00:00:03 Paura nell’innovazione e nella supply chain.
00:02:01 Paure della forza lavoro: meccanizzazione e automazione.
00:04:54 Impatto potenziale dell’automazione sui lavoratori impiegatizi.
00:06:39 Transizione: mitigare la paura, migliorare le situazioni.
00:07:26 Implementazione graduale: ridurre al minimo le interruzioni nella forza lavoro.
00:08:53 Machine learning: Nuovi lavori, riduzione del personale.
00:10:42 Una porta d’accesso all’espansione aziendale.
00:11:35 Strategie per una transizione fluida all’automazione.
00:14:01 Ruoli per la qualità dei dati e il controllo.
00:16:03 Ruoli individuali nell’implementazione della tecnologia in azienda.
00:16:35 Adattarsi alla tecnologia: acquisire conoscenza esperta.
00:18:22 Comprendere le operazioni della propria azienda, i suoi vincoli.
00:19:25 Imparare dai leader del settore.
00:21:15 Abbracciare processi modernizzati.
Riassunto
In un episodio di Lokad TV, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discute il fattore paura nel contesto dell’innovazione nella supply chain. Vermorel illustra i rischi intrinseci, principalmente il potenziale che le perdite superino i profitti derivanti dalle innovazioni. Affronta la resistenza al cambiamento, in particolare verso le innovazioni che minacciano i ruoli lavorativi, in settori come l’automazione e il quantitative supply chain management. La discussione include strategie per l’implementazione graduale dell’innovazione, sfruttando il naturale turnover della forza lavoro e l’evoluzione dei ruoli. Sottolinea l’importanza di identificare le agende individuali all’interno di un’azienda. Infine, Vermorel invita le imprese a passare a un avanzato supply chain management, evidenziando il crescente dominio di mercato di aziende come Amazon.
Riassunto Esteso
Nell’ultimo episodio di Lokad TV, Kieran Chandler, il presentatore, ha una conversazione con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, sul tema della paura, specificamente nel contesto dell’innovazione nella supply chain. Vermorel illustra i rischi asimmetrici che esistono nella supply chain, evidenziando come la paura della perdita domini spesso le potenziali ricompense dell’innovazione.
Vermorel afferma che quando le aziende migliorano le loro operazioni attuali, i progressi di solito generano solo una piccola percentuale di profitto extra o riduzioni dei costi. Sottolinea l’alto livello richiesto per ottenere ciò, poiché la maggior parte delle imprese opera già in modo efficiente. Tuttavia, se tali cambiamenti dovessero ritorcersi contro, le perdite potrebbero essere sostanziali, superando eventualmente i guadagni previsti. Questa situazione porta a una legittima tendenza al conservatorismo nelle aziende, promuovendo una sana paura delle nuove idee e innovazioni che potrebbero potenzialmente disturbare le supply chain.
Vermorel aggiunge che questa paura non è del tutto infondata, poiché anche le aziende prosperose mostrano un certo grado di riluttanza al cambiamento a causa del rischio intrinseco di disruption. Questa resistenza o cautela è generalmente rivolta alle innovazioni che mettono a rischio i ruoli lavorativi esistenti.
Vermorel distingue tra due tipi di innovazione che potrebbero innescare questa paura. La prima riguarda la meccanizzazione o l’automazione, come i veicoli autonomi, che minacciano immediatamente lavori come la guida di truck. La paura nasce dalla percepita certezza della sostituzione dei posti di lavoro a causa di queste innovazioni.
Il secondo tipo di innovazione riguarda l’approccio quantitativo nel supply chain management, dove compiti svolti dai clerks della supply chain — come la gestione di fogli Excel — vengono automatizzati. Questa automazione non rappresenta necessariamente una minaccia immediata per il lavoro, ma la paura nasce dall’anticipazione di un futuro in cui tali ruoli diventino superflui. Questi compiti verrebbero sostituiti da algoritmi di deep learning e dai Supply Chain Scientist che supervisionano le operazioni.
Vermorel evidenzia un intrigante dilemma nel processo decisionale che circonda queste innovazioni. Ad esempio, un camionista probabilmente rifiuterebbe camion autonomi per proteggere il proprio lavoro. Allo stesso modo, i lavoratori impiegatizi che attualmente effettuano previsioni statistiche in modo semi-manuale resisterebbero a un processo più automatizzato in quanto minaccia le loro posizioni. Questa resistenza è intrinseca e va riconosciuta nelle discussioni e nell’implementazione dell’innovazione nella supply chain.
Egli suggerisce che la sede centrale, dove avvengono pianificazione e previsione, inclusi i supporti al supply chain management, possa contenere numerosi lavori impiegatizi legati alla supply chain, indicando una potenziale resistenza all’automazione da parte di questo segmento della forza lavoro, che teme la perdita del posto di lavoro a causa dell’innovazione tecnologica.
Tuttavia, gli interlocutori sostengono che non è tutto negativo. Propongono una strategia affinché le aziende introducano lentamente l’automazione nella supply chain, riducendo la paura e la resistenza dei dipendenti. Le imprese potrebbero sfruttare il naturale turnover, con circa il 10% che va in pensione ogni anno e una frazione simile che passa ad altri ruoli o si riallinea internamente all’azienda. Questo permetterebbe alle aziende di evitare licenziamenti su larga scala e di abbracciare un approccio più graduale e meno dirompente.
Inoltre, insistono sul fatto che il passaggio a sistemi basati su machine learning o tecnologie simili potrebbe generare nuove opportunità. Sebbene il numero totale di posti di lavoro possa diminuire, i ruoli rimanenti potrebbero essere più stimolanti e di maggior valore. Non negano la possibilità di una riduzione del personale, ma sostengono che il progresso industriale ha sempre significato ottenere di più con meno persone. Confrontano questo con professioni del passato, come il trasporto di secchi d’acqua a Parigi, un lavoro che da tempo è scomparso a causa del progresso, ma che non viene rimpianto.
Per quanto riguarda il supply chain management, gli interlocutori prevedono che in futuro potrebbero essere necessari meno individui per mantenere grandi fogli Excel o svolgere altri compiti che le macchine potrebbero svolgere in modo più efficiente. Le aziende potrebbero così riassegnare le risorse umane a ruoli che le macchine non possono svolgere altrettanto facilmente. Ad esempio, negoziare prezzi migliori con i fornitori, migliorare la consegna dell’ultimo miglio o comprendere meglio le esigenze specifiche dei clienti.
Parlando dell’implementazione di queste soluzioni tecnologiche, gli interlocutori evidenziano la necessità di riconoscere le agende individuali delle persone all’interno dell’azienda. I manager dei team i cui ruoli potrebbero essere resi superflui a causa dell’automazione potrebbero opporsi a questi cambiamenti a causa dell’insicurezza lavorativa. Consigliano ai dirigenti di alto livello di essere all’erta su tale potenziale resistenza e di non aspettarsi il pieno supporto della middle management. Sottolineano che molti dipendenti potrebbero non essere entusiasti riguardo ai miglioramenti in termini di efficienza se tali miglioramenti minacciano direttamente la loro sicurezza lavorativa.
Joannes Vermorel: Vermorel inizia affrontando l’ansia tra i manager riguardo alla prospettiva dell’automazione. Egli suggerisce che in un’organizzazione tradizionale, il numero di persone che rispondono a un manager spesso è correlato al potere e all’influenza percepiti dal manager. Pertanto, l’automazione, che riduce la necessità di una forza lavoro numerosa, potrebbe essere vista come una minaccia al loro status o al potere percepito.
Joannes Vermorel: Vermorel consiglia alle aziende di considerare attentamente l’impatto potenziale dell’automazione su vari ruoli e di preparare un percorso di carriera per questi individui che consenta loro di evolversi all’interno della nuova struttura aziendale. Suggerisce, ad esempio, che i pianificatori possano transitare verso ruoli che coinvolgono il controllo della qualità dei dati, poiché l’automazione richiederebbe una maggiore dipendenza dalla qualità dei dati. Inoltre, la direzione potrebbe riorientare i propri sforzi verso la rivalutazione dei vincoli associati al processo della supply chain, anziché impegnarsi in noiose operazioni manuali di calcolo.
Anche se i manager dovessero perdere parte dei loro team a favore dell’automazione, Vermorel suggerisce che possano comunque aggiungere un valore sostanziale all’azienda attraverso questi nuovi ruoli. Il successo ottenuto grazie a queste innovazioni apre percorsi di carriera differenti ma altrettanto gratificanti all’interno dell’organizzazione, sia dal punto di vista finanziario che in termini di status.
Joannes Vermorel: Vermorel fornisce anche consigli per i pianificatori alle prime armi che potrebbero temere l’obsolescenza a causa dell’automazione. Suggerisce di reindirizzare il loro focus dai compiti amministrativi alla comprensione dei processi che modellano in Excel. Ciò è dovuto alla natura immutabile dei vincoli della supply chain, come l’organizzazione fisica della rete, le capacità dei veicoli e le strutture dei costi. Queste realtà persistono, indipendentemente dal livello di automazione. Acquisendo competenze in questi ambiti, i dipendenti rimarranno preziosi, anche quando verranno implementate innovazioni software, garantendo la loro rilevanza nel tempo.
Joannes Vermorel: Vermorel conclude affermando che, sebbene questi giganti dell’e-commerce non possano conquistare immediatamente ogni mercato, le aziende dovrebbero avviare la transizione verso pratiche avanzate di supply chain management il prima possibile. Non devono attendere che i loro concorrenti abbiano acquisito competenze insormontabili e un vantaggio di mercato.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV parleremo del tema della paura e di come molti possano adattarsi al nuovo mondo che stanno affrontando. Quindi Joannes, questo sembra un argomento piuttosto profondo per questa settimana. Perché parliamo specificamente di paura nel contesto di questo canale, dove discutiamo frequentemente di innovazione, e in particolare di innovazione nella supply chain?
Joannes Vermorel: La supply chain tipicamente presenta rischi molto asimmetrici. Se fai qualcosa di meglio di quello che stai attualmente facendo, otterrai qualche percentuale in più di profitto rispetto a prima. Quindi, i tuoi costi saranno ridotti di qualche percento, forse i tuoi margini aumenteranno di qualche percento se lo fai meglio, il che è già un traguardo elevato perché molte aziende sono già abbastanza efficienti. Ma se lo rovini completamente, la perdita può essere enorme, un multiplo significativo di ciò che ti aspetti di guadagnare. La posizione molto razionale è essere piuttosto conservativi e avere una sana paura della novità e dell’innovazione se essa ha il potenziale di causare enormi problemi nella supply chain. Le aziende molto valide sono relativamente conservative, il che significa un certo grado di diffidenza e resistenza alla novità, perché essa ha il potenziale di disturbare e annullare ciò che ci si aspettava di guadagnare sin dall’inizio grazie all’innovazione.
Kieran Chandler: Sembra che ci siano molti aspetti positivi derivanti da questi cambiamenti. Ma di cosa hanno realmente paura le persone?
Joannes Vermorel: Ci sono diversi livelli. In certe tipologie di innovazioni, come l’automazione, ovviamente se il tuo lavoro è quello di camionista, l’idea di avere veicoli autonomi non fa bene. Le persone saranno molto spaventate perché sentono che perderanno il lavoro e, anche se non vengono immediatamente licenziate, significherà che tra un decennio il loro intero lavoro scomparirà. In Lokad, con il nostro approccio quantitativo alla supply chain, non sono i camionisti ad essere automatizzati, ma i clerks della supply chain – le persone che modificano diligentemente fogli Excel per garantire il flusso ininterrotto della supply chain. Questi compiti saranno in gran parte automatizzati, magari con l’IA o algoritmi di deep learning, insieme ai Supply Chain Scientist per orchestrare l’intero processo. La cosa interessante è che, se chiedi a qualcuno che attualmente si occupa di previsioni statistiche in maniera semi-manuale se ha un’opinione positiva o negativa riguardo a un’innovazione che mira sostanzialmente a renderlo in maniera molto più automatizzata, puoi aspettarti una risposta negativa. È la stessa situazione del camionista contro il veicolo autonomo: non puoi realisticamente favorire qualcosa che andrà a sostituire completamente la tua posizione lavorativa.
Kieran Chandler: Se parliamo di queste persone, di quante persone stiamo parlando? Che percentuale dell’azienda rappresentano?
Joannes Vermorel: Quando consideriamo coloro che lavorano nella sede centrale di un’azienda, possono rappresentare potenzialmente una percentuale significativa della sede centrale, giusto? Perché, in realtà, la stragrande maggioranza delle persone che operano nelle supply chain lavora sul campo, come camionisti, addetti ai magazzini e operai. Tuttavia, questi individui di solito non sono vicini ai processi decisionali che avvengono nella sede centrale dell’azienda.
Se osservi di cosa si occupa la sede centrale, si tratta principalmente di pianificazione, previsione e altre funzioni di supporto. Pertanto, il numero di lavori impiegatizi nella sede centrale, legati alla supply chain, può essere relativamente numeroso. Ciò suggerisce che quando un’azienda che opera in una grande supply chain desidera aggiornarsi, potrebbe esserci una forte resistenza nella sede centrale. Dozzine di persone potrebbero temere che questo tipo di innovazione entri in azienda. Potrebbero sottolineare i rischi implicati, evidenziando quanto rischio comporti l’implementazione di tali cambiamenti.
Kieran Chandler: Ovviamente, non è tutto catastrofico, vero? Dopo tutto siamo a Parigi, sotto il sole, quindi cerchiamo di dare una piega più positiva a tutto questo. Come possiamo mitigare questo tipo di paura e migliorare la situazione?
Joannes Vermorel: Se sei un direttore della supply chain e vuoi lanciare qualcosa che meccanizzerà fondamentalmente categorie di lavori impiegatizi nella tua azienda, la prima cosa da comprendere è che non licenzierai tutte quelle persone. A meno che il lato dirigenziale dell’azienda non sia brutale, la maggior parte delle aziende, soprattutto in Europa, non procederebbe in questo modo.
La prima cosa che faresti, a causa dei rischi coinvolti, è non implementare il nuovo sistema tutto in una volta. Faresti una distribuzione graduale. Inoltre, nel tuo staff probabilmente ci sono persone che sono prossime alla pensione o che potrebbero assumersi un altro lavoro in un’altra azienda. Ci sono anche persone che si spostano internamente all’azienda.
Quindi, se ci pensi, hai circa il 10% delle persone che vanno in pensione ogni anno, un altro 10% che lasciano per un altro lavoro, e il 10% che si spostano all’interno dell’azienda. Questo equivale a un terzo del tuo personale che ruota ogni anno. Se sei una grande azienda e attui una distribuzione graduale, questo si traduce in una transizione morbida in cui le persone passano gradualmente ad altre posizioni, senza dover licenziare tutti in una volta.
Inoltre, passare a un setup di machine learning o a una configurazione simile crea nuovi lavori. Forse non tanti come prima, ma certamente offre maggiori opportunità per le persone di passare a lavori che solitamente sono ancora più interessanti.
Kieran Chandler: Quindi, non stiamo solo placando leggermente la nostra coscienza, ci sarà sicuramente una riduzione del personale a causa di questo, vero?
Joannes Vermorel: Sì, ed essa è stata l’essenza del progresso industriale negli ultimi due secoli. Un paio di cento anni fa, il lavoro numero uno a Parigi era in realtà quello di persone che trasportavano secchi d’acqua, una parte significativa della popolazione, per garantire la distribuzione dell’acqua. Oggi, con l’acqua corrente, questo lavoro è completamente scomparso. Non credo che ci sia qualcuno che rimpianga davvero la scomparsa di un’intera armata di persone che trasportavano secchi d’acqua.
Kieran Chandler: Nel quadro generale, lo stesso può essere detto per la supply chain, specialmente quando ci sono armate di impiegati che trascorrono le loro giornate modificando manualmente o semi-manualmente enormi fogli Excel. Non ha molto senso impiegare persone che potrebbero svolgere compiti più intelligenti, apportando molto più valore all’azienda, solo per farle eseguire compiti amministrativi così tediosi. Questi sono compiti che le macchine potrebbero gestire in gran parte. Sì, potrebbe verificarsi una riduzione del personale, ma soprattutto nella supply chain. Se puoi fare di più con meno persone, probabilmente alla fine non ridurrai o diminuirai la dimensione della tua azienda. Al contrario, ti espanderai per fare di più e per offrire un servizio migliore. Vuoi prestare maggiore attenzione a ciò che fai, in particolare nell’ultimo miglio per l’e-commerce. Vuoi negoziare meglio con i tuoi fornitori così da poter adattare le tue operazioni di supply chain, facilitando il servizio da parte dei tuoi fornitori. In questo modo, puoi negoziare prezzi migliori. Allo stesso modo, puoi avere più persone a disposizione per discutere con i tuoi clienti per comprendere meglio come soddisfare le loro esigenze specifiche. Ci vuole più personale per fare questo e non è facile automatizzarlo come l’elaborazione dei fogli Excel. Ora, parliamo dell’implementazione di questa soluzione. Come possiamo assicurarci che questa transizione avvenga nel modo più fluido possibile?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, penso che se sei un CEO o un direttore della supply chain di un’azienda che gestisce una vasta supply chain, devi riconoscere che le persone possono avere agende che si oppongono direttamente ai miglioramenti che vuoi implementare. Questo non significa necessariamente che siano contrari alle strategie aziendali, ma non puoi realisticamente aspettarti che le persone si muovano in una direzione in cui si sentono estremamente insicure.
Immaginiamo che tu sia il responsabile di un team di demand planning con 20 dipendenti al tuo comando. Hai bisogno di 20 persone perché tutti pianificano attraverso Excel. Se presenti a questo manager la fantastica opportunità di passare a un software che richiede solo due data scientists per fare lo stesso lavoro, potrebbe non essere entusiasta di questa prospettiva. Lo stesso lavoro verrebbe svolto con metodi molto più sofisticati di quelli attuali. Il manager potrebbe non essere nemmeno la persona giusta per gestire questi futuri data scientists. Quindi, non aspettarti troppo sostegno dalla gerarchia esistente, anche a livelli piuttosto alti.
La maggior parte delle persone non ha un interesse consolidato nel migliorare l’efficienza aziendale se questo significa perdere status. Anche se il manager non è in pericolo di perdere il lavoro, potrebbe perdere il numero di persone a lui assegnate. Nelle grandi aziende, il numero di persone che gestisci è un simbolo di potere. Le persone non sono esattamente entusiaste, nemmeno all’interno dei livelli dirigenziali, all’idea di fare molto di più con molte meno persone se ciò significa perdere la propria sfera d’influenza all’interno dell’azienda.
Quello che devi fare, credo, è identificare attentamente le agende che le persone potrebbero avere e quindi offrire un percorso di carriera per tutti, in modo che possano evolversi nella nuova versione dell’azienda. Ciò significa, per esempio, che i planner possono passare a compiti che riguardano la qualità e il controllo dei dati. Se desideri un sistema più automatizzato, sei fortemente dipendente dalla qualità dei dati. Questo significa che parte del personale che utilizzava Excel può essere riassegnato per aggiungere molto più valore nel controllo dei dati.
Kieran Chandler: Alcuni di questi strumenti possono essere utilizzati per acquisire ulteriori dati che non sono ancora presenti nel tuo sistema. Per il management, questo implica che potrebbe essere necessario spostarsi verso compiti diversi. Potrebbero dover concentrare maggiormente l’attenzione su ciò che accade dal lato dei fornitori, dei clienti o nei processi interni. Forse sarà necessario dedicare più tempo a riconsiderare i vincoli stessi associati al processo della supply chain dell’azienda, invece di passare molto tempo semplicemente a elaborare i numeri in maniera semi-manuale.
Joannes Vermorel: Esattamente. Ciò può presentare opportunità per il management. Potrebbero trovarsi a concentrarsi su compiti che aggiungono un valore significativo all’azienda. Questo potrebbe motivare un manager, anche se, alla fine, perde una buona parte del personale che gestiva. Se un manager riesce ad aggiungere valore tramite l’innovazione implementata, si apre un percorso di carriera diverso. Uno che potrebbe essere ancora molto apprezzato all’interno dell’azienda, sia dal punto di vista finanziario che in termini di status. Potrebbero ancora essere visti come qualcuno che svolge una funzione essenziale e preziosa per l’azienda. Questo vale anche in un mondo in cui tale innovazione viene implementata.
Kieran Chandler: Hai parlato dei manager, ma che dire delle persone che il manager gestisce? Quali consigli hai per loro per procedere con questa implementazione e cosa dire dei loro ruoli?
Joannes Vermorel: Se hai trascorso un decennio modificando manualmente fogli Excel, e il tuo lavoro è stato principalmente amministrativo, il mio consiglio è di imparare di più sul tipo di processi che stai modellando. La realtà fisica della tua supply chain non sparirà, anche se i metodi di calcolo cambiano. I fogli Excel potrebbero essere sostituiti da software di classe superiore, ma i processi fondamentali a livello fisico non cambieranno. Alcune cose cambieranno parzialmente, come l’introduzione dei veicoli autonomi, ma ciò non modificherà fondamentalmente il fatto che hai bisogno di una rete specifica per organizzare la tua distribuzione.
Un camion può essere in un solo posto alla volta, ha una capacità fissa e costa in base al chilometro. Questi vincoli rimarranno validi anche con l’implementazione di questa innovazione. Quindi, il mio suggerimento è di concentrarsi maggiormente su ciò che non cambierà nelle tue supply chains. Cerca di acquisire una conoscenza specialistica, così quando questa innovazione software verrà implementata, sarai comunque considerato prezioso per l’azienda. Capisci come funzionano le cose. Quindi, se le persone inizieranno a pensare a come migliorare questi processi o avranno bisogno di aiuto per misurare i miglioramenti, si rivolgeranno a te. Non per le tue competenze in Excel, ma perché conosci fondamentalmente il funzionamento dell’azienda e della supply chain, e comprendi tutti i vincoli ad essa associati.
Kieran Chandler: Esistono ancora verità che reggono anche con l’implementazione della tua innovazione software? In conclusione, che consiglio daresti ai dirigenti di alto livello?
Joannes Vermorel: Il mio ultimo consiglio per i dirigenti è di prestare molta attenzione a ciò che fa Amazon. Amazon sta conquistando aggressivamente quote di mercato in una moltitudine di settori. Scommettono da oltre un decennio su supply chain altamente automatizzate, e stanno diventando estremamente abili in questo. Per la maggior parte delle supply chain, se non inizi a prestare attenzione a ciò che un software statistico avanzato può offrire alla tua supply chain, i tuoi concorrenti, già attenti a questo, avranno un vantaggio.
Alla fine, si tratterà davvero di decidere se vuoi essere completamente sconvolto o se vuoi iniziare la transizione ora. Amazon non può attaccare frontalmente tutti i settori, il che significa che sta avanzando in molti settori contemporaneamente. Questo ti dà tempo perché non possono conquistare ogni singolo mercato durante la notte. Ci vorrà un decennio o più.
Pertanto, hai ancora tempo, ma dovresti iniziare a sfruttarlo ora e non aspettare un altro decennio finché Amazon, o Alibaba dalla Cina, o le piattaforme e-commerce di nuova generazione come Zalando in Europa, non avranno acquisito così tanta abilità nel gestire meglio la supply chain da impedirti di recuperare il tempo perduto.
C’è ampio tempo per fare una transizione graduale piuttosto che lasciare tutti i tuoi processi immutabili.
Kieran Chandler: Va bene, penso che con questo concluderemo. Sembra che l’unica cosa da temere sia la paura stessa.
Joannes Vermorel: Sì, esatto.
Kieran Chandler: Quindi, per questa settimana è tutto. Torneremo la prossima settimana con un altro episodio, ma fino ad allora, ci vediamo presto. Arrivederci.
Joannes Vermorel: Arrivederci.
