Taux de service vs Taux de couverture

00:00:07 Introduction aux taux de couverture et aux taux de service en gestion de la supply chain.
00:00:37 Distinction entre les taux de couverture et les taux de service.
00:02:09 Cas de la librairie : taux de couverture et taux de service.
00:03:59 Discussion sur les pourcentages de service optimal et de taux de couverture.
00:05:27 Mise en œuvre des taux de couverture et des taux de service dans un système ERP.
00:07:23 Complexités de la mesure des taux de service et des taux de couverture.
00:09:42 Optimisation de l’activité grâce aux taux de service et aux taux de couverture.
00:10:43 Cas IKEA : limites du taux de service.
00:12:52 Mesure du taux de couverture et ses défis.
00:13:46 Introduction aux moteurs économiques de la mesure de la supply chain.
00:15:25 Importance des moteurs économiques pour un bon taux de couverture.
00:16:40 Cas IKEA : moteurs économiques dans la gestion des stocks.
00:17:45 Établissement des coûts clients et analyse de la fidélité.
00:19:18 Utilisation difficile des moteurs économiques dans la gestion des stocks.
00:20:56 Argument en faveur des moteurs économiques dans la gestion des stocks.
00:23:35 Fidélité des gestionnaires de la supply chain, limites des systèmes ERP.
00:25:02 Entrée et sortie du taux de service, rétro-ingénierie.
00:25:29 Modification des paramètres de taux de service au sein des organisations.
00:26:22 Gestion des taux de service, difficultés liées au changement de processus.
00:27:28 Mission commerciale, valeur économique dans la quantification des résultats.
00:28:51 Assurance des alternatives d’optimisation du taux de service.

Résumé

Lors d’une interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, a fait la distinction entre les taux de service et les taux de couverture dans la gestion de la supply chain. Il a souligné que des taux de service élevés ne signifient pas toujours des taux de couverture élevés, et vice versa. Vermorel a suggéré que les taux de service optimaux équilibrent les coûts des stocks et les coûts de service client. Selon lui, la mesure précise de la demande est un défi. Il a soutenu que les taux de service ne reflètent pas adéquatement les impacts commerciaux et a proposé de prendre en compte les moteurs économiques de la supply chain à la place. Vermorel a également encouragé à passer des métriques traditionnelles à une approche basée sur les moteurs économiques, en considérant la valeur économique de la supply chain pour l’optimisation. Il a mis en garde contre l’inertie organisationnelle, qui conduit souvent à l’adhésion à des techniques dépassées.

Résumé étendu

Kieran Chandler commence l’interview en introduisant le sujet du jour : les taux de remplissage et les taux de service, deux outils couramment utilisés dans la gestion de la supply chain. Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, est chargé de clarifier ces termes et leurs principales différences. Il explique que ces termes ont des définitions variables selon les organisations, mais académiquement, les taux de service représentent la probabilité de satisfaire une demande entrante, tandis que le taux de remplissage est le pourcentage de la demande totale qui peut être servie. Vermorel souligne la différence en notant qu’un taux de service élevé ne se traduit pas nécessairement par un taux de remplissage élevé, et vice versa.

Pour illustrer ce point, Vermorel utilise l’exemple d’une librairie. Supposons qu’une librairie ait un livre d’intérêt pour ses clients, et qu’elle attire deux types de clients - des étudiants qui demandent une copie du livre, et un professeur qui demande vingt copies à la fois. Dans cet exemple, si la librairie a 20 unités en stock et sert 20 étudiants (un livre chacun) puis échoue à satisfaire la demande du professeur pour 20 autres, la librairie a un taux de service de plus de 95% (20 demandes sur 21 servies) mais un taux de remplissage de seulement 50% (20 unités sur 40 de demande servies).

Lorsqu’on lui demande quel est le taux de service ou le taux de remplissage idéal, Vermorel explique qu’il n’y a pas de réponse simple. Viser 100% dans l’un ou l’autre n’est pas nécessairement la meilleure stratégie car des taux de service plus élevés nécessitent plus de stock, ce qui augmente les coûts de possession des stocks et le risque de dépréciation des stocks. Théoriquement, atteindre un taux de service de 100% signifierait un stock infini, ce qui n’est pas réaliste. Il avance que le taux de service idéal est un équilibre entre le coût des stocks et le coût de ne pas servir les clients.

Vermorel explique que l’un des principaux défis est de mesurer la demande avec précision. Par exemple, si un client demande 1 000 unités mais que le fournisseur est incapable de satisfaire la commande, le lendemain, le même client peut revenir avec une demande similaire. La question devient alors de savoir si ces demandes doivent être comptées comme deux demandes distinctes de 1 000 unités ou comme une seule. Ce problème devient encore plus complexe lorsque les demandes du client varient légèrement, par exemple, en demandant 1 000 unités un jour et 1 001 unités le lendemain, ou 800 unités parce qu’il en a obtenu 200 auprès d’un autre fournisseur. Cela rend la mesure de la demande un processus flou et compliqué.

Le taux de service, qui mesure le pourcentage de la demande des clients qui est satisfaite grâce à la disponibilité immédiate des stocks, est également discuté. Bien que cette mesure puisse fournir des informations utiles, Vermorel soutient qu’elle ne reflète pas pleinement l’impact sur les clients et l’entreprise. Par exemple, elle ne tient pas compte des impacts différents d’une rupture de stock sur des articles très demandés par rapport à des articles moins importants. En utilisant IKEA comme exemple, Vermorel explique que l’impact d’un lit en rupture de stock est bien plus important que celui d’une lampe en rupture de stock, car le lit est probablement la raison principale de la visite d’un client. Le taux de service ne reflète pas non plus le coût pour l’entreprise, car maintenir un taux de service élevé peut entraîner un surplus de stocks, ce qui est coûteux pour l’entreprise.

Vermorel suggère qu’une approche plus efficace consisterait à prendre en compte les moteurs économiques de la supply chain, tels que le coût des stocks, la marge réalisée lorsqu’une unité est servie avec succès, et le coût de ne pas servir un produit (la “pénalité de non-service”). Cette pénalité, selon Vermorel, représente essentiellement un coût pour l’entreprise, car les clients peuvent chercher d’autres fournisseurs s’ils ne reçoivent pas régulièrement les produits demandés, ce qui entraîne une perte de fidélité.

Vermorel commence par préciser qu’un taux de remplissage élevé, qui indique une probabilité plus faible de rupture de stock, ne se traduit pas nécessairement par une supply chain plus optimisée. Il met en garde contre le fait que déterminer un taux de remplissage “bon” n’est pas simple car cela dépend de divers facteurs, notamment des moteurs économiques qui influencent la supply chain. Il illustre cela avec l’exemple de la vente de fraises, où un taux de remplissage plus faible est acceptable en raison de la périssabilité du produit, ce qui nécessite des ruptures de stock quotidiennes pour éviter les pertes.

Lorsqu’on lui demande comment les moteurs économiques fonctionneraient dans un exemple concret, Vermorel aborde les concepts de coût de possession et de coût d’obsolescence. Il explique que ces facteurs sont essentiels pour déterminer si un produit perd de la valeur avec le temps, comme un produit lié à un événement spécifique comme la Coupe du Monde. La difficulté réside dans l’évaluation du coût pour le client si un produit est indisponible, en particulier dans les situations de business-to-consumer (B2C) où les retours clients ne sont pas facilement disponibles. Dans de tels cas, l’analyse de corrélation et le bon sens sont utilisés pour déterminer l’impact d’une rupture de stock.

Chandler avance un contre-argument, suggérant que les moteurs économiques pourraient également être influencés par l’opinion personnelle ou le “feeling”. En réponse, Vermorel concède que le processus peut être arbitraire, mais soutient que c’est une approche plus stratégique. En se concentrant sur les moteurs économiques, les responsables de la supply chain sont mieux équipés pour approximer un modèle économique de leur supply chain, plutôt que de se limiter à des niveaux de service arbitraires. Vermorel souligne que l’approche des moteurs économiques vise à approximer “quelque chose qui est approximativement correct plutôt qu’exactement faux”. Il ajoute que l’objectif ultime des moteurs économiques est de tout traduire en termes monétaires, en fournissant une plage contrainte pour les estimations de perte et un équilibre relatif entre les produits.

Ensuite, Vermorel aborde la fidélité des responsables de la supply chain envers des techniques obsolètes telles que les taux de remplissage et les niveaux de service, attribuant cela à la simplicité de mise en œuvre et à l’inertie organisationnelle. Il souligne que de nombreux systèmes de planification des ressources de l’entreprise (ERP) disposent de paramètres intégrés pour les niveaux de service, ce qui les rend faciles à utiliser mais pas nécessairement précis ou efficaces. L’écart entre le niveau de service ciblé et réel entraîne souvent un processus d’ingénierie inverse, conduisant à une culture de la réduction des écarts entre les deux. Par conséquent, les entreprises se retrouvent empêtrées dans des processus complexes qui rendent difficile le changement de ces techniques obsolètes.

Dans le dernier segment, Vermorel donne des conseils sur la façon de passer à une approche basée sur les moteurs économiques. Il conseille aux entreprises de d’abord comprendre leur mission principale et la valeur économique de leur supply chain. Cette étape est cruciale pour établir le point de départ de l’optimisation de la supply chain. Vermorel insiste sur la nécessité de penser en termes de valeur économique - dollars ou euros - car c’est la base de toute optimisation efficace de la supply chain.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons clarifier exactement ce qu’ils sont et discuter également de ce que vous pouvez faire pour réduire les ruptures de stock et, en fin de compte, satisfaire vos clients. Donc, Joannes, ces deux outils sont souvent assez confus sur le marché. Peut-être un bon point de départ serait que vous puissiez simplement préciser ce qu’ils sont et également quelles sont les principales différences entre les deux.

Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, vous trouverez presque autant de définitions pour ces deux idées, les taux de service et le taux de remplissage, qu’il y a d’entreprises. Mais restons-en aux définitions académiques de ces deux concepts. Les taux de service représentent la probabilité de pouvoir répondre à une demande entrante. Donc, lorsque vous dites : “J’ai un taux de service de 90 pour cent”, cela signifie que neuf fois sur dix, lorsqu’un client, qui peut être un client interne au sein de l’entreprise, vous demande de livrer un bien, vous pouvez répondre à la demande. C’est le taux de service.

Le taux de remplissage est différent. C’est le pourcentage de la demande totale que vous pouvez satisfaire. Donc la question est, lorsque vous dites que vous avez un taux de remplissage de 90 pour cent, cela signifie qu’au total, vous avez, disons, cent unités qui ont été demandées et vous avez été en mesure d’en servir quatre-vingt-dix. Vous vous demandez peut-être s’il y a une différence, mais en réalité, il peut y avoir une différence significative entre les deux en fonction de la situation.

Kieran Chandler: Je vois, l’avantage d’une approche académique, c’est que ce n’est pas toujours si clair. Auriez-vous un exemple que nous pourrions utiliser pour illustrer cela ?

Joannes Vermorel: Disons qu’une librairie vend un livre d’intérêt pour ses clients, et nous avons deux types de clients. Nous avons des étudiants qui entrent dans la librairie et demandent une copie du livre, et de temps en temps, nous avons un professeur qui entre dans la librairie et demande vingt exemplaires à la fois. Disons qu’en moyenne, nous avons vingt fois plus d’étudiants que de professeurs. En termes de taux de service, imaginons que la librairie ait vingt unités en rayon.

Tout d’abord, vingt étudiants entrent, chacun demandant un livre. La librairie a vingt unités en stock, donc elle peut servir tous ces étudiants. Ensuite, un professeur entre et demande vingt livres. Malheureusement, la librairie ne peut pas répondre à la demande du professeur. Donc, dans ce cas, nous avons quelque chose qui est supérieur à un taux de service de 90 pour cent. Sur vingt et une personnes, vingt ont été servies.

En termes de taux de remplissage, nous n’avons qu’un taux de remplissage de 50 pour cent. Pourquoi ? Parce que la demande totale était de quarante unités - un livre par étudiant plus vingt livres pour le professeur. Donc, la demande totale était de quarante unités, et la librairie n’a servi que vingt livres car elle n’en avait que vingt en stock. Donc, en termes de taux de remplissage, nous avions 50 pour cent. Le taux de service est supérieur à 95 pour cent et le taux de remplissage est de 50 pour cent. Voilà la différence entre la fréquence à laquelle vous pouvez servir votre client et la quantité de la demande totale que vous pouvez satisfaire.

Kieran Chandler: Alors, comment savez-vous quel est un bon taux de remplissage ou quel est un bon taux de service auquel vous devriez réellement travailler ? Je veux dire, quel est le pourcentage que vous devriez choisir ?

Joannes Vermorel: Il n’y a pas de réponse simple à cette question, et plus élevé n’est pas nécessairement meilleur.

Kieran Chandler: Il n’y a pas de réponse simple à cette question et plus élevé n’est pas nécessairement meilleur. Pouvez-vous développer ?

Joannes Vermorel: Certainement, il y a une idée fausse courante selon laquelle le meilleur taux de service serait de 100 pour cent. Mais ce n’est pas le cas. La raison en est que pour avoir un taux de service plus élevé, vous avez besoin de plus de stocks, ce qui augmente vos coûts de gestion des stocks et votre risque de dépréciation des stocks. Mathématiquement parlant, un taux de service de cent pour cent signifie un stock infini car cela signifie que peu importe à quel point la demande est improbable, vous pouvez toujours y répondre. Donc, si vous voulez être parfaitement sûr d’avoir toujours suffisamment de stocks, vous avez besoin de quelque chose qui ressemble à un inventaire infini, ce qui n’est pas une position réaliste. Fondamentalement, votre taux de service est un compromis entre le coût des stocks et le coût de ne pas servir vos clients. C’est ainsi que vous pouvez converger vers un bon taux de service.

Kieran Chandler: C’est quelque chose qui est souvent mis en œuvre dans les systèmes ERP. Comment cela se réalise-t-il concrètement ? Comment ça marche ?

Joannes Vermorel: La chose intéressante est qu’en pratique, il y a plusieurs angles à cela. L’un consiste simplement à avoir une mesure et cela devient relativement délicat. En théorie, le taux de service compte combien de fois vous avez été en mesure de répondre à une demande. Mais dans de nombreuses situations, vous n’enregistrez pas nécessairement chaque demande individuelle. Par exemple, si vous gérez un hypermarché, vous n’enregistrerez pas le fait que quelqu’un cherchait une bouteille de lait et ne l’a pas trouvée sur l’étagère. Vous enregistrerez simplement que vous avez eu une rupture de stock parce que votre enregistrement électronique des stocks était à zéro à la fin de la journée. Vous ne saurez pas exactement combien de clients vous avez manqués. Dans les situations où vous n’enregistrez pas les demandes réelles des clients, ce qui est fréquemment le cas dans les entreprises B2C, le taux de service est généralement approximé en pourcentage de produits en rupture de stock par rapport au nombre total de produits que vous avez en stock. C’est un peu arbitraire car vous pouvez avoir beaucoup de diversité et certains produits peuvent être beaucoup plus importants que d’autres. Il y a des complications pour établir une mesure.

Même dans le cas de configurations B2B, où vous servez des entreprises et où vous pourriez enregistrer les demandes, vous pouvez vous retrouver avec beaucoup d’artefacts bizarres. Par exemple, un client demande 1 000 unités, vous ne pouvez pas servir ce client, mais vous pouvez enregistrer que vous avez manqué 1 000 unités. Cependant, le lendemain, le même client, pour lequel vous n’avez pas pu satisfaire ses 1 000 unités, revient et demande à nouveau 1 000 unités. La question est de savoir si vous devez compter ces deux demandes comme deux fois mille unités ou s’il s’agit en réalité de la même demande où le client a simplement demandé mille unités, vous avez dit non, il a essayé d’autres fournisseurs qui ont également dit non, et donc le même client revient avec la même demande ?

Et cela devient plus difficile dans le monde réel. Le client, le premier jour, va demander 1 000 unités, puis le deuxième jour, il va demander 1 001. Pourquoi ? Parce qu’il a besoin de quelque chose de légèrement différent, peut-être parce qu’il a eu une consommation plus importante du stock, donc maintenant il a besoin de plus que ce qu’il a demandé. Ou peut-être que le lendemain, il reviendra vers vous et demandera, disons, 800 unités, et la réalité est qu’il a pu se procurer 200 unités auprès d’un autre fournisseur mais qu’il lui manque encore 800 unités. La situation peut donc être assez floue.

Kieran Chandler: Il semble que les mesures peuvent être assez simplistes, et à cause de cela, beaucoup de choses peuvent passer entre les mailles du filet. Y a-t-il un meilleur moyen d’illustrer ce genre de problèmes ?

Joannes Vermorel: Je dirais que disposer de bonnes mesures est la première étape pour avoir une bonne optimisation. La première étape consiste à réfléchir vraiment à ce que vous mesurez exactement et si c’est la mesure la plus souhaitable pour votre entreprise. Le taux de service et le taux de remplissage sont intéressants, mais ils ont des limites claires sur ce que vous pouvez en faire. Le principal problème avec le taux de service est qu’il reflète très mal la douleur que vous infligez à vos clients. Prenons un magasin IKEA comme exemple. Vous avez deux étages. L’un où vous trouvez les beaux meubles que vous recherchez et un deuxième étage, un petit bazar, où il y a beaucoup de choses bon marché. Si les gens cherchaient à acheter un nouveau lit et que le lit est en rupture de stock, c’est douloureux pour le client et pour IKEA aussi car c’était un produit cher. En revanche, si une lampe bon marché manque au deuxième étage, le client ne s’en rendra peut-être même pas compte car il n’était pas venu pour ce produit en premier lieu. Le taux de service ne reflète pas vraiment la satisfaction du client ou vos propres coûts car vous pourriez avoir un taux de service élevé mais beaucoup de stocks.

Kieran Chandler: Donc, il semble que le taux de remplissage soit légèrement meilleur que le taux de service. Y a-t-il quelque chose de mieux que cela, que nous devrions peut-être mesurer ?

Joannes Vermorel: Oui, ce qui est mieux, c’est de commencer à introduire la notion de facteurs économiques. Vous voulez vraiment suivre le coût des stocks, la marge que vous réalisez et quels sont les facteurs économiques qui pilotent votre supply chain. Le taux de remplissage vous donne une estimation de la demande totale que vous pourriez potentiellement satisfaire si vous aviez un stock infini, ce qui présente un intérêt commercial car c’est comme le marché maximal que vous pourriez servir si l’exécution de votre supply chain était parfaite. L’inconvénient est que le taux de remplissage est assez difficile à mesurer et vous ne pouvez pas vraiment le mesurer sans faire une sorte de prévision.

Kieran Chandler: Il semble que le taux de remplissage soit légèrement meilleur que le taux de service. Y a-t-il quelque chose de mieux que cela, que nous devrions peut-être mesurer ?

Joannes Vermorel: Oui, introduire la notion de facteurs économiques est mieux. Vous voulez suivre le coût des stocks. Les facteurs économiques qui pilotent votre supply chain comprennent le coût des stocks, la marge que vous obtenez chaque fois que vous servez avec succès une unité, ce qui peut être délicat s’il s’agit d’un client interne sur un site web, sauf s’il s’agit d’une unité de production. Mais cela existe toujours. Il y a aussi la pénalité de rupture de stock ou la pénalité de non-service, qui est le dommage économique que vous infligez à votre client en ne fournissant pas le produit. Cela devient finalement votre coût car à un moment donné, si un client perd de l’argent avec vous, il trouvera un fournisseur alternatif, ce qui entraînera une perte de fidélité. En se concentrant sur ces facteurs, vous pouvez mesurer les choses en dollars ou en euros, ce qui vous donnera quelque chose de plus exploitable pour l’optimisation de votre supply chain.

Le problème est que même si vous avez une mesure très précise du taux de remplissage, cela ne se traduit pas nécessairement par une amélioration de vos performances. Cela nous ramène à votre question de savoir ce qu’est un bon taux de remplissage. Habituellement, la réponse est que nous ne le savons tout simplement pas. Le taux de remplissage est un pourcentage ; vous pouvez l’augmenter ou le diminuer. Mais tant que vous n’avez pas pris en compte ces facteurs économiques, vous ne pouvez pas décider avec certitude s’il doit être amélioré.

Par exemple, même si vous avez un taux de remplissage de 80 %, dans certaines situations, cela peut être tout à fait acceptable. Essayer d’aller au-delà pourrait entraîner un énorme risque en termes de dépréciation des stocks. Si vous vendez des fraises dans un hypermarché, un taux de remplissage de 60 % peut être acceptable. Vous voudriez être en rupture de stock pratiquement tous les jours, car si vous ne vendez pas vos fraises le jour même, le lendemain votre marchandise sera périmée et la valeur de la marchandise diminuera rapidement.

Kieran Chandler: Revenons à votre exemple d’IKEA, comment ces facteurs économiques fonctionneraient-ils dans cet exemple ? Comment fonctionneraient-ils avec les produits connexes ?

Joannes Vermorel: En termes de coût de possession, il s’agit de déterminer si votre stock perd de la valeur avec le temps. C’est très spécifique. Avez-vous des coûts d’obsolescence ? Y a-t-il une sorte de facteur de mode intégré ? Est-ce un produit à longue durée de vie ? Par exemple, les freins de voiture peuvent durer quelques années sur l’étagère sans perdre trop de leur valeur. Au contraire, un t-shirt pour la prochaine Coupe du Monde va perdre rapidement sa valeur à mesure que nous approchons ou même après la Coupe du Monde.

Cette partie du coût est généralement mesurable, bien que ce ne soit pas facile. Vous pouvez avoir des hypothèses raisonnables avec un certain degré d’expertise dans votre domaine. Ce qui est plus difficile, c’est d’établir le coût pour les clients. Ici, la solution consiste souvent à demander, si vous en avez l’occasion. Dans les entreprises B2B, vous demandez si c’est un problème si un produit n’est pas disponible. Pour les entreprises B2C, c’est beaucoup plus délicat car vous n’avez pas l’occasion de demander. Ensuite, vous devez effectuer une sorte d’analyse de fidélité et déterminer avec corrélation si le fait d’être en rupture de stock pour un produit donné a vraiment un impact sur vos clients ou non. Mais le bon sens s’applique également. L’un des produits les plus critiques sur le marché est les couches pour bébés. Si vous êtes en rupture de stock pour les couches, c’est un produit essentiel pour les jeunes parents. Donc, généralement, la plupart des entreprises ont une sorte d’intuition sur les produits qui sont vraiment critiques. Le défi est d’organiser tous ces éléments de manière à ce qu’ils puissent être traduits quantitativement.

Kieran Chandler: Je vais jouer un peu le rôle de l’avocat du diable ici. Avec vos facteurs économiques, il y aura toujours une part d’opinion personnelle. Il y aura toujours cette sorte d’intuition, cette sorte de compréhension. Qui peut dire que l’approche des facteurs économiques, parce que c’est encore l’opinion de quelqu’un, est meilleure que simplement utiliser des niveaux de service ou des taux de remplissage ? Pourquoi est-ce mieux ?

Joannes Vermorel: Oui, c’est arbitraire, mais seulement dans une certaine mesure. Prenons l’autre exemple. Quand vous dites : “Visons un taux de service de 95 pourcent”, pourquoi est-ce même un bon objectif ? Peut-être que vous visiez 95 pourcent parce que c’était traditionnel. Mais pourquoi ? La question est un peu inversée. C’est très arbitraire si vous dites que vous pilotez votre supply chain en visant un certain niveau de service par rapport à des facteurs économiques spécifiques. Oui, c’est arbitraire des deux côtés.

Alors comment pouvez-vous faire la différence entre les deux ? Je soutiens que les facteurs économiques sont meilleurs car au moins vous essayez de faire un calcul qui est aligné avec la vision stratégique de l’objectif de votre supply chain. Pourquoi est-ce mieux ? C’est parce qu’au moins vous essayez d’approximer quelque chose qui est une modélisation économique de votre supply chain.

Peut-être que votre approximation sera très rudimentaire, mais je dirais qu’il vaut mieux être approximativement correct que précisément faux. Et le point du taux de service est que dire que vous visez un taux de service arbitraire est complètement arbitraire. Il n’y a rien pour le soutenir sauf les traditions. Au moins, lorsque vous optez pour des facteurs économiques, à la fin, vous essayez toujours de tout traduire en dollars. Vous pouvez remettre en question si ces estimations de dollars sont précises et les réviser largement. Néanmoins, elles ne peuvent pas être arbitrairement insensées.

Par exemple, quel est le coût de rupture de stock pour les couches sur un marché ouvert ? Disons qu’un paquet de couches coûte environ 30 euros et en moyenne, vous en vendez 20 par jour. Donc vous diriez que la perte, si vous regardez la marge qui est de 10 pourcent, est de 60 euros pour la journée. Disons que nous pouvons dire que peut-être à cause de la perte de fidélité, nous avons des clients qui ne reviendront pas sur ce marché ouvert. Peut-être que la perte est 10 fois la marge, donc cela ferait 600 euros.

Cette estimation a du sens. Si vous dites que la perte est mille fois la marge, cela n’a aucun sens. La perte peut-elle être inférieure à la marge ? Cela n’a aucun sens car si le produit avait été en rayon, nous l’aurions vendu. Donc, cela vous donne une fourchette où 60 euros, qui est directement la marge, est un peu la perte minimale, et 10 fois la marge n’est pas la perte maximale mais quelque chose comme ça commence à être assez lourd et reflète une bonne estimation de ce que pourrait être la perte. L’un des bons côtés des facteurs économiques est qu’il n’est pas vraiment important de les obtenir absolument corrects. Ce qui importe, c’est que les proportions soient relatives les unes aux autres, qu’elles soient équilibrées. C’est donc quelque chose de plus facile à réaliser, simplement équilibrer entre les produits.

Kieran Chandler: D’accord, parlons donc des facteurs économiques. Il m’étonne toujours de voir combien de systèmes et de responsables de supply chain restent fidèles à des techniques qui peuvent être quelque peu dépassées. Pourquoi pensez-vous qu’ils restent si fidèles à des métriques comme les taux de remplissage ? Est-ce parce qu’ils sont plus faciles à mettre en œuvre ? Pourquoi les utilisent-ils toujours ?

Joannes Vermorel: Oui, dans de nombreux systèmes ERP, vous trouverez des paramètres intégrés pour gérer votre inventaire avec des taux de service. Cela signifie que vous pouvez définir vos SKU, ou unités de gestion des stocks, à un taux de service de 95 pour cent, et le système s’efforcera de respecter ce niveau en termes de réapprovisionnements. Cependant, le premier problème est que, bien que le système vous permette de fixer un objectif de 95 pour cent, il ne garantit pas que vous l’atteindrez.

Cela peut être délicat car, dans de nombreux systèmes que nous avons audités, vous vous retrouvez souvent avec des taux de service absurdes, comme 99,5 pour cent, alors que l’entreprise atteint en réalité 97 pour cent. Il y a un écart significatif entre le taux de service fixé et le résultat réel. Cela incite l’entreprise à procéder à un processus d’ingénierie inverse pour créer des paramètres qui fournissent un taux de service souhaité, même s’il ne correspond pas à ce qui a été initialement fixé.

Kieran Chandler: Pourquoi cela ?

Joannes Vermorel: Sous le système, vous avez une prévision de la demande et une évaluation du risque ou de l’incertitude associée à cette prévision. Cela implique généralement un stock de sécurité, mais sans entrer dans les détails, la fidélité à ce système commence par la définition d’un taux de service, puis par la création d’une culture interne visant à atténuer le fait que ce que vous fixez n’est pas ce que vous obtenez.

Cela nécessite des efforts et une organisation importants, et finalement, toute l’organisation se retrouve empêtrée dans un héritage de processus. Une bonne partie de ces processus vise à gérer de manière micro les pseudo taux de service que vous avez saisis dans le système ERP, dans l’espoir d’obtenir de meilleurs taux de service.

Au fil du temps, cela demande beaucoup de temps, d’efforts et d’organisation, et vous vous retrouvez avec de nombreux processus autour de cela. Il ne s’agit pas tant de fidélité que du fait que si vous voulez changer ce système, cela devient une grande initiative au sein de l’entreprise, et cela remet en question de nombreuses choses. Changer le statu quo est compliqué.

Kieran Chandler: C’est un bon point pour conclure. Si une entreprise est empêtrée dans ces processus, à quel point est-il facile de changer ? Quelles seraient les premières étapes pour adopter une approche basée sur les facteurs économiques ?

Joannes Vermorel: La première étape consiste à prendre du recul et à avoir une vue d’ensemble de ce que vous essayez d’optimiser. Comprenez la mission principale de l’entreprise et comment vous pouvez estimer si vous faites du bon travail ou non. Je suggère également de commencer à penser en termes de dollars ou d’euros.

Notre vision est que si vous ne pouvez pas mesurer ce que vous faites en termes de valeur économique, vous ne pouvez pas optimiser votre supply chain. C’est une exigence. Il n’y a pas d’alternative à cela. Donc prenez du recul, essayez d’avoir cette perspective économique, et voyez ensuite si vos efforts de modernisation de la supply chain sont alignés avec un indicateur de taux de service qui est l’outil approprié pour vous. Il est très probable que ce ne soit pas le cas, et je pense que ces idées de haut niveau sont un bon point de départ pour trouver une meilleure alternative.

Kieran Chandler: Nous devons en rester là, mais merci pour votre temps aujourd’hui, Joannes.

Joannes Vermorel: Merci.

Kieran Chandler: C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons la prochaine fois. Au revoir pour le moment.