Paura del Cambiamento nella Supply Chain

00:00:03 Paura nell’innovazione e nella supply chain.
00:02:01 Le paure della forza lavoro: meccanizzazione e automazione.
00:04:54 Potenziale impatto dell’automazione sui lavoratori impiegatizi.
00:06:39 Transizione: mitigare la paura, migliorare le situazioni.
00:07:26 Implementazione graduale: minimizzare la perturbazione della forza lavoro.
00:08:53 Apprendimento automatico: nuovi lavori, riduzione del personale.
00:10:42 Un passaggio per l’espansione aziendale.
00:11:35 Strategie di transizione all’automazione senza intoppi.
00:14:01 Ruoli di qualità e controllo dei dati.
00:16:03 Ruoli individuali nell’implementazione tecnologica aziendale.
00:16:35 Adattarsi alla tecnologia: acquisire conoscenze specialistiche.
00:18:22 Comprendere le operazioni e i vincoli della tua azienda.
00:19:25 Imparare dai leader del settore.
00:21:15 Abbracciare processi modernizzati.

Riassunto

In un episodio di Lokad TV, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discute del fattore paura nel contesto dell’innovazione nella supply chain. Vermorel espone i rischi intrinseci, in particolare il potenziale delle perdite che superano i profitti derivanti dalle innovazioni. Affronta la resistenza al cambiamento, specialmente verso le innovazioni che minacciano i ruoli lavorativi, in settori come l’automazione e la gestione quantitativa della supply chain. La discussione include strategie per l’implementazione graduale dell’innovazione, utilizzando l’attrito naturale della forza lavoro e l’evoluzione dei ruoli. Sottolinea l’importanza di identificare gli obiettivi individuali all’interno di un’azienda. Infine, Vermorel incoraggia le aziende a passare a una gestione avanzata della supply chain, evidenziando la crescente dominanza di mercato di aziende come Amazon.

Riassunto Esteso

Nell’ultimo episodio di Lokad TV, Kieran Chandler, il conduttore, si immerge in una conversazione con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, sul tema della paura, specificamente nel contesto dell’innovazione nella supply chain. Vermorel illustra i rischi asimmetrici che esistono nella supply chain, evidenziando come la paura della perdita spesso prevalga sulle potenziali ricompense dell’innovazione.

Vermorel afferma che quando le aziende migliorano le loro operazioni attuali, gli avanzamenti producono di solito solo una percentuale minima di profitto extra o riduzione dei costi. Indica l’alto livello richiesto per raggiungere questo obiettivo poiché la maggior parte delle aziende opera già in modo efficiente. Tuttavia, se questi cambiamenti falliscono, le perdite potrebbero essere considerevoli, superando eventualmente i guadagni previsti. Questa situazione porta a una tendenza logica verso il conservatorismo nelle aziende, promuovendo una paura benefica delle nuove idee e delle innovazioni che potrebbero potenzialmente interrompere le supply chain.

Vermorel aggiunge che questa paura non è del tutto infondata, poiché anche le aziende prosperose mostrano un certo grado di riluttanza al cambiamento a causa del rischio intrinseco di disruzione. Questa resistenza o cautela è generalmente rivolta alle innovazioni che mettono in pericolo i ruoli lavorativi esistenti.

Vermorel distingue tra due tipi di innovazione che potrebbero potenzialmente scatenare questa paura. Il primo riguarda la meccanizzazione o l’automazione, come i veicoli autonomi, che minacciano immediatamente lavori come la guida di camion. La paura nasce dalla percezione della certezza della sostituzione del lavoro a causa di queste innovazioni.

Il secondo tipo di innovazione riguarda l’approccio quantitativo nella gestione della supply chain, in cui compiti eseguiti da impiegati della supply chain, come la gestione di fogli di calcolo Excel, vengono automatizzati. Questa automazione non rappresenta necessariamente una minaccia immediata per il lavoro, ma la paura emerge dall’anticipazione di un futuro in cui tali lavori diventano ridondanti. Questi ruoli verrebbero sostituiti da algoritmi di deep learning e da supply chain scientist che supervisionano le operazioni.

Vermorel evidenzia un intrigante dilemma nel processo decisionale che riguarda queste innovazioni. Ad esempio, un autista di camion probabilmente rifiuterebbe i camion autonomi per proteggere il proprio lavoro. Allo stesso modo, i lavoratori impiegati nell’esecuzione di previsioni statistiche manuali attualmente resisterebbero a un processo più automatizzato poiché minaccia le loro posizioni. Questa resistenza è intrinseca e deve essere riconosciuta nelle discussioni e nell’implementazione dell’innovazione nella supply chain.

Egli suggerisce che le sedi centrali, dove avvengono la pianificazione e le previsioni, comprese le funzioni di supporto alla gestione della supply chain, possono contenere molti posti di lavoro impiegatizi legati alla supply chain, indicando una potenziale resistenza all’automazione da parte di questo segmento della forza lavoro, temendo la sostituzione del lavoro a causa dell’innovazione tecnologica.

Tuttavia, gli speaker sostengono che non tutto è negativo. Propongono una strategia per le aziende per introdurre lentamente l’automazione della supply chain, riducendo la paura e la resistenza dei dipendenti. Le aziende potrebbero sfruttare l’attrito naturale dei dipendenti, con circa il 10% in pensione ogni anno e una frazione simile che si sposta verso altri ruoli o transita all’interno dell’azienda. Ciò consentirebbe alle aziende di evitare licenziamenti su larga scala e invece abbracciare un approccio più graduale e meno disturbante.

Inoltre, insistono sul fatto che il passaggio a configurazioni di machine learning o tecnologie simili potrebbe generare anche nuove opportunità. Sebbene il numero totale di posti di lavoro possa diminuire, i ruoli rimanenti potrebbero essere più coinvolgenti e di maggior valore. Non negano la possibilità di una riduzione del numero di dipendenti, ma sostengono che il progresso industriale ha sempre implicato fare di più con meno persone. Confrontano ciò con occupazioni passate come portare secchi d’acqua a Parigi, un lavoro che è scomparso da tempo a causa del progresso, ma che non manca.

Riguardo alla gestione della supply chain, gli speaker prevedono che in futuro potrebbero essere necessarie meno persone per mantenere grandi fogli di calcolo Excel o svolgere altre attività che le macchine potrebbero fare in modo più efficiente. Le aziende potrebbero quindi riassegnare le risorse umane a ruoli che le macchine non possono svolgere facilmente. Ad esempio, negoziare prezzi migliori con i fornitori, migliorare la consegna dell’ultimo miglio o comprendere meglio le esigenze specifiche dei propri clienti.

Affrontando il tema dell’implementazione di queste soluzioni tecnologiche, gli speaker sottolineano la necessità di riconoscere gli obiettivi individuali delle persone all’interno dell’azienda. I manager dei team i cui ruoli potrebbero diventare ridondanti a causa dell’automazione potrebbero resistere a questi cambiamenti a causa dell’insicurezza lavorativa. Consigliano ai dirigenti di alto livello di essere attenti a tale resistenza potenziale e di non aspettarsi un pieno sostegno dalla middle management. Sottolineano che molti dipendenti potrebbero non essere entusiasti di miglioramenti di efficienza se tali miglioramenti minacciano direttamente la loro sicurezza lavorativa.

Vermorel inizia affrontando l’ansia tra i manager riguardo alla prospettiva dell’automazione. Suggerisce che in un’organizzazione tradizionale, il numero di persone sotto un manager spesso correla con il potere e l’influenza percepiti del manager. Pertanto, l’automazione, che riduce la necessità di una grande forza lavoro, potrebbe essere vista come una minaccia al loro status o potere percepito.

Vermorel consiglia alle aziende di valutare attentamente l’impatto potenziale dell’automazione su vari ruoli e di preparare un percorso di carriera per queste persone che consenta loro di evolversi all’interno della nuova struttura aziendale. Suggerisce che i pianificatori, ad esempio, potrebbero passare a ruoli che coinvolgono il controllo della qualità dei dati, poiché l’automazione richiederebbe una maggiore dipendenza dalla qualità dei dati. Inoltre, la direzione potrebbe concentrare i propri sforzi nel riesaminare i vincoli associati al processo della supply chain, anziché impegnarsi in noiose operazioni manuali di calcolo numerico.

Vermorel consiglia alle aziende di valutare attentamente l’impatto potenziale dell’automazione su vari ruoli e di preparare un percorso di carriera per queste persone che consenta loro di evolversi all’interno della nuova struttura aziendale. Suggerisce che i pianificatori, ad esempio, potrebbero passare a ruoli che coinvolgono il controllo della qualità dei dati, poiché l’automazione richiederebbe una maggiore dipendenza dalla qualità dei dati. Inoltre, la direzione potrebbe concentrare i propri sforzi nel riesaminare i vincoli associati al processo della supply chain, anziché impegnarsi in noiose operazioni manuali di calcolo numerico.

Anche se i manager perdono parte dei loro team a causa dell’automazione, Vermorel suggerisce che possono comunque apportare un valore sostanziale all’azienda attraverso questi nuovi ruoli. Il successo attraverso queste innovazioni apre diverse ma altrettanto gratificanti opportunità di carriera all’interno dell’organizzazione, sia dal punto di vista finanziario che dello status.

Vermorel fornisce anche consigli per i pianificatori alle prime armi che potrebbero temere l’obsolescenza a causa dell’automazione. Suggerisce di spostare la propria attenzione dalle mansioni clericali alla comprensione dei processi che modellano in Excel. Questo a causa della natura immutabile dei vincoli della supply chain, come l’organizzazione della rete fisica, le capacità dei veicoli e le strutture di costo. Queste realtà persistono, indipendentemente dal livello di automazione. Acquisendo competenze in queste aree, i dipendenti rimarranno preziosi, anche quando vengono implementate innovazioni software, garantendo la loro continua rilevanza.

Vermorel conclude affermando che, sebbene questi giganti dell’e-commerce non possano conquistare immediatamente ogni mercato, le aziende dovrebbero avviare la transizione verso pratiche avanzate di gestione della supply chain il prima possibile. Non devono ritardare fino a quando i loro concorrenti non hanno acquisito competenze e vantaggi di mercato insormontabili.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, parleremo dell’argomento della paura e di come molti possono adattarsi al nuovo mondo che stanno affrontando. Quindi Joannes, sembra un argomento un po’ profondo questa settimana. Perché stiamo parlando di paura in modo così specifico nel contesto di questo canale, dove discutiamo frequentemente di innovazione, e in particolare di innovazione nella supply chain?

Joannes Vermorel: La supply chain ha tipicamente rischi molto asimmetrici. Se fai qualcosa meglio di quello che stai facendo attualmente, avrai qualche percento in più di ricompensa rispetto a quello che facevi in precedenza. Quindi, i tuoi costi saranno ridotti di qualche percento, forse i tuoi margini saranno aumentati di qualche percento se lo fai meglio, il che è già un obiettivo ambizioso perché molte aziende sono già abbastanza efficienti. Ma se fai un errore completo, la perdita può essere gigantesca, può essere un multiplo significativo di quello che ti aspetti di guadagnare. La posizione molto razionale è essere abbastanza conservativi e avere una sana paura della novità e dell’innovazione se queste possono creare caos nella tua supply chain. Le aziende molto valide sono relativamente conservative, il che significa un certo grado di prudenza e resistenza alla novità, perché questa ha il potenziale di interrompere e annullare ciò che ti aspettavi di ottenere in primo luogo attraverso l’innovazione.

Kieran Chandler: Sembra che ci siano molti aspetti positivi che derivano da questi cambiamenti. Ma di cosa hanno effettivamente paura le persone?

Joannes Vermorel: Ci sono diversi livelli. In certe classi di innovazioni, come l’automazione, ovviamente se il tuo lavoro consiste nel guidare un camion, l’idea di avere veicoli autonomi non sembra buona. Le persone saranno molto spaventate perché sentono che perderanno il loro lavoro e anche se non vengono licenziate immediatamente, significherà che a distanza di dieci anni l’intero lavoro scomparirà. Da Lokad, con il nostro approccio quantitativo alla supply chain, non stiamo automatizzando i camionisti, stiamo automatizzando gli impiegati della supply chain - le persone che diligentemente modificano fogli di calcolo Excel per garantire che tutto fluisca attraverso la supply chain. Queste attività saranno in gran parte automatizzate, forse con algoritmi di intelligenza artificiale o di deep learning, più scienziati della supply chain per orchestrare il tutto. La cosa interessante è che, se chiedi a qualcuno che attualmente fa previsioni statistiche in modo semimanuale se pensa di avere un’opinione positiva o negativa su un’innovazione che mira fondamentalmente a farlo in modo molto più automatizzato, puoi aspettarti una risposta negativa. È la stessa situazione del camionista rispetto al veicolo autonomo - non puoi realisticamente favorire qualcosa che sostituirà completamente la tua posizione lavorativa.

Kieran Chandler: Se parliamo di queste persone, di quante persone stiamo parlando? Quanto rappresentano all’interno dell’azienda?

Joannes Vermorel: Quando consideriamo coloro che sono presenti nella sede di un’azienda, possono rappresentare potenzialmente una percentuale significativa delle sedi centrali nel mondo, giusto? Perché in realtà, la grande maggioranza delle persone che operano nelle supply chain lavorano sul campo, come autisti di camion, lavoratori di magazzino e operai di fabbrica. Tuttavia, queste persone di solito non sono vicine ai processi decisionali dell’azienda che avvengono nella sede centrale.

Se guardiamo a ciò di cui la sede centrale è responsabile, si tratta principalmente di pianificazione, previsione e altre funzioni di supporto. Pertanto, il numero di posti di lavoro di tipo impiegatizio nella sede centrale legati alla supply chain può essere relativamente numeroso. Ciò suggerisce che quando un’azienda che gestisce una grande supply chain desidera fare un upgrade, potrebbe esserci una forte resistenza nella sede centrale. Decine di persone potrebbero temere l’ingresso di questo tipo di innovazione nell’azienda. Potrebbero evidenziare i rischi coinvolti, sottolineando quanto rischio stiano assumendo implementando questi cambiamenti.

Kieran Chandler: Certo, non è tutto negativo, vero? Siamo a Parigi, sotto il sole, quindi cerchiamo di dare un’interpretazione più positiva a tutto ciò. Come possiamo mitigare questo tipo di paura e migliorare la situazione?

Joannes Vermorel: Se sei un direttore della supply chain e vuoi implementare qualcosa che meccanizzerà fondamentalmente classi di posti di lavoro impiegatizi nella tua azienda, la prima cosa da capire è che non licenzierai tutte quelle persone. A meno che il lato della gestione dell’azienda non sia brutale, la maggior parte delle aziende, specialmente in Europa, non procederebbe in quel modo.

Quello che faresti prima è, a causa dei rischi coinvolti, non implementeresti il nuovo sistema tutto in una volta. Faresti un deployment graduale. Inoltre, nel tuo personale, è probabile che tu abbia persone che si avvicinano alla pensione o che potrebbero assumere un altro lavoro presso un’altra azienda. Hai anche persone che si spostano internamente all’azienda.

Quindi, se ci pensi, hai circa il 10% delle persone che vanno in pensione ogni anno, un altro 10% di persone che lasciano per un altro lavoro e il 10% che si sposta all’interno dell’azienda. Questo equivale a un terzo del tuo personale che ruota ogni anno. Se sei un’azienda grande e fai un deployment graduale, questo porta a una transizione graduale in cui le persone si spostano gradualmente in altre posizioni e non devi licenziare tutti in una volta.

Inoltre, la transizione verso un setup di machine learning o una classe simile crea nuovi posti di lavoro. Forse non tanti come prima, ma sicuramente crea più opportunità per le persone di passare a lavori che sono tipicamente ancora più interessanti.

Kieran Chandler: Quindi, non stiamo solo cercando di tranquillizzare la nostra coscienza, ci sarà sicuramente una riduzione del personale a causa di questo, giusto?

Joannes Vermorel: Sì, ed è stata l’essenza del progresso industriale negli ultimi due secoli. Un paio di centinaia di anni fa, il lavoro numero uno a Parigi era effettivamente quello di persone che portavano secchi d’acqua, una parte significativa della popolazione, per garantire la distribuzione dell’acqua. Oggi abbiamo l’acqua corrente, quindi questo lavoro è completamente scomparso. Non penso che ci sia qualcuno che veramente rimpianga la scomparsa di un intero esercito di persone che portano secchi d’acqua.

Kieran Chandler: Nel grande schema delle cose, lo stesso si può dire per la supply chain, soprattutto quando ci sono eserciti di impiegati che trascorrono le loro giornate a modificare manualmente o semi-manualmente enormi fogli di Excel. Non ha molto senso impiegare persone che potrebbero svolgere compiti più intelligenti, apportando molto più valore all’azienda, solo per far sì che svolgano compiti amministrativi così noiosi. Questi sono compiti che le macchine potrebbero gestire in gran parte. Sì, potrebbe esserci una riduzione del personale, ma principalmente nella supply chain. Se puoi fare di più con meno persone, è probabile che alla fine non farai solo ridurre o ridimensionare la tua azienda. Piuttosto, ti espanderai per fare di più, per fornire un servizio migliore. Vuoi prestare più attenzione a ciò che stai facendo, soprattutto nell’ultimo miglio per l’e-commerce. Vuoi avere migliori negoziazioni con i tuoi fornitori in modo da poter adattare le tue stesse operazioni di supply chain, rendendo più facile per i tuoi fornitori servirti. In questo modo, puoi negoziare prezzi migliori. Nello stesso spirito, puoi avere più persone disponibili per discutere con i tuoi clienti per capire meglio come soddisfare le loro esigenze specifiche. Ci vogliono più persone per fare questo e non è così facilmente automatizzabile come il calcolo dei fogli di Excel. Ora, parliamo dell’implementazione di questa soluzione. Come possiamo garantire che questa transizione avvenga nel modo più fluido possibile?

Joannes Vermorel: Innanzitutto, penso che se sei un CEO o un direttore della supply chain di un’azienda che gestisce una grande supply chain, devi riconoscere che le persone possono avere agende che si oppongono direttamente alle migliorie che vuoi implementare. Questo non significa necessariamente che siano contrarie alle strategie aziendali, ma non puoi realisticamente aspettarti che le persone si muovano in una direzione in cui si sentono estremamente insicure.

Immaginiamo che tu sia il responsabile di un team di pianificazione della domanda con 20 dipendenti sotto il tuo comando. Hai bisogno di 20 persone perché stanno tutte pianificando tramite Excel. Se presenti a questo responsabile la fantastica opportunità di passare a un software che richiede solo due scienziati dei dati per fare lo stesso lavoro, potrebbe non essere entusiasta di questa prospettiva. Lo stesso lavoro verrebbe svolto con metodi molto più sofisticati rispetto a quelli attualmente utilizzati. Il responsabile potrebbe non essere nemmeno la persona giusta per gestire questi futuri scienziati dei dati. Quindi, non aspettarti troppo supporto dalla gerarchia esistente, anche fino a un livello piuttosto alto.

La maggior parte delle persone non ha un interesse diretto nel migliorare l’efficienza dell’azienda se ciò significa perdere status. Anche se il responsabile non rischia di perdere il suo lavoro, potrebbe perdere il suo organico. Nelle grandi aziende, il numero di persone che gestisci è un simbolo di potere. Le persone non sono esattamente entusiaste, anche all’interno dei livelli di gestione, all’idea di fare molto di più con molte meno persone se ciò significa perdere la loro sfera di influenza all’interno dell’azienda.

Quello che devi fare, secondo me, è identificare attentamente le agende che le persone potrebbero avere e poi offrire un percorso di carriera per tutte quelle persone in modo che possano evolversi nella nuova versione dell’azienda. Ciò significa, ad esempio, che i pianificatori possono passare a compiti che coinvolgono la qualità dei dati e il controllo dei dati. Se vuoi avere un sistema più automatizzato, allora dipendi criticamente dalla qualità dei dati. Ciò significa che parte del personale che avevi per il calcolo di Excel può essere riutilizzato per aggiungere molto più valore sul lato del controllo dei dati.

Kieran Chandler: Alcuni di questi strumenti possono essere utilizzati per acquisire più dati che non sono ancora presenti nel tuo sistema. Per la gestione, ciò implica che potrebbero dover spostarsi verso diversi tipi di compiti. Potrebbero dover concentrarsi di più su ciò che sta accadendo sul lato dei fornitori, sul lato dei clienti o sui loro processi interni. Forse dovranno dedicare più tempo a riconsiderare i vincoli stessi associati al processo di supply chain dell’azienda, anziché passare molto tempo a calcolare i numeri in modo semi-manuale.

Joannes Vermorel: Esattamente. Questo può presentare opportunità per la gestione. Potrebbero trovarsi a concentrarsi su compiti che aggiungono un valore significativo all’azienda. Questo potrebbe motivare un manager, anche se alla fine perde una buona parte del personale che gestiva in precedenza. Se un manager riesce ad aggiungere valore attraverso l’innovazione implementata, si apre un percorso di carriera diverso. Uno che potrebbe ancora essere molto apprezzato all’interno dell’azienda, sia dal punto di vista finanziario che dello status. Potrebbero ancora essere considerati come qualcuno che svolge una funzione essenziale e preziosa per l’azienda. Questo è vero anche in un mondo in cui tale innovazione viene implementata.

Kieran Chandler: Hai parlato dei manager, ma cosa succede alle persone che il manager gestisce? Che consigli hai per loro per continuare con questa implementazione, e cosa succede ai loro ruoli?

Joannes Vermorel: Se hai passato un decennio a modificare manualmente fogli di Excel e il tuo lavoro è stato principalmente di natura amministrativa, ti suggerisco di imparare di più sui tipi di processi che stai modellando. La realtà fisica della tua supply chain non scomparirà, anche se i metodi di calcolo cambiano. I fogli di Excel potrebbero essere sostituiti da un software di migliore qualità, ma i processi fondamentali a livello fisico non cambieranno. Alcune cose cambieranno parzialmente, come l’introduzione di veicoli autonomi, ma ciò non altererà fondamentalmente il fatto che hai bisogno di una rete specifica per organizzare la tua distribuzione.

Un camion può essere solo in un posto alla volta, ha una capacità fissa e costa denaro al chilometro. Questi vincoli saranno ancora veri anche con l’implementazione di questa innovazione. Quindi, il mio suggerimento è concentrarsi di più su ciò che non cambierà all’interno delle tue supply chain. Cerca di acquisire una conoscenza esperta, così quando questa innovazione software viene implementata, sarai ancora considerato prezioso per l’azienda. Capisci come funzionano le cose. Quindi, se le persone iniziano a pensare a come migliorare questi processi o hanno bisogno di aiuto per misurare il miglioramento, si rivolgeranno a te. Non per le tue competenze in Excel, ma perché conosci fondamentalmente il modo in cui l’azienda e la supply chain operano e comprendi tutti i vincoli ad essi associati.

Kieran Chandler: Ci sono ancora verità che valgono anche quando implementi la tua innovazione software? Come punto finale, quali consigli daresti ai dirigenti di alto livello?

Joannes Vermorel: Il mio ultimo consiglio per i dirigenti sarebbe prestare molta attenzione a ciò che sta facendo Amazon. Amazon sta guadagnando aggressivamente quote di mercato in molti settori. Si basano su supply chain altamente automatizzate da oltre un decennio e stanno diventando estremamente competenti in questo campo. Per la maggior parte delle supply chain, se non inizi a prestare attenzione a ciò che il software statistico avanzato può offrire alla tua supply chain, i tuoi concorrenti che stanno già prestando attenzione avranno un vantaggio.

Alla fine, si tratterà davvero di decidere se vuoi essere completamente sconvolto o se vuoi iniziare la transizione ora. Amazon non può attaccare frontalmente tutte le verticali, il che significa che stanno progredendo contemporaneamente in molte verticali. Questo ti dà tempo perché non possono conquistare ogni singolo mercato da un giorno all’altro. Ci vorrà loro un decennio o più.

Pertanto, hai ancora tempo, ma dovresti iniziare a utilizzare questo tempo ora e non aspettare un altro decennio fino a quando Amazon, o Alibaba dalla Cina, o le piattaforme di e-commerce della prossima generazione come Zalando in Europa, avranno acquisito così tanta competenza nel gestire la supply chain che non potrai recuperare il tempo perso.

C’è abbondante tempo per fare una transizione graduale anziché mantenere tutti i tuoi processi immutabili.

Kieran Chandler: Bene, penso che concluderemo qui. Sembra che l’unica cosa da temere sia la paura stessa.

Joannes Vermorel: Sì, esatto.

Kieran Chandler: Quindi, è tutto per questa settimana. Torneremo la prossima settimana con un altro episodio, ma fino ad allora, ci vediamo presto. Arrivederci.

Joannes Vermorel: Arrivederci.