00:00:07 Введение в заполнение запасов и уровни обслуживания в цепи поставок.
00:00:37 Различие между заполнением запасов и уровнями обслуживания.
00:02:09 Кейс книжного магазина: заполнение запасов и уровни обслуживания.
00:03:59 Обсуждение оптимальных уровней обслуживания и заполнения.
00:05:27 Внедрение системы ERP для заполнения запасов и уровней обслуживания.
00:07:23 Сложности измерения уровней обслуживания и заполнения.
00:09:42 Оптимизация бизнеса с помощью показателей уровня обслуживания и заполнения.
00:10:43 Кейс IKEA: ограничения уровня обслуживания.
00:12:52 Измерение заполнения запасов и его проблемы.
00:13:46 Введение в экономические факторы измерения цепи поставок.
00:15:25 Важность экономических факторов для хорошего заполнения запасов.
00:16:40 Кейс IKEA: экономические факторы в управлении запасами.
00:17:45 Определение затрат клиента и анализ лояльности.
00:19:18 Проблемы использования экономических факторов в управлении запасами.
00:20:56 Обоснование экономических факторов в управлении запасами.
00:23:35 Лояльность менеджеров цепи поставок, ограничения системы ERP.
00:25:02 Вход и выход уровня обслуживания, обратная разработка.
00:25:29 Изменение настроек уровня обслуживания в организациях.
00:26:22 Управление уровнями обслуживания, трудности в изменении процесса.
00:27:28 Бизнес-миссия, экономическая ценность в количественной оценке результатов.
00:28:51 Обеспечение альтернатив оптимизации уровня обслуживания.
Резюме
В интервью основатель Lokad Жоанн Верморель разграничил уровни обслуживания и уровни заполнения в управлении цепями поставок. Он подчеркнул, что высокие уровни обслуживания не всегда означают высокие уровни заполнения и наоборот. Верморель предложил, чтобы оптимальные уровни обслуживания учитывали стоимость запасов и стоимость обслуживания клиентов. Точное измерение спроса, по его словам, представляет сложность. Он утверждал, что уровни обслуживания недостаточно отражают бизнес-влияние и предложил вместо этого рассмотреть экономические факторы цепи поставок. Верморель также призывал перейти от традиционных метрик к подходу, основанному на экономических факторах, учитывая экономическую ценность цепи поставок для оптимизации. Он предупреждал о организационной инерции, которая часто приводит к придерживанию устаревших методик.
Расширенное резюме
Киран Чандлер начинает интервью, представляя тему дня: уровни заполнения и уровни обслуживания, два широко используемых инструмента в управлении цепями поставок. Жоанн Верморель, основатель Lokad, должен прояснить эти термины и их ключевые отличия. Он объясняет, что эти термины имеют разные определения в зависимости от организации, но академически уровни обслуживания представляют собой вероятность выполнения входящего запроса, в то время как уровень заполнения - это процент общего спроса, который может быть удовлетворен. Верморель подчеркивает разницу, отмечая, что высокий уровень обслуживания не обязательно приводит к высокому уровню заполнения и наоборот.
Чтобы проиллюстрировать этот момент, Верморель использует пример книжного магазина. Предположим, что в книжном магазине есть одна книга, интересующая его посетителей, и он привлекает два типа клиентов - студентов, которые просят одну копию книги, и профессора, который просит сразу двадцать копий. В этом примере, если в магазине есть 20 единиц товара и обслуживается 20 студентов (по одной книге каждому), а затем не удается выполнить запрос профессора на 20 копий, то уровень обслуживания магазина составляет более 95% (20 из 21 запросов выполнены), но уровень заполнения всего 50% (20 из 40 единиц спроса выполнены).
На вопрос о идеальном уровне обслуживания или заполнения Верморель объясняет, что нет простого ответа. Стремление к 100% в любом из них не всегда является лучшей стратегией, потому что более высокие уровни обслуживания требуют больше запасов, что увеличивает затраты на хранение запасов и риск списания запасов. Теоретически достижение 100% уровня обслуживания означало бы бесконечные запасы, что не реалистично. Он предполагает, что идеальный уровень обслуживания - это баланс между стоимостью запасов и стоимостью непредоставления услуг клиентам.
Vermorel объясняет, что одной из основных проблем является точное измерение спроса. Например, если клиент запрашивает 1 000 единиц, но поставщик не в состоянии выполнить заказ, на следующий день тот же клиент может вернуться с аналогичным запросом. Вопрос заключается в том, следует ли считать эти запросы двумя отдельными запросами на 1 000 единиц или одним и тем же. Эта проблема становится еще более сложной, когда запросы клиента немного отличаются, например, запрашивая 1 000 единиц одним днем и 1 001 единицу на следующий день, или 800 единиц, потому что они получили 200 от другого поставщика. Это делает измерение спроса нечетким и сложным процессом.
Обсуждается также уровень обслуживания, который измеряет процент удовлетворения потребности клиента за счет наличия товара на складе. Верморель утверждает, что хотя этот показатель может давать полезные представления, он не отражает полностью влияние на клиентов и бизнес. Например, он не учитывает различное влияние отсутствия товара на товары с высоким спросом по сравнению с менее значимыми товарами. Используя IKEA в качестве примера, Верморель объясняет, что влияние отсутствия кровати гораздо больше, чем отсутствие лампы, потому что кровать, вероятно, является основной причиной посещения клиента. Уровень обслуживания также не отражает бизнес-затраты, так как поддержание высокого уровня обслуживания может привести к избытку запасов, что обходится компании дорого.
Верморель предлагает более эффективный подход, который заключается в рассмотрении экономических факторов цепочки поставок, таких как стоимость запасов, маржа, получаемая при успешном обслуживании единицы товара, и стоимость непредоставления услуги по продукту («штраф за непредоставление услуги»). Верморель утверждает, что этот штраф является фактической стоимостью для компании, так как клиенты могут обратиться к альтернативным поставщикам, если они постоянно не получают запрашиваемые продукты, что приводит к потере лояльности.
Верморель начинает с того, что поясняет, что высокий уровень заполнения, который указывает на более низкую вероятность отсутствия товара на складе, не обязательно приводит к более оптимизированной цепочке поставок. Он предупреждает, что определение «хорошего» уровня заполнения не является простым, так как оно зависит от различных факторов, в частности, от экономических факторов, влияющих на цепочку поставок. Он иллюстрирует это на примере продажи клубники, где более низкий уровень заполнения является приемлемым из-за скоропортящейся продукции, что требует ежедневного отсутствия товара на складе для избежания потерь.
На вопрос о том, как экономические факторы будут работать на практике, Верморель обсуждает понятия стоимости хранения и стоимости устаревания. Он объясняет, что эти факторы являются важными при определении, теряет ли продукт со временем свою стоимость, например, продукт, связанный с конкретным событием, таким как Чемпионат мира по футболу. Сложность возникает при оценке стоимости для клиента, если продукт недоступен, особенно в случаях бизнес-клиент (B2C), где обратная связь клиента не доступна. В таких случаях используется корреляционный анализ и здравый смысл для определения влияния отсутствия товара на складе.
Чандлер выдвигает контраргумент, предполагая, что экономические факторы также могут быть подвержены личному мнению или “чувству”. В ответ Верморель признает, что процесс может быть произвольным, но утверждает, что это более стратегический подход. Фокусируясь на экономических факторах, менеджеры цепочки поставок лучше оснащены для приближенного создания экономической модели своей цепочки поставок, а не придерживаться произвольных уровней обслуживания. Верморель подчеркивает, что подход на основе экономических факторов стремится приблизиться к “чему-то, что приближенно правильно, а не абсолютно неправильно”. Он добавляет, что конечная цель экономических факторов - перевести все в денежные термины, обеспечивая ограниченный диапазон оценок потерь и относительное равновесие между продуктами.
Переходя дальше, Верморель обсуждает приверженность менеджеров цепочки поставок устаревшим методикам, таким как уровни заполнения и уровни обслуживания, объясняя это простотой внедрения и организационной инерцией. Он указывает на то, что многие системы планирования ресурсов предприятия (ERP) имеют встроенные настройки для уровней обслуживания, что делает их легкими в использовании, но не обязательно точными или эффективными. Разрыв между целевым и фактическим уровнем обслуживания часто приводит к процессу обратной разработки, что приводит к культуре устранения расхождений между ними. В результате компании оказываются запутанными в сложных процессах, что затрудняет изменение этих устаревших методик.
В заключительном сегменте Верморель предлагает рекомендации по переходу к подходу, основанному на экономическом факторе. Он советует бизнесам сначала понять свою основную миссию и экономическую ценность своей цепочки поставок. Этот шаг является ключевым для установления отправной точки оптимизации цепочки поставок. Верморель подчеркивает необходимость мышления в терминах экономической ценности - долларов или евро - поскольку это является основой для эффективной оптимизации цепочки поставок.
Полный текст
Киран Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы собираемся прояснить, что это такое, а также обсудить, что вы можете сделать, чтобы уменьшить нехватку товара и в конечном итоге удовлетворить своих клиентов. Итак, Джоаннес, эти два инструмента часто путаются на рынке. Возможно, хорошее начало - это если бы вы могли прояснить, что это такое и каковы ключевые различия между ними.
Джоаннес Верморель: Да, я имею в виду, вы найдете почти столько же определений для этих двух понятий, уровней обслуживания и заполнения, сколько у вас есть компаний. Но давайте придерживаться академических определений этих двух концепций. Уровни обслуживания представляют собой вероятность выполнения входящего запроса. Так что, когда вы говорите: “У меня есть уровень обслуживания 90 процентов”, вы говорите, что девять раз из десяти, когда клиент, который может быть внутренним клиентом внутри компании, просит вас доставить товар, вы можете выполнить запрос. Это уровень обслуживания.
Заполнение отличается. Это процент общего спроса, который вы можете удовлетворить. Так вопрос в том, когда вы говорите, что у вас есть заполнение на 90 процентов, это означает, что в общей сложности вам потребовалось, скажем, сто единиц, и вы смогли удовлетворить 90 из них. Возможно, вы задаетесь вопросом, есть ли разница, но на самом деле, в зависимости от ситуации, может быть значительная разница между ними.
Киран Чандлер: Понятно, то, что связано с академическим подходом, не всегда такое ясное. Может быть, у вас есть пример, который мы могли бы использовать для иллюстрации?
Джоаннес Верморель: Допустим, книжный магазин продает книгу, интересную его посетителям, и у нас есть два типа клиентов. У нас есть студенты, которые заходят в книжный магазин и просят одну копию книги, и время от времени у нас есть профессор, который заходит в книжный магазин и просит сразу 20 копий. Допустим, что в среднем у нас студентов в 20 раз больше, чем профессоров. Что касается уровня обслуживания, представим, что в книжном магазине есть 20 единиц на полке.
Сначала в магазин заходят 20 студентов, каждый просит одну книгу. В магазине есть 20 единиц товара, поэтому он может обслужить всех этих студентов. Затем в магазин заходит профессор и просит 20 книг. К сожалению, магазин не может выполнить запрос профессора. Так что в этом случае у нас есть что-то, что превышает 90 процентов уровня обслуживания. Из 21 человека 20 были обслужены.
Что касается заполнения, у нас только 50 процентов заполнения. Почему? Потому что общий спрос составлял 40 единиц - одна книга на студента плюс 20 книг для профессора. Итак, общий спрос составлял 40 единиц, а книжный магазин обслужил только 20 книг, потому что у него было только 20 единиц товара в наличии. Итак, по заполнению у нас было 50 процентов. Уровень обслуживания составляет более 95 процентов, а заполнение - 50 процентов. Вот в чем разница между тем, насколько часто вы можете обслужить своего клиента, и насколько большую часть общего спроса вы можете удовлетворить.
Киран Чандлер: Итак, как вы определяете, что является хорошим заполнением или какой хороший уровень обслуживания вы должны выбрать? Я имею в виду, какой процент вы должны выбрать?
Джоаннес Верморель: Нет простого ответа на этот вопрос, и высокий уровень не всегда означает лучше.
Киран Чандлер: Нет простого ответа на этот вопрос, и высокий уровень не всегда означает лучше. Можете ли вы разъяснить это?
Джоаннес Верморель: Конечно, существует одно распространенное недоразумение, что лучший уровень обслуживания должен быть 100 процентов. Но это не так. Причина в том, что для достижения более высокого уровня обслуживания вам нужно больше запасов, что увеличивает ваши затраты на хранение запасов и риск списания запасов. Математически говоря, сто процентов уровня обслуживания означает бесконечные запасы, потому что это означает, что независимо от того, насколько маловероятен спрос, вы всегда можете его удовлетворить. Таким образом, если вы хотите быть абсолютно уверены, что у вас всегда будет достаточно запасов, вам нужно что-то, что похоже на бесконечный запас, что не является реалистичной позицией. По сути, ваш уровень обслуживания - это компромисс между затратами на запасы и затратами на непредоставление услуг вашим клиентам. Именно так вы можете прийти к хорошему уровню обслуживания.
Киран Чандлер: Это то, что часто реализуется в системах ERP. Как это работает на практике?
Джоаннес Верморель: Интересно то, что на практике здесь есть несколько аспектов. Один из них - это просто измерение, и здесь это относительно сложно. В теории уровень обслуживания учитывает, сколько раз вы смогли выполнить запрос. Но во многих ситуациях вы не обязательно записываете каждый отдельный запрос. Например, если вы управляете гипермаркетом, вы не будете записывать, что кто-то искал бутылку молока и не смог найти ее на полке. Вы просто будете записывать, что у вас закончились запасы, потому что ваша электронная запись о запасах была нулевой в конце дня. Вы не будете знать точно, сколько клиентов вы пропустили. В ситуациях, когда вы не записываете фактические запросы клиентов, что часто бывает в бизнесе B2C, уровень обслуживания обычно приближается к проценту товаров, которых нет в наличии по сравнению с общим количеством товаров, которые у вас есть в наличии. Это немного произвольно, потому что у вас может быть много разнообразия, и некоторые товары могут быть намного важнее других. Есть сложности в установлении измерения.
Даже в случае B2B-настроек, когда вы обслуживаете бизнесы и когда вы можете записывать запросы, вы можете столкнуться с множеством странных артефактов. Например, клиент запрашивает 1000 единиц, вы не можете обслужить этого клиента, но вы можете записать, что вы пропустили 1000 единиц. Однако на следующий день тот же самый клиент, которому не удалось обслужить его 1000 единиц, возвращается и снова запрашивает 1000 единиц. Вопрос в том, следует ли считать эти два запроса дважды по тысяче единиц или это на самом деле один и тот же запрос, где клиент просто попросил тысячу единиц, вы сказали нет, они обратились к другим поставщикам, которые также сказали нет, и поэтому тот же самый клиент возвращается с тем же запросом?
И это становится еще сложнее в реальном мире. Клиент в первый день попросит 1000 единиц, а на второй день попросит 1001. Почему? Потому что ему нужно что-то немного другое, возможно, потому что он потреблял больше из запаса, поэтому теперь ему нужно больше, чем он запросил. Или, может быть, на следующий день он вернется к вам и попросит, скажем, 800 единиц, и на самом деле он смог получить 200 единиц от другого поставщика, но ему все равно не хватает 800 единиц. Такая ситуация может быть довольно неоднозначной.
Киран Чандлер: Кажется, что измерения могут быть достаточно упрощенными, и из-за этого многое может ускользнуть. Есть ли лучший способ иллюстрировать подобные проблемы?
Жоанн Верморель: Я бы сказал, что иметь хорошие измерения - это первый шаг к хорошей оптимизации. Первым шагом является действительно обдумать, что именно вы измеряете и является ли это наиболее желаемым измерением для вашего бизнеса. Уровень обслуживания и заполнение склада интересны, но у них есть явные ограничения в том, что вы можете с ними сделать. Основная проблема с уровнем обслуживания заключается в том, что он очень плохо отражает боль, которую вы наносите своим клиентам. Давайте возьмем в качестве примера магазин IKEA. У вас есть два этажа. Один, где вы находите красивую мебель, которую вы ищете, и второй этаж, небольшой базар, где есть много дешевых вещей. Если люди ищут купить новую кровать, и ее нет в наличии, это больно как для клиента, так и для IKEA, потому что это был дорогой продукт. С другой стороны, если на втором этаже отсутствует дешевая лампа, клиент, возможно, даже не заметит этого, потому что он не пришел за этим продуктом в первую очередь. Уровень обслуживания действительно не отражает удовлетворенность клиента или ваши собственные затраты, потому что у вас может быть высокий уровень обслуживания, но много запасов.
Киран Чандлер: Итак, кажется, что заполнение склада немного лучше, чем уровень обслуживания. Есть ли что-то еще, что может быть даже лучше, и что мы, возможно, должны измерять?
Жоанн Верморель: Да, лучше всего начать вводить понятие экономических факторов. Вам действительно нужно отслеживать стоимость запасов, маржу, которую вы получаете, и какие экономические факторы определяют вашу цепочку поставок. Заполнение склада дает вам оценку общего спроса, который вы могли бы потенциально обслужить, если бы у вас были бесконечные запасы, что имеет некоторый бизнес-интерес, потому что это как максимальный рынок, который вы могли бы обслужить, если ваше выполнение цепочки поставок было идеальным. Однако недостатком является то, что заполнение склада довольно сложно измерить, и вы не можете измерить его без какого-то прогноза.
Киран Чандлер: Кажется, что заполнение склада немного лучше, чем уровень обслуживания. Есть ли что-то еще, что может быть даже лучше, и что мы, возможно, должны измерять?
Жоанн Верморель: Да, введение понятия экономических факторов лучше. Вы хотите отслеживать стоимость запасов. Экономические факторы, определяющие вашу цепочку поставок, включают стоимость запасов, маржу, которую вы получаете, когда успешно обслуживаете одну единицу, что может быть сложно, если это внутренний клиент в Интернете, если это не производственная единица. Но она все равно существует. Есть также штраф за отсутствие товара или штраф за непредоставление услуги, который представляет собой экономический ущерб, который вы наносите своему клиенту, не обслуживая продукт. В конечном итоге это становится вашей стоимостью, потому что в какой-то момент, если клиент теряет с вами деньги, он найдет альтернативного поставщика, что приведет к потере лояльности. Фокусируясь на этих факторах, вы можете измерять вещи в долларах или евро, что даст вам более управляемое значение для оптимизации вашей цепочки поставок.
Проблема заключается в том, что даже если у вас есть очень точное измерение заполнения склада, это не обязательно приводит к тому, что вы будете делать лучше. Это возвращается к вашему вопросу о том, что такое хорошее заполнение склада. Обычно ответ такой: мы просто не знаем. Заполнение склада - это процент; вы можете его увеличить или уменьшить. Но пока вы не введете эти экономические факторы, вы не сможете точно решить, нужно ли его улучшать.
Например, даже если у вас есть заполнение склада на уровне 80%, в некоторых ситуациях это совершенно приемлемо. Попытка превысить этот уровень может привести к огромным рискам в терминах списания запасов. Если вы продаете клубнику в гипермаркете, заполнение склада на уровне 60% может быть нормальным. Вы бы хотели иметь почти каждый день нехватку товара, потому что если вы не продаете свою клубнику в тот же день, на следующий день ваш товар испортится, и стоимость товара быстро снизится.
Киран Чандлер: Вернемся к вашему примеру с IKEA. Как работают эти экономические факторы в этом примере? Как они работают с сопутствующими продуктами?
Жоанн Верморель: В терминах затрат на хранение речь идет о том, теряет ли ваш запас стоимость со временем. Это очень специфично. У вас есть затраты на устаревание? Встроен ли какой-то модный фактор? Является ли это продуктом с длительным сроком службы? Например, тормозные колодки для автомобиля могут пролежать на полке несколько лет, не потеряв при этом слишком много своей стоимости. Напротив, футболка к следующему Чемпионату мира быстро потеряет свою стоимость, по мере приближения или даже после Чемпионата мира.
Эта часть затрат обычно измерима, хотя и не проста. Вы можете иметь разумные гипотезы с некоторой степенью экспертизы в вашей области. Что более сложно - это определить стоимость для клиентов. Здесь решение часто заключается в том, чтобы спросить, если у вас есть такая возможность. В бизнесе B2B вы спрашиваете, является ли проблемой отсутствие товара. Для B2C это гораздо сложнее, потому что у вас нет возможности спросить. Затем вам придется провести анализ лояльности и определить с помощью корреляции, действительно ли отсутствие товара влияет на ваших клиентов или нет. Но также применяется здравый смысл. Одним из самых важных продуктов на рынке являются подгузники. Если у вас закончились подгузники, это критически важный продукт для молодых родителей. Так что, как правило, у большинства компаний есть некоторое представление о том, какие продукты действительно критичны. Проблема заключается в том, чтобы организовать все эти элементы так, чтобы их можно было перевести в количественные показатели.
Киран Чандлер: Я немного буду выступать в роли дьявола-адвоката. С вашими экономическими факторами все равно будет присутствовать мнение человека. Все равно будет присутствовать такое чувство, такое понимание. Кто может сказать, что подход с экономическими факторами, поскольку это все равно мнение кого-то, лучше, чем просто использование уровней обслуживания или заполнения? Почему это лучше?
Жоанн Верморель: Да, это произвольно, но только в некоторой степени. Давайте рассмотрим другой пример. Когда вы говорите: “Давайте стремиться к уровню обслуживания 95 процентов”, почему это вообще хорошая цель? Возможно, вы раньше стремились к 95 процентам, потому что это было традиционно. Но почему так? Вопрос немного перевернут. Это очень произвольно, если вы говорите, что вы управляете своей цепочкой поставок, стремясь к определенному уровню обслуживания, в отличие от стремления к конкретным экономическим факторам. Да, это произвольно с обеих сторон.
Так как можно различить эти два подхода? Я утверждаю, что экономические факторы лучше, потому что по крайней мере вы пытаетесь сделать расчет, который соответствует стратегическому видению цели вашей цепочки поставок. Почему это лучше? Потому что по крайней мере вы пытаетесь приблизительно оценить что-то, что является экономической моделью вашей цепочки поставок.
Возможно, ваша оценка будет очень грубой, но я бы сказал, что лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым. И смысл уровня обслуживания заключается в том, что заявление о том, что вы стремитесь к произвольному уровню обслуживания, является полностью произвольным. За ним нет ничего, кроме традиций. По крайней мере, когда вы придерживаетесь экономических факторов, в конечном итоге вы все равно пытаетесь перевести все в доллары. Вы можете оспорить, насколько точны эти оценки в долларах и внести в них значительные изменения. Тем не менее, они не могут быть произвольно безумными.
Например, каковы затраты на отсутствие товара для подгузников на открытом рынке? Допустим, пачка подгузников стоит около 30 евро, и в среднем вы продаете 20 штук в день. Таким образом, вы можете сказать, что потеря, если вы посмотрите на маржу, которая составляет 10 процентов, составляет 60 евро в день. Допустим, мы можем сказать, что из-за потери лояльности у нас есть клиенты, которые больше не будут покупать на этом открытом рынке. Возможно, потеря составляет 10 раз больше маржи, то есть 600 евро.
Эта оценка имеет смысл. Если вы скажете, что потеря в тысячу раз больше маржи, это не имеет никакого смысла. Может ли потеря быть меньше маржи? Это не имеет смысла, потому что если бы товар был на полке, мы бы его продали. Таким образом, это дает вам диапазон, где 60 евро, которые являются прямой маржой, являются минимальной потерей, и 10 раз больше маржи - это не максимальная потеря, но что-то вроде того начинает быть довольно значительным и отражает хорошую оценку того, чем может быть потеря. Одно из хороших свойств экономических факторов заключается в том, что не имеет значения, насколько точно вы их получаете. Важно, чтобы пропорции были относительными друг к другу, они были в некотором равновесии. Так что это что-то, что легче достичь, просто сбалансировать между продуктами.
Кирен Чандлер: Хорошо, давайте обсудим экономические факторы. Меня всегда поражает, сколько систем и менеджеров цепи поставок остаются верными техникам, которые могут быть несколько устаревшими. Почему, по вашему мнению, они остаются такими преданными метрикам, таким как заполнение запасов? Это потому, что их легче внедрить? Почему они все еще используют их?
Жоанн Верморель: Да, во многих системах ERP вы найдете встроенные настройки для управления запасами с уровнями обслуживания. Это означает, что вы можете установить уровень обслуживания для ваших SKU, или единиц складского учета, на уровне 95 процентов, и система будет стремиться достичь этого уровня в терминах перезаказов. Однако первая проблема заключается в том, что, хотя система позволяет установить цель в 95 процентов, она не гарантирует, что вы достигнете этой цели.
Это может быть сложно, потому что во многих системах, которые мы аудитировали, вы часто сталкиваетесь с бессмысленными уровнями обслуживания, например, 99,5 процента, когда компания фактически достигает 97 процентов. Существует значительное расхождение между установленным уровнем обслуживания и фактическим результатом. Это приводит к процессу обратной разработки внутри компании для создания настроек, которые обеспечивают желаемый уровень обслуживания, даже если это не то, что было изначально установлено.
Кирен Чандлер: Почему так происходит?
Жоанн Верморель: В основе системы у вас есть прогноз спроса и оценка риска или неопределенности, связанная с этим прогнозом. Обычно это включает резервный запас, но не вдаваясь в подробности, преданность этой системе начинается с установки уровня обслуживания, а затем создания собственной культуры для смягчения факта, что то, что вы установили, не соответствует тому, что вы получаете.
Это требует значительных усилий и организации, и в конечном итоге вся организация становится запутанной в наследии процессов. Большая часть этих процессов направлена на микроуправление псевдоуровнями обслуживания, которые вы ввели в систему ERP, чтобы, надеюсь, достичь лучших уровней обслуживания.
Со временем это требует много времени, усилий и организации, и в итоге у вас возникает множество процессов вокруг этого. Это не так сильно связано с преданностью, сколько с тем, что, если вы хотите изменить эту систему, это становится большой инициативой внутри компании и вызывает множество проблем. Изменение сложно.
Кирен Чандлер: Это хорошее место для заключения. Если компания запуталась в этих процессах, насколько легко их изменить? Какие будут первые шаги при применении подхода экономических факторов?
Жоанн Верморель: Первый шаг - отойти в сторону и получить общую картину того, что вы пытаетесь оптимизировать. Понять основную миссию бизнеса и как вы можете оценить, делаете ли вы хорошую работу или нет. Я также предлагаю начать думать в терминах долларов или евро.
Наше видение заключается в том, что если вы не можете измерить то, что вы делаете в терминах экономической ценности, вы не можете проводить оптимизацию цепи поставок вообще. Это требование. Нет альтернативы этому. Так что отойдите в сторону, попытайтесь иметь эту экономическую перспективу, а затем посмотрите, соответствуют ли ваши усилия по модернизации цепи поставок показателю уровня обслуживания, который является правильным инструментом для вас для выполнения. Скорее всего, это не так, и я считаю, что эти высокоуровневые идеи являются хорошей отправной точкой для поиска лучшей альтернативы.
Кирен Чандлер: Мы должны закончить здесь, но спасибо за ваше время сегодня, Жоанн.
Жоанн Верморель: Спасибо.
Кирен Чандлер: Это все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующий раз. Пока пока.
