00:00:07 Introduzione di Nicolas Vandeput e operazioni di Bridgestone.
00:01:05 La complessa supply chain multinazionale di Bridgestone.
00:02:25 Progetto Lokad: scopo iniziale e obiettivi.
00:03:29 Il modello unificato di Lokad e la prospettiva della rete.
00:06:13 Settore dei pneumatici: complessità combinatoria e stagionalità.
00:08:00 Equilibrare l’inventario e prevedere la domanda.
00:08:47 Gestione del cambiamento: adottare nuovi obiettivi di stock.
00:11:49 Le sfide della previsione probabilistica e dei tempi di consegna.
00:13:52 Scelta di Lokad per una previsione probabilistica su misura.
00:14:38 Approccio programmatico per la supply chain di Bridgestone.
00:16:02 Adattare soluzioni software a supply chain uniche.
00:17:01 Implementazione del progetto, risultati iniziali, adattabilità.
00:19:11 Evoluzione del progetto e mantenimento dell’agilità.
00:20:33 L’infrastruttura IT di Bridgestone e l’impatto operativo.
00:21:37 L’impatto del progetto di Lokad e i principali insegnamenti.
Riassunto
In un’intervista, Kieran Chandler discute un progetto di ottimizzazione della supply chain tra Lokad e Bridgestone con Joannes Vermorel e Nicolas Vandeput. Il progetto mirava a sviluppare un modello unificato per migliorare le performance della supply chain nell’ambito della complessa rete europea di Bridgestone. L’approccio flessibile e programmatico di Lokad, unito alla stretta collaborazione tra le due aziende, ha portato a un’implementazione di successo. Ciò ha snellito i processi e ha permesso ai team locali di concentrarsi su questioni più urgenti anziché competere per la allocazione dello stock. Il progetto mette in evidenza la fattibilità e i benefici di un approccio quantitativo al supply chain management, evidenziando il potenziale per future collaborazioni con altre aziende.
Riassunto Esteso
In questa intervista, il conduttore Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, una società software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, e con Nicolas Vandeput, i quali discutono il recente progetto realizzato tra Lokad e Bridgestone, il più grande produttore mondiale di pneumatici con 180 stabilimenti e presenza in oltre 150 paesi.
Bridgestone Europe, al centro del progetto, dispone di otto stabilimenti e 20 magazzini in tutta la regione, gestendo circa 40-60 mila differenti SKUs ogni mese. La sfida è gestire la complessa rete di fornitura che si estende dalla Lettonia al Portogallo, con paesi, lingue e stagionalità differenti.
L’ambito iniziale del progetto mirava ad affrontare i problemi causati dalle molteplici squadre in diversi paesi che gestivano in modo indipendente le proprie supply chain. Tale approccio portava spesso a ottimizzazioni locali, ma non riusciva a raggiungere una soluzione ottimale a livello globale. A volte, la competizione tra paesi per risorse scarse sfociava addirittura in “guerre” e conseguenti rotture di stock.
Per affrontare questi problemi, Lokad e Bridgestone hanno cercato di sviluppare un modello unificato gestito da un’unica sede, che fornisse obiettivi di stock coerenti per tutti i team coinvolti. Ciò richiedeva di considerare l’intera rete di fornitura, includendo le varie fasi e flussi di prodotti dalla produzione ai consumatori finali, anziché ottimizzare singole sedi.
L’approccio di Lokad per risolvere il problema prevede una prospettiva olistica, a livello dell’intera rete, che evita di spostare semplicemente i problemi da una sede all’altra. Invece, mira ad affrontare le problematiche di inventario lungo tutta la rete senza crearne di nuove altrove. Ciò è particolarmente difficile in Europa, dove il mercato economico è sia unificato sia frammentato tra diversi paesi.
L’obiettivo finale del progetto era creare un modello unificato che ottimizzasse la supply chain in tutta la rete, evitando inefficienze locali e competizioni tra team. In questo modo, Lokad e Bridgestone miravano a migliorare le performance complessive della supply chain e, in definitiva, a servire meglio i consumatori finali.
Vermorel discute la sfida di ottimizzare le reti della supply chain, affermando che è essenziale concentrarsi sul consumatore finale e non solo sugli strati intermedi della supply chain. Sottolinea la complessità del problema, poiché ogni decisione presa per un singolo SKU può influenzare tutti gli altri nella rete. Inoltre, la natura temporale delle supply chain contribuisce ulteriormente alla complessità, poiché qualsiasi modifica apportata a un SKU avrà conseguenze nel tempo per tutti gli altri SKU.
Vandeput sottolinea l’importanza di comprendere la stagionalità nel supply chain management, soprattutto per aziende che trattano prodotti stagionali come i pneumatici. Sottolinea la necessità di pianificare i livelli di inventario non solo per il mese corrente, ma anche per i mesi successivi, per tener conto delle variazioni della domanda stagionale.
Parlando del processo di change management, Vandeput riconosce la difficoltà di convincere le persone ad adottare nuovi approcci all’ottimizzazione della supply chain. Condivide che hanno iniziato con un ambito più ristretto, concentrandosi su un sottoinsieme specifico di pneumatici, dimostrando il loro caso prima di espandersi a tutta l’azienda Bridgestone. Sottolinea inoltre l’importanza di una formazione continua, della comunicazione e di dimostrare l’efficacia del nuovo approccio attraverso dati e grafici.
Vermorel concorda con la natura controintuitiva di alcune strategie di ottimizzazione della supply chain, come la riduzione dei livelli di stock in sedi specifiche. In questo modo, le aziende possono effettivamente liberare più stock per il resto della rete, inclusi i propri fornitori interni, aumentando la probabilità di poter servire meglio i clienti.
Vandeput spiega che una delle problematiche affrontate era la convinzione di lunga data che lo stock dovesse essere mantenuto vicino al cliente. Attraverso l’ottimizzazione, si è compreso che una parte maggiore dello stock dovrebbe essere conservata negli impianti di produzione, il che consente una maggiore flessibilità nel soddisfare la domanda su tutta la rete. Questo cambiamento ha richiesto un efficace change management per convincere gli stakeholder ad adottare il nuovo approccio.
Il progetto si è concentrato sull’affrontare l’incertezza nella supply chain, inclusa la domanda, i lead times e le quantità di stock. Nonostante schemi di consumo prevedibili nell’industria dei pneumatici, la rete multinazionale genera una quantità significativa di rumore, che Lokad ha cercato di compensare utilizzando la previsione probabilistica.
Lokad si è differenziata dagli altri software sul mercato offrendo un approccio su misura, concentrandosi su funzioni di probabilità per ogni singolo SKU anziché fare affidamento su assunti di distribuzione normale. Questo ha permesso a Bridgestone di utilizzare la tecnologia di Lokad per affrontare in modo più efficace le proprie esigenze specifiche.
Gli intervistati spiegano che la chiave dell’approccio di Lokad risiede nel suo carattere programmatico, partendo da una tabula rasa e sfruttando un ambiente altamente predittivo focalizzato sui problemi della supply chain. Questo ha permesso a Lokad di realizzare una soluzione che soddisfacesse i requisiti unici della supply chain di Bridgestone, a differenza delle soluzioni preconfezionate che richiedono alle aziende di adattare i propri problemi a modelli predefiniti.
Il progetto si è concentrato sulla parametrizzazione delle politiche di riapprovvigionamento per ogni singolo SKU nella rete, con Lokad che fungeva da strato analitico e non da sostituto degli attuali sistemi ERP, WMS o MRP utilizzati da Bridgestone. Gli obiettivi del progetto si sono evoluti rapidamente all’inizio e continuano ad evolversi, seppur più lentamente, in risposta ai cambiamenti nella supply chain dell’azienda e ai fattori economici.
Vandeput sottolinea l’importanza della flessibilità nel software di ottimizzazione, che permette un miglioramento continuo basato sul feedback. Evidenzia che il progetto non ha richiesto modifiche all’infrastruttura IT esistente di Bridgestone, poiché la soluzione di Lokad produce solamente obiettivi di stock, che vengono poi integrati nei sistemi esistenti. Questo assetto consente una rapida implementazione e adattabilità, mantenendo al contempo l’attuale panorama IT.
L’intervista discute anche l’impatto del progetto su Lokad. Vermorel osserva che l’implementazione con successo del grande progetto multinazionale dimostra la sua fattibilità e i benefici di un approccio quantitativo al supply chain management. Sottolinea che il progetto ha contribuito ad aggiornare processi consolidati presso produttori tradizionali come Bridgestone. Snellendo questi processi, i team locali possono concentrarsi su questioni più urgenti anziché gestire fogli Excel e competere per l’allocazione dello stock.
Vermorel approfondisce ulteriormente gli effetti dannosi della competizione tra i team di riapprovvigionamento, che può portare a una performance subottimale della supply chain. Ritiene che il successo del progetto risieda nella sua capacità di liberare tempo per i team, permettendo loro di lavorare su problematiche che apportano benefici all’intera organizzazione, favorendo un ambiente più collaborativo.
Vandeput riflette sul successo del progetto, attribuendolo alla stretta collaborazione tra Lokad e i team locali di Bridgestone. Questo approccio cooperativo ha contribuito a creare un modello di supply chain più efficiente ed efficace. Esprime entusiasmo nell’applicare questa esperienza a futuri progetti con altre aziende.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, sono lieto di dire che siamo ancora una volta affiancati da Nicolas Vandeput, che ci aiuterà a dare un’occhiata dietro le quinte di Bridgestone e a comprendere le operazioni quotidiane di una grande multinazionale. Quindi, Nicolas, grazie mille per essere nuovamente con noi su Lokad TV. Penso che un buon punto di partenza sia discutere il progetto tra Lokad e Bridgestone. Potresti illustrare la portata del progetto, ad esempio, di quanti SKU e differenti sedi stiamo parlando qui?
Nicolas Vandeput: È davvero un progetto enorme. In Europa, abbiamo circa otto impianti di produzione e, inoltre, 20 magazzini, che in totale ammontano a 40-60 mila differenti SKU che dobbiamo gestire automaticamente ogni mese, con una programmazione sei mesi in anticipo. Quindi sì, è davvero enorme.
Kieran Chandler: Joannes, stiamo parlando di una moltitudine di sedi, dalla Lettonia fino al Portogallo. Quali complicazioni introduce avere così tante sedi differenti?
Joannes Vermorel: Il nocciolo del problema è che, quando si ha una rete così complessa, è difficile risolvere effettivamente il problema. Quando tendi a modificare la tua rete, non lo risolvi; lo sposti semplicemente. Quindi, potresti risolvere un problema di inventario in un paese, ma crearne un altro altrove, o addirittura peggiorarlo. La vera sfida è non spostare i problemi, ma risolverli da una prospettiva olistica e a livello di rete. Questo è molto difficile, soprattutto in Europa, che è sia economicamente unificata sia frammentata, con paesi, lingue e stagionalità differenti.
Kieran Chandler: Sarebbe utile per i nostri spettatori comprendere l’ambito iniziale del progetto. Qual era l’idea iniziale alla base del progetto e come è tutto cominciato?
Nicolas Vandeput: Inizialmente, qualche anno fa, la gestione della supply chain era affidata a team differenti in ogni singolo paese. Ogni team gestiva la propria supply chain in maniera diversa, con il risultato di numerosi problemi. Anche se si raggiungeva un ottimo locale, non si arrivava necessariamente all’ottimo globale. Ci sono stati addirittura conflitti tra paesi, con carenze su articoli specifici che portavano a una competizione accresciuta e battaglie per le risorse. Questa era la situazione all’inizio del progetto. Avevamo team differenti con livelli di maturità variabili, e poi abbiamo deciso di avere un modello unificato gestito da un’unica sede per mettere tutti allo stesso livello, utilizzando gli obiettivi di stock.
Kieran Chandler: Parliamo un po’ di quel modello unificato. Joannes, cosa c’era di così diverso nell’approccio che Lokad ha adottato per questo problema?
Joannes Vermorel: La prospettiva è quella di gestire ed eseguire concettualmente l’intera rete. Non si tratta di ottimizzare una singola sede; piuttosto, consideriamo l’intera supply chain multi-echelon, con le diverse fasi attraverso le quali i prodotti, in questo caso pneumatici, fluiscono dalla produzione ai consumatori finali tramite vari canali. Quando si considera questa rete, bisogna pensare a tutti i flussi di prodotti e alla domanda.
Kieran Chandler: Ogni singola fase, eccetto quella dei consumatori finali, è fondamentalmente qualcosa che generi tu stesso. Vedi, devi stare molto attento a non confondere ciò che è reale domanda con il rumore intrinseco del tuo processo che semplicemente genera ordini all’interno della rete. Quindi, il nostro approccio è stato quello di una completa modernizzazione di questa rete, una completa conoscenza dei flussi, cosa che, tra l’altro, è più facile a dirsi che a farsi, e di allinearla con l’obiettivo finale, che è servire nel miglior modo possibile i canali stessi. È complicato perché l’errore è concentrarsi su ciò che accade nel mezzo della rete, che in un certo senso risulta del tutto irrilevante. Ad esempio, dal punto di vista del cliente finale, che definiamo la “migliore prospettiva”, non importa se metà degli strati intermedi della supply chain siano esauriti, purché quando richiedi i tuoi pneumatici, essi siano a tua disposizione. Quindi, la chiave è che ciò che conta è la prospettiva del migliore. Ciò che avviene al centro non è insignificante, ma è molto importante. È solo un mezzo per arrivare a un fine; questo non è il fine.
Joannes Vermorel: Il modo in cui mi piace pensare a questo tipo di problema è che esistono numerosi strati e livelli. Alcune delle difficoltà principali sono la pura complessità combinatoria e l’impressionante numero di possibilità. Appena hai tanti SKU, immaginiamo di parlare di decine di migliaia di SKU. Devi considerare che ogni singola decisione presa su praticamente ogni SKU può potenzialmente influenzare tutte le altre. Fondamentalmente è un problema di tipo quadratico, in cui, ogni volta che esamini un SKU, questo può avere un impatto su qualsiasi altro SKU. Quindi, hai come 60.000 SKU per 60.000 SKU se vuoi indagare le ramificazioni di ogni singolo cambiamento che stai effettuando. Ma è ancora peggio, perché è guidato dal tempo. Se tocchi un SKU, esso avrà conseguenze nel tempo per tutti gli altri SKU. Quindi, finisci per avere che ogni singolo SKU ha il potenziale di influenzare tutti gli altri nel tempo, per un massimo di sei mesi per SKU. Ovviamente, stiamo facendo le cose in modo un po’ più intelligente, perché altrimenti sarebbe troppo complesso.
Nicolas Vandeput: La stagionalità è stata anche un fattore importante nel settore degli pneumatici. Hai pneumatici estivi, pneumatici invernali, e devi sapere che a un certo punto la stagione finirà o ne inizierà un’altra. Quindi era davvero importante non concentrarsi solo su un singolo mese, come ciò che accadrà il mese prossimo. Volevamo anche sapere cosa dovremmo avere tra due, tre o quattro mesi. Quando posizioni l’inventario in un determinato luogo, devi capire che il mese successivo potrebbe essere completamente diverso. Quindi, forse puoi avere un po’ più di scorte perché la stagione sta finendo, oppure potresti aver bisogno di un po’ meno scorte perché quella è la fine della stagione. È un problema davvero difficile, specialmente non appena inizi a guardare sei mesi avanti.
Kieran Chandler: Parliamo ora del processo di change management. Quando ti presenti davanti ai responsabili e spieghi che hai questo nuovo approccio che vuoi adottare in tutta l’azienda e seguire un approccio unico, come hai affrontato quel cambiamento, sapendo della complessità intrinseca che comporta? Le persone erano davvero interessate?
Nicolas Vandeput: Il change management è estremamente difficile, questo è certo. È una delle sfide principali.
Kieran Chandler: Per cominciare, puoi parlare del processo di implementazione del nuovo modello obiettivo per le scorte e di come hai superato le sfide iniziali?
Nicolas Vandeput: Abbiamo iniziato con un ambito più ristretto, concentrandoci solo su un sottoinsieme specifico di pneumatici. Lo abbiamo testato per alcuni mesi e abbiamo dimostrato che funzionava. Una volta che le persone hanno cominciato a capire che funzionava per questo sottoinsieme, abbiamo potuto estendere il progetto all’intera azienda Bridgestone. Nel frattempo, ho dedicato molto tempo alla formazione delle persone e alla comunicazione con loro. Abbiamo mostrato numerosi esempi di risultati controintuitivi, come quelle persone che supponevano che avere mille pneumatici in scorte sarebbe stato il giusto ammontare, mentre in realtà 200 sarebbero stati sufficienti. Abbiamo dovuto mostrare grafici, numeri e previsioni ripetutamente, finché le persone non hanno concordato che con 200 pneumatici sarebbe bastato.
Joannes Vermorel: Concordo pienamente con l’effetto controintuitivo. Quando dici che ridurrai le scorte, in realtà significa che libererai più scorte per il resto della rete, inclusi i tuoi fornitori interni. Se mantieni meno scorte, generalmente significa che chi ti precede potrebbe in realtà mantenere di più, quindi se esaurisci le scorte, hai una probabilità maggiore di riuscire a soddisfare la domanda. Lo stesso vale per ogni altra sede, perché si comportano correttamente.
Nicolas Vandeput: Prima di iniziare il progetto, la convinzione principale era di avere tutte le scorte vicine ai clienti o al “bus”, come lo chiamiamo noi. Tuttavia, dopo aver eseguito l’ottimizzazione, abbiamo capito che una parte più consistente delle scorte doveva essere nei stabilimenti di produzione, che sono più lontani dai clienti. Questo consente una maggiore flessibilità quando un mercato ha bisogno di pneumatici extra. È stato un cambiamento difficile per le persone che avevano creduto, per quasi un decennio, che le scorte dovessero essere vicine al mercato.
Kieran Chandler: Quindi, hai toccato il tema del change management e il progetto è andato in produzione a marzo 2018. Quali sono state le sfide tecniche iniziali che hai affrontato?
Joannes Vermorel: Innanzitutto, abbiamo dovuto implementare una visione probabilistica di una rete multi-echelon, il che è piuttosto complicato. Probabilistico significa che il futuro è incerto, non solo per quanto riguarda la domanda, ma anche i tempi di consegna e persino le quantità effettive di scorte in qualsiasi momento della rete. Questo approccio quantitativo supply chain era, almeno per noi, un po’ senza precedenti in termini dell’enorme quantità di incertezza che doveva essere adeguatamente considerata.
Nicolas Vandeput: Il trucco è che l’incertezza non significa che non si sappia nulla. I modelli di consumo, dal punto di vista degli pneumatici, non sono così irregolari. Ci sono intere flotte di veicoli che operano in maniera abbastanza prevedibile.
Kieran Chandler: Joannes, potresti iniziare spiegando cosa rende così unico il modello della domanda nella supply chain di Bridgestone?
Joannes Vermorel: Certo. Sebbene la domanda complessiva di pneumatici sia abbastanza prevedibile e stabile, esiste una notevole quantità di rumore generato all’interno della rete multinazionale. Questo rumore può essere quantificato con delle probabilità, ed è uno dei motivi principali per cui abbiamo scelto Lokad.
Nicolas Vandeput: Esatto. Altri software sul mercato fanno assunzioni rigorose, come la domanda e i tempi di consegna che seguono una curva di probabilità normale. Ma quando si considerano fattori come la domanda, le previsioni e i tempi di consegna, la normalità non è la soluzione migliore per Bridgestone. Avevamo bisogno di qualcosa più accurato e su misura, ed è qui che Lokad eccelle con la sua capacità di definire funzioni di probabilità skew-by-skew.
Kieran Chandler: Come avete preso quel rumore e lo avete tradotto in una previsione probabilistica?
Joannes Vermorel: Abbiamo un’intera algebra della probabilità in Lokad che usiamo con Envision. Ma a un livello più fondamentale, il fattore distintivo chiave è stato il nostro approccio programmatico. Iniziamo i progetti da una pagina bianca dal punto di vista tecnologico, anche se abbiamo a disposizione molti blocchi costitutivi. Invece di cercare di adattare Bridgestone a un modello predefinito, abbiamo utilizzato il nostro ambiente programmatico, che è altamente predittivo ed espressivo per problemi di supply chain, per costruire una soluzione che si adatti veramente alle esigenze uniche di Bridgestone.
Nicolas Vandeput: Vorrei aggiungere che altri fornitori di software spesso propongono una soluzione predefinita, e bisogna adattare il proprio problema a quella soluzione. Questo può portare a perdere di vista l’obiettivo. Bridgestone, come qualsiasi altra grande supply chain, è unica in vari modi, ed è per questo che avevamo bisogno di Lokad per partire da una pagina bianca e collaborare per costruire una soluzione su misura.
Kieran Chandler: Discutiamo ora dei risultati del progetto. Come è stato implementato, quali sono stati i risultati iniziali e quali cambiamenti sono stati apportati man mano che il progetto procedeva?
Joannes Vermorel: In Lokad, ci concentriamo sulle decisioni. Il nostro obiettivo non è ottenere una percentuale di report, ma fornire informazioni orientate alle decisioni che abbiano un impatto concreto sulla supply chain. In questo progetto, abbiamo lavorato sulle politiche di rifornimento.
Kieran Chandler: Puoi parlare dell’output del progetto realizzato tra Lokad e Bridgestone e di come esso sia cambiato nel tempo?
Joannes Vermorel: L’output del progetto consiste principalmente nei parametri numerici che governano le politiche di rifornimento per ogni singolo SKU all’interno della rete. Lokad è uno strato analitico; non sostituiamo l’ERP, il WMS o gli MRP che Bridgestone utilizza. Ci concentriamo sulla parametrizzazione delle politiche di rifornimento. Ciò che è cambiato nel tempo è il modo in cui riflettiamo i driver economici dei nostri obiettivi e come definiamo i nostri target. Questo è evoluto più lentamente, ma è ancora in fase di evoluzione. Man mano che Bridgestone subisce ulteriori trasformazioni, credo che continuerà ad evolversi a un certo ritmo.
Nicolas Vandeput: Attualmente, generiamo risultati per Bridgestone con un pipeline giornaliero. Tuttavia, probabilmente utilizzano questi risultati su base settimanale o mensile, dato che l’intera rete di dati deve essere riadattata alla nuova strategia. La supply chain di Bridgestone è come un organismo vivente, che cambia ogni mese. Dobbiamo rimanere agili per adattarci ai cambiamenti nei parametri, all’apertura o chiusura dei magazzini, ai cambiamenti nelle rotte degli pneumatici e ad altri comportamenti dei clienti.
It was important to me that our project remains agile, with a strong mathematical foundation but also an open layer for discussion with local planners. This allows us to receive feedback and make updates to our approach as needed. I cannot predict how the project will be in six months because if I already knew, I would have implemented those changes.
Kieran Chandler: Qual è stato l’impatto del progetto sull’infrastruttura IT e sulle operazioni quotidiane di Bridgestone?
Nicolas Vandeput: Sono felice di dire che l’impatto sull’IT è stato minimo. Il nostro obiettivo non era sostituire i loro sistemi esistenti, ma utilizzare Lokad per generare target di scorte come output da integrare nei loro sistemi. Lokad agisce come una macchina intelligente esterna per popolare questi target, permettendoci di muoverci rapidamente senza dover attraversare lunghe procedure IT. Possiamo distribuire la nostra soluzione velocemente, il che è stato un grande vantaggio per il progetto.
Kieran Chandler: A prima vista, se ci pensi, i tempi di implementazione di questo progetto sono stati estremamente brevi grazie a diversi fattori, uno dei quali è il fatto che non abbiamo bisogno dell’infrastruttura IT di Bridgestone. Joannes, e per quanto riguarda l’impatto su Lokad? Cosa abbiamo imparato implementando un progetto così grande e articolato in più fasi come questo?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, abbiamo imparato che era possibile. È fantastico. Siamo molto fiduciosi nella nostra capacità di esecuzione, ma comunque non è mai scontato. Questo è uno dei motivi per cui bisogna muoversi rapidamente, perché vuoi fallire in fretta se, per caso, le cose non dovessero funzionare. Non vuoi passare tre anni su un progetto solo per renderti conto che la tecnologia non è ancora pronta o che semplicemente non funziona. Il fatto che abbiamo questa quantitative supply chain è anche un elemento rivoluzionario per i produttori più tradizionali. Non intendo dire che Bridgestone non sia all’avanguardia in termini di tecnologia per gli pneumatici. È solo che qualsiasi azienda che esiste da decenni ha avuto processi ben consolidati per molto tempo, ed è interessante vedere che tali processi possono essere aggiornati con successo. A mio avviso, possiamo liberare molto tempo per molte squadre locali, permettendo loro di concentrarsi su questioni che contano di più rispetto alla mera elaborazione di fogli Excel. Se consideri il vecchio sistema, in cui tanti paesi, tante sedi, lottavano ciascuno per la propria allocazione di scorte – come avveniva – non è che fossero mal addestrati, è la conseguenza del design del processo. Se imposti il tuo processo con team di rifornimento che competono tra loro, indovina un po’? Competono, e questo porta a comportamenti competitivi che degradano la performance complessiva della tua supply chain. Non è che siano mal addestrati; è una conseguenza del loro design. Uno dei fattori di successo di questo progetto è pensare che tutte quelle squadre avranno molto più tempo per concentrarsi su problemi che possono effettivamente risolvere, e risolverli sarà vantaggioso per l’intera azienda, anziché dover lottare per un singolo vincitore. Poi, nel turno successivo, uno vince, l’altro perde, e così via. Questo risulta molto più vantaggioso per Bridgestone nel suo complesso.
Kieran Chandler: Nicolas, lascio a te i commenti conclusivi. Quali sono le tue principali considerazioni su questo progetto e quali sono i risultati chiave che porterai davvero con te?
Nicolas Vandeput: Sono estremamente felice di essere riusciti a ottenere questo risultato insieme al team, e parlo di due squadre differenti. Prima di tutto, Lokad, perché è stata una sfida matematica e una grande esperienza con Lokad. Ma è stata anche una sfida con il team di Bridgestone. Ciò che per me è stato estremamente importante in questo progetto, e che è ancora in corso, è il fatto di aver potuto ricevere feedback dal team locale, dai pianificatori locali, per aiutarci a progettare il miglior modello possibile. Quindi, è stato un lavoro davvero fatto mano nella mano con il team locale. È qualcosa che ha unito tutte queste persone, abituate a lottare per le scorte, per progettare il miglior modello. Per me, questo è un vero successo, e spero di poterlo replicare con Lokad e con altre aziende.
Kieran Chandler: Dovremo concludere qui, ma grazie mille per il vostro tempo questa mattina. Questo è tutto per questa settimana. Torneremo di nuovo la prossima settimana con un altro episodio, ma fino ad allora, grazie mille.
