00:00:03 La peur de l’innovation et de la Supply Chain.
00:02:01 Les craintes de la main-d’œuvre : mécanisation et automatisation.
00:04:54 Impact potentiel de l’automatisation sur les travailleurs de cols blancs.
00:06:39 Transition : atténuer la peur, améliorer les situations.
00:07:26 Déploiement progressif : minimiser les perturbations de la main-d’œuvre.
00:08:53 Apprentissage automatique : nouveaux emplois, effectif réduit.
00:10:42 Une porte d’entrée vers l’expansion de l’entreprise.
00:11:35 Stratégies de transition automatisée en douceur.
00:14:01 Qualité des données et rôles de contrôle.
00:16:03 Rôles individuels dans la mise en œuvre de la technologie de l’entreprise.
00:16:35 S’adapter à la technologie : acquérir des connaissances d’experts.
00:18:22 Comprendre les opérations et les contraintes de votre entreprise.
00:19:25 Apprendre des leaders de l’industrie.
00:21:15 Adopter des processus modernisés.
Résumé
Dans un épisode de Lokad TV, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, aborde le facteur de la peur dans le domaine de l’innovation de la Supply Chain. Vermorel explique les risques inhérents, principalement le potentiel de pertes dépassant les bénéfices des innovations. Il aborde la résistance au changement, en particulier face aux innovations qui menacent les emplois, dans des domaines tels que l’automatisation et la gestion quantitative de la Supply Chain. La discussion inclut des stratégies de mise en œuvre progressive de l’innovation, en utilisant l’attrition naturelle de la main-d’œuvre et l’évolution des rôles. Elle souligne l’importance d’identifier les agendas individuels au sein d’une entreprise. Enfin, Vermorel encourage les entreprises à passer à une gestion avancée de la Supply Chain, mettant en évidence la domination croissante du marché par des entreprises telles qu’Amazon.
Résumé étendu
Dans le dernier épisode de Lokad TV, Kieran Chandler, l’animateur, entame une conversation avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, sur le thème de la peur, plus précisément dans le contexte de l’innovation de la Supply Chain. Vermorel illustre les risques asymétriques qui existent dans la Supply Chain, soulignant comment la peur de la perte domine souvent les récompenses potentielles de l’innovation.
Vermorel partage que lorsque les entreprises améliorent leurs opérations actuelles, les avancées produisent généralement seulement un léger pourcentage de bénéfices supplémentaires ou de réductions de coûts. Il indique la difficulté d’atteindre cet objectif car la plupart des entreprises fonctionnent déjà efficacement. Cependant, si ces changements échouent, les pertes peuvent être importantes, dépassant éventuellement les gains anticipés. Cette situation conduit à une tendance logique vers le conservatisme dans les entreprises, favorisant une peur bénéfique des nouvelles idées et des innovations potentielles qui pourraient perturber les Supply Chains.
Vermorel ajoute que cette peur n’est pas entièrement infondée, car même les entreprises prospères font preuve d’une certaine réticence au changement en raison du risque inhérent de disruption. Cette résistance ou prudence vise généralement les innovations qui menacent les emplois existants.
Vermorel distingue deux types d’innovation qui pourraient potentiellement déclencher cette peur. Le premier concerne la mécanisation ou l’automatisation, comme les véhicules autonomes, qui menacent immédiatement des emplois tels que la conduite de camions. La peur découle de la certitude perçue d’une suppression d’emplois due à ces innovations.
Le deuxième type d’innovation concerne l’approche quantitative de la gestion de la supply chain, où les tâches effectuées par les employés de la supply chain, comme la gestion des feuilles de calcul Excel, sont automatisées. Cette automatisation ne pose pas nécessairement une menace immédiate pour l’emploi, mais la peur émerge de l’anticipation d’un avenir où de tels emplois sont redondants. Ces rôles seraient remplacés par des algorithmes d’apprentissage profond et des scientifiques de la supply chain supervisant les opérations.
Vermorel souligne un dilemme intrigant dans le processus de prise de décision entourant ces innovations. Par exemple, un chauffeur de camion refuserait probablement les camions autonomes pour protéger son emploi. De même, les employés de bureau effectuant actuellement des prévisions statistiques manuelles résisteraient à un processus plus automatisé car il menace leurs postes. Cette résistance est intrinsèque et doit être prise en compte dans les discussions et la mise en œuvre de l’innovation en supply chain.
Il suggère que les sièges sociaux, où se déroulent la planification et les prévisions, y compris les fonctions de soutien à la gestion de la supply chain, peuvent contenir de nombreux emplois de cols blancs liés à la supply chain, indiquant une résistance potentielle à l’automatisation de la part de ce segment de la main-d’œuvre, craignant une suppression d’emplois due à l’innovation technologique.
Cependant, les intervenants soutiennent que tout n’est pas négatif. Ils proposent une stratégie pour les entreprises afin d’introduire lentement l’automatisation de la supply chain, réduisant ainsi la peur et la résistance des employés. Les entreprises pourraient tirer parti de l’attrition naturelle des employés, avec environ 10% prenant leur retraite chaque année et une fraction similaire passant à d’autres postes ou se repositionnant au sein de l’entreprise. Cela permettrait aux entreprises d’éviter des licenciements à grande échelle et d’adopter une approche plus progressive et moins perturbatrice.
De plus, ils insistent sur le fait que passer à des configurations d’apprentissage automatique ou à des technologies similaires pourrait également générer de nouvelles opportunités. Bien que le nombre total d’emplois puisse diminuer, les rôles restants pourraient être plus engageants et précieux. Ils ne nient pas la possibilité d’une réduction des effectifs, mais affirment que le progrès industriel a toujours impliqué de faire plus avec moins de personnes. Ils comparent cela à des professions passées comme le port de seaux d’eau à Paris, un emploi qui a depuis longtemps disparu en raison du progrès, mais qui ne manque à personne.
En ce qui concerne la gestion de la supply chain, les intervenants prédisent qu’à l’avenir, moins de personnes seront nécessaires pour gérer de grandes feuilles de calcul Excel ou d’autres tâches que les machines pourraient effectuer de manière plus efficace. Les entreprises pourraient alors réaffecter leurs ressources humaines à des rôles que les machines ne peuvent pas facilement remplir. Par exemple, négocier de meilleurs prix avec les fournisseurs, améliorer la livraison du dernier kilomètre ou mieux comprendre les besoins spécifiques de leurs clients.
En abordant le sujet de la mise en œuvre de ces solutions technologiques, les intervenants soulignent la nécessité de reconnaître les agendas individuels des personnes au sein de l’entreprise. Les responsables d’équipes dont les rôles pourraient devenir redondants en raison de l’automatisation pourraient résister à ces changements en raison de
l’insécurité de l’emploi. Ils conseillent aux cadres supérieurs d’être attentifs à une telle résistance potentielle et de ne pas s’attendre à un soutien total de la part de la direction intermédiaire. Ils soulignent que de nombreux employés peuvent ne pas être enthousiasmés par les améliorations d’efficacité si ces améliorations menacent directement leur sécurité d’emploi.
Vermorel commence par aborder l’anxiété parmi les responsables concernant la perspective de l’automatisation. Il suggère que dans une organisation traditionnelle, le nombre de personnes sous la responsabilité d’un responsable est souvent corrélé à son pouvoir et à son influence perçus. Par conséquent, l’automatisation, qui réduit le besoin d’une main-d’œuvre importante, peut être perçue comme une menace pour leur statut ou leur pouvoir perçu.
Vermorel conseille aux entreprises de prendre soigneusement en compte l’impact potentiel de l’automatisation sur différents rôles et de préparer un parcours professionnel pour ces personnes qui leur permette d’évoluer au sein de la nouvelle structure de l’entreprise. Il suggère, par exemple, que les planificateurs puissent se tourner vers des rôles impliquant le contrôle de la qualité des données, car l’automatisation nécessiterait une plus grande dépendance à l’égard de la qualité des données. De plus, la direction pourrait recentrer ses efforts sur la réévaluation des contraintes associées au processus de la supply chain, plutôt que de s’engager dans des calculs manuels fastidieux.
Même si les responsables perdent une partie de leurs équipes en raison de l’automatisation, Vermorel suggère qu’ils peuvent toujours apporter une valeur substantielle à l’entreprise grâce à ces nouveaux rôles. Le succès grâce à ces innovations ouvre des voies de carrière différentes mais tout aussi gratifiantes au sein de l’organisation, tant sur le plan financier que sur le plan du statut.
Vermorel donne également des conseils aux planificateurs débutants qui pourraient craindre l’obsolescence due à l’automatisation. Il suggère qu’ils redirigent leur attention des tâches administratives à la compréhension des processus qu’ils modélisent dans Excel. Cela est dû à la nature immuable des contraintes de la supply chain, telles que l’organisation du réseau physique, les capacités des véhicules et les structures de coûts. Ces réalités persistent, quel que soit le niveau d’automatisation. En acquérant une expertise dans ces domaines, les employés resteront précieux, même lorsque des innovations logicielles seront déployées, garantissant ainsi leur pertinence continue.
Vermorel conclut en affirmant que même si ces géants du e-commerce ne peuvent pas conquérir immédiatement tous les marchés, les entreprises doivent entamer la transition vers des pratiques avancées de gestion de la supply chain le plus tôt possible. Elles ne doivent pas attendre que leurs concurrents aient acquis des compétences et un avantage sur le marché insurmontables.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter du sujet de la peur et de la manière dont beaucoup peuvent s’adapter au nouveau monde auquel ils sont confrontés. Alors Joannes, cela semble être un sujet un peu profond cette semaine. Pourquoi parlons-nous spécifiquement de la peur dans le contexte de cette chaîne, où nous discutons fréquemment d’innovation, et en particulier d’innovation dans la supply chain ?
Joannes Vermorel: La supply chain présente généralement des risques très asymétriques. Si vous faites quelque chose de mieux que ce que vous faites actuellement, vous allez obtenir quelques pourcentages supplémentaires de récompense par rapport à ce que vous faisiez précédemment. Donc, vos coûts vont être réduits de quelques pourcentages, peut-être que vos marges vont être augmentées de quelques pourcentages si vous le faites mieux, ce qui est déjà un objectif élevé car de nombreuses entreprises sont déjà assez efficaces. Mais si vous vous plantez complètement, la perte peut être gigantesque, elle peut être un multiple significatif de ce que vous vous attendiez à gagner. La position très rationnelle est d’être assez conservateur et d’avoir une saine peur de la nouveauté et de l’innovation si elle a le potentiel de causer des ravages dans votre supply chain. Les très bonnes entreprises sont relativement conservatrices, ce qui signifie un certain degré de prudence et de résistance à la nouveauté, car elle a le potentiel de perturber et de nier ce que vous attendiez de gagner en premier lieu grâce à l’innovation.
Kieran Chandler: Il semble qu’il y ait beaucoup d’aspects positifs à tirer de ces changements. Mais de quoi les gens ont-ils réellement peur ?
Joannes Vermorel: Il y a plusieurs niveaux. Dans certaines classes d’innovations, comme l’automatisation, évidemment si votre travail consiste à être chauffeur routier, l’idée d’avoir des véhicules autonomes ne semble pas bonne. Les gens seront très effrayés car ils ont l’impression qu’ils vont perdre leur emploi et même s’ils ne sont pas immédiatement licenciés, cela signifiera qu’une décennie plus tard, leur emploi entier disparaîtra. Chez Lokad, avec notre approche quantitative de la supply chain, ce ne sont pas les chauffeurs routiers que nous automatisons, ce sont les employés de la supply chain - les personnes qui éditent consciencieusement des feuilles de calcul Excel pour s’assurer que tout circule dans la supply chain. Ces tâches seront largement automatisées, peut-être avec des algorithmes d’intelligence artificielle ou d’apprentissage profond, ainsi que des scientifiques de la supply chain pour orchestrer le tout. La chose intéressante, c’est que si vous demandez à quelqu’un qui fait actuellement des prévisions statistiques de manière semi-manuelle s’il a une opinion positive ou négative sur une innovation qui vise essentiellement à le faire de manière beaucoup plus automatisée, vous pouvez vous attendre à une réponse négative. C’est la même situation que pour le chauffeur routier par rapport au véhicule autonome - vous ne pouvez pas réalistement favoriser quelque chose qui va entièrement remplacer votre poste de travail.
Kieran Chandler: Si nous parlons de ces personnes, de combien de personnes parlons-nous ici ? Quelle est leur part dans l’entreprise ?
Joannes Vermorel: Lorsque nous considérons ceux qui sont présents au siège d’une entreprise, ils peuvent potentiellement représenter un pourcentage significatif du siège mondial, n’est-ce pas ? Parce qu’en réalité, la grande majorité des personnes travaillant dans les supply chains travaillent sur le terrain, comme les chauffeurs routiers, les employés d’entrepôt et les ouvriers d’usine. Cependant, ces individus ne sont généralement pas proches des processus de prise de décision de l’entreprise qui se déroulent au siège.
Si l’on regarde ce dont le siège est responsable, il s’agit principalement de la planification, des prévisions et d’autres fonctions de soutien. Ainsi, le nombre d’emplois de cols blancs au siège liés à la supply chain peut être relativement élevé. Cela suggère que lorsqu’une entreprise exploitant une grande supply chain souhaite se mettre à niveau, il peut y avoir une forte résistance à leur siège. Des dizaines de personnes pourraient craindre ce type d’innovation entrant dans l’entreprise. Ils pourraient souligner les risques impliqués, en soulignant combien de risques ils prennent en mettant en œuvre ces changements.
Kieran Chandler: Bien sûr, tout n’est pas sombre et pessimiste, n’est-ce pas ? Nous sommes à Paris ensoleillé après tout, alors essayons de mettre une touche plus positive sur cela. Comment pouvons-nous atténuer ce genre de peur et améliorer la situation ?
Joannes Vermorel: Si vous êtes directeur de la supply chain et que vous voulez déployer quelque chose qui mécanise fondamentalement des classes d’emplois de cols blancs dans votre entreprise, la première chose à comprendre est que vous n’allez pas licencier toutes ces personnes. À moins que la direction de l’entreprise ne soit brutale, la plupart des entreprises, surtout en Europe, ne procéderaient pas de cette manière.
Ce que vous feriez d’abord, en raison des risques impliqués, c’est de ne pas déployer le nouveau système d’un seul coup. Vous feriez un déploiement progressif. De plus, dans votre personnel, vous avez probablement des personnes qui approchent de la retraite ou qui pourraient prendre un autre emploi dans une autre entreprise. Vous avez également des personnes qui se déplacent en interne au sein de l’entreprise.
Donc, si vous regardez, environ 10% des personnes prennent leur retraite chaque année, 10% d’autres personnes quittent pour un autre emploi et 10% se déplacent à l’intérieur de l’entreprise. Cela équivaut à un tiers de votre personnel qui tourne chaque année. Si vous êtes une grande entreprise et que vous faites un déploiement progressif, cela entraîne une transition en douceur où les gens se déplacent progressivement vers d’autres postes, et vous n’avez pas à licencier tout le monde d’un coup.
De plus, la transition vers une configuration d’apprentissage automatique ou une classe similaire de configuration crée de nouveaux emplois. Peut-être pas autant qu’avant, mais cela crée certainement plus d’opportunités pour les personnes de passer à des emplois qui sont généralement encore plus intéressants.
Kieran Chandler: Donc, nous ne nous contentons pas seulement d’apaiser légèrement notre conscience, il y aura sûrement une réduction des effectifs due à cela, n’est-ce pas ?
Joannes Vermorel: Oui, et cela a été l’essence du progrès industriel au cours des deux derniers siècles. Il y a quelques centaines d’années, le travail numéro un à Paris était en fait de porter des seaux d’eau, une partie importante de la population, pour assurer la distribution d’eau. De nos jours, nous avons l’eau courante, donc ce travail a complètement disparu. Je ne pense pas qu’il y ait quelqu’un qui regrette vraiment la disparition d’une armée entière de personnes portant des seaux d’eau.
Kieran Chandler: Dans le grand schéma des choses, on peut en dire autant de la supply chain, notamment lorsqu’il y a des armées de commis qui passent leurs journées à éditer manuellement ou semi-manuellement d’énormes feuilles Excel. Il n’est pas logique d’employer des personnes qui pourraient effectuer des tâches plus intelligentes, apportant ainsi beaucoup plus de valeur à l’entreprise, simplement pour qu’elles effectuent de telles tâches administratives fastidieuses. Ce sont des tâches que les machines pourraient largement gérer. Oui, il peut y avoir une réduction des effectifs, mais surtout dans la supply chain. Si vous pouvez faire plus avec moins de personnes, il est probable qu’à la fin, vous ne vous contenterez pas de réduire la taille de votre entreprise. Au contraire, vous vous développerez pour en faire plus, pour fournir un meilleur service. Vous voulez prêter plus d’attention à ce que vous faites, en particulier dans la dernière ligne droite pour le e-commerce. Vous voulez avoir de meilleures négociations avec vos fournisseurs afin de pouvoir ajuster vos propres opérations de supply chain, facilitant ainsi la tâche à vos fournisseurs pour vous servir. De cette façon, vous pouvez négocier de meilleurs prix. De la même manière, vous pouvez avoir plus de personnes disponibles pour discuter avec vos clients afin de mieux comprendre comment répondre à leurs besoins spécifiques. Cela nécessite plus de personnes et ce n’est pas aussi facilement automatisé que le traitement des feuilles Excel. Maintenant, parlons de la mise en œuvre de cette solution. Comment pouvons-nous nous assurer que cette transition se déroule le plus en douceur possible ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, je pense que si vous êtes PDG ou directeur de la supply chain d’une entreprise opérant une grande supply chain, vous devez reconnaître que les gens peuvent avoir des agendas qui s’opposent directement aux améliorations que vous souhaitez mettre en œuvre. Cela ne signifie pas nécessairement qu’ils sont contre les stratégies de l’entreprise, mais vous ne pouvez pas raisonnablement vous attendre à ce que les gens se dirigent dans une direction où ils se sentent extrêmement incertains.
Imaginons que vous êtes responsable d’une équipe de planification de la demande avec 20 employés sous vos ordres. Vous avez besoin de 20 personnes car elles planifient toutes via Excel. Si vous présentez à ce responsable la fantastique opportunité de passer à un logiciel qui ne nécessite que deux data scientists pour faire le même travail, il se peut qu’il ne soit pas enthousiasmé par cette perspective. Le même travail serait effectué avec des méthodes beaucoup plus sophistiquées que celles actuellement utilisées. Le responsable pourrait même ne pas être la bonne personne pour gérer ces futurs data scientists. Donc, n’attendez pas trop de soutien de la hiérarchie existante, même jusqu’à un niveau assez élevé.
La plupart des gens n’ont pas d’intérêt particulier à améliorer l’efficacité de l’entreprise si cela signifie perdre en statut. Même si le responsable n’est pas en danger de perdre son emploi, il peut perdre des effectifs. Dans les grandes entreprises, le nombre de personnes que vous gérez est un symbole de pouvoir. Les gens ne sont pas exactement ravis, même au sein des couches de la direction, à l’idée de faire beaucoup plus avec beaucoup moins de personnes si cela signifie perdre leur sphère d’influence au sein de l’entreprise.
Ce que vous devez faire, je crois, c’est identifier soigneusement les agendas que les gens pourraient avoir, puis offrir une voie de carrière à toutes ces personnes afin qu’elles puissent évoluer dans la nouvelle version de l’entreprise. Cela signifie, par exemple, que les planificateurs peuvent se tourner vers des tâches qui impliquent la qualité des données et le contrôle des données. Si vous voulez avoir un système plus automatisé, vous dépendez alors de manière critique de la qualité des données. Cela signifie que certaines des personnes qui utilisaient Excel peuvent être réorientées pour apporter beaucoup plus de valeur du côté du contrôle des données.
Kieran Chandler: Certains de ces outils peuvent être utilisés pour acquérir plus de données qui ne sont pas encore présentes dans votre système. Pour la direction, cela implique qu’ils pourraient avoir besoin de se concentrer sur différents types de tâches. Ils pourraient avoir besoin de se recentrer davantage sur ce qui se passe du côté des fournisseurs, du côté des clients ou de leurs processus internes. Peut-être devront-ils passer plus de temps à reconsidérer les contraintes mêmes associées au processus de la supply chain de l’entreprise, plutôt que de passer beaucoup de temps à simplement traiter les chiffres de manière semi-manuelle.
Joannes Vermorel: Exactement. Cela peut présenter des opportunités pour la direction. Ils pourraient se retrouver à se concentrer sur des tâches qui ajoutent une valeur significative à l’entreprise. Cela pourrait motiver un responsable, même s’il perd finalement une bonne partie des effectifs qu’il gérait autrefois. Si un responsable parvient à ajouter de la valeur grâce à l’innovation déployée, cela ouvre une voie de carrière différente. Une voie qui pourrait encore être très valorisée au sein de l’entreprise, tant sur le plan financier que sur le plan du statut. Ils pourraient toujours être considérés comme quelqu’un exerçant une fonction essentielle et précieuse pour l’entreprise. Cela reste vrai même dans un monde où une telle innovation est déployée.
Kieran Chandler: Vous avez parlé des responsables, mais qu’en est-il des personnes que le responsable gère? Quels conseils avez-vous pour eux pour avancer avec cette mise en œuvre, et qu’en est-il de leurs rôles?
Joannes Vermorel: Si vous avez passé une décennie à éditer manuellement des feuilles Excel et que votre travail a été principalement axé sur des tâches de secrétariat, je vous suggère d’en apprendre davantage sur le type de processus que vous modélisez. La réalité physique de votre supply chain ne disparaîtra pas, même si les méthodes de calcul changent. Les feuilles Excel peuvent être abandonnées au profit d’un meilleur logiciel, mais les processus fondamentaux au niveau physique ne changeront pas. Certaines choses changeront partiellement, comme l’introduction de véhicules autonomes, mais cela n’altérera pas fondamentalement le fait que vous avez besoin d’un réseau spécifique pour organiser votre distribution.
Un camion ne peut être qu’à un endroit à la fois, a une capacité fixe et coûte de l’argent au kilomètre. Ces contraintes resteront vraies même avec le déploiement de cette innovation. Donc, ma suggestion est de se concentrer davantage sur ce qui ne va pas changer au sein de vos supply chains. Essayez d’acquérir des connaissances d’expert, afin que lorsque cette innovation logicielle sera déployée, vous serez toujours considéré comme précieux pour l’entreprise. Vous comprenez comment les choses fonctionnent. Donc, si les gens commencent à réfléchir à la façon d’améliorer ces processus ou ont besoin d’aide pour mesurer l’amélioration, ils se tourneront vers vous. Pas pour vos compétences en Excel, mais parce que vous êtes fondamentalement familier avec le fonctionnement de l’entreprise et de la supply chain, et que vous comprenez toutes les contraintes qui en découlent.
Kieran Chandler: Y a-t-il encore des vérités qui restent vraies même lorsque vous déployez votre innovation logicielle? Enfin, quel conseil donneriez-vous aux cadres supérieurs?
Joannes Vermorel: Mon dernier conseil pour les cadres serait de prêter une attention particulière à ce qu’Amazon fait. Amazon gagne agressivement des parts de marché dans de nombreux secteurs. Ils misent sur des supply chains hautement automatisées depuis plus d’une décennie, et ils deviennent extrêmement compétents dans ce domaine. Pour la plupart des supply chains, si vous ne commencez pas à prêter attention à ce que les logiciels statistiques avancés peuvent apporter à votre supply chain, vos concurrents qui y prêtent déjà attention auront un avantage.
En fin de compte, il s’agira vraiment de savoir si vous voulez être complètement perturbé ou si vous voulez commencer la transition maintenant. Amazon ne peut pas attaquer frontalement toutes les verticales, ce qui signifie qu’ils progressent dans de nombreuses verticales simultanément. Cela vous donne du temps car ils ne peuvent pas conquérir chaque marché du jour au lendemain. Cela leur prendra une décennie ou plus.
Par conséquent, vous avez encore du temps, mais vous devriez commencer à utiliser ce temps maintenant et ne pas attendre une autre décennie jusqu’à ce qu’Amazon, ou Alibaba de Chine, ou les plateformes de commerce électronique de la prochaine génération comme Zalando en Europe, aient acquis tant de compétences pour être meilleurs en gestion de la supply chain que vous ne pouvez pas récupérer le temps perdu.
Il y a beaucoup de temps pour effectuer une transition progressive plutôt que de garder tous vos processus immuables.
Kieran Chandler: D’accord, eh bien je pense que nous allons conclure ici. Il semble que la seule chose à craindre soit la peur elle-même.
Joannes Vermorel: Oui, c’est exact.
Kieran Chandler: Donc, c’est tout pour cette semaine. Nous serons de retour la semaine prochaine avec un autre épisode, mais d’ici là, nous vous verrons bientôt. Au revoir.
Joannes Vermorel: Au revoir.
