemente usar niveles de servicio o tasas de cumplimiento? ¿Por qué es mejor?
Joannes Vermorel: Sí, es arbitrario, pero solo hasta cierto punto. Tomemos el otro ejemplo. Cuando dices: “Vamos a apuntar al 95 por ciento de nivel de servicio”, ¿por qué incluso es un buen objetivo? Tal vez solías apuntar al 95 por ciento porque era tradicional. Pero ¿por qué es eso? La pregunta está un poco invertida. Es muy arbitrario si dices que diriges tu cadena de suministro apuntando a un determinado nivel de servicio en lugar de apuntar a impulsores comerciales específicos. Sí, es arbitrario en ambos lados.
Entonces, ¿cómo puedes diferenciar entre esos dos? Yo sostengo que los impulsores económicos son mejores porque al menos intentas hacer un cálculo que está alineado con la visión estratégica del propósito de tu cadena de suministro. ¿Por qué es mejor? Es porque al menos estás tratando de aproximar algo que es un modelo económico de tu cadena de suministro.
Tal vez tu aproximación sea muy rudimentaria, pero diría que es mejor ser aproximadamente correcto que exactamente incorrecto. Y el punto del nivel de servicio es que decir que apuntas a un nivel de servicio arbitrario es completamente arbitrario. No hay nada que lo respalde excepto las tradiciones. Al menos cuando optas por los impulsores económicos, al final, todavía estás tratando de traducir todo en dólares. Puedes cuestionar si esas estimaciones de dólares son precisas y revisarlas ampliamente. Aún así, no pueden ser arbitrariamente insensatas.
Por ejemplo, ¿cuál es el costo de faltante de stock para los pañales en un mercado abierto? Digamos que un paquete de pañales cuesta alrededor de 30 euros y, en promedio, vendes 20 al día. Entonces dirías que la pérdida, si miras el margen que es del 10 por ciento, es de 60 euros al día. Digamos que podemos decir que tal vez debido a la pérdida de lealtad, tenemos clientes que no volverán a este mercado abierto. Tal vez la pérdida sea 10 veces el margen, por lo que serían 600 euros.
Esta estimación tiene sentido. Si dices que la pérdida es mil veces el margen, eso no tiene sentido. ¿Puede ser la pérdida menor que el margen? No tiene sentido porque si el producto hubiera estado en el estante, habríamos ganado eso. Entonces, te da un rango donde 60 euros, que es directamente el margen, es más o menos la pérdida mínima, y 10 veces el margen no es la pérdida máxima, pero algo así comienza a ser bastante pesado y refleja una buena estimación de cuál podría ser la pérdida. Una de las cosas buenas de los impulsores económicos es que realmente no importa si lo obtienes absolutamente correcto. Lo que importa es que las proporciones sean relativas entre sí, que estén equilibradas. Entonces eso es algo más fácil de lograr, solo equilibrio entre los productos.
Kieran Chandler: Ok, hablemos de los impulsores económicos entonces. Siempre me sorprende cuántos sistemas y gerentes de cadena de suministro siguen siendo leales a técnicas que pueden estar algo desactualizadas. ¿Por qué crees que siguen siendo tan leales a métricas como las tasas de llenado? ¿Es porque son más fáciles de implementar? ¿Por qué las siguen utilizando?
Joannes Vermorel: Sí, en muchos sistemas ERP, encontrarás configuraciones incorporadas para gestionar tu inventario con niveles de servicio. Esto significa que puedes establecer tus SKU, o unidades de mantenimiento de inventario, en un nivel de servicio del 95 por ciento, y el sistema se esforzará por alcanzar ese nivel en términos de reabastecimientos. Sin embargo, la primera trampa es que aunque el sistema te permite establecer un objetivo del 95 por ciento, no garantiza que lo lograrás.
Esto puede ser complicado porque, en muchos sistemas que hemos auditado, a menudo terminas con niveles de servicio sin sentido, como el 99,5 por ciento, cuando la empresa realmente está logrando el 97 por ciento. Hay una desconexión significativa entre el nivel de servicio establecido y el resultado real. Esto provoca un proceso de ingeniería inversa dentro de la empresa para crear configuraciones que brinden un nivel de servicio que desean, incluso si no es lo que inicialmente establecieron.
Kieran Chandler: ¿Por qué sucede eso?
Joannes Vermorel: Debajo del sistema, tienes un pronóstico de demanda y una evaluación del riesgo o incertidumbre asociada con este pronóstico. Esto generalmente implica existencias de seguridad, pero sin entrar en demasiados detalles, la lealtad a este sistema comienza con tener una configuración de nivel de servicio y luego construir tu propia cultura para mitigar el hecho de que lo que estableces no es lo que obtienes.
Esto requiere un esfuerzo y una organización significativos, y eventualmente, toda la organización se enreda en un legado de procesos. Una buena parte de estos procesos se centran en la microgestión de estos niveles de servicio pseudo que has ingresado en el sistema ERP, con el objetivo de lograr mejores niveles de servicio.
Con el tiempo, esto requiere mucho tiempo, esfuerzo y organización, y terminas teniendo muchos procesos a su alrededor. No se trata tanto de lealtad como del hecho de que si quieres cambiar este sistema, se convierte en una gran iniciativa dentro de la empresa y desafía muchas cosas. Cambiar el statu quo es complicado.
Kieran Chandler: Ese es un buen lugar para concluir. Si una empresa está enredada en estos procesos, ¿qué tan fácil es cambiar? ¿Cuáles serían los primeros pasos para adoptar un enfoque basado en los impulsores económicos?
Joannes Vermorel: El primer paso es retroceder y tener una visión general de lo que estás tratando de optimizar. Comprender la misión principal del negocio y cómo puedes estimar si estás haciendo un buen trabajo o no. También sugeriría comenzar a pensar en términos de dólares o euros.
Nuestra visión es que si no puedes medir lo que estás haciendo en términos de valor económico, no puedes realizar ninguna optimización de la cadena de suministro en absoluto. Eso es un requisito. No hay alternativa a eso. Así que retrocede, intenta tener esta perspectiva económica y luego verifica si tus esfuerzos de modernización de la cadena de suministro se alinean con un KPI de nivel de servicio que sea la herramienta adecuada para que ejecutes. Lo más probable es que no lo sea, y creo que estas ideas de alto nivel son un buen punto de partida para encontrar una mejor alternativa.
Kieran Chandler: Tendremos que dejarlo aquí, pero gracias por tu tiempo hoy, Joannes.
Joannes Vermorel: Gracias.
Kieran Chandler: Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos la próxima vez. Hasta luego.
