Ottimizzazione delle scorte per un MRO aerospaziale (con Antony Nardozza)

00:00:04 Introduzione alla carriera aerospaziale di Antony.
00:01:57 Il metodo di previsione aerospaziale di Joannes.
00:04:56 Evoluzione delle previsioni probabilistiche.
00:05:28 Limitazioni del metodo delle scorte di sicurezza.
00:06:52 Mercato in evoluzione e soluzioni di scorte.
00:08:00 Adozione di approcci locali e formazione.
00:10:20 Priorità dei problemi e intuizioni aziendali.
00:12:27 La catena di approvvigionamento unica del settore aerospaziale.
00:14:36 Benefici dell’approccio locale nelle scorte.
00:15:57 Benefici del cliente dalle nuove strategie.
00:18:29 Allocazione del tempo: clienti vs. compiti interni.
00:19:56 Riconoscimento dei modelli nella catena di approvvigionamento.
00:21:17 Evoluzione della catena di approvvigionamento aerospaziale.
00:24:00 Necessità di modernizzazione quantitativa.
00:24:48 Potenziale di automazione nei magazzini.
00:26:00 Necessità di una migliore integrazione del software.
00:27:06 Futuro della manutenzione predittiva.
00:29:19 Competenze per i futuri professionisti aerospaziali.

Riassunto

Nell’episodio di Lokad TV, l’ospite Kieran Chandler parla con Antony Nardozza, Responsabile delle Soluzioni di Scorte presso OEM Services, e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, della gestione della supply chain nel settore aerospaziale. Nardozza, con la sua vasta esperienza, e Vermorel, con le sue innovazioni nella previsione, hanno collaborato per ottimizzare il complesso processo di manutenzione aerospaziale. Sottolineando l’allineamento dei modelli quantitativi con gli obiettivi aziendali, sono passati dalle scorte di sicurezza a un approccio di gestione delle scorte più dinamico. La coppia riconosce che la gestione futura della supply chain incorporerà la manutenzione predittiva e operazioni basate sui dati. Di conseguenza, gli operatori dovranno ampliare le loro competenze in data science, ingegneria e gestione della supply chain per affrontare questi imminenti cambiamenti.

Riassunto Esteso

In questo episodio di Lokad TV, l’ospite Kieran Chandler intervista Antony Nardozza, Responsabile delle Soluzioni di Scorte presso OEM Services, e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad. Discutono delle sfide della supply chain affrontate nel settore aerospaziale e dell’approccio unico di Lokad alla previsione.

Antony Nardozza ha quasi 20 anni di esperienza nel settore aerospaziale, avendo iniziato la sua carriera presso il produttore di aeromobili Airbus. Ha lavorato in vari ruoli, tra cui collaudi in volo e servizi clienti, ed ha esperienza con diversi tipi di aeromobili come l’A380 e gli Embraer E-Jets. Nardozza attualmente guida le soluzioni di scorte presso OEM Services, supervisionando tutti gli aspetti della supply chain e della gestione delle scorte per l’azienda.

Joannes Vermorel ha sviluppato un metodo innovativo per la previsione nel settore aerospaziale, con un contributo significativo da parte di Nardozza. Uno dei principali punti di forza di questo metodo è l’importanza di allineare i modelli quantitativi agli obiettivi aziendali. Ciò significa che qualsiasi ricetta numerica o metodo di ottimizzazione dovrebbe tenere conto della complessità del processo di manutenzione aerospaziale e catturare l’essenza del business, anziché fornire risultati numericamente corretti ma non coerenti dal punto di vista aziendale.

Inizialmente, il duo ha iniziato con la scorta di sicurezza applicata all’aerospaziale, ma presto si è reso conto che non era una soluzione efficace per molte situazioni. Hanno cercato di sviluppare un processo e una ricetta numerica che supportasse la presa di decisioni in modo coerente dal punto di vista aziendale. Una preoccupazione principale era garantire che gli aeroplani potessero rimanere in volo il più possibile e tradurre questa intuizione in un processo praticabile.

Il processo di manutenzione aerospaziale è intrinsecamente complesso, con numerosi fattori sconosciuti come ritardi e quantità richieste di parti. Anche con i progressi nella tecnologia dei sensori e la capacità di raccogliere dati in tempo reale, è impossibile tener conto di ogni variabile. Pertanto, il metodo di previsione sviluppato da Vermorel e Nardozza mira a fornire una ricetta numerica che assista in specifiche classi di decisioni, come determinare quante parti devono essere tenute in magazzino in una determinata posizione o decidere se vendere una particolare parte a un terzo e a quale prezzo.

Prima di collaborare con Lokad, OEM Services gestiva già le proprie decisioni di acquisto utilizzando pratiche di scorta di sicurezza. Tuttavia, con l’evoluzione del mercato e la consolidazione dei servizi da parte dei fornitori di servizi di diverse compagnie aeree, l’efficienza dei costi è diventata una preoccupazione significativa. OEM Services ha capito che poteva migliorare i livelli di servizio e ridurre la quantità di inventario inutilizzato sugli scaffali. Ciò li ha portati a collaborare con Lokad per ottimizzare i loro investimenti in inventario per ottenere migliori livelli di servizio.

Una delle sfide affrontate da OEM Services era l’adattamento all’approccio di Lokad, che dava ai loro dipendenti maggiore autonomia nella presa di decisioni. Inizialmente, i dipendenti hanno trovato difficile assumersi la responsabilità delle loro decisioni, poiché erano abituati a fare affidamento su livelli di stock predefiniti. Il nuovo approccio forniva una visione più ampia dei livelli di servizio, dei costi e delle implicazioni decisionali, il che richiedeva un cambiamento di mentalità.

Un’altra sfida era la prioritizzazione delle decisioni di acquisto e la dimensione delle scorte. Diversi stakeholder all’interno dell’organizzazione dovevano adattarsi al nuovo sistema, il che poteva portare a sentimenti di delusione o soddisfazione a seconda dell’allocazione delle risorse. Nardozza ha sottolineato l’importanza di accompagnare la soluzione con i necessari cambiamenti organizzativi.

Per determinare da dove iniziare e quali problemi prioritari affrontare, Lokad si è basata sulle intuizioni aziendali dei propri clienti. Il fatto che un’azienda fosse già operativa indicava che aveva un certo livello di conoscenza e comprensione del settore. Lokad si è concentrata sulla comprensione del business del cliente anziché sui dati inizialmente, poiché i dati potevano essere influenzati dalla complessità delle implementazioni IT.

Vermorel ha condiviso un esempio delle sfide affrontate nella comprensione del business del cliente. Nel settore aerospaziale, le modifiche sono un modello unico di supply chain, avviate dai produttori di equipaggiamenti originali (OEM) per sostituire componenti per motivi di sicurezza o miglioramento. Vermorel ha ammesso di non essere inizialmente a conoscenza di questo concetto, ma comprendere tali modelli specifici del settore è cruciale per l’ottimizzazione della supply chain.

Uno dei primi punti di discussione è stata la natura imprevedibile degli spostamenti delle parti degli aeromobili, soprattutto con i modelli più recenti come l’A380, e come i metodi tradizionali di gestione delle scorte spesso non riuscissero a tener conto di queste fluttuazioni. Ciò ha portato all’introduzione dell’approccio di Lokad, che consentiva una gestione delle scorte più adattabile, adattandosi ai cambiamenti nella domanda e nel comportamento della supply chain nel tempo.

Nardozza ha sottolineato il vantaggio di “far respirare le scorte” con Lokad, il che significa che le scorte possono essere regolate in base alle mutevoli esigenze di un aeromobile invecchiato. Questa capacità di seguire le variazioni della domanda e del comportamento della supply chain ha impedito la diminuzione del livello di servizio e ha consentito una gestione delle scorte più dinamica ed efficiente.

Vermorel ha approfondito i vantaggi offerti da Lokad, tra cui la redditività e un miglioramento dell’efficienza operativa. Ha sottolineato il passaggio dalla visione delle operazioni della supply chain come un costo operativo, verso la sua capitalizzazione. Vermorel ha evidenziato come l’automazione di Lokad abbia ridotto la necessità di decisioni noiose prese dagli esseri umani, liberando più tempo per l’analisi strategica e le attività a valore aggiunto.

Vermorel riconosce il potenziale dell’integrazione del software per ridurre significativamente le attività amministrative noiose e migliorare l’efficienza complessiva. Immagina un futuro in cui i professionisti della supply chain sono più interconnessi con le operazioni software.

Nardozza parla del futuro della tecnologia aerospaziale, sottolineando l’importanza crescente della manutenzione predittiva. Questo approccio, negli ultimi anni, ha guadagnato un’importanza significativa nel settore grazie alla sua capacità di anticipare le guasti delle parti, migliorare le operazioni dei clienti e migliorare la manutenzione complessiva dei componenti. L’anticipazione dei guasti consente una gestione delle scorte più efficiente e può modificare drasticamente la strategia complessiva della supply chain.

Inoltre, Nardozza menziona la necessità di nuove competenze e competenze in questo scenario in evoluzione. Man mano che il settore si sposta verso operazioni più datointensive, i professionisti dovranno sviluppare competenze in scienze dei dati, ingegneria e gestione della supply chain, favorendo la collaborazione e la comunicazione tra queste aree.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Ehi, questa settimana su Lokad TV, sono lieto di dire che siamo stati raggiunti da Antony Nardozza. Antony è responsabile delle soluzioni di inventario presso OEM Services e ha oltre 10 anni di esperienza nel settore aerospaziale. Oggi parleremo di alcune delle sfide della supply chain che ha affrontato durante la sua carriera e delle sue esperienze lavorando con l’approccio unico di Lokad alla previsione. Antony, grazie mille per esserti unito a noi oggi. Forse un bel punto di partenza sarebbe se potessi parlarci un po’ del tuo background.

Antony Nardozza: Certamente, grazie per avermi dato l’opportunità di discutere di questo argomento insieme. Ho trascorso quasi 20 anni nel settore aerospaziale, iniziando con il produttore di aeromobili Airbus. Ho lavorato su test di volo e certificazione, quindi essere già sull’aeromobile e conoscere la vita e l’operazione quotidiana della manutenzione di linea è stata un’ottima esperienza sul campo per conoscere l’ambiente di servizio. Poi mi sono dedicato a servire i clienti nel dipartimento dei servizi ai clienti di Airbus, dove eravamo concentrati sull’entrata in servizio del super jumbo A380. Dopo aver effettuato alcune entrate in servizio, mi sono unito al lato dei clienti di questo settore con un’azienda chiamata Spairliners, che è una joint venture tra Lufthansa e Air France. Abbiamo supportato l’A330 e successivamente gli Embraer E-Jets. Ora mi sono unito alla parte degli equipaggiamenti, il produttore di equipaggiamenti originali, con OEM Services, dove ora sono responsabile delle soluzioni di inventario, che coprono tutto ciò che riguarda la supply chain e gli argomenti di inventario per questa azienda.

Kieran Chandler: Ottimo, e come sempre, siamo accompagnati da Joannes Vermorel. Joannes, oggi parleremo un po’ del metodo pionieristico che hai sviluppato per il settore aerospaziale riguardo alla previsione. Di cosa consisteva esattamente questo metodo?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, Antony è stato una grande parte nel aiutarci a plasmare questo metodo e ripensarlo. Penso che una delle molte intuizioni sia stata quella di avere una modellizzazione quantitativa che fosse allineata agli obiettivi aziendali che si stanno cercando di risolvere. Ciò significa che qualunque cosa si voglia ottimizzare, si finirà con una ricetta numerica e si dovranno approssimare molte cose perché, ad esempio, la manutenzione degli aeromobili è impossibilmente complessa. Ci sono tonnellate di incognite e non si possono considerare tutte le variabili. Anche in un futuro lontano, con tutti i sensori che abbiamo a bordo, saremo in grado di avere una visione molto migliore dello stato in tempo reale e del futuro prossimo di qualsiasi aeromobile e dei suoi componenti. Tuttavia, quando si opera con una supply chain aerospaziale, ci sono tonnellate di incognite, sia in termini di ritardi che di quantità.

Bisogna arrivare a una ricetta numerica che aiuti a prendere determinate classi di decisioni, come ad esempio quante parti è necessario tenere in magazzino in una determinata posizione, o se è possibile disfarsi effettivamente di una parte o rivenderla a un terzo ad un prezzo specifico. Ci sono molte classi di decisioni e qualunque sia la tua ricetta numerica per assistere la tua decisione, devi assicurarti che catturi l’essenza del business. La ricetta numerica non dovrebbe darti risultati che sono numericamente corretti ma completamente sbagliati dal punto di vista aziendale.

Quando abbiamo iniziato a lavorare con Antony, abbiamo iniziato con la scorta di sicurezza applicata all’aerospaziale e il punto di partenza è stato rendersi conto che non funzionava. Forse per i consumabili, potrebbe funzionare un po’, ma per molte situazioni, non funzionava disperatamente. Credo che, grazie ad Antony, abbiamo scoperto alcune delle intuizioni chiave che stavano davvero guidando il business. In modo molto ovvio, si vuole mantenere l’aereo in volo il più possibile. Quindi come traduciamo questo tipo di intuizione in un processo e una ricetta numerica.

Kieran Chandler: Quindi, stiamo procedendo con i discendenti di quelle prime intuizioni, che erano previsioni probabilistiche e alcune altre cose. Prima di entrare nel lato delle previsioni probabilistiche, abbiamo parlato della scorta di sicurezza. Cosa stava succedendo prima che Lokad venisse coinvolta?

Antony Nardozza: La scorta di sicurezza esiste da molto tempo ed era già in atto prima che collaborassimo con Lokad. Funzionava, ma il mercato è cambiato nel tempo. In passato, ogni azienda proiettava il proprio inventario, creando il proprio stock, e gli effetti collaterali di questo approccio erano marginali rispetto al costo totale di gestione di una compagnia aerea. Non c’era abbastanza incentivo per ottimizzare questo approccio e andare oltre la tradizionale scorta di sicurezza, che era sufficiente in termini di efficienza di supporto ma un incubo in termini di efficienza dei costi.

L’integrazione dei fornitori di servizi, che raccolgono servizi da diverse compagnie aeree o ritardi diversi da varie compagnie aeree, e la centralizzazione della responsabilità della consegna dei servizi hanno costretto le aziende ad essere più efficienti. Questo è stato il primo stimolo per noi a muoverci in questa direzione: dovevamo capire il problema e cercare di risolverlo. Abbiamo osservato che il livello di servizio che abbiamo raggiunto non era quello che ci aspettavamo e avevamo un sacco di materiale sugli scaffali che non si muoveva. Questo è stato il punto di partenza della nostra riflessione e la domanda che abbiamo sollevato con Lokad. Volevamo capire come poter trasformare i nostri investimenti in inventario nel miglior livello di servizio possibile.

Kieran Chandler: Parliamo dei cambiamenti interni che hai dovuto apportare all’interno della tua organizzazione per adattarti all’approccio di Lokad. È stato facile convincere le persone?

Antony Nardozza: Convincere le persone non è mai facile all’inizio. Il sistema che Lokad offre è semplice e logico, ma richiede tempo per educare le persone e portarle al giusto livello di conoscenza su questo tipo di soluzioni. Un altro problema è che dà loro maggiore autonomia nella presa di decisioni, il che a volte può renderle scomode. In passato, quando veniva loro dato un singolo consiglio, come un livello di stock, non c’era alcun dubbio su come procedere. Potevano semplicemente incolpare il calcolo o la persona che aveva dato loro il consiglio se le cose andavano male.

Tuttavia, quando hanno una visione più ampia del livello di servizio, dei costi coinvolti e delle implicazioni di ogni decisione, possono sentirsi disturbati. Questo nuovo approccio significa che sono liberi di prendere la decisione giusta o di fallire, e questo può creare qualche disagio. Alcune persone potrebbero voler tornare alla versione precedente, in cui non dovevano preoccuparsi di prendere le proprie decisioni. Ma il nostro nuovo approccio fornisce una visione completa del possibile futuro, a seconda delle decisioni che prendiamo insieme.

L’altra grande novità riguarda il modo in cui pensiamo all’acquisto dei componenti e alla dimensione dell’inventario.

Kieran Chandler: Come assegni la priorità perché a seconda delle dimensioni dell’aereo, del tipo, dell’intera flotta, del tipo di cliente, puoi ottimizzare in modo diverso? Alcune persone responsabili di diverse parti potrebbero sentirsi deluse o più felici perché guadagnano di più. Ho visto tutti questi tipi di cambiamenti che sono importanti da apportare con la soluzione. Joannes, è un buon punto per te intervenire? Ci sono così tante variabili, così tanti problemi diversi e così tante cose da considerare con queste decisioni. Come hai fatto a sapere da dove cominciare? Come sai quali problemi prioritizzare?

Joannes Vermorel: Voglio dire, è qui che ci si affida alle intuizioni aziendali del cliente. La buona notizia è che è molto raro incontrare un’azienda che già lavora senza avere queste intuizioni. Le decisioni vengono già prese ogni singolo giorno. In qualche modo, anche se è qualcuno che dice semplicemente: “Credo in questo”, significa che qualcuno, da qualche parte, ha conoscenze che sono di interesse. La prova sta nel fatto che l’azienda esiste e funziona. Siamo fortunati, e l’intuizione è quella di concentrarsi di più sulla comprensione del business piuttosto che sulla comprensione dei dati all’inizio. I dati possono riflettere più la complessità dell’implementazione IT, che è un po’ casuale. Ad esempio, l’azienda potrebbe utilizzare un famoso ERP tedesco che supporta una vasta gamma di settori, ma il tuo cliente non si occupa di alimenti freschi o di produzione leggera; si occupa di parti per aeromobili. Utilizzano questo software gigantesco, ma solo per una piccola parte del tutto. C’è un pericolo quando si guarda solo ai dati grezzi di perdersi in cose completamente irrilevanti. A volte, potresti persino avere un concetto che manca, qualcosa che non puoi nemmeno comprendere perché è qualcosa che non hai nemmeno immaginato.

Ad esempio, ho scoperto di essere molto ignorante quando Antony mi ha parlato dei retrofit. Pensavo: “Cosa diavolo sono questi retrofit?” Se non lo sai, l’idea è che nell’aerospaziale, la sicurezza viene prima di tutto. Se un OEM ha il minimo dubbio sulla sicurezza o sul miglioramento di un componente, può richiamare ogni singola unità che è stata venduta e inviarne una nuova per sostituire quella vecchia perché quella nuova è superiore per una serie di motivi. Quindi hai un modello di supply chain molto specifico in cui c’è una grande ondata di parti che si muovono lungo la supply chain, ma non è iniziata dai clienti ma dagli stessi OEM. È un modello molto insolito in cui è come una spinta forzata da parte dell’OEM.

Ho incontrato per la prima volta questa situazione quando Antony stava lavorando sui dati dell’A380 durante i suoi primi anni. Quando un aeromobile è nuovo, di solito hai più retrofit all’inizio del ciclo di vita. Questo era il caso dell’A380 perché era ancora un aereo molto nuovo all’epoca. Questo è il tipo di situazione in cui puoi fallire in modo drammatico se c’è un concetto importante che non puoi nemmeno immaginare. Immagina solo che tipo di ottimizzazione puoi fare su tutto ciò se ti stai completamente perdendo il punto.

Kieran Chandler: Parliamo dei vantaggi dopo aver utilizzato l’approccio di Lokad. Cosa è cambiato dal tuo punto di vista? Quali sono i principali vantaggi che hai riscontrato?

Antony Nardozza: Prima di tutto, la capacità di far respirare il nostro stock.

Kieran Chandler: Che era qualcosa di un po’ difficile da fare prima perché quando metti l’articolo sugli scaffali, ti aspetti solo che un giorno servirai il tuo cliente. E qui, abbiamo avuto l’opportunità di togliere un po’ di inventario, metterne un altro e anche per una buona ragione. Il consumo sta cambiando nel tempo. Un aeromobile nuovo non ha le stesse esigenze di un aeromobile che sta diventando un po’ più vecchio o molto vecchio. E quindi la necessità di parti, la forma dell’inventario, deve essere diversa. E se non seguiamo il cambiamento della domanda o, mentre stiamo cambiando il comportamento della supply chain, alcune fasi saranno più lunghe di altre e alcune saranno più brevi nel tempo. E tutto questo sta cambiando, quindi se il tuo inventario rimane fisso con tutte le stesse parti e la stessa durata di conservazione, il tuo livello di servizio diminuirà solo matematicamente. E poi non hai alcun controllo perché ti aspetti che le cose siano stabili. Vuoi un inventario su misura, sappiamo che il tuo ruolo sta cambiando intorno a te, quindi dobbiamo respirare e seguire questo, sì. Siamo sempre in cambiamento. E tu, Joannes? Quali sono i principali vantaggi che i tuoi clienti hanno riscontrato o ti hanno raccontato da quando lavorano con Lokad?

Joannes Vermorel: Voglio dire, abbiamo avuto discussioni interessanti con i CFO in cui è stato redditizio, significativamente, questo è positivo. Ma quello che vedo, allontanandomi un po’ dalla redditività immediata, è spostare gradualmente l’interesse delle squadre verso cose che aggiungono più valore in termini di analisi strategica. Vedi, invece di considerare i tuoi ingegneri come spesa operativa, dove per mantenere la tua supply chain in funzione, consumi X giorni di manodopera ogni singolo giorno, quella è la tua operazione in corso. Inizi a capitalizzare il lavoro che viene svolto. È una transizione in cui, invece di pensare che hai decisioni banali in cui hai bisogno di un umano che passi molto tempo per generare ogni singola decisione, che perché hai una supply chain complessa in cui le cose si muovono tutto il tempo, richiede molta manodopera tutto il tempo. Passi a qualcosa in cui hai gradualmente automatizzato questo processo, in modo che le persone non debbano passare così tanto tempo su questo, e quindi possono fare qualcosa che ha molto più valore aggiunto, che è cambiare il processo stesso e persino mettere in discussione il processo per cui viene utilizzata la ricetta. Quindi a volte, cambi il processo e poi la ricetta dovrebbe essere cambiata e nel complesso hai qualcosa di meglio.

Un esempio nella supply chain sarebbe, ok, sì, puoi essere molto preciso in termini di ottimizzazione dell’inventario, ma in realtà stai ottimizzando per certi tempi di consegna. E se riesci a cambiare l’organizzazione con i tuoi fornitori, con i tuoi centri di riparazione, ecc., per ridurre i tempi di consegna, allora riduci la quantità di inventario di cui hai bisogno. E ci sono cose simili. E ancora una volta, la domanda è che credo che nella maggior parte dei casi, non abbiamo inventato queste opportunità di miglioramento; le squadre ne erano già consapevoli. Ma il problema era che non avevano il tempo. E dove ero personalmente molto soddisfatto di vedere Lokad implementato è, nel corso degli anni, vedere quei clienti che visibilmente hanno più tempo per pensare davvero a quelle questioni strategiche più profonde e per aumentare davvero in qualche tipo di lavoro che sembra essere più appagante, anche come essere umano.

Fare sempre la stessa cosa ogni singolo giorno per tutta la tua carriera di solito non è molto appagante come essere umano. Vuoi avere qualcosa in cui c’è un senso di progresso, in cui c’è una sorta di risultato su cui puoi capitalizzare. Quindi, oltre al puro ritorno finanziario immediato.

Kieran Chandler: Benvenuti allo spettacolo. Oggi abbiamo Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, un’azienda di software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, e Antony Nardozza, responsabile delle soluzioni di inventario presso OEM Services, un grande esperto nel campo della supply chain aerospaziale. Discuteremo dell’ottimizzazione della supply chain e del ruolo in evoluzione della gestione della supply chain nell’industria aerospaziale.

Joannes Vermorel: Un aspetto chiave dell’ottimizzazione della supply chain è migliorare i calcoli e fornire un feedback prezioso ai clienti. È importante concentrarsi nel dare buoni consigli e spiegare come si fa. Questo è essenziale per differenziare la tua azienda dai concorrenti.

Un altro aspetto importante è che gli strumenti di ottimizzazione non hanno emozioni. Ad esempio, se ricordi una parte che ha causato problemi ripetutamente, potresti comunque acquistarla anche se le cose sono andate meglio negli ultimi sei o nove mesi. Hai bisogno di tempo per tornare alla realtà e gli strumenti di ottimizzazione possono aiutarci ad adattare più efficientemente la nostra visione a ciò che sta effettivamente accadendo.

Antony Nardozza: Sì, è interessante pensare agli attaccamenti umani alle parti delle macchine. Gli esseri umani non sono molto bravi a percepire la casualità e tendono a vedere dei pattern in tutto. Gli attaccamenti emotivi possono portarci a vedere dei pattern dove potrebbe esserci solo caso.

Kieran Chandler: Antony, in qualità di responsabile delle operazioni presso OEM Services, come hai visto evolversi il ruolo del responsabile della supply chain e come lo vedi evolversi in futuro?

Antony Nardozza: Il ruolo del responsabile della supply chain è sicuramente cambiato nei 20 anni che ho trascorso nel settore. In futuro, credo che gli strumenti saranno più di supporto alle nostre decisioni. L’industria aerospaziale, in particolare, sta passando da una logica di progetto a una logica di servizio. Stiamo assistendo a un passaggio dall’acquisto di asset all’affitto di servizi. La gestione della supply chain probabilmente si concentrerà sempre di più nel fornire una piattaforma di servizi. La sfida per la gestione della supply chain nelle aziende attuali è adattarsi a questo cambiamento dall’orientamento al prodotto all’orientamento al servizio.

Joannes Vermorel: Credo che il ruolo richiederà sempre più una forte competenza ingegneristica nella gestione e nell’ottimizzazione delle supply chain, in particolare nel settore aerospaziale. Le competenze quantitative diventeranno sempre più importanti. Naturalmente, la leadership e la gestione del team saranno ancora essenziali. Tuttavia, essere in grado di pensare criticamente all’ottimizzazione, anche se non lo fai tu stesso, è cruciale. Puoi avere fornitori di soluzioni che ti supportano, ma devi essere in grado di capire e partecipare al processo di ottimizzazione.

Kieran Chandler: Vorresti quantificare i tuoi obiettivi, sai, cosa stai cercando di raggiungere? Quanti incidenti AOG hai evitato quest’anno e quanto è costato in più? Vedo questo come un problema che sarà sempre più presente se non si ha questa voglia per questo tipo di cose. Inoltre, un altro aspetto che vedo è che, come effetto di questa transizione del settore verso i servizi, significa che molte aziende stanno in qualche modo costruendo una sorta di piattaforma software e diventando fornitori di servizi, ma sai, con molto automazione coinvolta, che implica software. Quindi, queste aziende hanno anche un aspetto per l’aspetto quantitativo, ma c’è anche un aspetto per l’aspetto software.

Joannes Vermorel: Perché molto, direi, hai l’automazione meccanica che in realtà non è disponibile a causa del fatto che molte cose sono troppo grandi, troppo piccole, troppo diverse. Inoltre, non puoi automatizzare il tuo magazzino come farebbe un e-commerce con i robot. Puoi parzialmente, voglio dire, puoi mettere un numero molto elevato di articoli. Se ricordo correttamente, il numero è tra il sessanta e il settanta percento delle parti che si adattano in una scatola di circa 50 per 40 metri. Quindi, c’è un modo per farlo, ma non per tutto.

Antony Nardozza: Questo è abbastanza corretto. Voglio dire, un motore non verrà portato a casa. Possiamo ovviamente vedere questo, ma c’è una parte che può essere fatta. Di nuovo, è una questione di volume e concentrazione delle attività per ottenere un certo effetto di scala che ti permette di farlo. Dove vedo un potenziale per un’automazione significativa è per compiti amministrativi molto banali nell’industria aerospaziale, specialmente perché hai tutta la tracciabilità. Quindi, ci sono molte schede operative e avere tutti i manuali di manutenzione dei componenti, come questa cosa si sta muovendo lungo il percorso. Abbiamo ancora molte situazioni in cui ho visto cose essere stampate, scansionate, ristampate, riscanzionate, ecc. E credo che si evolverà con una migliore integrazione del software in modo che ci sia meno colla manuale in mezzo, il che significa che, probabilmente, ancora una volta, per i professionisti della supply chain, interagiranno con più software e software meglio progettato. Ma vedo che l’appetito per i numeri e il software probabilmente crescerà nei prossimi anni, anche se ci sono molte altre qualità che rimarranno presenti, come la capacità di gestire molte persone che sono sul campo, in molti luoghi diversi.

Kieran Chandler: Ok, e forse un’ultima parola da te, Joannes. Che tipo di tecnologia c’è là fuori che possiamo vedere nel futuro dell’industria aerospaziale? Negli ultimi anni, la manutenzione predittiva è esplosa nell’industria aeronautica. Tutti stanno iniziando ad adottare questo approccio, poiché è considerato il futuro della gestione della supply chain. La capacità di prevedere quando una parte fallirà, con una stima abbastanza accurata, migliorerà le operazioni per il cliente. Saranno in grado di preparare il loro negozio per ricevere parti, reagire meglio ai guasti delle parti sugli aeromobili e apportare miglioramenti ai loro componenti. Come pensi che questo cambierà la natura della gestione della supply chain nell’aeronautica?

Joannes Vermorel: La manutenzione predittiva cambierà completamente la natura della supply chain aerospaziale. Il modo in cui vengono localizzati e gestiti gli inventari sarà diverso, poiché avremo una visione di qualcosa di cui prima non avevamo idea. La nuova generazione di aeromobili fornirà tonnellate di dati che ci daranno la capacità di gestire meglio tutto questo. Tuttavia, ciò non elimina la necessità di valutare e stimare il tuo stock e il valore dell’inventario, come abbiamo discusso in precedenza. Stiamo guardando periodi di tempo diversi. L’investimento in parti è una decisione a medio e lungo termine, mentre la manutenzione predittiva varia da poche ore a forse uno o duecento cicli. Queste sono scale completamente diverse di cui stiamo parlando.

Antony Nardozza: La manutenzione predittiva alimenta gli altri aspetti della gestione della supply chain, consentendoci di localizzare le parti più vicine al punto di necessità. L’ottimizzazione della supply chain e la gestione dell’inventario forniranno il quadro in cui opereremo. Questo sarà il futuro della gestione della supply chain e richiederà un cambiamento delle competenze delle persone che lo fanno. Dovranno essere esperti nel loro settore, in grado di parlare con gli ingegneri dei componenti, avere competenze nella supply chain e anche competenze legate alla scienza dei dati, che comporta la gestione di queste tonnellate di dati. Tutte queste persone devono essere in grado di lavorare e comunicare insieme, quindi non dobbiamo cercare una singola persona che possa svolgere tutte queste attività, ma abbiamo bisogno di persone che lavorino in due o tre gruppi.

Kieran Chandler: Ottimo. Mi dispiace, ma dobbiamo concludere qui. Antony, grazie mille per essere venuto a trovarci, e Joannes, grazie per il tuo tempo.

Joannes Vermorel: È stato un piacere. Grazie per averci ospitato.

Kieran Chandler: Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo la prossima volta. Arrivederci!