00:00:07 サプライチェーンのフィルレート、サービスレベルの紹介。
00:00:37 フィルレートとサービスレベルの区別。
00:02:09 書店のケース：フィルレートとサービスレベル。
00:03:59 最適なサービス、フィルレートの割合に関する議論。
00:05:27 フィルレート、サービスレベルのERPシステムの実装。
00:07:23 サービスレベル、フィルレートの測定の複雑さ。
00:09:42 サービスレベル、フィルレートのメトリクスによるビジネスの最適化。
00:10:43 IKEAのケース：サービスレベルの制約。
00:12:52 フィルレートの測定とその課題。
00:13:46 供給チェーン測定の経済的な要因の紹介。
00:15:25 良いフィルレートのための経済的な要因の重要性。
00:16:40 IKEAのケース：在庫管理における経済的な要因。
00:17:45 顧客のコストとロイヤリティ分析の確立。
00:19:18 在庫管理における経済的な要因の利用の課題。
00:20:56 在庫管理における経済的な要因の必要性。
00:23:35 サプライチェーンマネージャーのロイヤリティ、ERPの制約。
00:25:02 サービスレベルの入力と出力、逆算。
00:25:29 組織内でのサービスレベル設定の変更。
00:26:22 サービスレベルの管理、プロセス変更の困難さ。
00:27:28 ビジネスの使命、結果の定量化における経済的な価値。
00:28:51 サービスレベルの最適化の代替保証。
概要
ロカドの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルは、サプライチェーンマネジメントにおけるサービスレベルとフィルレートを区別しました。彼は、高いサービスレベルが常に高いフィルレートを意味するわけではないこと、逆もまた然りであることを強調しました。ヴェルモレルは、最適なサービスレベルは在庫コストと顧客サービスコストのバランスを取るべきであると述べました。需要の正確な測定は困難であると彼は述べ、サービスレベルはビジネスへの影響を不十分に反映しており、代わりにサプライチェーンの経済的な要因を考慮することを提案しました。ヴェルモレルはまた、最適化のために従来の指標から経済的な要因のアプローチに移行することを奨励しました。彼は、時代遅れの技術への固執がしばしば組織の慣性を引き起こすことに警告しました。
詳細な概要
Kieran Chandlerは、インタビューを始める前に、本日のトピックである補充率とサービスレベルについて紹介します。これらはサプライチェーン管理でよく使用される2つのツールです。Lokadの創設者であるJoannes Vermorelは、これらの用語とその主な違いを明確にするように依頼されています。彼は、これらの用語は組織によって異なる定義を持つが、学術的には、サービスレベルは入荷リクエストを達成する確率を表し、補充率は全体の需要の割合を示すと説明します。Vermorelは、高いサービスレベルが必ずしも高い補充率につながるわけではないことを強調し、その逆もまた同様であると述べています。
このポイントを説明するために、Vermorelは書店の例を使用します。書店には顧客に興味のある1冊の本があり、2種類の顧客が集まります - 1冊の本を求める学生と一度に20冊を求める教授です。この例では、書店が20個の在庫を持ち、20人の学生（それぞれ1冊の本）に対応し、その後20冊の教授のリクエストを満たせない場合、書店のサービスレベルは95％以上（21件中20件のリクエストが対応）ですが、補充率は50％のみです（40個の需要のうち20個を満たしています）。
理想的なサービスレベルや補充率について尋ねられた際、Vermorelは簡単な答えはないと説明します。どちらかを100％にすることを目指すことが必ずしも最善の戦略ではないのは、より高いサービスレベルには在庫を増やす必要があり、在庫保有コストと在庫の廃棄リスクが増加するからです。理論的には、100％のサービスレベルを達成するには無限の在庫が必要であり、現実的ではありません。彼は、理想的なサービスレベルは在庫のコストと顧客へのサービス不可のコストのバランスであると述べています。
Vermorelは、需要を正確に測定することが主な課題の1つであると説明します。例えば、顧客が1,000個のユニットを要求したが、サプライヤーが注文を満たせなかった場合、翌日、同じ顧客が似たようなリクエストで戻ってくる可能性があります。その場合、これらのリクエストを2つの別々の1,000個のリクエストとして数えるべきか、同じものとして数えるべきかという問題になります。顧客のリクエストがわずかに異なる場合、例えば、次の日に1,001個のユニットを要求したり、他のサプライヤーから200個を調達したために800個を要求したりする場合、需要の測定は曖昧で複雑なプロセスになります。
サービスレベルは、即座の在庫の利用可能性によって満たされる顧客の需要の割合を測定するものとしても議論されています。この指標は有用な洞察を提供することができますが、Vermorelは、顧客やビジネスへの影響を真に反映していないと主張しています。例えば、需要の高いアイテムとそれほど重要でないアイテムの在庫切れの影響が異なることを考慮していません。IKEAを例に挙げながら、Vermorelは、ベッドの在庫切れの影響がランプの在庫切れよりも大きいことを説明しています。なぜなら、ベッドが顧客の訪問の主な理由である可能性が高いからです。また、サービスレベルはビジネスコストを反映しておらず、高いサービスレベルを維持することで在庫の余剰が生じ、会社にとって費用がかかる可能性があります。
Vermorelは、より効果的なアプローチは、在庫のコスト、ユニットが正常に提供された場合の利益率、製品のサービス不可のコスト（「非サービスペナルティ」と呼ばれる）など、サプライチェーンの経済的な要素を考慮に入れることだと提案しています。Vermorelは、このペナルティは実質的には会社にとっての費用であり、顧客が常に要求した製品を受け取れない場合には代替のサプライヤーを求める可能性があり、ロイヤリティが失われる可能性があると主張しています。
Vermorelは、在庫切れの確率が低いことを示す高い補充率が必ずしも最適化されたサプライチェーンにつながるわけではないと明確に述べています。彼は、「良い」補充率を決定することは簡単ではなく、サプライチェーンに影響を与えるさまざまな要素、特に経済的な要素に依存すると警告しています。彼は、イチゴの販売の例を挙げて、製品の腐敗性を考慮して、低い補充率が受け入れられることを説明しています。これにより、毎日の在庫切れが損失を避けるために必要になります。
経済的な要素が実際の例でどのように機能するかについて尋ねられた際、Vermorelは在庫保有コストと陳腐化コストの概念について説明します。彼は、製品が時間とともに価値を失うかどうかを判断する際に、これらの要素が重要であると説明します。例えば、ワールドカップなど特定のイベントに関連する製品の場合、製品が利用できない場合の顧客へのコストを評価することは困難です。特に、ビジネス対消費者（B2C）の場合、顧客のフィードバックは容易には得られません。このような場合、相関分析と常識を用いて在庫切れの影響を判断します。
Chandlerは、経済的な要素は個人の意見や「直感」にも影響を受けるかもしれないという反論を提示しました。これに対して、Vermorelはプロセスが恣意的である可能性はあるが、それはより戦略的なアプローチであると認めます。経済的な要素に焦点を当てることで、サプライチェーンマネージャーはサプライチェーンの経済モデルをおおよそ近似することができます。Vermorelは、経済的な要素のアプローチは「正確に間違っているよりもおおよそ正しいものを近似しようとする」と強調しています。彼は、経済的な要素の究極の目標は、すべてを金銭的な価値に変換し、損失の見積もりと製品間の相対的なバランスの制約範囲を提供することだと付け加えています。
さらに、Vermorelは、補充率やサービスレベルなどの古い技術に対するサプライチェーンマネージャーの忠誠心について議論します。これは、実装の容易さと組織の慣性に起因するものだと彼は述べています。彼は、多くの企業資源計画（ERP）システムにはサービスレベルの設定が組み込まれているため、使用は簡単ですが必ずしも正確または効果的ではないと指摘しています。目標と実際のサービスレベルのギャップは、逆工学のプロセスにつながり、二つの間の不一致を緩和する文化を生み出します。その結果、企業はこれらの古い技術を変更することが困難な複雑なプロセスに巻き込まれることになります。
最後のセグメントでは、Vermorelは経済的な要素のアプローチへの移行方法についてのガイダンスを提供します。彼は、まず事業の主要なミッションとサプライチェーンの経済的な価値を理解することを企業に助言しています。このステップは、サプライチェーンの最適化の出発点を確立するために重要です。Vermorelは、効果的なサプライチェーンの基盤となるものは経済的な価値（ドルまたはユーロ）で考える必要があると強調しています。
フルトランスクリプト
Kieran Chandler: 今日のLokad TVでは、これらが具体的に何であり、在庫切れを減らし、最終的には顧客を満足させるために何ができるかについて明確に説明します。では、ジョアネスさん、これらの2つのツールは市場でしばしば混同されることがあります。まずは、それらが何であるかを明確に説明し、2つの間の主な違いについても話していただけますか。
Joannes Vermorel: はい、企業によって、サービスレベルと補充率の定義はさまざまですが、私たちはこれらの2つの概念の学術的な定義に固執しましょう。サービスレベルは、入荷リクエストを処理できる確率を表します。つまり、「90%のサービスレベルを持っている」と言うことは、顧客（会社内の内部顧客である場合もあります）が商品の配送を依頼した場合、10回中9回はリクエストを処理できるということです。それがサービスレベルです。
補充率は異なります。それは、総需要のうちどれだけを提供できるかの割合です。つまり、「90%の補充率を持っている」と言うことは、合計で100個の需要があった場合、90個を提供できたということです。違いがあるかどうか疑問に思うかもしれませんが、実際には状況によっては大きな違いがあります。
Kieran Chandler: なるほど、学術的なアプローチの問題は常に明確ではありません。例を使って説明していただけますか？
Joannes Vermorel: たとえば、書店が顧客に興味のある本を販売しており、2種類の顧客がいます。書店には、本を1冊頼むために入店する学生と、一度に20冊を頼む教授がいます。平均して、学生の数は教授の数の20倍です。サービスレベルに関しては、書店には棚に20冊の本がありますと想像しましょう。
まず、20人の学生が入店し、それぞれが1冊の本を頼みます。書店には在庫として20冊の本がありますので、すべての学生に対応することができます。その後、教授が入店し、20冊の本を頼みます。残念ながら、書店は教授のリクエストに対応することができません。したがって、この場合は90%以上のサービスレベルがあります。21人中20人が対応されました。
在補充率方面，我們只有50%的補充率。為什麼呢？因為總需求量是40個單位 - 每位學生一本書加上教授需要的20本書。因此，總需求量是40個單位，而書店只提供了20本書，因為他們只有20本庫存。所以從補充率來看，我們只有50%。服務水平超過95%，補充率為50%。這就是您能夠經常為客戶提供服務的頻率與您能夠滿足整體需求的差異。
Kieran Chandler: 那麼，您如何知道什麼是良好的補充率或服務水平，您應該實際努力達到什麼百分比呢？
Joannes Vermorel: 這個問題沒有簡單的答案，而且更高的並不一定更好。
Kieran Chandler: 這個問題沒有簡單的答案，而且更高的並不一定更好。您能詳細說明一下嗎？
Joannes Vermorel: 當然，有一個常見的誤解是最佳服務水平應該是100%。但事實並非如此。原因是，為了達到更高的服務水平，您需要更多的庫存，這會增加庫存攜帶成本和庫存報廢風險。從數學上講，百分之百的服務水平意味著無限庫存，因為它表示無論需求多麼不太可能，您始終可以滿足需求。因此，如果您想確保始終有足夠的庫存，您需要類似於無限庫存的東西，這不是一個現實的立場。基本上，您的服務水平是庫存成本和無法為客戶提供服務的成本之間的權衡。這就是您可以達到良好服務水平的方式。
Kieran Chandler: 這是在實踐中經常實施的一種方法。那麼在實踐中如何實現呢？它是如何工作的？
Joannes Vermorel: 有趣的是，在實踐中，有幾個角度。其中一個就是進行測量，這在某種程度上變得相對棘手。理論上，服務水平計算的是您能夠提供服務的次數。但在許多情況下，您不一定記錄每一個請求。例如，如果您經營一家大型超市，您不會記錄某人在貨架上找不到一瓶牛奶的情況。您只會記錄您當天庫存為零的缺貨情況。您將不知道您錯過了多少客戶。在不記錄實際客戶請求的情況下（這在B2C業務中經常發生），服務水平通常被近似為缺貨產品佔庫存產品總數的百分比。這有點武斷，因為您可能有很多多樣性，有些產品可能比其他產品重要得多。建立測量存在一些複雜性。
即使在B2B設置的情況下，您為企業提供服務並且實際上可能記錄請求，您仍然可能遇到很多奇怪的現象。例如，一個客戶請求1,000個單位，您無法為該客戶提供服務，但您可以記錄錯過了1,000個單位。然而，第二天，同一個客戶，您未能為其提供1,000個單位的服務，再次回來並要求1,000個單位。問題是，您應該將這兩個請求視為兩次1,000個單位，還是實際上是同一個請求，客戶只是要求1,000個單位，您說不行，他們試圖找其他供應商，其他供應商也說不行，所以同一個客戶帶著同一個請求回來？
即使在現實世界中，情況變得更加具有挑戰性。客戶在第一天會要求1,000個單位，然後在第二天會要求1,001個單位。為什麼呢？因為他們需要一些稍微不同的東西，也許是因為他們從庫存中消耗更多，所以現在他們需要比他們請求的更多。或者也可能是他們在下一天回到您這裡，要求800個單位，而實際上他們已經從另一個供應商那裡獲得了200個單位，但他們仍然缺少800個單位。因此，情況可能相當模糊。
Kieran Chandler：看起來測量可能相當簡單，正因為如此，有很多東西可能會被忽略。有沒有更好的方法來說明這些問題呢？
Joannes Vermorel：我會說，擁有良好的測量是實現良好優化的第一步。第一步是真正思考您正在測量的內容，以及它是否是您業務最渴望的測量。服務水平和填充率很有趣，但它們對您可以使用它們做什麼有明確的限制。服務水平的主要問題是它對您給客戶帶來的痛苦反映得很差。讓我們以IKEA商店為例。您有兩層樓。一層是您找到您要找的漂亮家具的地方，第二層是一個小巴扎，有很多廉價的東西。如果人們想要買一張新床，而床缺貨了，這對客戶和IKEA來說都是痛苦的，因為這是一個昂貴的產品。另一方面，如果第二層缺少一盞廉價的燈，客戶甚至可能都沒有注意到，因為他們一開始就不是為了這個產品而來的。服務水平實際上並不能反映客戶的滿意度或您自己的成本，因為您可能會有很高的服務水平，但庫存量很多。
Kieran Chandler：所以，聽起來填充率比服務水平稍微好一些。還有其他更好的指標嗎，我們應該可能要測量的？
Joannes Vermorel：是的，更好的方法是開始引入經濟驅動因素的概念。您真的想要追踪庫存成本，您獲得的利潤，以及驅動您供應鏈的經濟驅動因素。填充率為您提供了一個估計值，即如果您擁有無限庫存，您可以潛在地提供的總需求，這對業務很有興趣，因為這就像是您的供應鏈執行完美時可以服務的最大市場。缺點是填充率相當難以測量，而且您無法在不進行某種預測的情況下真正測量它。
Kieran Chandler：聽起來填充率比服務水平稍微好一些。還有其他更好的指標嗎，我們應該可能要測量的？
Joannes Vermorel：是的，引入經濟驅動因素的概念更好。您想要追踪庫存成本。驅動您供應鏈的經濟驅動因素包括庫存成本，每成功提供一個單位時您獲得的利潤，這可能有些棘手，如果它是一個內部客戶在網絡上，除非它是一個生產單位。但它仍然存在。還有缺貨懲罰或非服務懲罰，這是您未能為客戶提供服務而對其造成的經濟損失。這最終將成為您的成本，因為如果客戶與您賠錢，他們將找到另一個供應商，這將導致忠誠度下降。通過關注這些驅動因素，您可以用美元或歐元來衡量事物，這將為您的供應鏈優化提供更可行的東西。
問題是，即使您對填充率有非常準確的測量，這並不一定會轉化為您能夠更好地做出的任何決策。這又回到了您對什麼是良好填充率的問題。通常，答案是我們不知道。填充率是一個百分比；您可以增加它或減少它。但在您插入這些經濟驅動因素之前，您無法確定是否應該改進它。
例如，即使您的填充率為80％，在某些情況下這是完全可以接受的。試圖超過這個數字可能會導致庫存報廢的巨大風險。如果您在一家大型超市銷售草莓，60％的填充率可能是可以接受的。您希望幾乎每天都缺貨，因為如果您當天不賣出草莓，您的商品價值將迅速下降並且變壞。
Kieran Chandler：回到您提到的宜家的例子，這些經濟驅動因素在該例子中如何運作？它們如何與相關產品一起運作？
Joannes Vermorel：在成本方面，它涉及確定您的庫存是否隨時間而貶值。這是非常具體的。您是否有過時成本？是否有某種時尚因素？它是一種長壽產品嗎？例如，汽車制動器可以在貨架上保存幾年而不會損失太多價值。相反，下一屆世界杯的T恤將在我們接近或甚至超過世界杯時迅速貶值。
這部分成本通常是可以測量的，但並不容易。您可以在您的領域中具有一定程度的專業知識，並提出合理的假設。更困難的是確定客戶的成本。在這裡，解決方案通常是如果您有機會的話就問問看。對於B2B業務，您可以問問看產品是否不可用是否是一個問題。對於B2C業務，這要困難得多，因為您沒有機會提問。然後，您必須進行某種忠誠度分析，並通過相關性來判斷某個產品是否缺貨真的會對您的客戶產生影響。但是，常識也是適用的。市場上最關鍵的產品之一是尿布。如果您的尿布缺貨，這對於年輕父母來說是一個至關重要的產品。因此，通常大多數公司對哪些產品真正關鍵有一種直覺。挑戰在於組織所有這些元素，以便可以定量地進行轉化。
Kieran Chandler：我要稍微扮演一下魔鬼的代言人。在您的經濟驅動因素中，仍然會涉及到某種程度的個人意見。仍然會有那種直覺感覺，那種理解。誰能說，由於它仍然是某人的意見，採用經濟驅動因素方法是否比僅使用服務水平或填充率更好？為什麼它更好？
Joannes Vermorel：是的，這是任意的，但只是在某種程度上。讓我們舉另一個例子。當您說“我們的目標是達到95％的服務水平”時，為什麼這是一個好目標？也許您過去總是追求95％是因為這是傳統的。但為什麼是這樣？問題有點相反。如果您說您通過追求特定的服務水平來推動供應鏈，與追求特定的業務驅動因素相比，這是非常任意的。在兩方面都是任意的。
那麼，您如何區分這兩者之間的區別？我認為經濟驅動因素更好，因為至少您試圖進行與供應鏈目的的戰略視野相一致的計算。為什麼它更好？因為至少您試圖近似一個對供應鏈進行經濟建模的東西。
也許您的近似值會非常粗糙，但我會說，與其完全錯誤，不如近似正確。而服務水平的重點是，說您追求一個任意的服務水平是完全任意的。除了傳統之外，沒有任何支持它的東西。至少，當您選擇經濟驅動因素時，最終您仍然試圖將一切轉化為金錢。您可以質疑這些金錢估算是否準確並進行大幅修訂。但它們不能是任意瘋狂的。
例如，在開放市場上，尿布的缺貨成本是多少？假設一包尿布大約是30歐元，平均每天賣出20包。因此，您會說，如果您看一下利潤率，利潤率是10％，那麼一天的損失就是60歐元。假設我們可以說，也許由於忠誠度的損失，我們有一些客戶不會回到這個開放市場。也許損失是利潤的10倍，那就是600歐元。
這個估計是有道理的。如果您說損失是利潤的一千倍，那就沒有任何意義。損失能小於利潤嗎？這沒有任何意義，因為如果產品在貨架上，我們本來就會賺到這筆錢。因此，它給出了一個範圍，其中60歐元，也就是直接的利潤，是最小的損失，而利潤的10倍不是最大的損失，但類似這樣的損失已經開始變得相當沉重，並反映了損失可能是多少的良好估計。經濟驅動因素的一個好處是，您不需要絕對正確。重要的是比例相對於彼此，它們是相對平衡的。因此，這是一個更容易實現的目標，只需在產品之間保持平衡。
Kieran Chandler：好的，讓我們討論一下經濟驅動因素。令我驚訝的是，有多少系統和供應鏈經理仍然忠於可能有些過時的技術。您認為他們為什麼對像填充率這樣的指標如此忠誠？是因為它們更容易實施嗎？為什麼他們仍在使用它們？
Joannes Vermorel：是的，在許多ERP系統中，您會找到內置的設置來通過服務水平來管理庫存。這意味著您可以將您的庫存保持單位（SKU）設置為95％的服務水平，系統將致力於達到這個水平的重新訂購。然而，第一個問題是，儘管系統允許您設定95％的目標，但並不保證您能夠達到此目標。
這可能會很棘手，因為在我們審核的許多系統中，您通常會得到毫無意義的服務水平，例如99.5％，而實際上公司實際達到的是97％。設定的服務水平與實際結果之間存在著顯著的脫節。這促使公司內部進行逆向工程，以創建能夠提供他們想要的服務水平的設置，即使這不是最初設定的水平。
Kieran Chandler：為什麼會這樣？
Joannes Vermorel：在系統下面，您有一個需求預測和與此預測相關的風險或不確定性的評估。這通常涉及安全庫存，但不深入細節，對這個系統的忠誠始於設定一個服務水平，然後建立自己的文化來緩解您設定的內容與實際結果不符的事實。
這需要大量的努力和組織，最終整個組織都陷入了一個過程的遺產中。這些過程的很大一部分都是圍繞著微觀管理這些您輸入到ERP系統中的虛假服務水平，以希望實現更好的服務水平。
隨著時間的推移，這需要大量的時間、精力和組織，您最終將需要很多相關的過程。這不僅僅是忠誠的問題，而是如果您想要改變這個系統，它將成為公司內部的一個重大舉措，並且會對很多事情提出挑戰。改變現狀是很複雜的。
Kieran Chandler: 這是一個很好的結論。如果一家公司陷入了這些過程中，要改變有多容易？在採取經濟驅動方法時，首先應該採取哪些步驟呢？
Joannes Vermorel: 第一步是退一步，全局觀察您試圖優化的內容。了解企業的主要任務以及如何估計您是否做得好。我還建議開始從美元或歐元的角度思考。
我們的願景是，如果您無法通過經濟價值來衡量自己的工作，則根本無法進行任何供應鏈優化。這是一個要求。沒有其他選擇。所以退一步，試著從經濟的角度來看待這個問題，然後看看您的供應鏈現代化努力是否與服務水平KPI相一致，這是您執行的正確工具。很可能不是，我相信這些高層次的見解是找到更好替代方案的良好起點。
Kieran Chandler: 我們將不得不在這裡結束了，但感謝您今天的時間，Joannes。
Joannes Vermorel: 謝謝。
Kieran Chandler: 這就是本週的全部內容。非常感謝您的收聽，我們下次再見。暫時就這樣吧。
